Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление организационными изменениями и развитием: противодействие стрессовым ситуациям

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важность изменений для развития организации в современных условиях трудно переоценить. Основными направлениями планируемых изменений обычно являются: внедрение новых технологий, создание нового продукта, улучшение структуры компании, инновации в системе мотивации и стимулирования, изменения в корпоративной культуре и стиле управления, изменения в кадровой политике. , Поскольку эти области тесно взаимосвязаны, чаще всего они существуют в той или иной комбинации, образуя целостный комплекс изменений. Способность менеджера правильно планировать и последовательно внедрять запланированные изменения позволяет организации своевременно адаптироваться к постоянно меняющимся условиям и быть успешным в конкурентной борьбе.

Во многих секторах современной экономики условия ведения бизнеса меняются очень быстро. Быстрый научно-технический прогресс приводит к появлению новых технологий, на основе которых разрабатываются новые виды продуктов и услуг. Новые рынки появляются вокруг новых технологий и продуктов. Экономика растет, индивидуальное и социальное благосостояние растет, потребительские требования и модели спроса меняются. Все большее число стран присоединяются к ценностям экономического роста. Мировая экономика благодаря новым технологиям и унификации потребительского спроса постепенно становится глобальной. Параллельно на предприятиях происходят спонтанные процессы, которые разрушают управляющие структуры и системы, которые нарушают стандарты процессов и снижают управляемость.

Актуальность работы обусловлена тем, что рано или поздно многие предприятия сталкиваются с необходимостью организационных и структурных изменений, поэтому в этом случае необходим компетентный инструмент для управления этими изменениями с целью повышения эффективности операций. ,

Целью работы является разработка мероприятий по управлению процессами изменений в организации на примере ресторана «Рататуй».

Исходя из целей работы, выполняются следующие задачи:

- изучить сущность, методы, факторы изменений в организации;

- изучить особенности управления изменениями коммерческой организации;

- дать краткое описание ресторана;

- проанализировать финансово-хозяйственную деятельность, текущие и возможные изменения в организации.

- разработать меры по управлению процессами изменений в организации и их экономической целесообразностью.

Объект исследования: изменения в организации.

Предмет исследования: процесс развития предприятия и его совершенствование.

Методы исследования: изучение литературы, документов; наблюдение, анализ, табличный графический метод.

Работа включает введение, две главы, заключение, список использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность изменений в организации

Изменения являются неотъемлемой частью современной жизни организаций. Во всех крупных зарубежных корпорациях все изменения проходят параллельно с проектами по управлению ими и по работе с сопротивлением персонала.

Изменение необходимо организациям для того, чтобы они сохраняли свою конкурентоспособность как на рынке, так и в качестве работодателя, способного привлечь талантливых сотрудников. Способ преподнесения, реализации и управления изменений является ключом к успешным изменениям внутри организации.

Явление организационных изменений появилось не так давно как в России, так и за рубежом, поэтому нет единого или схожего восприятия, отношения к нему.

Существуют различные точки зрения, которые рассматривают организационные изменения с разных позиций. Одни считают, что изменения - это неизбежные события, которые организация способна предотвратить. Другие определяют изменение как разовую меру, способ выживания или образ жизни организации; действие, проект, программу или же функцию управления.

Вначале XXI века Андреева Т.Е. представила сравнительный анализ основных подходов организационных изменений, разделив ряд авторских определений слова «изменение» на те, под которыми понимается содержание, и те, под которыми понимается процесс, а так же на те, которые включают в себя оби эти характеристики одновременно. По ее мнению, организационные изменения имеют две составляющие – содержание, то есть, то, что изменилось и процесс, то есть, то, как менялось [2, с. 89].

Также под организационными изменениями понимают смену характеристик, а именно форму, содержание, качества какого-либо организационного элемента или организации в целом за определенный период.

Специалист по организационному развитию Ганус Ю. утверждал, что «не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением». Он также считает, что любое развитие организации должно сопровождаться изменение всех составляющих элементов, а сам процесс развития начинается с момента создания организации и продолжается весь период ее деятельности. Изменения, сопровождающие данное развитие, должны быть реальными действиями, которые направлены на изменение качественного состояния [6, с. 45].

Кузнецов Г.Н. выделил две категории организационных изменений: развитие и самосохранение. Сами организационные изменения он рассматривал, как переходное неустойчивое состояние системы от одного ее устойчивого состояния к другому устойчивому.

Организационные изменения развития – это «количественные, качественные и структурные организационные изменения состава и способов соединения элементов производственной системы, характера связей между ними и форм их проявления в пространстве и во времени» [13, с. 40].

Наконец, организационные изменения составляют организационное развитие и вбирают в себя большое количество разновидностей изменений. В данном случае любая разновидность изменения и понятие «организационные изменения» имеют все шансы выступать как синонимы. Организационные изменения – это более содержательное понятие. Точное и однозначное понимание данного явления несомненно поможет повысить эффективность проведения организационных изменений.

Процесс осуществления организационных изменений наступает с понимания их неизбежности. В современном мире нет ни одной системы, которая бы не менялась с течением времени. Осознание необходимости осуществления перемен в структуре организации приходит чаще всего от вышестоящего руководителя или, что бывает гораздо реже, от рядовых сотрудников.

Для удачного исполнения идей преобразования необходимо отметить несколько важных позиций: наличие лидера; четкая цель осуществления изменений, которую необходимо достичь, определения перечня объектов, которые будет подвергаться изменениям [11, с. 23].

Прежде чем приступить к претворению в жизнь преобразований, нужно продумать последовательность собственных действий по внедрению изменений. Поэтому выделяют несколько этапов внедрения этих изменений. На начальном этапе происходит, лишь, понимание руководством нужды в проведении преобразований с различных позиций, в том числе: финансовой, технологической, инновационной и других.

Позднее определяется результат, который необходимо достичь по окончании процесса изменений. Третий и четвертый этап – это определение объектов организационных изменений, а также разработка действий, нацеленных на введение преобразований. В процессе пятого этапа происходит внедрение изменений. По завершении проводится оценка достигнутых результатов.

В качестве факторов, которые приводят к организационным изменениям предприятия, можно выделить:

1. Внешняя среда, к которой относятся:

-экономическая система (темпы инфляции, объем ВВП, структура платежного баланса, состояние рынка, инвестиционная активность и др.);

-политическая система (уровень политической стабильности, лояльность законодательства к предпринимательской деятельности;

-законодательные ограничения, уровень государственной поддержки ведения бизнеса и др.);

-социальная система (демографический уровень, уровень безработицы, уровень жизни населения, уровень образования и др.);

-экологическая система (объемы расходов на экологические мероприятия, наличие общегосударственных экологических программ и др.);

-технологическая система (уровень инновационной активности, объем научно-технических разработок, внедренных в производство, степень оснащенности производства новым оборудованием, скорость обновления выпускаемых товаров и др.);

-региональная система (финансовая ситуация в регионе, наличие региональных программ развития и др.);

-отраслевая система (специфика отраслевой деятельности, развитость отрасли, отраслевые нормативы и стандарты и др.);

-системы стейкхолдеров (количество стейкхолдеров, их основные характеристики, уровень их взаимодействия на предприятия, степень заинтересованности предприятия в них и др.).

2. Внутренняя среда, к которой относятся [8, с. 63]:

-финансовая система (уровень финансовой устойчивости предприятия, объем финансовой задолженности, уровень ликвидности и прибыльности производства и др.);

-кадровая система (половозрастной состав работников, уровень образования и квалификации, текучесть кадров, средняя заработная плата, и др.);

-производственная система (уровень производственной мощности предприятия, обеспеченность производства средствами и предметами труда, степень обновления оборудования и др.);

-инновационная система (уровень обновления ассортимента ряда, инновационной активности персонала, уровень использования достижений НТП и др.);

-маркетинговая система (уровень сбыта продукции, объем затрат на рекламу, наличие сервисных центров, объем заключенных договоров и др.);

-информационная система (наличие информационных баз данных, сбалансированность информационных потоков, уровень защиты служебной информации и др.);

-система управления (гибкость организационных структур, степень централизации управленческих функций и их качество, развитость внутрипроизводственных связей и др.);

-обеспечивающие системы (степень оснащенности систем, объем затрат на обеспечение основной деятельности и др.).

Основные проблемы изменений, с которыми сталкиваются отечественные организации [11, с. 20]:

-сопротивление внедрению изменений со стороны сотрудников;

-остановка изменений на одном из промежуточных этапов и потеря темпа;

-отсутствие единого видения результата преобразований, единой стратегии их реализации;

-неэффективное управление в период внедрения изменений;

-конфликты между сотрудниками;

-недостаточный уровень коммуникаций и координации между подразделениями;

-потеря квалифицированного персонала в период внедрения изменений и пр.

По данным исследования Ассоциации менеджеров, организациям мешают развиваться слабые навыки управления изменениями (7,08), недостаточная мотивация (5,93), недостаточное понимание и поддержка со стороны руководства (4,79), недостаток финансовых средств (3,66). Как результат, на практике 70% изменений заканчиваются провалом [10].

У любого руководителя должна быть уверенность в эффективности использования имеющихся ресурсов: людских, финансовых, материальных, информационных и др. Движение и изменения приведены в едином образе, т.к. то, что сегодня эксплуатируется проверенным способом, уже завтра может модернизироваться в новое, переосмысленное улучшение главных показателей деятельности компании.

Комплекс мер по изменениям, принимается обычно в двух случаях:

-либо организация старается обеспечить переход от одного уровня развития к другому, более совершенному;

-либо на ситуацию повлияли определенные обстоятельства, и организацию ждет сокращение или переориентация деятельности.

Принципы, которыми должен обладать руководитель проводимых мероприятий:

-необходимо четко определять задачи и формулировать цели; распространять необходимую информацию о предстоящих

-изменениях более подробно;

-обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;

-терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

-умение оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Таким образом, основная задача команды внедрения – это донести до каждого сотрудника, то, что выгода коснется каждого. Также, просто необходимо уделять внимание информированности, еще в начале подготовки к переменам нужно сразу подготавливать всех сотрудников к этой новости. Конечно, сообщать обо всех поэтапных шагах не имеет смысла, главное поставить акцент на том, что они принесут пользу и это поможет в будущем справиться со всеми трудностями.

1.2. Особенности управления изменениями организации

Управление изменениями – это внедрение и осуществление трансформационных стратегий, применяемых на индивидуальном и организационном уровне, чтобы продвинуть бизнес или организацию вперед к достижению своих стратегических целей [10, с. 40].

Существует множество факторов, которые могут побудить организацию начать период изменений. Они берут начало из внутренних и внешних источников, включая:

Создание конкурентного преимущества.

Изменение позиционирования на рынке.

Рост, слияние или приобретение.

Правовые, политические или экономические изменения.

При наличии мотивированных сотрудников, которые понимают причины изменения и способ его реализации, мероприятия по осуществлению изменений, скорее всего, будут успешными. Тем не менее, отстраненные, нервные и возражающие сотрудники являются распространенной проблемой.

Люди могут сопротивляться изменениям по многим причинам, например, неправильное понимание, нехватка доверия, низкая способность адаптироваться к изменениям, несогласие с выборами или страх по поводу влияния, которое изменения могут оказать на них лично [12, с 77].

Забота о том, чтобы сотрудники не противились изменениям, имеет жизненно важное значение для благополучия сотрудников и эффективности деятельности организации. Поэтому необходимо грамотно управлять организационными изменениями на организационном уровне, а также обращать должное внимание на сотрудников на индивидуальном уровне. Все сотрудники должны чувствовать свою значимость и вовлеченность в процесс изменения, чтобы оно было успешным.

Самый первый шаг успешной программы включает в себя определение необходимости изменения, а затем четкое формулирование видения и цели(-ей), для достижения которых необходимо данное изменение. Потребуется провести тщательную проверку внутри всей организации для того, чтобы определить, где вы сейчас находитесь, где вы хотите быть и где - какие пробелы имеются. Это также даст вам ориентир, с помощью которого вы сможете оглянуться назад и оценить насколько вы отстали в процессе деятельности.

Крайне важно привлечь сотрудников с самого начала любой программы изменений, поэтому полная прозрачность – неотъемлемая часть.

Чтобы пользоваться преимуществами от изменений в течение длительного времени, важно постоянно контролировать прогресс и корректировать видение там, где это необходимо.

Постоянное обновление программы поможет вам не сбиться с пути и обеспечит правильную реализацию стратегии изменений. Изучение уровня вовлеченности сотрудников, содержащее качественный элемент, предоставит тот дополнительный слой информации с использованием конфиденциальных и объективных средств, а также поможет вам получить идеи у тех, кто вовлечен в повседневную деятельность компании [16, с. 88].

Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации.

Любые организационные изменения могут привести к проблемам управления персонала в таки условиях, так как на сегодняшний день, навык практиков демонстрирует, собственно, что все проблемы в процессе организационных изменений связаны с человеческим фактором. Стоит обозначить, что легче изменить технологии, организационную структуру или оборудование, чем поведение работников.

Вследствие этого, для достижения поставленных целей в организации менеджер и руководство обязаны правильно планировать и координировать работу и мотивировать персонал. Мотивация сотрудников требует персонального подхода к каждому из них.

Важной стадией процесса управления, в условиях организационных изменений, является реализация стратегии управления персоналом. Для этого необходимо придерживаться следующих правил:

о целях стратегии должны быть проинформированы абсолютно все работники организации;

руководство организации должно обеспечить поступление оборудования, оргтехники, материальных и финансовых ресурсов;

сформировать план в области реализации стратегии в виде установок и приказов по состоянию и развитию трудового потенциала и записать достижение каждой цели [1, с. 42].

Стратегическое управление персоналом способствует разрешению данных задач [14, с. 44]:

обеспечение таким трудовым потенциалом, в котором нуждается организация;

формирование внутренней среды организации; проблемы, связанные с управлением персонала, со структурой управления, функциональными организациями структуры;

разрешение вопросов централизации-децентрализации в организации управления персоналом.

Для того чтобы внедрить эффективные изменения в предприятие необходимо пройти три этапа, указанных на рисунке 1.

Рис. 1. Этапы изменений на предприятии

Любое изменение направлено на развитие организации. Р. Дафт выделил три типа изменений внутри организации: изменения в технологии; изменения в стратегии и структуре организации; изменения в культуре.

Выделяют два подхода к управлению организационными изменениями: механистический (модели К. Левина, Р. Балока и Д. Баттена и др.) и органический (модели Дж. Коттера, Д. Надлера и М. Л. Ташмена, АDKAR и др.).

Согласно первому, организация рассматривается как машина, работающая по жестким правилам; изменения планируются и проводятся «сверху»; сопротивление можно рассчитать и управлять им; тщательное планирование и система контроля рассматриваются как залог успеха изменений. При стабильном состоянии среды, наличии ресурсов и локальных изменениях этот подход является наилучшим.

Согласно второму подходу, организация рассматривается как живой организм, открытая система, которая изменяется под влиянием внешней среды. Сотрудникам необходимо понять и принять реальность и необходимость изменений; реакция на изменения во внешней среде — это привычный атрибут современной жизни; успешные нововведения основаны на понимании, принятии и участии сотрудников на организационном, групповом и индивидуальном уровнях.

Американский социолог и психолог К. Левин одним из первых начал изучать психологию развития организации. Он предложил модель, включающую в себя три стадии перемен, каждой из которых соответствуют свои методы (рисунок 2).

«Размораживание» – осознание необходимости изменений. Основная цель этого этапа – сделать так, чтобы компания была готова к переменам.

«Движение» – собственно осуществление перемен. Для успешной реализации должна быть четко построенная стратегия, нужно отслеживать процесс изменений и вовремя применять необходимые меры корректирования.

«Замораживание» – возврат стабильности. После проведенных изменений необходимо закрепить новые правила и установки.

Рис. 2. Модель управления изменениями К. Левина

Американский специалист по управлению, профессор Гарвардской школы Лэрри Грейнер разработал классическую модель управления ОИ, включающую в себя 6 этапов (рисунок 3) [19].

Рис. 3. Модель успешного проведения организационных изменений Л. Грейнера

Л. Грейнер большое значение придавал привлечению к участию всех работников организации. При осуществлении этих этапов необходимо воспользоваться опытом не только высшего руководства, но и низовых сотрудников, так как изменения впоследствии будут затрагивать организацию в целом, весь ее персонал.

Таким образом, модель Грейнера просто и доступно объясняет весь процесс проведения организационных изменений, именно поэтому сегодня она не теряет своей актуальности. По нашему мнению, одним из главных ее плюсов является непосредственное привлечение работников всех уровней в процесс проведения изменений. Однако при реализации данной модели могут возникнуть некоторые проблемы, так как в ней не учитываются возможные изменения внешних факторов, влияние которых неизбежно.

Итак, изменения – явление неизбежное и необходимое, ведущее к развитию фирмы, и для его эффективности необходимо использование адекватных методик организационного развития.

Таким образом, на основании теоретического исследования, проведенного в данной главе, можно сделать следующие выводы.

Существуют различные точки зрения, которые рассматривают организационные изменения с разных позиций. Одни считают, что изменения – это неизбежные события, которые организация способна предотвратить. Другие определяют изменение как разовую меру, способ выживания или образ жизни организации; действие, проект, программу или же функцию управления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «РАТАТУЙ»)

2.1. Краткая характеристика организации

Сеть ресторанов «Рататуй» - юридическое наименование: общество с ограниченной ответственностью «ТМ Сервис». Юридический адрес: 620014, Свердловская область, г. Екатеринбург, Банковский переулок, д. 10, помещение 10.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, круглую печать со своим наименование и указанием местонахождения.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственность по обязательствам РФ.

Деятельность предприятия общественного питания строится на основе следующих принципов:

-возмещение всех расходов по осуществлению производственно – хозяйственной деятельности доходами;

-зависимость дальнейшего развития производства от эффективной работы;

-связь материального стимулирования работников с конечными результатами деятельности предприятия.

Права и обязанности работников кафе определены следующими специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.

Правовое регулирование деятельности осуществляется в соответствии с трудовым законодательством РФ и иными нормативно–правовыми актами, образующими в своей совокупности ее юридическую основу.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются через директора компании. Хозяйственные отношения, складывающиеся между директором и работниками предприятия, определяют его организационную структуру.

Генеральный директор в соответствии с действующим законодательством несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности; осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, организовывает взаимодействие всех структурных подразделений.

На анализируемом предприятии установлены правила внутреннего трудового распорядка, которые определяют и регулируют порядок заключения, расторжения трудовых договоров, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы трудовых отношений на предприятии.

В данный момент штат сотрудников ООО «Рататуй» составляет 48 человек, в т. ч. в управлении задействовано 3 человека, отдел кадров, а также менеджер по снабжению.

Организационная структура ООО «Рататуй» представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Организационная структура ООО «Рататуй»

Отметим, что в 2019 году произошло сокращение числа сотрудников. Это можно объяснить сокращением прибыли торгового предприятие.

Сокращение коснулось в основном обслуживающий персонал. Стоит отметить также, что в 2019 году уволился единственный заместитель главного бухгалтера, и замена ему до сих пор не была найдена ввиду экономии финансовых средств учреждения. Это является неблагоприятным фактором, так как повышается нагрузка на главного бухгалтера организации.

Из данных рисунка 5 можно сделать следующие выводы: управленческий состав организации практически не менялся по своей численности, за исключением заместителя главного бухгалтера, который уволился в 2019 году и замену которому до сих пор не нашли.

Рис. 5. Структура штата ООО «Новый вкус» в 2017 г.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что компания стремится к повышению качества оказываемых услуг за счет расширения штата обслуживающего персонала.

2.2. Анализ финансово-экономической деятельности, текущих и возможных изменений в организации

В таблице 1 представлена динамика основных экономических показателей ООО «Рататуй» за 2017-2019 гг.

Таблица 2. Динамика основных экономических показателей ООО «Новый вкус» за 2017-2019 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темп роста (снижени я), %
1.Выручка, тыс. руб.	74679	139408	64729	186,7
2.Себестоимость продаж, тыс. руб.	58593	97299	38706	166,1
3.Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	16086	42109	26023	261,8
4.Прочие доходы, тыс. руб.	9400	9290	-110	98,8
5.Прочие расходы, тыс. руб.	10128	18165	8037	179,4
6.Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	6622	24398	17776	3,7 раз
7.Чистая прибыль, тыс. руб.	6690	24443	17753	3,7 раз
8.Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.	206712	228065	21353	110,3
9.Среднегодовая стоимость основных средств тыс.руб.	139853	132457	-7396	94,7
10.Среднегодовые остатки оборотных. активов, тыс. руб.	59660	67994	8334	114,0
11.Фондоотдача руб.	0,5	1,1	0,5	197,1
12.Оборачиваемость оборотных активов, число оборотов	1,3	2,1	0,80	163,8
13.Затраты на 1 рубль продажи продукции, руб.	0,785	0,698	-0,087	88,956
14.Рентабельность продукции, %	27,454	43,278	15,824	157,639
15.Рентабельность продаж, %	0,215	0,302	0,087	140,229
16.Рентабельность имущества, %	8,841	21,321	12,480	241,161

На основании таблицы 1 можно сделать вывод о том, что в 2019 году произошло значительное увеличение объемов продаж.

В 2019 году наблюдается отрицательная тенденция по показателю среднегодовой стоимости основных средств.

Сравнив темп роста выручки и себестоимости можно судить об эффективной или неэффективной деятельности предприятия за период.

В указанной организации выполняется соотношение: 186.68 > 166.06

Следовательно, деятельность предприятия можно оценить как эффективную.

Считается, что организация работала в отчетном периоде эффективно, если:

ТПА<ТПВ<ТПЧ, (1);

где ТПА - темп роста активов, ТПВ - темп роста выручки, ТПЧ - темп

роста чистой прибыли.

Представленное соотношение называется «золотым правилом» экономики: 110.33%<186.68%<365.37%

Это означает, что выручка опережает в своем росте активы, что свидетельствует об ускорении оборачиваемости средств организации. Чистая прибыль возросла более значительно, чем выручка. Таким образом, за данный период, соотношение выполняется - организация работала очень эффективно.

Эффективность использования имущества в целом была средней. Фондоотдача показывает эффективность использования основных средств организации. Фондоотдача увеличилась на 0.49 и составила 1.02 руб., т.е. снизилась сумма амортизационных отчислений, приходящихся на один рубль объема продаж, и, следовательно, выросла доля прибыли в цене товара.

Рентабельность активов повысилась на 7.69%.

Таким образом, можно сказать о том, что организация за отчетный период работала эффективно, значительно увеличив прибыль и рентабельность продаж.

Рассмотрим коэффициенты финансовой устойчивости (таблица 2).

Таблица 2. Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Рататуй»

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Тем прироста
Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018/2017, %	2019/2018, %
Коэффициент автономии	0,097	0,135	0,155	38,09	15,23
Коэффициент финансового риска	6,873	4,117	3,605	-40,10	-12,43
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,674	0,458	0,546	-32,13	19,41
Коэффициент маневренности	4,948	1,954	2,223	-60,51	13,74
Коэффициент финансирования	0,15	0,24	0,28	66,95	14,19

Отметим, что на протяжении всего периода коэффициент автономии не удовлетворяет нормативному значению, несмотря на то, что в 2019 году наблюдается положительная динамика (рост составил 15,23% в сравнении с 2017 годом).

Это связано с тем, что заемные средства значительно превышают собственные средства.

Данное обстоятельство является достаточно негативным фактором для предприятия, это говорит о высоком финансовом риске и финансовой неустойчивостями предприятия.

При этом следует заметить достаточно высокую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами – в 2019 году данный показатель составил величину 0,546.

Коэффициент манѐвренностями также удовлетворяет нормативному значению.

Коэффициент финансирования не удовлетворяет нормативному значению из-за сильной зависимости предприятия от внешних источников финансирования.

Рассмотрим коэффициенты ликвидности (таблица 3).

Таблица 3. Коэффициенты ликвидности ООО «Рататуй»

Показатель	2017 г	2018 г	2019 г	Темп роста
Показатель	2017 г	2018 г	2019 г	2018/2017	2019/2018
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,058	0,094	0,0458	61,62	-51,34
Коэффициент быстрой ликвидности	1,214	0,934	1,055	-23,07	12,98
Коэффициент текущей ликвидности	1,274	1,022	1,115	-19,79	9,13

Коэффициент абсолютной ликвидности уменьшился на 51,34%.

Если сравнить значение показателя с рекомендуемым уровнем, можно отметить, что предприятие имеет дефицит наличных денежных средств для покрытия текущих обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности за отчетный период увеличился на 9,13%, достигнув к концу года 1,115.

Предприятие покрывает краткосрочные обязательства ликвидными активами.

Слишком высокий показатель быстрой ликвидности (1,055 в 2017 году) свидетельствует о нерациональной структуре капитала, о слишком высокой доле неработающих активов в виде наличных денег и средств на счетах.

Рассмотрим коэффициенты оборачиваемости (таблица 4).

На протяжении всего рассматриваемого периода наблюдается рост коэффициента оборачиваемости активов, это является положительным моментом и свидетельствует об увеличении эффективности использования средств в отчетном периоде.

Период оборачиваемости собственного капитала увеличивается, это говорит о снижении деловой активности предприятия.

Таблица 4. Коэффициенты оборачиваемости ООО «Рататуй» за 2017-2019 гг.

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Тем прироста
Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018/2017, %	2019/2018, %
Коэффициент оборачиваемости активов	1,474	1,656	1,709	12,35	3,18
Период обращения активов, дней	244,233	217,382	210,680	-10,99	-3,08
Период оборачиваемости собственного капитала, дней	23,793	29,243	32,659	22,91	11,68
Период наращения ТМЗ, дней	123,835	64,935	76,116	-47,56	17,22
Период обращения дебиторской задолженности, дней	65,781	56,900	60,848	-13,50	6,94
Период обращения кредиторской задолженности, дней	56,911	62,209	59,749	9,31	-3,95

Кроме того, наблюдается отрицательная динамика ещѐ и по периоду наращения ТМЗ.

В 2019 году наблюдается увеличение периода обращения дебиторской задолженности, это является негативным моментом и говорит о замедлении погашения покупательской задолженности.

Период обращения кредиторской задолженности имеет положительную динамику: данный показатель уменьшился на 3,95% в сравнении с 2017 годом.

Это говорит об увеличении предприятия платѐжеспособности по отношению к поставщикам.

Для анализа уровня конкурентоспособности торгового предприятия ООО «Рататуй», определения ее путей развития используем методику стратегического анализа внешней среды.

Стратегический анализ внешней среды предприятия – это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Но необходимо не только выявить такие факты, но и предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие.

Считается, что около 90% нужной информации можно извлечь из легальных источников. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.

В России, пока, рыночная инфраструктура очень слаба.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменчивости каждого фактора.

Сложность внешней среды достаточно высокая, потому что число факторов внешней среды довольно большое, несмотря на то, что их вариативность можно приблизительно прогнозировать. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Как и сложность, подвижность внешней среды торгового предприятия ООО «Новый вкус» высокая. Одни из наиболее динамичных факторов, которые рассматриваются – есть НТП и конкуренты.

Конкуренты – этот фактор один из наиболее динамично меняющихся, и скорость его изменения (подвижность) высока, что может оказывать воздействие на торговое предприятие ООО «Рататуй».

НТП – Скорость изменения НТП заставляет следить и адекватно реагировать на новинки, появляющиеся в результате прогресса.

Неопределенность внешней среды – низкая, потому что имеется всего лишь три фактора, неопределенность которых относительно высока и перечисляется в порядке увеличения неопределенности.

На основании мониторинга внешней среды, и полученных данных по основным конкурентам на рынке торговли, составим таблицу сравнения основных конкурентных факторов.

В таблице 5 представим сравнительный анализ факторов конкурентоспособности аналогичных торговых предприятий.

Таблица 5. Сравнение факторов конкурентоспособности аналогичных торговых предприятий

Факторы конкурентоспособности	«Рататуй»	«Plov project»	«Своя компания»	«Большие тарелки»
Наружная реклама и информация	9	8	6	5
Интерьер	8	8	8	5
Надежность	10	10	4	7
Качество	10	9	6	8
Внедрение новых технологий	9	4	8	6
Как долго на рынке (лет)	14	9	2	7
Персонал	6	7	5	4
Предложение дополнительных услуг	10	6	4	3
Уникальность концепции	7	8	5	6

Исходя из данных таблицы 5, можно сделать вывод, что положение торгового предприятия ООО «Рататуй» довольно устойчивое.

Слабыми факторами являются: квалификация персонала; уникальность концепции.

Тем не менее, необходимо улучшать свои показателей конкурентоспособности, в таких направлениях как персонал и уникальность концепции.

В настоящее время компания обладает существенным потенциалом в отрасли. Это можно объяснить следующими факторами, представленными в таблице 6.

Таблица 6. Определение сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и угроз торгового предприятия ООО «Рататуй»

Направления оценки	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Финансовое состояние предприятия Стратегия управления предприятием Конкуренция	Наличие обоснованной, зарекомендовавшей себя финансовой политики Высокий уровень реализации принципов корпоративного управления 1. Узнаваемость на рынке 2. Наличие проверенной базы поставщиков 3. Наличие проверенной базы клиентов	Существенное снижение выручки от продаж. Увеличение стоимости заѐмных ресурсов. Несоответствие текущей стратегии новым вызовам и нестабильности мировой экономики. Неэффективная реклама. Отсутствие практики обучения персонала
Направления оценки	Возможности (O)	Угрозы (T)
Финансовое состояние предприятия Стратегия управления предприятием Конкуренция	Возможность генерации дополнительных денежных потоков в новых проектах; Возможность более эффективного использования ресурсов. Разработка конкурентной стратегии развития Компании Разработка конкурентоспособной продукции. Увеличение льгот и субсидий от государства Упрощение требований налогового законодательства к малым предприятиям	Внешние ограничения могут ослабить объѐмы денежных потоков от основной деятельности на рынке и снизить стоимость компании Риски сужения рынков сбыта продукции. Риски снижения рыночной доли компании по основным бизнес-сегментам. 1. Повышение барьеров входа на рынок; 2. Риски увеличения тарифов поставщиков; 3. В этом году ожидается выход на рынок крупных компаний-конкурентов.

Как видим из данных таблицы 7, одними из ключевых возможностей ООО «Новый вкус» являются:

возможность генерации дополнительных денежных потоков в новых проектах;

возможность более эффективного использования ресурсов;

разработка конкурентной стратегии развития Компании; – разработка конкурентоспособной продукции и др.

В таблице 7 представлен PEST-анализ влияния факторов внешней среды торгового предприятия ООО «Новый вкус».

Таблица 7. PEST-анализ влияния факторов внешней среды торгового предприятия ООО «Рататуй»

Характеристики элементов PEST-анализа
Политические (P)	Экономические (E)
нестабильность мировой и отечественной политической ситуации; усиление попыток со стороны правительства регулировать рынок; поддержка правительством конкурентов; увеличение налоговых ставок.	колебание курса валют; наименее предсказуемым и сложно- прогнозируемой является ситуация на финансовых рынках, которая в долгосрочном периоде может меняться в различную сторону; рост инфляции; ухудшение инвестиционного климата в стране и регионе; повышение цен поставщиков
Социальные (S)	Технологические (T)
снижение реальных доходов населения; снижение реальных доходов среднего класса; рост мобильности населения; увеличение числа квалифицированных специалистов, рост экономически активного населения; влияние социальных предпочтений и требований времени.	широкое распространение средств автоматизации розничной торговли; благодаря Интернету можно добиваться повышения продаж, используя информирование, продажи в онлайнрежиме и другие способы; возможность производства новой продукции (развитие конкурентных технологий); покупка нового оборудования, автоматизированных систем, для того, чтобы идти в «ногу со временем».

Как видим из данных таблицы 7, одними из ключевых факторов внешней среды ресторана «Рататуй» являются: ухудшение инвестиционного климата в стране и регионе; рост инфляции окажет, в целом, влияние на деятельность компании; влияние социальных предпочтений и требований времени; снижение реальных доходов населения; нестабильность отечественной валюты и др.

Необходимо направить все усилия на нейтрализацию или снижение негативного влияния данных угроз на деятельность компании.

По результатам проведенного анализа, можно сделать вывод, что положение торгового предприятия ООО «Рататуй» довольно устойчивое.

Тем не менее, необходимо улучшать свои показателей конкурентоспособности, в таких направлениях как персонал и уникальность концепции. Для того, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, а также повысить показатели по прибыльности и рентабельности, необходимо провести определенные изменения в виде модернизации оборудования или участии в новых проектах.

2.3. Мероприятия по управлению процессами изменений в организации и их экономическое обоснование

Необходимо отметить тот факт, что любые изменения, которые происходят в организации, так или иначе, воспринимаются сотрудниками ресторана. Однако, в связи с тем, что в 2018 среди сотрудников уже было сокращение (из-за уменьшения прибыли), сотрудники будут ожидаемо переживать и сопротивляться из-за внедрения электронного меню, опасаясь повторения сокращений.

Для совершенствования управления процессами изменений в организации предлагаются следующие мероприятия:

Управление изменениями на примере увеличения производительности труда сотрудников;

Совершенствование рекламной деятельности предприятия.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.

Ниже представлены вероятные причины сопротивления изменениям.

Экономический - потенциальная угроза потери заработной платы или источников дохода; страх перед безработицей; лишением льгот и привилегий; высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;

Организационный - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений; опасение за будущую карьеру, место работы; реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;

Личностный -нежелание менять привычек; инертность; страх перед новым; угроза занимаемой должности; угроза личной власти, статусу; потеря уважения в глазах руководства и коллег; осознание своей некомпетентности к восприятию нового; неверие в личные возможности; нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Существуют не только причины, есть и формы сопротивлений: скрытые и явные. Скрытую форму считают наиболее опасной, т.к. ее трудно выявить, а впоследствии тяжело преодолеть.

Особое внимание при работе с сопротивлением изменениям следует уделить сотрудникам, относящимся к типу «консерваторы».

Поскольку консерваторы редко видят необходимость в изменениях, а также склонны к рациональному способу подготовки и приятия решения, то главным направлением работы с консерваторами является аргументированное, детальное описание необходимости изменений.

Важно продемонстрировать неудовлетворенность существующим положением дел, т. е. необходимость в изменениях. Важно как можно более четко и структурировано показать, что будет меняться и каково новое состояние. Для того чтобы преодолеть инерцию консерваторов к действию важно показать первые шаги при изменениях.

Даже при понимании объективной необходимости консерваторам свойственно долго перестраиваться. При внедрении изменений консерваторы долго продолжают работать по тем же правилам, что и раньше. Поэтому важно дать консерваторам время, чтобы перестроиться и постепенно включать их в процесс.

Чтобы снизить такую реакцию, как стресс, необходимо эмоционально поддерживать консерваторов. При появлении саботажа (что тоже характерно для консерваторов) можно оставить консерваторов, дать им выплеснуть эмоции, и привлекать их к изменению, когда уже ясно, как делать и что необходимо делать.

Чтобы снизить такую реакцию, как неверие в силы, важно показать консерваторам их роль в новом процессе и предельно ясно объяснить его, продемонстрировать веру в возможности консерватора быть успешным в новых условиях.

Такие эмоции, как тревога, страх, отрицание наличия изменений, требуют индивидуального подхода руководителя.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных изменений на примере увеличения производительности труда сотрудников (таблица 8).

Таблица 8. Временные затраты на внедрение предложенного мероприятия

Наименование/содержание работы	Продолжительность работ (дни)
Составление бизнес-плана	2
Обращение к услугам сторонней организации	3
Покупка и установка требуемого оборудования	7
Обучение персонала	2
Проведение тренингов по адаптации персонала к изменениям	5
Итого	14

Предполагаемый экономический эффект от мероприятий повышение производительности труда сотрудников как минимум на 15%, следовательно, объема продаж, на 15%, то есть экономический эффект составит: 64 729*1,15=74 438 - 64 729=9 709.

Для выполнения проекта потребуются как материальные, так и трудовые затраты. Их перечень представлен в таблице 9.

Таблица 9. Затраты на внедрение предложенных мероприятий,

экономический эффект и срок окупаемости проекта

Перечень мероприятий	Решения по реализации мероприятий	Затраты, тыс. руб.
Курсы повышения квалификации	Проведение курсов повышения квалификации для менеджеров по продажам: «Успешные продажи» и «Правила общения с клиентами» (всего 10 чел. по 15 тыс. руб.)	150
Проведение тренингов	Проведение тренингов по сплочению коллектива, по успешным продажам, по управлению сопротивлению изменениям	50
Наем специалиста для проведения тренингов		35
Итого		235
Экономический эффект		9 709
Срок окупаемости, мес.		1

Представим медиаплан ресторана «Рататуй» на плановый год (таблица 10).

Таблица 10. Медиаплан ресторана «Рататуй» на плановый 2020 год

Реклама в СМИ

Стоимость за 1 мес. / руб.

Стоимость в ква

ртал, руб.

прессе,

Объявление

газеты

1580

4740

Телереклама

5000

15000

Радиореклама

1200

3600

Наружная реклама

5000

15000

Итого

12780

38340

С целью совершенствования рекламной деятельности ресторана «Рататуй» рекомендуется разработать и внедрить новый медиаплан предприятия, в котором определены оптимальные каналы размещения рекламы, проводимые с целью достижения максимальной эффективности рекламной кампании, а также обозначены затраты на их реализацию.

Дополнительные затраты на рекламную деятельность ресторана «Рататуй», а именно установка рекламного щита на территории ресторана.

Рекламный щит, размером 3x6 метра, очень яркий, привлекает внимание, легко читаем, в ночное время освещается. На белом фоне справа расположен крупный логотип ресторана, с левой стороны изображена информация о ресторане.

Расходы на установку и изготовление рекламного щита: изготовление щита 12000 т.р; размещение и содержание 16000 т.р; итого 28000 т.р.

Размещение рекламы предприятия на транспорте. На автомобилях необходимо сделать изображение фирменной символики.

Затраты на изготовление рекламного плаката для автомобилей составляют 18000 рублей.

Затраты на обслуживание и продвижение интернет-сайта ресторана «Рататуй» составляют 1850 рублей в месяц.

Также ресторану «Рататуй» необходимо провести основные мероприятия: пресс - конференции по поводу жизни предприятия; престижная реклама компании, пропагандирующая ее деятельность в целом, стиль управления, работу с кадрами, охрану окружающей среды.

Рекомендуется привлечь журналистов для написания некоммерческих статей, принять участие в теле – и радиопередачи, выпустить фирменный журнал предприятия, принимать активное участие в аукционах. Размещать на специальных сайтах ежегодные отчеты о деятельности предприятия.

Предполагаемый экономический эффект от мероприятий – 30 тыс. руб. в месяц, то есть 360 тысяч рублей в год.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 38,43 тыс. руб. увеличили прибыль на 360 тыс. руб.

Таким образом, вышеперечисленные рекомендации позволят укрепить свои позиции на рынке товаров, увеличить реализацию услуг ресторана «Рататуй», получить дополнительную прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменения являются неотъемлемой частью современной жизни организаций. Во всех крупных иностранных корпорациях все изменения происходят параллельно с проектами по их управлению и работе с сопротивлением персонала.

Многие компании не смогли внедрить инновации, потому что масштаб таких инноваций был более обширным, чем степень готовности организации к ним. Любые организационные изменения могут привести к проблемам управления персоналом в тех же условиях, поскольку сегодня навыки практиков демонстрируют, что все проблемы в процессе организационных изменений связаны с человеческим фактором.

Стоит отметить, что проще изменить технологию, организационную структуру или оборудование, чем поведение сотрудника. В результате этого для достижения целей, поставленных в организации, менеджер и руководство обязаны правильно планировать и координировать работу и мотивировать персонал. Мотивация сотрудников требует индивидуального подхода к каждому из них.

Второй главой работы стал анализ текущих и возможных изменений в ресторане «Рататуй».

Чтобы победить в конкурсе, а также повысить прибыльность и прибыльность, ресторан Ratatouille должен внести определенные изменения в виде модернизации оборудования или участия в новых проектах.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного или даже более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и боятся революционных срывов их обычного образа жизни, а также имеют собственное представление о том, как реализовать стратегию.

Чтобы инновации были более эффективными, мы предложили проводить тренинги среди сотрудников. Тренинги позволяют всем сотрудникам компании справиться со своими страхами перед новыми правилами, процедурами, а также сформировать позитивное отношение к текущим изменениям. Дополнительное обучение может проводиться в форме обучения новым профессиональным навыкам, обучения навыкам общения, формированию команды, преодолению стресса и т. д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации. – Петрозаводск: ПетрГУ, 2015. – 123 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. – СПб: Питер, 2015. –358 с.
Беляев М.К., Прасолова Е.В. Организационные изменения: зарубежный опыт и российские реалии // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 11. – Ч. 2. – С.12-17
Вахрин П.И., Нешитой А.С. Финансы: учебник для вузов. – М.:Маркетинг, 2018. – 518 с.
Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 180 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2018. – 296 с.
Герберт Д., Розенштиль Л. Организационная психология. Человек и организация. / Пер. с нем. – М.: Изд-во Гуманитарный центр / О.А.Шипилова, 2016. – 624 с.
Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2016. – Т. 8. – С. 76-92.
Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / [Пер. с англ.: О.В. Бередихина, В.Д. Соколова]. – М.: ООО «Вершина», 2014. – 912 с.
Дашков Л.П. Коммерция и технология торговых процессов. – М.: Маркетинг, 2015. – 389 с.
Духнич Ю.В. Управление изменениями [Электронный ресурс]. – URL: http://www.smart-edu.com/change-management-learning.html
Кожова А.А., Цветцых А.В. Предложения по совершенствованию управления коммерческой деятельностью торговой организации // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2015. – № 8 (том 2). – С. 388–389.
Коммерческая деятельность: маркетинг и логистика / Под ред. Л.В. Балабановой. – Донецк: ДонГУЭТ им. М. Туган-Барановского, 2014. – 231 с.
Круглова Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): учебник / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2016. – 544 с.
Набатников В.М. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие/В.М. Набатников. – Ростов-на Д.: Феникс, 2015. – 256 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2013. – 234 с.
Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR – менеджера в организации: Пер. с англ. М., 2015. – С.304
Шермерорн Дж., Хант Дж, Осборн Р. Организационное поведение / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. – 637 с.