Менеджмент. Оценка персонала в РФ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Понятие оценки персонала.

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия характеристик персонала требованиям должности или рабочего места, а также количественных и качественных результатов его труда к целевым показателям. В процессе оценки происходит сравнение работающего сотрудника со стандартом, идеалом. Понятие оценки персонала заключается в комплексном методе изучения трудового процесса, направленного на выявление соответствия сотрудника не только занимаемой должности, но и имеющего у него потенциала для того, чтобы рационально и максимально эффективно использовать человеческий ресурс во благо компании. Целью любой компании является максимальное получение прибыли.

Оценка персонала является своеобразным «сквозным» видом работы, так как присутствует при каждом этапе работы с персоналом: подбор, развитие, перемещение, обучение сотрудников, установление уровня оплаты труда и много другое. Результаты оценки являются важным фактором мотивации к труду и положительного отношения к трудовой деятельности. Именно благодаря оценки персонала возможно создание эффективной организации, которая обеспечивает лучшие условия для роста и развития своих сотрудников.

Теоретические и методические предпосылки исследования вопросов оценки персонала в России были заложены еще в 1970-1980 г.г. такими учеными, как Ф.Ф. Аунапу, А.А. Годунов, П.С. Емшин, А.Г. Ковалев, Л.И. Меньшиков, А.И. Панов, Г.Х. Попов. А.А. Годунов и П.С. Емшин считают, что из множества качеств необходимо отобрать для оценки тот минимум, который был бы достаточным для более или менее объективного суждения. В развитие этой мысли можно привести мнение В.С. Мерлина (1986): «Человеку присуще бесконечное количество свойств и особенностей. Очевидно, что для того, чтобы исследование индивидуальности было интегральным, достаточно изучить связи между ограниченным количеством индивидуальных свойств, но относящимся к разным иерархическим уровням. При этом под разными иерархическими уровнями надо понимать такие, которые предположительно определяются разными закономерностями».

Значительный вклад в изучение оценки персонала с позиции менеджмента, психологии и социологии внесли современные российские авторы Т.Ю. Базаров И.Б. Дуракова, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, Л.В. Карташова, А.Я. Кибанов, М.И. Магура, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, С.И. Самыгин, С.И. Сотникова, С.Г. Струмилин, Р.А. Толмаев, С.В. Шекшня, В.И. Шкатулла, Г.В. Щекин.

Однако, несмотря на то, что к сегодняшнему дню в трудах ученых и практиков кадрового менеджмента сложился определенный комплекс знаний по оценке персонала, а на рынке консалтинговых услуг в последние 10-15 лет данное направление стало активно развиваться, в кадровом менеджменте эти проблемы остаются наименее разработанными и изученными в теоретическом и практическом плане, что обусловливает важность обобщения и систематизации сложившихся в оценке персонала знаний на единой теоретико-методологической базе, а также подкрепления ее глубокими научными исследованиями.

В последнее десятилетие в зарубежной и отечественной литературе по вопросам управления персоналом, и в частности по вопросу оценки кадров, намечается разнообразие определений, характеризующих оценку персонала. Так, отечественные авторы используют такие термины, как «оценка персонала», «персональная оценка», «кадровая оценка», «оценка кадров», «оценка результативности», «деловая оценка», «аттестация» и др. Частично это можно объяснить вариантами перевода с английского, где понятие «оценка персонала» также раскрывается посредством использования ряда терминов. К примеру, в зарубежной терминологии понятия «assessment», «appraisal» и «evaluation» означают совершенно различные процедуры. Однако, при переводе на русский язык авторы чаще всего используют термин «оценка». В мировой практике понятие «assessment» используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой личностных черт сотрудника, его знаний и навыков; термин «appraisal» используют для обозначения оценки результативности сотрудника за определенный период времени; термин «evaluation» чаще всего подразумевает «оценку должности». Также можно отметить и тот факт, что в отечественной литературе по исследуемой тематике, да и на практике в том числе, наблюдается смешение определений понятий «оценка персонала» и «аттестация». В частности, П.В. Журавлев, С.А. Карташев, Н.К. Маусов и Ю.Г. Одегов определяют оценку персонала как «оценку потенциала работника, оценку индивидуального вклада», а аттестацию – как «своеобразную комплексную оценку, учитывающую потенциал и индивидуальный вклад работника в конечны результат». Таким образом они называют аттестацией ту процедуру, которую ряд других авторов относят к оценке персонала. «Советский энциклопедический словарь» дает следующее определение: «аттестация» (лат. attestatio - свидетельство), определение квалификации, уровня знаний работника или учащегося; отзыв о его способностях, деловых и иных качеств.

А.Я. Кибанов выделяет оценку результативности труда и деловую оценку: первую он рассматривает как «функцию по управлению персоналом, направленную на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом», а вторую – как «целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места». Деловая оценка персонала – это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

С.В. Шекшня рассматривает аттестацию как «процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем». В исследованиях по данной теме В.Р. Весин под аттестацией подразумевает «специальную комплексную оценку сильных и слабых сторон сотрудников (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требованиям должности, деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада в общие результаты подразделения и организации в целом)».

Исходя из вышеперечисленных понятий и исследования ряда определений, данных отечественными учеными, авторы предлагаю уточненное определение понятия «оценка персонала», под которым понимают целенаправленную и регулярную процедуру для решения широкого диапазона организационных и управленческих задач, установленных для всех категорий сотрудников и позволяющих определить личностны и профессиональные качества сотрудника, результаты его труда за установленный период времени и их соответствие предъявляемым требованиям к должности или рабочему месту. Также «оценка персонала» имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики. Под «аттестацией» можно подразумевать регламентированные оценочные процедуры высокой степени формальности, проводимые в строго установленный и довольно длительный промежуток времени, основной целью которых выступает оценка соответствия сотрудника занимаемой должности и решения по итогам которых обладает юридической силой. Термин «аттестация» чаще всего применяется к госслужащим. В коммерческих организациях hr-менеджеры чаще всего используют термин «оценка персонала».

1.2. Цели и задачи оценки персонала.

Основной целью проведения оценки персонала является определение соотношения затрат между реально выполненным объемом работы и понесенными затратами на содержание сотрудника и рабочего места. Ведь платить высокую заработную плату специалисту с невысокой производительностью труда не выгодно, поэтому его вполне можно перевести на вакансию, соответствующую его уровню знаний, имеющихся навыков и результатов труда.

Также к целям проведения оценки персонала можно отнести выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника в масштабах организации (компании) с учетом имеющихся навыков. То есть, возможно, сотрудник является отличным командным игроком, который будет ценным дополнением отдела, либо индивидуальность работника наоборот проявится, а значит, и принесет экономическую пользу только при создании необходимых условий.

И еще одной целью можно назвать оценку имеющегося потенциала, который возможно использовать на благо компании без дополнительных затрат. То есть многие работники за годы труда в качестве рядового сотрудника приобретают необходимый опыт и знания в той мере, которая позволит им стать руководителями отделов, при этом исключив для компании затраты на внешний побор (поиск, адаптацию и обучение) новых сотрудников.

В литературе принято выше упомянутые цели объединять в три основные:

- Административная цель, которая достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

- Информационная цель, которая заключается в том, что и сотрудники, и руководители имеют возможность получать достоверную информацию о деятельности. Важнейшим аспектом в организации (компании) является налаживание обратной связи. Результаты оценки должны обсуждаться. Руководители должны четко определять и уметь донести до оцениваемого работника как положительные результаты его работы, так и ошибки, в том числе и по независящим от работника причинам. Такая информация является крайне важной для сотрудника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять взвешенное решение.

- Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейшей рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен в соответствии с его ожиданиями.

К дополнительным целям оценки персонала можно отнести:

- установление и поддержание необходимого уровня производительности труда;

- контроль и необходимая корректировка результатов труда;

- создание и эффективная работа системы мотивации и стимулирования труда сотрудников;

- обоснованность принятия верных управленческих решений (прием, перевод, увольнение) в отношении сотрудников;

- разработка, внедрение и поддержание необходимого обучения сотрудников;

- корректировка всей работы с персоналом.

Основными задачами оценки персонала являются:

1. Оценка потенциала для продвижения и снижение риска выдвижения некомпетентных сотрудников. На основании полученных результатов оценки можно рационально распределить обязанности, тем самым оптимизировать не только качество работы, но и штатное расписание. В частности, сократить, либо перевести сотрудников, квалификация которых имеет сходные показатели, но различную производительность труда.
2. Поддержка у сотрудников чувства справедливости и повышение трудовой мотивации. Повышение уровня квалификации, которое может перейти в карьерный рост, а как следствие повышение материального благосостояния сотрудника является дополнительной мотивацией сотрудников.
3. Разработка программ обучения и развития сотрудников, в том числе, создание кадрового резерва из числа сотрудников, находящихся в штате компании с целью сокращения расходов по подбору нового персонала. Это внутренний кадровый резерв, который мотивирует сотрудников на дальнейший карьерный рост, а организации (компании) позволяет сократить затраты на подбор и адаптацию.
4. Организация процесса и расчет затрат на обучение. Каждый работодатель заинтересован в высококлассных специалистах, а также руководителях среднего звена. Подготовку таких сотрудников возможно организовать силами организации (компании) посредством повышения их квалификации, либо перепрофилирования. Также такое обучение возможно организовать собственными силами организации (компании) путем передачи знаний от опытных или высококвалифицированных сотрудников (самообучающаяся организация). Это мотивирует и тех, кто передает знания, так как в этом случае сотрудник осознает свою значимость, его экспертиза общественно признается и он может делиться накопленным опытом, повышается его статус среди коллег. Также это полезно и интересно тем, кому передаются знания. Обучение является важнейшим каналом коммуникации и передачи корпоративной культуры и инструментом внедрения ценностей. Обучающийся находясь в комфортной и безопасной учебной среде начинает задумываться о многих концептуальных вещах, на которые обычно нет времени в стандартной рабочей обстановке.

5) Организация процесса обратной связи с сотрудниками о качестве их работы. Понимание результатов оценки и грамотное их донесение до сотрудников также служит дополнительной мотивацией людей к работе. Каждый человек через оценку со стороны общества и посредством самооценки осознает себя, свое состояние и поведение, позволяет определить направления и способы для дальнейшей деятельности. Оценка персонала должна проводиться в организации регулярно, желательно через равные промежутки времени для того, чтобы сотрудники могли видеть результаты своего труда, объективно оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли бы эффективнее управлять сотрудниками и использовать их качества на достижение максимального результата организации (компании).

Итак, суть оценки сводится к тому, чтобы определить набор качеств человека (компетенции), сравнить его с эталонным вариантом для конкретной деятельности и принять взвешенное управленческое решение, как приблизить сотрудника к «эталону». Компетенции – это набор личных и деловых качеств сотрудника, знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения работы и достижения высоких результатов.

Сейчас принято оценивать так называемые мягкие и жесткие навыки (soft skills и hard skills). Схема наглядно показывает, что оценивается soft skills и hard skills.

Схема 1. Что относится к soft и hard skills

Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. Это надпрофессиональные навыки, которые помогают решать жизненные задачи и работать с другими людьми. Soft skills нельзя научиться на тренинге или курсе, они закладываются в детстве и развиваются в течение всей жизни. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:

критическое мышление;

решительность;

аналитические способности;

лидерство;

коммуникабельность;

креативность;

умение работать в команде;

многозадачность;

пунктуальность и т. п.

К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности.

Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена. Hard skills нужны под конкретные задачи, формируются в процессе обучения и основаны на технических знаниях.

К простейшим hard skills относится умение писать и читать, знание иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т.п. Например, для дизайнера «жесткими навыками» будут являться владение графическими редакторами, а для плотника — умение обращаться с электролобзиком.

1.3. Субъект и объект оценки персонала.

Субъекты оценки персонала:

- Линейные руководители. Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, а также дает обратную связь оцениваемому сотруднику.

- сотрудники службы управления персоналом. При приеме на работу сотруднику службы персонала необходимо отобрать такого кандидата, который в состоянии достичь ожидаемого организацией (компанией) результата. Фактически оценка при приеме на работу является первичным фильтром оценки качеств человеческого ресурса. Также немаловажно отметить функцию сотрудников службы персонала в организации и проведении процесса оценки персонала: своевременно проинформировать сотрудников о начале оценки персонала, донести важность процедуры для всех участников, модерировать процесс, правильно документарно зафиксировать результаты, обучить оценивающих процедуре оценки и многое другое.

- коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми. В некоторых организациях в процесс оценки вовлечены не только руководители, но и коллеги оцениваемых и сами сотрудники.

- лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников службы управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки. Неформальные субъекты оценки –коллеги, независимые эксперты, которые только дают заключение, которое в свою очередь используется для обобщения информации для принятия управленческого решения. В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут выступать как отдельные работники, так и группа работников, выделенная по определенному признаку, например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Метод групповой оценки основан на сравнении результатов внутри группы.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. Поэтому методы индивидуальной оценки работников основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, процесс труда и результативность.

1.4. Критерии и факторы оценки персонала.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала – порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с небольшими корректировками:

- профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений и навыков, профессионального опыта сотрудника, его квалификации, результатов труда;

- специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности;

-деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость.

Помимо основного требования о том, что оценочные мероприятия не должны нарушать производственный процесс, существует ряд требований, предъявляемый к технологии оценки:

Оценка персонала должна проводится:

объективно — оценка критериев не должна зависеть от частных мнений или отельных суждений;

надёжно — максимально возможная независимость от влияния ситуационных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно — оценивается реальный уровень владения навыками работником;

с возможностью прогноза — результаты должны давать понимание о потенциальных возможностях сотрудника;

комплексно — оценка включает в себя внутриорганизационные связи и отношения;

доступность – процесс оценки должен быть доступен не только узкому кругу специалистов, а понятен и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым.

Проведение оценочных мероприятий не должно дезорганизовывать работу коллектива, а должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию. Можно говорить, что характерной особенностью, хорошо работающей систем оценки персонала, является ее комплексный характер. В свою очередь это требует увязки всех элементов самой системы оценки в процесс управления персоналом. Смысл оценки персонала становиться понятен лишь в контексте кадровой политики, проводимой организацией. Сложно оторвать какую-либо отдельную функцию или направление работы от всего комплекса задач, решаемы в процессе управления персоналом организации. Оценка персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом. Такими как:

- анализ работ

- определение требований работы

- обучение и развитие персонала

-поиск и отбор новых работников (рекрутинг)

- кадровое планирование

- планирование карьеры работников

- система стимуляции труда

- формирование и работа с кадровым резервом.

Особенно важно после оценочных работ провести изменения, если таковые требуются по результатам проведенной оценки.

На содержание, качество и уровень показателей результатов труда влияет совокупность факторов, которые необходимо учитывать при проведении оценки эффективности, чтобы обеспечить максимальную достоверность и объективность полученных данных. Кратное описание факторов оценки персонала приведены в таблице 1:

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	пол, возраст, физические данные, интеллектуальные способности оцениваемого сотрудника, климатические особенности региона, в котором трудится работник, сезонность
Социально-экономические факторы	уровень экономики государства/региона, правовые ограничения и требования к трудовой деятельности и формированию заработной платы, квалификация сотрудника, уровень мотивированности, степень социальной защищённости работника
Технические и организационные	характер решаемых задач, сложность труда, особенности организации производства, санитарные, эргономические, эстетические условия труда, объём доступной сотруднику информации, уровень применяемых технических приёмов и оборудования
Социально-психологические	субъективное отношение работника к трудовой деятельности, морально-психологический климат в коллективе, психофизиологическое состояние сотрудника
Рыночные	уровень развития экономики и предпринимательства, особенности ценообразования, уровень банкротства предприятий по стране, темпы инфляции, проблема безработицы

Таблица 1. Факторы, учитываемые при проведении оценки персонала

1.5 Методы оценки персонала.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Из этих методов можно собрать комплексную систему оценки персонала, но ни один из них не будет являться универсальным и достаточным для того, чтобы оценить отдельные качества работника и результаты его труда.

По направленности методы оценки персонала классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы, оценивающие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

Схема 2. Качественные методы оценки персонала

Комбинированные методы – это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

Схема 3. Комбинированные методы оценки персонала.

Количественные методы – наиболее объективны, так как все результаты фиксируются в цифрах.

Схема 4. Комбинированные методы оценки персонала

Существует огромное множество методов оценки персонала. Все они в той или иной мере применяются в организациях. Применение для оценки персонала определенного метода зависит от цели и задач оценки персонала. Используя результаты оценки, руководители смогут более полно раскрыть потенциал своих сотрудников, что положительно повлияет на результаты их трудовой деятельности и будет способствовать росту доходов в организации. К основным, наиболее популярным методам оценки персонала, которые сейчас активно применяются в организациях, можно отнести:

1. Аттестация
2. Ассессмент центры (центры оценки персонала)
3. Оценочное собеседование
4. Самооценка
5. Система 360 градусов
6. Ранжирование
7. Оценка по целям и результатам

Аттестация.

Аттестация — это единственное понятие, которое закреплено в законодательстве и может повлиять на решение об увольнении сотрудника (пункт 3 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации). Герш М.В аттестацию описал как «оценка деятельности работника исходя из определенных условий и требований, предъявляемых к нему по занимаемой должности». Для отдельных категорий сотрудников аттестация является обязательной процедурой, регламентированной специальными нормативными актами. К ним относятся, например, педагогические работники, сотрудники, работающие с опасными производственными объектами, сотрудники полиции и Росгвардии и др. Понятие «аттестация» в Трудовом кодексе не закреплено. Сам термин упоминается лишь в нескольких статьях. В Трудовом кодексе нет специальной главы или статьи, в которой бы регламентировалась процедура проведения аттестации, спорные ситуации, а также вопросы защиты интересов. В пункте 3 части первой статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации упоминается аттестация в качестве основания для увольнения вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. В части 10 статьи 332 Трудового кодекса Российской Федерации предусматривается проведение аттестации в целях подтверждения соответствия работника занимаемой им должности педагогического работника, относящегося к профессорско-преподавательскому составу (за исключением работников, трудовой договор с которыми заключен на определенный срок). В статье 82 пункте 3 Трудового кодекса Российской Федерации аттестация упоминается как пример участия персонала в управлении организации. Поэтому первым шагом для проведения аттестации персонала в организации необходимо издать локальные нормативные акты, регламентирующие процедуру оценки. При разработке положения аттестации за основу можно взять Положение о порядке проведения аттестации, утвержденное Постановлением Госкомитета СССР от 05.10.1973 № 267. Большинство работодателей самостоятельно принимают решение о проведении аттестации. Работодателям, принявшим положительное решение о проведении аттестации, необходимо принять соответствующий локальный нормативный акт, в котором будет прописана процедура и регламент проведения аттестации, определить цели и задачи проведения аттестации, порядок проведения аттестации, критерии оценки квалификации работников. Существует нюанс: положение об аттестации подчиненных работодатель обязан согласовать с мнением профсоюза. Но если профсоюза в организации нет, то и согласовывать ничего ни с кем не надо. Действующее законодательство ничем не ограничивает категории сотрудников, в отношении которых можно провести аттестацию, а также периодичность и сам порядок проведения аттестации. Работодатель вправе устанавливать по своему усмотрению любой порядок проведения данной процедуры в отношении любых категорий сотрудников. Для проведения аттестации работодателю необходимо соблюдать процедуру, изображенную на схеме 4.

Схема 5. Процедура проведения аттестации

Аттестацию можно проводить каждый год, однако такая периодичность вряд ли будет способствовать формированию здоровой атмосферы в коллективе. Поэтому оптимальным вариантом будет период не чаще чем один раз в три года и не реже одного раза в пять лет. Например, согласно тексту Федерального закона от 30.11.2011 № 342-ФЗ, аттестация сотрудников органов внутренних дел проводится один раз в четыре года.

Ассессмент центр.

Ассессмент центр или Центр оценки персонала – это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально важных качеств (компетенций) и определение потенциальных возможностей. История возникновения ассессмент-центров начинается ещё в годы Второй мировой войны. Первоначально ассессмент использовался в Британской армии для набора офицерского состава. Затем в Соединенных Штатах Америки при подборе разведчиков и пилотов. В дальнейшем, технология ассессмент центров была адаптирована для бизнеса и впервые была применена в таких компаниях, как «Ксерокс», «Марс», «Сименс», «Нестле» и другие. На сегодняшний день практически любая крупная западная компания применяет эту методику оценки персонала. В России данная технология начала применяться в начале девяностых годов. Первыми крупными компаниями, которые начали применять ассессмент центр были «Роснефть», «Лукойл», «ТНК», «Альфа-Банк» и многие другие. Этот метод оценки используются для подбора персонала и создания кадрового резерва. Также использование технологий ассессмент центра позволяет компании решать ряд ключевых кадровых задач: во-первых, это точно определить уровень компетентности руководителей компании, во-вторых, выявить высокий потенциал перспективных сотрудников для дальнейшего карьерного продвижения, в-третьих, организовать систему подбора персонала и расстановку кадров, разработать индивидуальный план развития сотрудника, сформировать кадровый резерв организации и существенно повысить объективность корпоративных программ обучения и развития персонала. Среди дополнительных преимуществ ассессмент центра можно назвать высокую надёжность и достоверность результатов оценки. Это достигается за счёт того, что оценка одного участника проводится несколькими наблюдателями по чётко сформированным критериям. Поэтому полезность ассессмент центра во многом определяется тем насколько верно сформулированы компетенции, насколько качественно разработаны упражнения, насколько хорошо подготовлены наблюдатели. Эксперты наблюдатели в ходе оценки делают замечания, выставляют оценки, фиксирует ответы. В дальнейшем это все сводится в единое мнение. В задания, которые входят в состав центра, применяются следующие инструменты: интервью, кейсы, аналитические задания, тесты, групповые и индивидуальные письменные и устные задания, спонтанные задания и задания на время, бизнес-симуляции. В классическом ассессмент центре участвуют три категории участников: первые – оцениваемые сотрудники, вторые – это ведущий или приглашенный внешний консультант, третьи – наблюдатели (эксперты). В роли ведущего, как правило, выступает hr, задачей которого является модерация ассессмент центра, раздача заданий и инструкций, следит за соблюдением рабочих правил и процедур, отслеживает временя, управляет процедурой сведения оценок и результатов оценки. В роли наблюдателей могут выступать сотрудники компании или внешние приглашенные эксперты, которые профессионально владеют технологией проведения ассессмент центров. Задача наблюдателей заключатся в проведении заданий, наблюдении за участниками, фиксирование особенностей поведения участников при выполнении упражнений, сведение результатов оценки. Для получения наиболее объективных результатов для проведения ассесмент центров необходимо соблюдать несколько принципов:

- комплексность оценки, каждый участник оценивается несколькими экспертами, что позволяет составить целостный объективный портрет человека;

- независимость. Эксперты-консультанты должны быть специалистами, незаинтересованными в результатах оценки. Наиболее эффективно привлекать внешних экспертов, которые не знакомы с участниками. В этом случае их мнение будет максимально независимым. В качестве наблюдателей не должны привлекаться руководители участников;

- однозначность критериев оценки. Важно изначально точно определить какие качества и знания будут оцениваться среди участников. Зачастую для оценки используются корпоративные компетенции. В качестве критериев используются четко определенные поведенческие индикаторы, которые отражают уровень владения той или иной компетенцией.

- должны быть предложены равные возможности для участников. В ходе проведения ассесмент-центра всем участниками должны быть обеспечены равные условия, участники должны иметь равные возможности для проявления своих способностей.

На ассессмент-центре оценивается только наблюдаемое поведение участников, а не причины, которые за ними стоят. Благодаря этому ассессмент-центр позволяет чётко понять как человек действует в определённых рабочих ситуациях, насколько он при этом эффективен.

Ассессмент-центр разрабатывается с учётом специфики бизнеса компании заказчика, особенностей его деятельности. Результатом подготовки к ассессмент-центру является подготовка основных четырёх инструментов: бизнес симуляция, аналитические кейсы, набор специальных тестов, структура индивидуальных интервью. Бизнес симуляция занимает основную часть времени ассессмент-центра. В ходе неё обычно предлагается прожить ряд событий компании, смоделированных на основании собственных событий в компании. За отведённое время сотруднику необходимо решить различные подобные сложные проблемы и задачи в компании, начиная от планирования стратегии развития, заканчивая разговором с трудными какими-то членами команды или подчинёнными. Каждое упражнение бизнес симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций участников, например, это может быть способность принимать самостоятельное взвешенное решение, умение организовать работу исполнителей, навыки влияния и убеждения и тому подобное. В ходе бизнес симуляции используются основные типы упражнений: индивидуальные задания, ролевые игры, командные упражнения. Аналитические кейсы разрабатывают консультанты при тесном сотрудничестве с экспертами компании. Правильно разработанный кейс моделирует основные бизнес процессы компании, отображает основные проблемы, может строится на основании выводов, сделанных внешними консультантами, которые могут перед началом оценки провести оценочные мероприятия по типу «Тайный покупатель». И уже на основании выводов сделать кейсы для участия в ассессмент-центре. После завершения основной части процедуры оценки проводится обсуждение и согласование результатов наблюдения. Наблюдатели по каждому участнику определяют уровень его развития и потенциал к дальнейшему росту. Итогами работы становится персональный отчёт по каждому участнику оценки, который подробно описывает его сильные и слабые стороны, зоны развития. Как правило отчёт выдается сотруднику на руки. Помимо этого, могут быть организованы дополнительные встречи с экспертами. В любом случае, сотруднику дается обратная связь по результатам ассессмент-центра.

Оценочное собеседование.

Оценочное собеседование - это основной инструмент, который использует руководитель при оценке подчинённых или аттестационная комиссия при аттестации работника. Это структурированные интервью с оцениваемым, имеющие чётко определённые цели. Его основная цель - получить ответы на следующие вопросы:

- что планировал сделать сотрудник за отчётный период;

- что было сделано из запланированного;

- что из запланированного не было сделано;

- что помешало выполнению запланированной работы;

- что работник должен сделать дальше;

- что отрицательно повлияло на количественные и качественные показатели работы оцениваемого.

1.5.4. Самооценка.

Самооценка личности - это то как сам человек относится к самому себе, как видит себя и кем считает. Самооценка - это не то какой вы есть на самом деле или то как видят вас другие, а то, что вы сами думаете о себе. Самооценка - это процесс, с помощью которого люди измеряют свою эффективность, навыки, способности и другие качества. В компаниях используют методику самооценки как часть других методик оценки эффективности работы (оценка 360°, подбор персонала). Люди оценивают свои навыки, способности, эффективность, результаты своей работы в процессе выполнения своих повседневных обязанностей. Такие самооценки дают человеку возможность определить качество выполняемой работы, определить уровень заработной платы, которой они соответствуют, определить эффективность на общем фоне. Однако такая оценка не всегда точна и не может быть объективной: человек может тебя завышено оценивать или, наоборот, заниженной. На практике наиболее распространены три основных способа применения метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников.

1. Самооценку проводит сам сотрудник (только самооценка). При таком подходе сотрудник самостоятельно проводит самооценку, а затем руководитель проверяет ее, вносит изменения и исправления там, где он считает, были допущены неточности. Этот метод оценки применим для оценки эффективности работы сотрудников с целью их дальнейшего развития, но не для определения размера их вознаграждения или продвижения по карьерной лестнице.

2. Оценку проводят и сам сотрудник, и его руководитель. При таком подходе сотрудник и его руководитель независимо друг от друга проводят оценку эффективности работы. После они встречаются для обсуждения полученных оценок. В этом случае проблемы начинаются тогда, когда самооценка сотрудника намного превышает оценку, данную руководителем. Сотрудник может злиться и защищаться при обсуждении. В данном случае руководителю полезно просмотреть результаты самооценки сотрудника заранее, чтобы у него была возможность подготовить аргументы своей более низкой оценки.

3. Руководитель и сотрудник проводят совместную оценку. В этом случае руководитель и сотрудник встречаются для совместного оценивания эффективности работы за прошедший период (обычно 6 или 12 месяцев). В результате оба приходят к соглашению о том, как можно оценить работу сотрудника по форме. Руководители в компаниях с традиционной иерархией, возможно, посчитают такой подход неприемлемым и ставящим под угрозу данную им власть. Такая система тоже может привести к завышенным оценкам, если руководители не хотят конфликтовать с сотрудниками.

Это метод оценки нельзя назвать универсальным и, тем более, объективным. У метода самооценки есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества включения метода самооценки в процесс оценки эффективности работы:

- укрепление восприятия сотрудниками проводимой оценки как справедливого процесса.

- предоставление инструмента, работающего на повышение коммуникации в оценочном интервью.

- выявление и освещение различий в мнениях самого сотрудника и руководителя, проводящего его оценку.

- повышает приемлемость проверки за счет создания условий для самостоятельного и осознанного анализа своих результатов.

- дает больше перспектив для повышения эффективности работы сотрудника. Руководитель не всегда хорошо осведомлен обо всех аспектах, влияющих на эффективность работы сотрудника. Сотрудник может оказаться более точным в некоторых моментах, проводя самооценку, чем руководитель.

Недостатки использования метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников:

- сотрудник может быть не готов к тому, что мнение руководителя будет иметь большие расхождения с его собственным.

- руководитель может посчитать, что этот метод оценки негативно влияет на его авторитет.

- сотрудники могут отказаться проводить самооценку, так как считают, что работа руководителя, отнестись несерьезно к данному процессу.

- сотрудники могут сознательно завышать свою самооценку, если они думают, что таким образом они могут повлиять на мнение руководителя о себе.

1.5.5. Метод оценки 360 градусов.

Метод оценки 360 градусов - это метод, при котором текущие оценки персонала достигаются посредством опроса делового окружении сотрудника. Термин оценки 360° был введён в 1997-м году. Автор определил данный метод, как систематический сбор информации относительно результатов индивидуума и получаемых от окружения. При традиционной системе оценки руководителю сложно узнать всегда ли подчинённый хорошо выполняет свои обязанности. Бывает ситуации, когда сотрудником восхищается руководитель, но в тоже время он создает напряженную атмосферу внутри коллектива, а иногда и среди клиентов. В такой ситуации наиболее объективно получить оценку данному сотруднику используя метод оценки 360 градусов. Для получения информации по методу 360° используются как внешние, так и внутренние источники. к внутренним источникам относятся непосредственные руководители, высшее руководство организации, подчинённые, коллеги и представители других отделов, которые постоянно находится в контакте с оцениваемым сотрудником. Внешние источники могут включать также клиентов компании, поставщиков, консультантов. Да фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу. может являться источником оценки. Метод получения такой круговой информация носит название «Оценка 360°». Этот сравнительно новый подход дает возможность получения необходимой информации о своих сотрудниках и об оценках их работы. Поскольку информация поступает из разных источников, от разных категорий сотрудников и с разной степенью заинтересованности в результатах оценки, то такой метод оценки можно считать наиболее объективным. К другим преимуществам можно отнести возможность собрать всевозможные мнения о работе сотрудника охватывающий во все стороны его работы каждый оценивающий предлагает новый уникальный взгляд создавая более полную картину о работе сотрудника.

Процесс оценки по методике 360° заключается в том, что оценку сотрудника проводит всё его рабочее окружение: руководители, подчинённые, коллеги, клиенты. Результат оценки доводится до сотрудника также благодаря блоку самооценки. Этот метод может быть использован в качестве обратной связи. Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах. Тестирование может производиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) или тоже может быть анонимно. Затем выводится среднеарифметическое значение по карте компетенций и выстраиваться график развития компетенций сотрудника. На последнем этапе результаты оценки презентуется самому сотруднику, который был оценён. Схематично процедура оценки по методу 360 градусов изображена на схеме 5 ниже:

Схема 6. Этапы проведения оценки персонала по методу 360 градусов

В результате оценки могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, развития его компетенций, улучшение отношений с коллегами, а также может быть принято решение об обучении, повышении квалификации, понижении или повышении по должности, внесения сотрудника в список кадрового резерва и другие варианты, выявлении лидеров и носителей ключевых компетенций.

Также необходимо отметить, что на сегодняшний день в компаниях помимо оценки 360 градусов применяют еще две модификации этого метода: 180 градусов и 540 градусов.

180 градусов – это когда сотрудника оценивает руководитель и сам сотрудник;

540 градусов – это полная круговая оценка (360 градусов) плюс оценка работника его клиентами / поставщиками.

1.5.6. Ранжирование.

Ранжирование - это наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала, согласно которому сравниваются результаты работы сотрудников, а затем оцениваемые ранжируются от лучшего к худшему или наоборот. Методы ранжирования дают возможность проводить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартам и нормативам. Они просты в использовании и позволяет легко разделить эффективных и неэффективных работников для принятия дальнейших организационных решений (увольнение, перемещение, изменение заработной платы). Существует несколько видов ранжирования, каждый из которых отличается особенностями.

Технологии прямого ранжирования основывается на ранжировании работников по определённым показателям от лучшего к худшему, а также оценка сотрудников по нескольким показателям с ведением результатов в виде единой таблицы.

Технология чередующегося ранжирования при оценке по выбранному критерию в левой части бланка размещать В дальнейшем руководитель выбирает лучшего по определённому критерию зачеркивать его с левой стороны списывает справа

Альтернативное ранжирование предполагает распределение сотрудников от лучшего к худшему по определённым критериям. Эксперт составляет список работников которых необходимо оценить по шкале. Для альтернативного ранжирования указываются сначала работники, получившие наиболее высокую, а затем наиболее низкую оценку. Среди них, посередине, остальные работники. этот метод классификации оценка по результатам.

1.5.7 Оценка по целям и результатам.

Система управления по результатам получила широкое признание среди руководителей, менеджеров, практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления. Принцип управления по целям формируется исходя из следующих предпосылок:

Система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации. Каждый руководитель от высшего до первого уровня должен иметь чёткие цели в рамках, возложенных на него обязанностей. Цели и задачи всех менеджеров согласуются. В соответствии с этим организуется работа по их выполнению. Менеджер совместно с починенным должен сформировать пункты и добиваться их выполнения. В идеальном случае формируется иерархия целей (от глобальной единой цели высшего руководства до исполнителей). Процесс оценки управления по целям состоит из четырёх этапов:

1. Уточняется круг полномочий и обязанностей. Формулируются цели и задачи. Определяются задачи ля подразделения и для каждого работника.
2. Разрабатывается и согласовываются цели задачи. Разрабатываются планы конкретных мероприятий по реализации поставленных целей. Выявляются потребности в обучении и ресурсное обеспечение.
3. Разрабатываются и внедряются процедуры контроля. Разрабатываются механизмы коррекции нежелательных отклонений в работе. Установка механизма обратной связи
4. Контроль и измерение результатов. Оценивается общая эффективность. Определяются процедуры подведения итогов при завершении работы. Выявляются факторы, затрудняющие выполнение работы. Поощрение за достигнутые успехи.

Оценка по целям или результатам наиболее часто сейчас используется среди работодателей, так как данный метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. Использование управления по целям при оценке работы позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа, и на основании каких показателей будет измеряться достигнутый прогресс.

Глава 2. Анализ проведения оценки персонала в ООО «Леруа Мерлен Восток».

2.1. Общая характеристика предприятия. История создания

«Леруа Мерлен» - это сеть гипермаркетов товаров для дома и интерьера, где также представлены товары для кухни, спальни, гостиной, а также товары для активного отдыха и сад. Головной офис в России находится в Москве, который находится по адресу: 141031, Россия, Московская обл., Мытищинский район, г. Мытищи, Осташковское шоссе, д. 1

Компания ООО"ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК" осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

• Розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования
• Прочая розничная торговля в специализированных магазинах
• Розничная торговля мебелью и товарами для дома (Основной вид деятельности)
• Обработка древесины и производство изделий из дерева и пробки, кроме мебели
• Производство прочих изделий из дерева и пробки, соломки и материалов для плетения
• Оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами
• Оптовая торговля изделиями из керамики и стекла, обоями, чистящими средствами
• Оптовая торговля изделиями из керамики и стекла
• Оптовая торговля бытовой мебелью, напольными покрытиями и прочими неэлектрическими бытовыми товарами
• Розничная торговля садово-огородной техникой и инвентарем (Дополнительный вид деятельности)
• Розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления
• Розничная торговля цветами и другими растениями, семенами и удобрениями (Дополнительный вид деятельности)

Компания Леруа Мерлен занимает одну из лидирующих позиций в мире по объемам продаж строительных и отделочных материалов, а также товаров для дома и сада. Компания начала свою историю в двадцатые годы, когда молодой бакалейщик Адольф Леруа организовал продажу материалов, оставшихся после ухода американской армии. В 1921-м году в городе Нё-ле-Мин был открыт магазин «Сток Америкэн». В 1923-м году дело отца перешло 19-летнему сыну Адольфа Леруа младшему, который год спустя женился на своей землячке Роз Мерлен. И они вместе стали заниматься развитием магазина. В 1965-м году на фоне роста популярности и философии «Сделай сам» открылся первый магазин самообслуживания, который получил название «Леруа Мерлен».

2.2. Анализ модели оценки персонала

Специфика работы компании-ритейлера накладывает определенные ограничения на выбор метода оценки персонала. Как в большинстве крупных компаний оценка персонала в компании «Леруа Мерлен» предусматривает комплексное обслуживание всех HR-функций (подбор, перевод, мотивация, создание кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). В качестве методов оценки применяются: интервью, ассессмент-центры, оценка 180 градусов. В работе доказана эффективность применения данных методик с финансовой и экономической точки зрения, так как отработанная система позволяет проводить административные мероприятия, иметь надежную «скамейку запасных», ставить перед сотрудниками амбиционные цели и задачи и добиваться результатов.

Несмотря на все разнообразие и широту применения оценки персонала в компании Леруа Мерлен, в данной работе я хотела рассмотреть только процесс ежегодной оценки персонала.

Итак, как же построен процесс ежегодной оценки персонала в компании «Леруа Мерлен»?

Оценка персонала проводится один раз в год. Первые мероприятия по оценке персонала начинаются в январе и к концу февраля каждый сотрудник компании получает обратную связь от руководителя по результатам и развивающие задачи на предстоящий год. Важно отметить, что процедура оценки персонала закреплена в компании локально-нормативным актом «Политикой по развитию талантов» (далее Политика). Исходя из собственных наблюдений, хочется отметить тот факт, что сотрудники компании строго действуют согласно принятой Политике, знают порядок проведения оценки, цели и задачи, а также понимают важность проведения данного мероприятия. В Политике подробно описаны цели и задачи оценки персонала, сроки проведения, участники, этапы, критерии оценки, зафиксированы формы бланков оценки персонала, и, конечно же, корпоративная модель компетенций. Учитывая масштаб компании и численность сотрудников (порядка 35000 человек), весь процесс оценки персонала максимально автоматизирован и проводится на платформе корпоративного портала https://intraru3.leroymerlin.ru/. Руководитель службы персонала (RP RH) в конкретном магазине является ответственным за проведение оценки персонала: проводит информационные мероприятия, обучение работе с порталом, обучение модели компетенций, ежедневно выводит отчеты о ходе проведения оценки, консультирует руководителей и сотрудников о правильности заполнения форм, составляет графики проведения оценочных мероприятий и пр. Оценка производится по пятибалльной шкале при помощи специальных обозначений:

НО – не отвечает требованиям

ОМ – отвечает минимальным требованиям

ОТ – отвечает требованиям

ОП – отвечает и превосходит требованиям

НП – намного превосходит требованиям

Схематично этапы проведения оценки персонала можно изобразить следующим образом:

Схема 7. Этапы проведения оценки персонала.

Рассмотрим более подробно аспекты, зафиксированные в Политике по развитию талантов ООО «Леруа Мерлен Восток».

Целью проведения оценки является: оценка эффективности работы сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток»., а также их развития.

Задачи оценки персонала: оценка компетенций сотрудников, развитие и обучение персонала, индексация заработной платы, создание кадрового резерва.

Лица, ответственные за проведение оценки: руководитель службы персонала, руководители сектора.

Периодичность: 1 раз в год (январь-февраль)

Сотрудники, подлежащие оценке: все сотрудники компании, отработавшие в компании более 6 месяцев, т.е принятые не позднее 1 июля года, за который проводится оценка.

Форма проведения оценки: заочная, на портале Интрару https://intraru3.leroymerlin.ru/.

Также в Политике подробно описаны этапы проведения оценки, сроки и ответственные лица. Рассмотрим более подробно каждый из этапов.

1 Этап (Подготовка).

Это, пожалуй, один из самых важных и трудозатратных этапов оценки персонала, но от качества подготовки зависит весь остальной процесс.

Сроки: за две недели до старта оценки персонала.

Мероприятия:

• Информирование сотрудников о начале оценки персонала.

Формат донесения информации до сотрудников разрабатывается отделом коммуникаций центрального офиса и ИТ отдела службы персонала. Информация о старте процедуры оценки размещается на корпоративном портале, на заставках компьютеров, на плакатах. Нельзя недооценивать важность данного мероприятия, ведь чем лучше сотрудники будут осведомлены, тем меньше придется работать с возражениями или несогласием на этапе обратной связи.

• Обучение новых руководителей процедуре оценки.

Так как основная часть проведения оценки ложится на плечи оценивающих, то необходимо еще до старта оценки обучить новых сотрудников правилам пользования портала, модели компетенций и правилам оценки сотрудников. RP RH составляет запрос потребностей, формирует группы, отслеживает прохождение обучения на корпоративном портале заявленных участников.

• Подготовка портала для старта оценки персонала.

Эту часть подготовительных мероприятий полностью контролирует ИТ отдел службы персонала центрального офиса. На данном этапе проводится загрузка форм оценки, проверка их корректности, тестирование, оперативное исправление ошибок.

2 этап (Заполнение оценочных форм).

• Заполнение оценочных форм руководителями.

Формы оценки просты в заполнении и состоят из трех блоков: оценка качества выполнения должностных обязанностей, согласно установленным KРI для конкретной должности, оценка компетенций сотрудника и составление индивидуального плана развития. Для каждой должности каждого уровня иерархии в Компании существуют индивидуальные оценочные формы по KPI и компетенциям. Также у каждого сотрудника оценивается потенциал к вертикальному росту и горизонтальному развитию. При заполнении одной формы программа выдает подсказки и переводит на следующий этап оценки. Оценивающему достаточно внимательно проставить оценки на основании показателей работы каждого сотрудника и оценить компетенции, согласно корпоративной модели компетенций.

• Заполнение оценочных форм сотрудниками (самооценка).

На данном этапе каждому сотруднику необходимо заполнить форму оценки на себя в части выполнения должностных обязанностей и компетенций, а также указывает мобильность к переезду. По итогу оценки персонала RP RH выгружает отчет с информацией о мобильности сотрудников, на основании которого будет сформирован кадровый резерв для оперативного закрытия вакансий в регионах внутренними кандидатами, готовыми к переезду. Результаты самооценки будут важны при подготовке руководителя к проведению обратной связи и аргументации результатов оценки.

3 этап (Проведение оценочных совещаний).

• Составление графика проведения оценочных совещаний.

RP RH составляет график проведения оценочных мероприятий, формирует оценочные комиссии, контролирует и модерирует проведение оценочных совещаний.

• Оценочные совещания.

На оценочном совещании обязательно присутствует директор магазина, руководитель оцениваемого отдела, руководители смежных отделов (не менее двух), RP RH. Целью таких совещаний является защита выставленных оценок своим подчиненным. В ходе проведения обсуждений оценки могут быть изменены на основании дополнительных аргументов со стороны участников совещаний. По результатам проведенного совещания RP RH на платформе Интрару https://intraru3.leroymerlin.ru/ заполняет протокол и все остальные участники согласовывают его своими электронными подписями. После утверждения протокола оценки меняться не могут.

• Корректировка оценок по результатам оценочных совещаний.

Если в ходе оценочного совещания оценки, выставленные руководителем поменялись, то их корректируют, затем оценочные формы повторно утверждают.

4 этап (Составление индивидуальных планов развития).

• Составление индивидуальных планов развития в оценочных формах оцениваемых.

На основании утвержденных оценок руководитель каждому сотруднику составляет индивидуальный план развития. Это могут быть как целевые задачи на развитие компетенций или улучшение ключевых показателей, так и планирование обучения сотрудника. По завершению оценки персонала весь период времени до следующего года руководитель обязан проставлять статусы выполнения поставленных задач и оценивать качество их выполнения. Для упрощения работы в личном кабинете и сотрудника и руководителя приходят напоминания о сроках промежуточного и итогового контроля.

5 этап (Обратная связь по результатам оценки).

• Подготовка руководителей к ОС на основании выставленных оценок и самооценки.

На данном этапе руководителю становятся доступными формы заполнения самооценки, подсвечиваются несоответствия, что помогает руководителю более тщательно подготовить аргументы для диалога с сотрудником во время обратной связи. К сожалению, встречаются случаи, когда сотрудник категорически не согласен с итоговыми оценками. Такое бывает крайне редко и в каждом конкретном случае к работе с сотрудником подключается RPRH.

• Обратная связь.

Сроки проведения обратной связи со всеми сотрудниками своего отдела каждый руководитель планирует самостоятельно на портале. За один день до запланированной даты сотруднику приходит оповещение в личный кабинет о назначенной встрече, времени и месте проведения. После проведенной обратной связи сотрудник должен подтвердить оценку и тем самым подтвердить свое согласие с итогами при помощи электронной подписи на портале Интару.

После утверждения всех форм сотрудниками оценка персонала считается завершенной.

6 этап (Проведение мероприятий по результатам оценки)

• • Сведение оценок и составление плана административных мероприятий и списка кадровых резервистов.

Служба персонала магазина на основании полученных результатов планирует проведение изменения уровня заработной платы, согласно принятым стандартам, формирует списки кадровых резервистов, переводит сотрудников на вышестоящие позиции.

2.3. Предложения по совершенствованию

На основании моих наблюдений и личного опыта хочу отметить четкость проведения оценки в компании Леруа Мерлен, продуманность этапов, отличную информационную работу и, конечно же, автоматизацию и техническое оснащение информационными ресурсами при проведении оценки персонала. Единственное, что я бы рекомендовала, так это проведение оценки персонала в компании ООО «Леруа Мерлен Восток» в два этапа, т.е. проводить оценку не один раз в год, а два (зимой по результатам работы за год в целом, и летом – по результатам работы за первую половину года). Результаты зимней оценки оставить мотивационными. Персонал за многолетнюю работу уже так привык, да и компании не помещает результаты работы сотрудников переводить в денежный эквивалент. А вот летние мероприятия проводить исключительно для создания кадрового резерва. Во-первых, задачи, поставленные на полгода, имеют больше шансов быть завершенными, а, во-вторых, не секрет, что в ритейле ощущается повышенная текучка кадров и нехватка компетентных руководителей. Проведение оценки дважды в год позволит сформировать достаточное количество кадровых резервистов и даже, если их количество будет превосходить количество вакантных мест, то их можно использовать для ведения проектов как на уровне магазина, так и на уровне региона.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любой руководитель стремится к порядку и слаженной работе своего персонала и организации в целом. Вклад HR-функции в управление производительностью заключается в том, чтобы сотрудники могли и хотели хорошо работать. Возможность хорошо работать появляется тогда, когда есть системы постановки целей и оценки их выполнения, и когда сотрудники обеспечены необходимыми ресурсами, хорошо обучены и имеют все необходимые навыки. Всего этого можно добиться грамотно выстроенным процессом оценки персонала. В ходе данной работы мы рассмотрели лишь часть методов проведения оценки персонала. В мировой практике применяется достаточное разнообразие подходов. Но, несмотря на то, что существует большое количество разных методов оценки все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. И тем не менее, пользу оценки персонала нельзя недооценивать. Каждый работодатель вправе выбрать наиболее подходящий под потребности своего бизнеса и построения команды вид оценки персонала. Таким образом, была достигнута поставленная цель курсовой работы, а именно:

1. Изучено понятие оценки персонала
2. Выявлены цели и задачи проведения оценки
3. Обозначены объекты и субъекты оценки
4. Рассмотрены несколько методов оценки персонала
5. На примере компании Леруа Мерлен рассмотрены и проанализированы практические методы оценки персонала, отмечены ее положительные результаты и даны рекомендации по ее совершенствованию.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. «Консультант плюс» http://www.consultant.ru.
2. Малиновский Павел, статья «Методы оценки персонала» https://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml
3. Иванова А.В., статья «Какие работники подлежат обаятельной аттестации» https://rusjurist.ru/kadry/attestaciya/kakie_rabotniki_podlezhat_obyazatelnoj_attestacii/#item-1
4. Статья «Управление по целям как метод оценки работы персонала» https://megaobuchalka.ru/1/30023.html
5. Костров Никита, статья «Аттестация работников на соответствие занимаемой должности», 2019г. https://clubtk-ru.turbopages.org/clubtk.ru/s/attestatsiya-sotrudnikov
6. Коды ОКВЭД https://код-оквэд.рф/
7. «Онлайн программа Спутник для новых сотрудников Леруа Мерлен» https://rabota.leroymerlin.ru/welcome/
8. Кузнецова Н.В., журнал «Экономика труда» (№ 2 / 2018), статья «Профиль безопасности должности как инструмент оценки надежности торгового персонала» https://1economic.ru/lib/39171
9. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 31.07.2020) (с изм. и доп., вступ. в силу с 13.08.2020) http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
10. Внутренние документы компании ООО «Леруа Мерлен Восток»: Политика по управлению талантами, Положение по обучению персонала.
11. Крымчанинова М.В. Методы оценки персонала современной организации: Учебное пособие/ Под ред. А.А. Деркача.- М.:РАГС, 2010- 96
12. Киселева М. Н., Оценка персонала. — СПб.: Питер, 2015. — 256 с https://ppt.ru/fls/9226/978549601713-otsenka-personala.pdf
13. Методические видео материалы и статьи с курса «Директор по персоналу», 2018, https://sdo.gaps.edu.ru/login/index.php
14. Захарова Т. И., Стюрина Д. Е., Евразийский открытый институт, «ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА» учебно-практическое пособие, 2011г, http://biblioclub.ru/index.php?page=book_red&id=90967
15. Анцупов А. Я., Ковалев В. В., Юнити, «Социально-психологическая оценка персонала», 2015г http://biblioclub.ru/index.php?page=book_red&id=118137
16. Стрельникова Людмила, статья «Аттестация от А до Я», 2009, https://hr-portal.ru/article/attestaciya-ot-do-ya
17. Статья «Методы оценки персонала», 2013, https://hr-portal.ru/article/metody-ocenki-personala-2
18. Ларкина Татьяна, статья «Оценка персонала», 2015, https://hr-portal.ru/blog/ocenka-personala-chast-1
19. Гаврилова Наталья, статья «Оценка 360 градусов», 2008, https://hr-portal.ru/article/ocenka-360-gradusov
20. Мерлин В.С., «Психологический журнал» том1,№1, 1980г., статья «ПРОБЛЕМЫ ИНТЕГРАЛЬНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА» http://psy-journ.ru/images/psy-pdf/1980_1_07.pdf
21. Кибанов А.Я., учебник «Управление персоналом организации», Москва ИНФРА-М, 2005, https://www.studmed.ru/view/kibanov-aya-upravlenie-personalom-organizacii_bcbbed5076f.html
22. Шекшня С.В., учебно-практическое пособие «Управление персоналом в современной организации» Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом") — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. — 368 с