Управление персоналом (Теоретические основы управления мотивацией персонала)

Содержание:

Введение

Мотивация может быть охарактеризована как движущая сила, которая объединяет те внутренние и внешние факторы, которые стимулируют человека к постоянному интересу и преданности своей роли или предмету работы. В процессе вовлечения, человек активизируется для того, чтобы предпринять усилие, которое предлагает достижение определенной цели посредством работы. Приверженность человека к чему-либо, приносит пользу, как человеку, так и организации.

Таким образом, мотивация может рассматриваться в качестве ключевого фактора в эффективности личности. Организации ожидают результатов в достижении своих целей, и как следствие они используют мотивацию в достижении этих желаемых бизнес-результатов и ключевые факторы, такие как внешние мотиваторы, описываемые как: зарплата, премии и комиссионные, непосредственно влияют на человека, в то время как внутренние факторы, такие как: условия труда, вовлеченность сотрудников и обеспечение занятости, также играют очень важную роль.

Общая цель данной курсовой работы - определить влияние мотивации на сотрудников; выявить факторы, которые мотивируют сотрудников; определить эффективность работы сотрудников и оценить влияние мотивации на работу сотрудников гостиницы Космос, а также создание рекомендаций по применению современных мотивационных систем в условиях конкретной организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе определены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические вопросы и современную практику мотивации персонала;

- дать социольно-экономическую характеристику исследуемого предприятия;

- произвести анализ существующей системы мотивации в гостинице Космос.

- разработать предложения по совершенствованию системы мотивации для гостиницы Космос.

Цель курсовой работы - разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала предприятия.

Задачи данной работы состоят в том, чтобы:

- изучить систему мотивации и стимулирования персонала;

- разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала гостиницы Космос.

В качестве объекта исследования выступает гостиница Космос.

Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы научного исследования:

- сравнительный метод;

- изучение нормативно-правовой базы;

- аналитический метод.

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1. Содержание понятия мотивации

Мотивация сотрудника определяется как энтузиазм, уровень энергии, приверженность и творческий потенциал, которые сотрудник ежедневно привносит в организацию.

Мотивация происходит от латинского слова «movere», которое буквально означает движение. Все определения, которые вы прочитали бы в книгах или в словаре, относятся к тому факту, что мотивация - это поведение, и нужно направить это поведение на канал для достижения желаемых целей и результатов.

Мотивация сотрудника заключается в том, насколько вовлеченный сотрудник чувствует себя в тандеме с целями организации и как он чувствует себя уполномоченным. Мотивация бывает двух видов:

• Внутренняя мотивация
• Внешняя мотивация

Мотивированные сотрудники являются активом организации, они прямо пропорциональны успеху организации. Мотивация нематериальна, ее трудно измерить и чрезвычайно трудно контролировать, но ее очень легко реализовать, если все сделано правильно. Это все о намерении, интенсивности и настойчивости.

Типы мотивации сотрудников

Существует два типа мотивации: внутренняя и внешняя. Организация должна понимать, что не сотрудники - это клоны, а люди с разными чертами. Таким образом, для мотивации ваших сотрудников потребуется более глубокое понимание различных типов и способов мотивации.

С этим пониманием вы сможете лучше классифицировать своих сотрудников и применять правильный тип мотивации для повышения уровня вовлеченности сотрудников и удовлетворенности сотрудников. Некоторые сотрудники лучше реагируют на внутреннюю мотивацию, а другие могут лучше реагировать на внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация означает, что человек мотивирован изнутри. У него / нее есть желание хорошо работать на рабочем месте, потому что результаты соответствуют его / ее системе убеждений.

Глубоко укоренившиеся убеждения человека обычно являются наиболее сильными мотивационными факторами. Такие люди проявляют общие качества, такие как принятие, любопытство, честь, желание достичь успеха.

Исследования показали, что похвала повышает внутреннюю мотивацию, а также положительные отзывы сотрудников. Но все это должно быть сделано в меру. Если вы переусердствуете с любым из них, есть большие шансы, что человек потеряет мотивацию.

Это хорошо наблюдается у детей, и я использую это в качестве примера, если у детей завышена цена за мелочи, которые они должны делать ежедневно, уровень их мотивации снижается. Теперь, если вы читаете этот блог, есть хорошие шансы, что вы не ребенок, хотя мы призываем детей читать хороший контент, цель написания этого блога по-прежнему сосредоточена на взрослых.

Поэтому, если вы являетесь менеджером, супервайзером или занимает лидирующую позицию, будьте намерены высказать свое мнение или похвалу. Убедитесь, что это расширяет возможности, и ваши сотрудники понимают ваши ожидания.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация означает, что мотивация человека стимулируется внешними факторами - наградами и признанием. Некоторые люди никогда не могут быть мотивированы внутри, и только внешняя мотивация будет работать с ними, чтобы выполнить задачи.

Исследования говорят, что внешние награды могут иногда способствовать желанию человека освоить новый набор навыков. Такие награды, как бонусы, льготы и т.д., могут мотивировать людей или давать ощутимую обратную связь.

Но вы должны быть осторожны с внешними наградами! Слишком много всего может быть вредным, и, будучи менеджером или руководителем, вы должны четко понимать, в какой степени вы собираетесь мотивировать своих сотрудников для достижения организационных целей.

Мотивация сотрудников - это экономический термин, а понятие мотивации исходит из психологии. Что касается работников, то с 1890-х годов эта тема также была в экономических кругах, поскольку она играет важную роль в качестве фактора роста и инноваций. Чтобы говорить о мотивации сотрудников, сначала необходимо уточнить термин «мотивация».

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности».

Теория мотивации Герцберга или двухфакторная теория говорит, что есть два фактора, к которым организация может приспособиться, чтобы влиять на уровни мотивации на рабочем месте.

Два фактора, определенные Герцбергом:

1. Мотивирующие факторы. Наличие мотивирующих факторов побуждает сотрудников работать больше. Они являются факторами, найденными на рабочем месте.

2. Гигиенические факторы. Гигиенический фактор, если он отсутствует, помешает сотрудникам делать все возможное на работе. Гигиенические факторы - это окружающие факторы, облегчающие поведение сотрудников.

Вот некоторые примеры факторов мотивации и гигиены

Здесь задействовано 4 статистики:

1. Высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация, которую хочет достичь любой менеджер или руководитель. Здесь все сотрудники счастливы, мотивированы и имеют очень мало обид.

2. Высокая гигиена и низкая мотивация

В этой ситуации у сотрудников очень мало жалоб, но они не очень мотивированы. Очень хороший пример такой ситуации - работникам платят хорошо, но работа не очень интересная. Сотрудники просто собирают свои зарплатные чеки и уходят.

3. Низкая гигиена и высокая мотивация

Это сложный вопрос, здесь сотрудники высоко мотивированы, но также имеют множество жалоб. Типичный пример такой ситуации - когда работа чрезвычайно интересна, но работникам не платят в соответствии с рыночным стандартом.

4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Нет смысла гадать, очевидно, это довольно плохая ситуация. Здесь ни сотрудники мотивированы, ни гигиенические факторы отсутствуют.

Пирамида Маслоу.

Теория Маслоу, которая также широко известна как иерархия потребностей. Они очень связаны с теорией Герцберга. Есть пять уровней потребностей, согласно Маслоу; физиологические потребности, безопасность, принадлежность и причастность, признание и самоутверждение и самореализация. Нужды человека должны быть выполнены в соответствии с более низким уровнем, чтобы повысить производительность личности.

Согласно Маслоу (1943), у каждого человека есть набор различных потребностей в разных точках в жизни, и эти потребности могут быть расположены в иерархии, как показано на рисунке выше. Эти пять категорий действуют как мотиваторы для людей, которое направляют поведение внутри них. Когда определенный уровень потребностей удовлетворяется, он перестает мотивировать их и дальше следующий уровень потребностей становится доминирующим. Поэтому, хотя каждая категория является потенциальным мотиватором, - доминирующий уровень является основным мотиватором. Более низкие уровни потребностей (физиологические и безопасность) постулируются как наиболее эффективными. Когда они удовлетворены, они перестают оказывать какое-либо серьезное влияние на мотивацию и люди предполагают сосредоточиться на потребностях более высокого порядка в иерархии, такие как: дружба и родство (социальная), достижения и уверенность (уважение) и само-актуализация («стать всем, что один способен стать »)

Маслоу предположил, что эти более высокие потребности могут быть достигнуты через участие в сложной работе, которая позволяет учиться и важнее чем через денежное вознаграждение. Хотя мотивация у людей отличается на разных уровнях, предполагалось, что в среднем все будут прогрессировать до иерархии в подобной манере. По мере продвижения людей деньги становятся менее важными (Райнс, Герхарт и Паркс,2005). Поэтому, удовлетворяя потребности низшего порядка, работодатели должны двигаться вверх иерархии и уделять больше внимания профессиональному развитию сотрудников, а также участие в организации и показать, что организация имеет интерес к их благополучию, вместо использования денежных стимулов в качестве простого мотиватора, поскольку деньги считаются потребностью более низкого порядка в этой модели. Однако проблема, связанная с этой моделью, заключается в том, что люди могут иметь другой порядок иерархии и другой набор потребностей в другой точке жизни. Кроме того, потребности разных уровней могут перекрывать друг друга, поэтому работодателям трудно точно определить иерархию потребностей каждого отдельного человека.

Из их теорий видно, что и Маслоу и Герцберг поддерживают идею, что денежный стимул является потребностью низшего порядка, а не основным мотиватором. С другой стороны мотивация деньгами всегда была и будет доминирующим фактором мотивации. Хочу привести цитату Локк, Ферен, Маккалеб, Шоу и Денни, 1980.

« No other incentive or motivational technique comes even close to money with respect to its instrumental value»

(«Никакая другая стимулирующая или мотивационная техника не приближается к деньгам в отношении их инструментальной ценности»).

Деньги также обычно рассматриваются как датчик для человеческого социального статуса. Также предполагается, что практичность денежного стимулирования и это может даже заменить общественное признание. Поэтому, вместо того, чтобы быть простым мотиватором низкого порядка, деньги могут позволить людям достичь любого уровня в иерархии Маслоу потребностей, и выполнить мотиватор-фактор в теории мотивации Герцберга манипулируя социальной системой.

1.2 Основы мотивации персонала

С точки зрения философа и историка Б. Ю. Сербинского: «Мотивация - это побуждение людей к деятельности». Можно сказать что, все способы мотивации, так или иначе, сходны в одном: это активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. Но также, здесь можно выделить две основные категории, или даже направления:

• С одной стороны – побуждение, навязанное извне,
• а с другой стороны – самопобуждение.

Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [21, с.142].

Более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [22, с. 491]. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами: (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Составные элементы мотивации

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются без изменений. Этот этап именуется Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Что является сигналом предшествующим эмоциональное выгорание. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться от подчиненных не максимальной их активности, а лишь наращивания до оптимального уровня. Постоянно уделять время профилактике поддержания продуктивности своего персонала.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не осознает целей работы, своего вклада. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Неверная направленность труда может стать очагом возникновения конфликта между собственными потребностями человека и целями всего коллектива.

Другое важное определение в данной теме – это Мотив. Он выступает как повод, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов [4, с. 254].

Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Однако в жизни нельзя четко разделить мотивацию на «внешнюю» и «внутреннюю». Доходит до того, что контекст окружения может повлиять на мотивацию. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем работник, который менее мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, отдых на море, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение. Стремясь удовлетворить свои потребности, люди действуют тем или иным образом. Например: работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Удовлетворением потребности признания можно назвать попытки продвинуться на руководящую должность.

3. Удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации можно охарактеризовать как «отличный», работа является желанной частью, она приносит награды и удовлетворение, которые в свою очередь являются способами позитивного подкрепления. Исследования показали, что сотрудники не работают в полную силу и экономят часть своей энергии, когда не уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый этап – возникновение потребностей.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Само только знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно лишь догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде «вычленить» их довольно трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Рис 1.2. Схема мотивационного процесса

Для того чтобы лучше увидеть картину стоит прибегнуть к классическому способу дробления сложных задач. Рассмотрим устоявшиеся методы мотивирования персонала.

1.3. Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Далее приведены основные методы мотивирования эффективного трудового поведения:

• материальное поощрение;
• организационные методы;
• морально-психологические.

Наиболее частой формой (методом) материального стимулирования сотрудников является индивидуальная премия. Ее имеет смысл выплачивать один или два раза в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и менять его в соответствии с успехами и достижениями сотрудника. Размер премии, как правило, должен составлять не менее 30% от основного заработка (по Тейлору).

• На низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%,
• на среднем 10-40%,
• на высшем 15-50%.

Результативность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует приверженность к организации, привлекает к ней новых работников.

Труд в нашей стране, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, вероятно, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги будут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В такой ситуации в качестве доминирующих потребностей, выступят другие, связанные с потребностью в творчестве, самореализации, достижении успехов и другие. Для менеджера крайне важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека [1, с. 12].

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, персональный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности человека всё время меняются, поэтому нельзя гарантировать, что мотивация, которая сработала однажды, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Из чего можно заключить, что процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание, может быть как личное, так и публичное. Например: ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия [15, с. 10]

Еще одним методом, повышения мотивации, является продвижение по службе. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Авторы отмечают рост роли экономических методов управления в России. Он связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала [21, с.472].

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте данные классификации развились и переосмыслились.

Можно выделить следующие группы:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, контракты, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, осознает проценты и отчисления. Насколько соблюдается неотвратимость поощрения (премии) и наказания (штрафы).

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Иначе это называется «план». Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима, времени труда, использовании ресурсов. (Главное чтобы работа была выполнена, а как, решайте сами).

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия) [13, с.21].

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах области знаний психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей.

Более современные, процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации, которые, как было упомянуто выше, считаются наиболее современными теориями мотивации, так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что именно заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга [18, с. 14].

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий:

• похвала эффективнее порицания и тем более, неконструктивной критики;
• поощрение должно быть осязаемым и своевременным. Здесь играет роль минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением;
• непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;
• постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор;
• людям нравятся победы, можно с помощью организации труда дать сотруднику возможностью почувствовать себя победителем;
• поощряйте за достижение не только основной, но и промежуточных целей;
• дайте работникам чувство свободы действия, и контроля над ситуацией;
• не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;
• большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство;
• разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.

2. Анализ структуры управления и характеристика персонала гостиницы Космос

2.1. Организационная структура управления и состав персонала гостиницы

Правовой основой деятельности гостиницы является Учредительный договор и Устав. Учредительные документы разработаны в полном соответствии с законодательством Российской Федерации. В своей деятельности руководство гостиницы опирается на законодательную базу Российской Федерации. В настоящее время руководство гостиницей полностью осуществляется российским персоналом.

В непосредственном подчинении генерального директора гостиницы Космос находятся:

- финансовый директор,

- директор по эксплуатации гостиницы,

- директор ресторана,

- главный инженер,

- главный экономист,

- главный юрисконсульт, а так же отделы и режимы:

- отдел кадров,

- коммерческая служба,

- служба режима,

- отдел снабжения.

Генеральный директор контролирует все аспекты деятельности отеля, включая отношения с гостями, стойку регистрации, уборку номеров, техническое обслуживание, финансы, формирование команды и развитие персонала. Генеральный директор должен обладать сильными коммуникативными навыками, как устными, так и письменными, и демонстрировать выдающееся лидерство. Генеральный директор отеля или менеджер отеля следит за тем, чтобы гостиница работала без сбоев.

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы. В прямом подчинении директора по размещению находятся менеджеры основных гостиничных служб гостиницы: бронирования, обслу­живания, приема и расчетной части, эксплуатации номерного фонда.

Директор по общественному питанию руководит рестораном. Ему непосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, менеджер банкетного обслуживания, старший официант.

Финансовому директору подчиняются главный бухгалтер, ме­неджер хозяйственной службы, контролер по ЭВМ, заведующий отделом заработной платы.

Технический директор возглавляет инженерно-эксплуатаци­онный отдел. Ему подчинены стар­ший мастер, заведующие мастерскими по ремонту мебели, обо­рудования, систем отопления, холодильных установок и т.д.

Ком­мерческому директору подчиняются менеджер службы конгрессного обслуживания, менеджер рекламной службы и др.

Руководители всех уровней управления выполняют также ис­полнительские функции. Удельный вес исполнительских фун­кций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени ме­неджеров. Такое распределение общего времени связано с тем, что ме­неджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это зна­чит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удель­ный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

Для осуществления замкнутого технологического цикла об­служивания гостей (рис. 2.1) в гостинице предусмотрены следу­ющие основные службы:

- бронирования;

- обслуживания;

- приема и расчетная часть;

- служба эксплуатации номерного фонда.

Рис.2.1. Технологический цикл обслуживания гостей

Службы гостиницы в зависи­мости от наличия контакта с гостем расположены на двух уров­нях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет не­посредственный контакт с гостем (контактные службы), на вто­ром уровне — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

Подобное разграничение служб является очень важ­ным, так как влияет на требования, предъявляемые к персона­лу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персо­налу контактных служб гостиницы, являются следующие:

- опрятный и привлекательный внешний вид (соответству­ющая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);

- безупречная манера поведения;

- знание этики и психологии общения;

- коммуникабельность;

- знание иностранных языков;

- ограничение возраста (например, для портье по приему — возраст до 30 лет).

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персо­налу неконтактных служб, являются наличие специального об­разования и опыт работы в данной сфере.

К функциям службы бронирования относятся:

1. Прием заявок и их обработка.

2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, по почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных систем бронирования. Каждая заявка должна содержать следу­ющую информацию:

- дату и время заезда;

- примерную дату и время отъезда;

- количество гостей;

- категорию номера (люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс);

- услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холо­дильника, сейфа, мини-бара и т.д.);

- услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пан­сион);

- цену (при указании цены следует точно определить, за что платит гость: за все время пребывания, за один день пребыва­ния, за каждого проживающего, только за размещение, за раз­мещение и питание, за размещение и завтрак и т.д.);

- фамилию и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название фирмы);

- вид оплаты (наличный, безналичный, с использованием кредитной карточки);

- особые пожелания (заранее забронировать стол в рестора­не, трансфер, возможность иметь в номере животное и т.д.).

После соответствующей обработки заявки сотрудником служ­бы бронирования гостю направляется подтверждение или отказ.

Служба бронирования гостей несёт ответственность за приветствие и регистрацию гостя, предоставление превосходного обслуживания гостей во время их пребывания и оплату счета гостя по завершении их пребывания. Тем не менее, сфера ответственности будет выходить за рамки обычного менеджера на стойке регистрации. Это позволяет ежедневно расширять свои навыки и работать в быстро меняющейся среде. Основные обязанности включают в себя: регистрацию гостей, оформление и изменение бронирования, оператор отеля и обязанности консьержа. Менеджеры по обслуживанию гостей должны обладать позитивной и оптимистичной индивидуальностью с желанием предоставить нашим гостям превосходное обслуживание клиентов. Они должны быть многозадачными, быть ориентированными на детали и уметь решать проблемы, чтобы эффективно взаимодействовать с клиентами.

На этапе обслуживания гостя перед прибытием, резервирование происходит в первую очередь при контакте с гостями путем бронирования номеров согласно их запросам и подтверждения платежных реквизитов, после чего следует этап прибытия, когда персонал стойки регистрации заботится о гостях. размещение за счет размещения номера во время регистрации заезда. Информацию об объектах и ​​услугах отеля или информацию о поездке обеспечивает персонал консьержа, который предоставляет такие услуги, как парковка, перевозка багажа или отправка почты. Во время пребывания стойка регистрации находится в постоянном контакте с гостями, следя за тем, чтобы на все запросы были удовлетворены.

В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гости­нице на персонал службы обслуживания возлагается особая от­ветственность.

Сопровождением гостей в номера, а также доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомен­дуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзала и т.д.

Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостини­цы или непосредственно на этажах. К услугам, оказываемым консьержами, относятся:

- приобретение и доставка билетов в театры;

- заказ и доставка авиа-, ж.-д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородного и внутреннего тран­спорта;

- резервирование мест в парикмахерскую, косметический са­лон, на прием к врачу;

- информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;

- помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса);

- выполнение сугубо личных поручений клиентов (осущес­твление покупок, оформление виз и т.д.).

Службу приема часто называют «сердцем» или «нервным цен­тром» гостиницы. С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.

К важнейшим функциям службы приема относится приветст­вие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены не­обходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое силь­ное впечатление от гостиницы в целом.

К функциям службы приема и расчетной части относятся также распределение номеров и учет свободных мест в гостини­це, выписка счетов и производство расчетов с клиентами.

До прибытия гостя служба приема получает из службы бро­нирования обработанные заявки, в соответствии с которыми сос­тавляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В гостинице учет свободных мест производится автоматически с использованием специальной компьютерной программы. Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживаю­щих гостей четко и оперативно передаются службой приема всем другим службам гостиницы.

В службе приема также расположен щит для ключей от но­меров, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.

Сразу же после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.

Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда гостиницы является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также об­щественных помещений (холлов, фойе, коридоров).

Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные, и некоторые другие, категории, работников.

Отдел уборки помещений, отвечающий за чистоту комнат и общественных помещений с дополнительной прачечной и гладильной, всегда тесно сотрудничает с клиентской службой и техобслуживанием, так как занимается сообщением о состоянии комнаты, включая любые проблемы с техническим обслуживанием, которые могут возникнуть. Коммуникация имеет жизненно важное значение, так как любое нарушение в повседневной работе любого из этих отделов приведет к задержке деятельности другого, и в итоге гости будут поддерживать последствия, ситуации, которых следует избегать.

Уборка номерного фонда осуществляется в следующей пос­ледовательности: вначале работы ведутся в забронированных но­мерах, затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется убор­ка в занятых помещениях. Уборка производится в отсут­ствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо пре­жде получить у него разрешение на уборку.

Уборка номеров включает в себя обязанности содержать помещения отеля в чистоте, порядке, гигиене и опрятности.

Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.

Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.

При уборке номера после выезда гостя в дополнительные фун­кции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.

Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.

Каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени.

Директор ресторана отвечает за организацию питания и проведение мероприятий, за еду в номере. Директор помогает с акциями и продажами, годовым бюджетом на продукты питания и напитки, и всеми другими аспектами операций с продуктами питания и напитками, чтобы постоянно улучшать обслуживание и максимизировать прибыльность.

Отдел покупок также работает плечом к плечу с кухней. Несмотря на то, что он ответствен за поставку товаров во все отделы, именно кухня предъявляет наиболь­шие требования этому отделу. Доступность и стоимость ин­гредиентов играют важную роль в процессе планирования меню, причем минимизация расходов также важна для под­держания правильного уровня цен на разные продукты.

Расчетный или финансовый отдел отвечает за общую бухгалтерскую и финансовую деятельность, включая дебиторскую задолженность, кредиторскую задолженность, начисление заработной платы, кредит, управление системами, управление денежными средствами, контроль затрат на продукты питания и напитки, управление доходами, планирование капитала и бюджетирование. Говоря проще, чтобы получить выгоду из всего предприятия, необходимо учесть расходы на приобре­таемую пищу и рабочую силу, плюс всякие непредвиденные расходы. На кухне, где контроль расходов скоропортящих­ся продуктов и неучтенных требований потребителей имеет особое значение, достижение выгодного результата являет­ся непростой задачей.

2.2. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице

Определяя тип управления гостиницей, стоит подчеркнуть, что гостиница является достаточно крупной организацией, поэтому исторически в ней сложился бюрократический тип управления. В основе этой модели – многочисленные правила, жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. Четкое разделение труда, использование на каждой должности только квалифицированных специалистов.

2. Иерархичность уровней управления, при которой нижестоящий сотрудник подчиняется и контролируется вышестоящим.

3. Наличие формальных и стандартизированных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.

4. Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей.

5. Осуществление найма и увольнения сотрудников в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократическая структура организации имеет две основные характеристики. Во-первых, структура является иерархической, что означает наличие четко упорядоченных уровней управления, где более низкие уровни подчиняются более высоким уровням. Во-вторых, организация руководствуется рядом объективных законов, правил и процедур, которые являются основой власти и руководства.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отлаженным механизмом, в работе которого исключены разного рода неполадки.

Данная модель помогает обеспечивать слаженное взаимодействие больших коллективов людей, работающих на одну цель. Эти структуры позволяют мобилизовать и кооперировать труд людей при решении сложных задач. Однако им присущи и недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и целей экономического развития.

Поскольку в бюрократической системе организации сотрудники не имеют возможности высказать свое мнение или повлиять на принятие решений, такое положение дел может в долгосрочной перспективе демотивировать сотрудников.

Более того, со временем сотрудники могут начать раздражаться из-за различных правил и требований, что грозит тем, что они могут начать бойкотировать или даже нарушать эти правила и не соблюдать установленный порядок.

Поэтому одним из главных шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это улучшение структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены такие показатели и порядок премирования работников:

1. Показатели премирования работников гостиницы:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работ­ника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожар­ной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

2. Порядок премирования работников гостиницы:

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

2.3. Предложения о премировании и депремировании работников руководи­тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Космос.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

- велик фактор субъективной оценки;

- работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности;

- размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Данная система не может увеличивать мотивацию работника. Она сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Руководству гостиницы нужно модифицировать принцип формирования премии.

Намного эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она включает в себя:

- бесплатное питание

- униформа, чистка

- отпуск 30 календарных дней

- медицинское обследование - 1 раз в год,

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- рождественский вечер

- поощрение к годовщине открытия гостиницы

- путевки в санатории, пионерские лагеря

- профессиональное обучение

- обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Космос, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

2.3. Совершенствование системы мотивации персонала гостиницы Космос

Вследствие проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице Космос, возможно, сформулировать ряд предложений, которые её улучшат.

Во-первых, предлагается провести следующие изменения в структуре управления:

- введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий – это тоже, в основном, кадровая работа;

- введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;

- упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;

- введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

Во-вторых, можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

- премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

- сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

- необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем.

В-третьих, повышение удовлетворенности трудом.

Удовлетворение как личностных, так и соци­альных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из которых заключается в реструктуризации индивидуально­го труда, а второй связан с изменениями в организаци­онном контексте.

Основными методами реструктуризации индивиду­ального труда являются:

- ротация - движение сотрудни­ков с одного места работы на другое, из одного депар­тамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах;

- горизонталь­ное увеличение круга выполняемых работ и задач пер­сонала с помощью комбинации нескольких взаимосвя­занных друг с другом работ одного и того же уровня;

- обогащение труда - вертикальное расширение с помо­щью увеличения обязанностей и возможностей для даль­нейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих фун­кций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персо­нала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из служ­бы размещения в ресторан помогает работникам полу­чить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая неже­лательную монотонность и эмоциональное выгорание.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспе­чить достаточного уровня внутренней удовлетвореннос­ти работой и должным образом развивать трудовые на­выки работников. Последние в нем видят скрытое уве­личение обязанностей и задач, а также причину для уве­личения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслужива­нии разных мероприятий в отеле. Если раньше оказыва­емые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обяза­ны оказать полное обслуживание даже не одному посе­тителю, а отдельной малой группе участников мероп­риятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого кон­такта с клиентами, снижая роль вмешательства руко­водства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для гор­ничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эф­фективным и полезным, если их применять планомерно и не хаотично.

В подходе, связанном с организационными измене­ниями, основное внимание важно уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навы­ков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих, обязанных само­стоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. опреде­ленного количества номеров для уборки группе горнич­ных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь не­малое значение имеет также стиль менеджмента - обеспечение доверительной атмосферы со стороны менеджеров и других руководителей.

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана:

• поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;
• рациональное использование профессионального потенциала;
• повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления;
• поддержание высокого профессионального уровня персонала;
• создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;
• повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала.

Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессиональных навыков– прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

- индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

- групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

- создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

- обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

- постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по этим взаимодействиям разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на: общие и специальные.

Общие:

- рациональное разделение труда;

- правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

- укрепление служебной дисциплины в организации;

- повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

- создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

- повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

- обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания;

- разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли. Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и, следовательно, стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют. Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом. Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие условное сокращение численности работников.

Заключение

Мотивация - это самый мощный инструмент, который сотрудники приносят на работу. Это также самый мощный инструмент для привлечения их к работе.

Люди стремятся к безопасности, и основополагающие потребности имеют основополагающее значение для существования людей. После того, как эти потребности будут удовлетворены, люди будут уделять больше внимания производительности труда. Люди также видят социальные системы, поэтому аспектом коммуникабельности эффективных организаций нельзя пренебрегать. Наконец, что не менее важно, личностный рост также важен для людей, поскольку самореализация, а также потребность в достижениях и росте являются очень важными потребностями, которые влияют на развитие эффективных организаций. У людей разные потребности. Примерами низкоуровневых потребностей являются зарплата, безопасность работы и условия труда. Неудачи с этими основными потребностями почти всегда объясняют недовольство персонала. Чтобы повысить мотивацию сотрудников, нужно, как минимум удовлетворить эти основные потребности. А именно удовлетворение вытекает из потребностей более высокого уровня, таких как прогресс ответственности, интересные задачи и личностный рост. Мотивированные и квалифицированные сотрудники необходимы для любой компании, которая хочет повысить производительность и удовлетворенность клиентов. Их участие и расширение их прав и возможностей не только повышают эффективность, рост и инновации, но также повышают мотивацию сотрудников и доверие к организации. Если сотрудники ценят свою работу и участвуют в принятии решений, их повышенный энтузиазм приведут к повышению производительности и лояльности.

Хотя не существует идеальной теории мотивации, которая могла бы работать на всех людей, имеются ряд рекомендаций (методов) сформулированных на основании научных исследований, подходящий в большинстве случаев для достижения желаемых целей и задач организации.

В выполненной работе рассмотрена система мотивации персонала в гостинице «Космос».

Проведенный анализ структуры управления показал, что в обязанности директора гостиницы входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненно важными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы.

Определяя тип управления гостиницей, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сложился бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования к людям и структурам, в рамках которых они действуют.

Бюрократическая организационная структура, принятая в гостинице может сдерживать производительность, уменьшать инновации и снижать моральный дух. Структура по своей сути наполнена правилами, что усложняет рабочие процессы и демотивирует персонал. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением приказов, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Поэтому одним из главных шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

Проанализировав приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно сделать следующий вывод: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности. То есть, размер премии не будет увеличиваться за успехи или инициативу, а вот за упущения в работе – уменьшается.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице, сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Предложено произвести изменения в структуре управления.

Так предложено ввести должность Директора по персоналу, должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга и т.д.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее, свести к минимуму субъективизм в оценке качества работа персонала, сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем.

Дан еще ряд предложений, связанных с организацией труда.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие условное сокращение численности работников.

Список использованной литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.

9. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. – 521 с.

10. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995.

11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

12. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

13. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

14. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.

15. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

16. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

17. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

18. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002.- № 7.

19. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.:Дело, 1999. – 472 с.

20. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ.

21. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.

22. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.