Управление организационными изменениями и инновациями (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

Введение

Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще связывается с понятием процесса развития организации. Это процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление. Он состоит в получении изменения и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая таким образом весь комплекс отношений: производства, обмена, потребления.

Изменения - проблема, характерная для всех организаций, всего общества и каждого его отдельного члена. При этом, перемены внутри любой организации тесно связаны с переменами во внешней среде. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и корректировать или даже менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации, перспективами их развития. Изменения эти могут быть структурными и технологическими.

Структурные изменения являются одной из самых распространенных и, чаще всего, наиболее видимых внешних форм изменений в организации. Изменения же технологические чаще касаются содержания общественного процесса, они нередко разрушают социальные стереотипы, вызывая не просто пересмотр планов, но и способов общественного существования. Изменение в технологии может даже требовать модификации общей структуры производства вообще, его организации и рабочей силы, так называемого персонала, т.е. людей. Изменения в людях подразумевают определенную модификацию их ценностных ориентации, возможностей, установок или экономического поведения организации в целом.

На эффективность организации влияют многие факторы, в том числе экономические и психологические. Последние же во многом и определяют так называемое экономическое поведение людей в организации, а в конечном счете, и результативность той деятельности, ради которой существует конкретная организация. При этом, на количественные и качественные показатели деятельности, оказывают влияние складывающиеся в ней внутрифирменные отношения.

Таким образом, актуальность исследования обусловлена, потребностями современных организаций, формирующихся в условиях смены ценностных установок, убеждений, отношений, характерных для сегодняшней социокультурной ситуации.

Степень изученности. Среди зарубежных исследователей проблемы управления изменениями в организации можно выделить, таких как И. Ансофф, П. Друкер, К. Джонсон, Д. Дэниеле, Л. Радеба, Д. Кортен, И. Кунде, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, М. Палацци, Дж. Статчер и др. Среди российских ученых следует отметить: Е.Ю.
Беляеву, В.Э. Бойкова, В.К. Борисова, Н.А. Волгина, АЛО. Егорова, А.П.
Егоршииа, О.Р. Зыкова, И.А. Иванову, А.И. Ионову, СЕ. Литовченко, А.А.
Нещадина, Л.Ф. Никулина, Ю.Ю. Петрушина, Н.Л. Хананашвили, Т.Н. Шикирева и др.

Объектом исследования является ООО «ГородСит».

Предметом исследования являются изменения в организации.

Целью исследования является анализ управления изменениями в организации на примере ООО «ГородСит».

В соответствии с поставленной целью задачами являются:

• рассмотреть теоретические аспекты управления изменениями в организации;
• раскрыть понятие, сущность и классификация изменений в организации;
• проанализировать основные модели организационных изменений, причины;
• охарактеризовать политику организаций в отношении изменений;
• провести анализ управления изменениями в организации на примере ООО «ГородСит»;
• разработать рекомендации по совершенствованию управления изменениями в ООО «ГородСит».

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области психологии, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие, сущность и классификация изменений в организации

Процесс развития любой организации характеризуется в целом неравномерностью, дискретностью, цикличностью, а также наличием сложного взаимодействия между проявлениями устойчивости и неустойчивости. Таким образом, организации функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. В связи с этим, многие из них вынуждены перестраивать собственную технологию и структуру работы, а также, изменять стратегию маркетинга, запускать сложные процессы, которые затрагивают психологию и поведение работников организации. При этом понятие об эффективном управлении организацией подразумевает, что человеческие, финансовые и материальные ресурсы в каждый отдельно взятый момент времени будут использованы максимально эффективно. Данное условие может быть обеспечено только за счет различного рода изменений, происходящих в организации. Именно поэтому проблема организационных изменений привлекала и привлекает большое внимание исследователей различных направлений, таких как социология, менеджмент, психология, экономика и т.д.

Под изменениями в организации следует понимать процесс обновления или преобразования организации, которая основана на внедрении инноваций в организационные процессы хозяйствующего субъекта.

Для того чтобы понять, что является базой изменения организации, необходимо дать характеристику основе, в которой происходит данное изменение, будем опираться на понятие организации, данное Ивановой Т.Ю. и Жестковой О.В.: «организация – это открытая система, то есть система, постоянно стремящаяся сохранить баланс между внутренними возможностями и внешними силами окружающей среды (то есть самостабилизирующаяся) с целью сохранения своего устойчивого состояния».

Ключевым словом научного понятия «организационные изменения» является слово «изменение» (англ. change, фр. changement, нем. wandel, исп. cambio). Для того, чтобы дать сущностную характеристику данной категории, необходимо рассмотреть ее содержание.

Словарь русского языка определяет термин «изменение» как «поправку, перемену, изменяющую что-нибудь прежнее». Такая же трактовка термина дана в Малом толковом словаре. Аналогичное определение содержится в Словаре русского языка А.П. Евгеньевой: «Изменение − перемена, переделка, внесенная во что-либо и изменяющая что-либо прежнее». В Большом толковом словаре, в одном из вариантов значения, «изменения» трактуются как «поправка, исправление, переделка.

Проблему изменения как научную первым из философов рассматривал Аристотель. Он насчитывал четыре вида изменений: изменение места, качества, количества, субстанции. Платон считал, что вещи находятся в постоянном изменении. В Философском энциклопедическом словаре дается следующее определение: «Изменение − превращение в другое, переход из одного качественно определенного бытия в качественно другое определенное бытие. Изменение определяется объемом и направлением, длительностью и скоростью».

В Современном философском словаре также дается трактовка данного понятия. «Изменение - понятие, входящее в состав совокупности понятий, характеризующих движение и развитие. Изменение понимается как возникновение или уничтожение свойств объекта, увеличение или уменьшение его параметров, его перемещение или преобразование, переход в иную форму. Изменения по отношению к определенному объекту могут классифицироваться как внутренние и внешние, количественные и качественные, частичные и системные».

Актуальность данных изменений объясняется необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды организации, к освоению новыми знаниями и технологиями, что является крайне важным в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, каждые пять-семь лет удваивается, соответственно этому увеличивается и количество новых ситуаций, требующих правильного решения. Всё это приводит к возрастанию важности задач управления данными преобразованиями. Несущественные корректировки ведущих параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) следует проводить в организации регулярно, крупные - с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние является целью организационных изменений^[1].

Причинами организационных изменений могут быть как экономическими, так и идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными следует назвать изменения внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, в организациях могут быть прямыми и косвенными:. Они связаны с ухудшением или стабилизацией показателей эффективности работы организации, проигрышами в конкурентной борьбе, пассивностью персонала, неаргументированным протестом против любых инноваций, отсутствием процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыва между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокой частотой наказаний при отсутствии поощрений и др.

Изменения в организации подразделяются на 3 группы:

• технико-технологические (примером могут служить новое оборудование, приборы, технологические схемы и т.д.);
• продуктные (связаны с переходом на выпуск новых изделий и материалов);
• социальные, которые, в свою очередь, делятся на:

1. экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда);
2. организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.);
3. собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т.д.);
4. правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.

Иногда экономические, организационные, правовые изменения объединяются понятием «управленческие»^[2].

Фундаментальные организационные изменения начинаются с понимания необходимости перемен. Анализ ситуации и факторов, которые создают эти перемены, ведут к оценке отличительных признаков и определению направления, а также, планированию возможных шагов и выбору наиболее предпочтительных их них.

Временную структуру организационных изменений можно представить в виде определённой последовательности логически связанных между собой, но являющихся самостоятельными, содержательно значимых этапов:

• подготовка к изменениям в организации;
• осуществление данных изменений;
• преодоление сопротивлений изменениям в организации;
• закрепление данных изменений;
• оценка результатов осуществляемых изменений.

Обобщив различные точки зрения по данной проблеме, можно отметить наиболее часто упоминаемые в литературе этапы изменений:

• готовность к изменениям (размораживание, разблокирование),
• изменение (процесс изменений),
• закрепление изменений (замораживание, заблокирование).

Для успешного проведения изменений в организации необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и негативные стороны, четко обозначать цели и только потом проводить изменения.

Любые изменения как определенные изменения в трудовом процессе неизбежны, так как обусловлены объективными факторами. Необходимо отметить, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности хозяйствующего субъекта.

Различают несколько форм реорганизации предприятия: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. При каждом из данных видов осуществляется перестройка системы управления, влекущая за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации^[3].

Классификация изменений в организации подробным образом представлена на Рис.1.

Рис.1. Классификация изменений в организации

Главной целью изменений следует считать достижение более высоких результатов, а также, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций хозяйствования, осуществление прогрессивных изменений в системе управления организацией, перевод организации в высокоэффективное состояние.

1.2. Основные модели организационных изменений, причины возникновения сопротивления персонала и способы преодоления

Среди большого количества подходов к управлению организационными изменениями следует выделить основные отличающиеся модели.

1. Трехступенчатая модель изменений Курта Левина.

Организационные изменения осуществляются в три ступени:

• «размораживание» сложившейся ситуации (определение существующей ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния);
• «движение» к новому состоянию (а именно, участие и вовлечение сотрудников организации);
• стабилизация и «замораживание» достигнутого нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.

2. Проектный подход Балока и Баттена.

Для данного подхода свойственны четыре шага изменения организации:

• исследования, проводимые для подтверждения необходимости в изменениях, получении соответствующих ресурсов;
• планирование, в котором участвуют главные ответственные лица и технический персонал, а диагноз и действия выражаются в плане изменений;
• действие, осуществляемое в точном соответствии с планом, обязательным условием которого является наличие обратной связи для введения поправки на случай, если ситуация изменится;
• интеграция, проявляющаяся в согласовании изменений с другими сферами хозяйствующего субъекта, а также, формализация изменений через установленные в организации механизмы.

3. Восемь шагов Коттера.^[4]

Необходимость в создании атмосферы безотлагательности действий, основанной на изучении рыночной ситуации, конкурентных позиций компаний, а также, выявлении и анализе реальных и потенциальных кризисов и благоприятных возможностей.

Необходимость формирования влиятельных команд реформаторов, заключающихся в объединении усилий влиятельных сотрудников, агентов перемен, с использованием поощрения деятельности участников сформированной команды.

Необходимость создания видения посредством создания образа желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников, опираясь на разработанную стратегию достижения видения.

Необходимость в пропаганде нового видения с помощью доступного изложения, метафор, аналогий, примеров моделей нового поведения команды реформаторов.

Необходимость в создании условий для воплощения нового видения в жизнь, устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать.

Необходимость планирования и достижения ближайших результатов, проработав обязательные первые шаги, а также, вознаграждения и пропагандирование первых успехов.

Необходимость закрепления достижений и расширения преобразований с помощью созданной атмосферы доверия к новым подходам; меняя при этом кадровый состав и проводя кадровые перестановки; а также, распространяя успешный опыт по всей организации.

Необходимость в институциализировании новых подходов, формализуя правила поведения и выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; а также, создавая условия развития для новых качеств сотрудников.

4. Модель согласования Надлера и Тушмана^[5].

Данная модель представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы:

Работа, являющаяся ежедневными обязанностями сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения.

Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные.

Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работы.

Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

Работая над одной подсистемой, оказывается непосредственное влияние на все другие. Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние.

5. Управление переходом - фазовая модель Уильяма Бриджеса.

Данная модель изменений состоит из трех фаз:

Окончание. Прежде чем построить что-то абсолютно новое, необходимо положить конец старому; определить, кто и что теряет, предусмотреть реакцию и открыто признать существующие потери; повторно проинформировать об изменениях, с целью предоставления времени для усвоения нового, в завершении обозначить конец.

Нейтральная зона. Необходимо проследить, чтобы люди признали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса. Могут понадобиться временные структуры - группы специалистов и мини-команды, с помощью которых будет возможно наладить ритмичную работу организации.

Новое начало. Взращивать начало необходимо крайне осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, однако, можно поощрить, поддержать и усилить. Для нового начала понадобятся четыре основных элемента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине.

6. Обучающая модель изменений Prosci^[6].

Суть данной модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям или аспектам: бизнесу и сотрудникам. Таким образом, успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения включает в себя следующие стадии:

• определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации
• определение целей и разработка плана преобразований;
• реализация проекта изменений;
• поддержание измененного состояния;
• изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения;
• осознание необходимости изменений (Awareness);
• желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire);
• знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);
• способности внедрять изменения день за днем (Ability);
• способности закрепить изменения (Reinforcement).

7. Модель TPS Рамперсада^[7].

Данная модель является крайне интересной в силу того, что главным в процессе непрерывного улучшения является непрерывное совершенствование. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит четыре фазы:

• выбор и определение процесса;
• оценка выбранного процесса;
• улучшение процесса;
• совершенствование.

Следует отметить, что для любых изменений в организации свойственно сопротивление, которое является естественной негативной реакцией групп или отдельных лиц на перемены, угрожающие их интересам. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

Причинами сопротивления могут стать экономические, организационные, личностные, социальные, политические, психологические и др. Среди наиболее распространённых отметим:

• на уровне личности, группы лиц – чувство неопределенности будущего положения, боязнь неизвестности, угроза положению в организации, селективность восприятия, пессимизм, инерционность, стереотипность;
• на уровне структуры, организации - рутинные организационные и управленческие процедуры, организационный консерватизм и догматизм, косность организационной структуры и др.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны: пассивность, равнодушие, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Для преодоления сопротивления изменениям менеджеру необходимо использовать ряд методов – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Они включают:

• предоставление полной и достоверной информации,
• участие и вовлечение персонала в процесс изменений,
• мотивацию исполнителей,
• оказание помощи и поддержки,
• проведение переговоров и соглашений,
• манипуляцию и кооптацию,
• явное и неявное принуждение и др.

Применение каждого приема требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них. Вовлечение сотрудников в процесс изменений является одной из базовых процедур партисипативного менеджмента.

Существует два кардинальных подхода к сопротивлению изменениям^[8]:

1. Инерционность организации.Организация вынуждена тратить много усилий на воспроизводство самой себя, проявляющееся в сохранении стабильного и неизменчивого состояния. Это вызвано внутренними и внешними факторами:

Внутренние факторы – это необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал; динамика развития политических коалиций; тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов.

Внешние факторы: правовые и иные барьеры при вступлении в определённую деятельность и выходе из нее; отношение обмена с другими организациями - инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование; легитимность деятельности; потеря институциональной поддержки.

2. Гомеостаз организации защищают организацию от рисков, связанных с изменениями.

Менеджмент предполагает разработку и реализацию программы управления сопротивлением изменениям - комплекс мероприятий по смягчению негативных последствий изменений и снижению уровня сопротивления с максимальным учетом интересов работников и минимальными потерями для организации.

1.3. Политика организаций в отношении изменений

Для управления изменениями в организации характерны 2 аспекта: тактический и стратегический.

С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников.

В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации^[9].

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

1. Реактивный подход. Данный подход позволяет реагировать на существующие в реальном времени события, адаптироваться к переменам, а также, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, который может привести к потере конкурентных позиций организации.

2. Проактивный или превентивный подход - дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В данном случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, которые позволяют управлять самой «судьбой» организации. Данный подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на: разовые и многоступенчатые.

По отношению персонала на: положительно воспринимаемые и отрицательно воспринимаемые большинством персонала организации.

Основными объектами организационных изменений являются:

• цели деятельности персонала и организации в целом;
• структура управления организацией;
• технология и задачи трудовой деятельности персонала;
• состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения изменений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

• выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
• разработать стратегию достижения поставленной цели;
• определить альтернативные стратегии;
• окончательно выбрать стратегию действия;
• составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как они обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении изменений:

• экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
• психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
• социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При изменении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами^[10]:

• информирования о существе проблемы;
• предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
• инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
• индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к изменениям, происходящим в организации:

Новаторы - люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо.

Энтузиасты - люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности.

Рационалисты - принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы - люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики - люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие изменения.

Консерваторы - люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды - люди, автоматически отрицающие все новое.

Рассмотрим варианты политики внедрения изменений в коллективе^[11].

1. Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что изменения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

2. Политика переговоров. Менеджер является инициатором изменений; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути изменений.

3. Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов - специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение изменений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

4. Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

5. Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению изменений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Методы повышения эффективности организаций, пришедшие к нам из развитых стран «Запада», к сожалению дают очень малый эффект в России, а зачастую и не дают вообще. Западная модель менеджмента включая, систему сбалансированных показателей, систему стратегического управления, и др. системы, не смотря на все явные преимущества, в России не работают.

Анализируемая проблема изменений в организации исследована достаточно полно и широко. Существующие кризисы, переходы и трансформации в пределах различных систем и организаций рассматривались исследователями как противоречия, однако в настоящее время взгляды кардинально изменились. Сегодня современные исследования говорят о том, что неравномерность, а также, нестабильность и преодоление критических ситуаций являются всеобщей формой организации материи, а значит, могут быть применены и к организациям, так как глобализация мировой экономики и жесткая конкуренция на внутренних и международных рынках заставляет компании, которые стремятся к выживанию и развитию, активно меняться и искать различные способы для получения дополнительных конкурентных преимуществ.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГОРОДСИТ»

2.1. Общая характеристика ООО «ГородСит»

Клинико-диагностическая лаборатория ООО «ГородСит» открылась в Твери в 2008 году. В отделениях сети независимых клинико-диагностических лабораторий «ГородСит» проводят более 900 видов лабораторных исследований: общеклинические исследования, гематология и коагулология, изосерология, серология, ПЦР диагностика, биохимия, гормональные исследования, аллергодиагностика, молекулярно-генетические исследования, клиническая бактериология, комплексное обследование.

ООО «ГородСит» дин из первых в России сетевых проектов в сфере здравоохранения. Уже несколько лет предоставляет жителям Твери и области медицинские услуги по мировым стандартам. Высококвалифицированный и профессиональный медицинский состав независимых клинико-диагностических лабораторий «ГородСит» работает на самом современном высокотехнологичном оборудовании. Благодаря этому сдача анализов является быстрой и безболезненной, а получение результатов – оперативным и удобным.

Организация делится на три филиала и расположена по адресам:

• г. Тверь, Университетский переулок, дом 11;
• г. Тверь, Петербургское шоссе, дом 69;
• г. Тверь, ул. Ерофеева, дом 4.

Реквизиты организации: ИНН 6950142212; КПП 695001001; ОГРН 1116952074744; ОКПО 91939504.

Организация зарегистрирована Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №12 по Тверской области.

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2012 года - 10000 руб.

Отрасль: медицинские услуги.

Направление деятельности: сеть независимых клинико-диагностических лабораторий «ГородСит» - сетевой проект по предоставлению соотечественникам возможности в своем городе получать медицинские услуги европейского уровня

Основные функции ООО «ГородСит»:

• качественное проведение лабораторных видов исследований по дерматовенерологическому профилю и прочих сопутствующих заболеваний;
• проведение многоуровневой системы контроля качества выполняемых исследований (внутрилабораторный, отраслевой, федеральный в рамка ФСВОК);
• проведение мероприятий, направленных на совершенствование всех этапов выполнения анализов – преаналитического, аналитического, постаналитического;
• внедрение новых лабораторных методов исследований – биохимических, иммуно-серологических, молекулярно-генетических, цитологических и др.

В ООО «ГородСит» по желанию пациента можно пройти комплексное обследование для проверки здоровья при планировании беременности или же просто в рамках профилактического осмотра. К услугам весь спектр анализов и комплексных исследований, которые необходимы для своевременного выявления тех или иных заболеваний или отклонений.

Организационная структура филиала представлена на Рис.2.

Рис.2. Организационная структура ООО «ГородСит»

1. Отделение биохимических исследований КДЛ. Своевременно и достоверно полученная врачами клиницистами информация позволяет своевременно выявить физиологические отклонения в организме и выработать медицинскую тактику лечения пациентов с заболеваниями дерматовенерологического профиля и сопутствующей соматической патологией.

Ручные методы определения биохимических параметров остались далеко в прошлом, на смену им пришли новые современные автоматизированные тесты с высокоуровневыми контролями нормы и патологии. Только специалисты с высоким уровнем знания и владения компьютерной техникой могут работать на автоматизированном биохимическом оборудовании. Перечень биохимических методик в лаборатории постоянно пополняется новыми тестами.

2. Отделение клинико-диагностических исследований

С момента открытия диспансера в 1969 году клинико-диагностические анализы всегда составляли наибольший процент в структуре лабораторных исследований. На сегодняшний день наряду с унифицированными ручными методиками применяются современные автоматизированные методы лабораторной диагностики.

• исследование мочи и кала;
• исследование спинномозговой жидкости;
• исследование отделяемого мочеполовых органов (клеточный состав, микрофлора);
• гематологические исследования;
• паразитарные исследования.

3. Отделение молекулярно-биологических исследований

Одним из современных методов видовой идентификации микроорганизмов является молекулярно-биологический метод полимеразной цепной реакции (ПЦР). Данный метод используется в диспансере и успешно применяется как в сложных диагностических случаях, так и для скрининга инфекций. В лаборатории проводится ПЦР-исследования с флюоресцентно-меченными зондами в режиме реального времени (PCR Real-time).

За последние годы к ПЦР-диагностике инфекций передаваемых половым путем, добавилась диагностика онкомаркеров и уникальная методика определение биоценоза урогенитального тракта у женщин в реальном времени. С помощью данного метода проводится количественная оценка общей бактериальной массы, лактобактерий, различных условно-патогенных и облигатно-патогенных микроорганизмов.

4. Отделение серологических (иммунологических) исследований

Серологические исследования прошли длительный путь совершенствования диагностики, начиная от реакции Вассермана и до внедрения в диагностику КДЛ диспансера современного метода иммуноблотинга. Но равитиедиагностикинаэтом не заканчивается, в настоящее время проводится апробация нового серологического теста SERODIA®-TPPA (Япония) с целью качественного и полуколичественного определения антител к Treponemapallidum методом пассивной агглютинации желатиновых частиц в сыворотке и плазме крови человека.

Спектр выполняемых серологических (иммунологических) анализов в лаборатории очень обширный и включает диагностику гепатитов, хламидиоза, вирусных, паразитарных заболеваний и прочих оппортунистических инфекций, а также проводится определение иммунного и гормонального статуса организма. Оборудование и тесты, применяемые в ООО «ГородСит», имеют регистрационные удостоверения и разрешены к использованию на территории РФ.

2.2. Анализ управления изменениями в организации ООО «ГородСит»

Компания ООО «ГородСит» имеет хорошие показатели финансовой деятельности и занимает лидирующее положение на рынке медицинских услуг г.Твери. Ее сотрудники и клиенты на данном этапе вполне довольны сложившейся ситуацией. Но компания достигла определённого пика развития и постепенно начинает терять свою уникальность, которая позволяла ей раньше стремительно наращивать объемы оказываемых услуг. Появляются конкурирующие организации, оказывающие аналогичные услуги. Руководство ООО «ГородСит» в лице ее директора и заведующих пришли к выводу, что поддерживать конкурентоспособность с помощью только уникальности услуг и технологий проблематично, так как технологии быстро теряют свою новизну. Поэтому они решили повысить эффективность организационной деятельности через изменения индивидуального и коллективного поведения в сторону совершенствования и перемен, создания непрерывно совершенствующейся организации, уникальной в своей основе.

Для того, чтобы выбрать определенной метод внедрения намеченных изменений в организации ООО «ГородСит» были проанализированы основные критерии эффективности и критические факторы успеха, влияющие на результативность работы.

Высокий образовательный уровень сотрудников, их инициативность, а также наличие сети филиалов, позволяющих реализовать потенциал персонала можно отнести к критическим факторам успеха ООО «ГородСит».

Ключевыми показателями эффективности являются объем оказываемых услуг, а также, его прирост, индекс удовлетворенности клиентов и сотрудников лаборатории ООО «ГородСит», число внедренных рационализаторских предложений и их экономическая эффективность.

При учете данных критериев эффективности проявляется взаимосвязь личной и организационной эффективности, так как здесь во внимание принимаются не только общие показатели деятельности ООО «ГородСит», но и отдельных ее сотрудников всех трёх филиалов г.Твери.

Поддержание личных показателей эффективности, как и организационных должно быть непрерывным. Именно поэтому в ООО «ГородСит» модель TPS Рамперсада для непрерывных изменений и непрерывного улучшения в компании.

Общей целью для организации ООО «ГородСит», а также, ее сотрудников является повышение конкурентоспособности предприятия, за счет увеличения числа оказываемых медицинских услуг, которые обеспечиваются успешным подходом к качеству и управлению со стороны ее сотрудников.

Личные и организационные цели при этом тесно взаимодействуют: сотрудники заинтересованы в самореализации, кадровом повышении, увеличении заработной платы, благополучия и социального статуса. Руководство же компании желает увеличить объем оказываемых услуг, максимально удовлетворить спрос и пожелания клиентов, создают хорошие условия для роста сотрудников, которые бы могли вернуть авторитет лаборатории, а тем самым повысить конкурентоспособность компании, упрочить ее лидерское положение в Твери.

Общее видение выглядит следующим образом (Таблица 1).

Таблица 1

Общее видение

Критерии	Текущая ситуация	Видение
1. Мобилизировать потенциал персонала	Число рацпредложений – 0, наличие текучести кадров, отсутствие предложений от персонала.	Увеличение оказываемых услуг за счет новых предложений, снижение текучести кадров
2.Позиция на рынке	35 % доли рынка	Стать первыми в оказании клинико-диагностических услуг, улучшить продвижение услуг, увеличить объем услуг

На основании анкетирования, которое периодически проводится в ООО «ГородСит» в организации определяются цели, сводящиеся к пяти основным моментам:

• повысить индекс удовлетворенности сотрудников ООО «ГородСит», совместить их личное видение с общим, а также, донести до них миссию организации;
• реализовать внутренний потенциала – потенциал сотрудников ООО «ГородСит» для постоянного совершенствования лаборатории, а также, сохранения новизны оказываемых лабораторией услуг;
• увеличить объем оказываемых медицинских услуг и их процентный прироста в ООО «ГородСит», повысить уровень удовлетворенности клиентов города Твери и области;
• закрепление лидерского положения на рынке оказания клинико-диагностических услуг, увеличение прибыли и дохода.

В процессе управления изменениями в организации определяются стратегические цели (Таблица 2).

Таблица 2

Определение стратегических целей

Миссия	Способы достижения	Стратегические цели
ПЕРСПЕКТИВА ФИНАНСЫ
Миссия «главная стратегическая цель»: затрагивает экономические аспекты существования организации	Модернизация технологии оказания медицинских услуг	Увеличение объема оказания услуг, увеличение прибыли
ПЕРСПЕКТИВА ПОТРЕБИТЕЛИ
Миссия «общечеловеческое предназначение»: делать жизнь жителей города Твери лучше и комфортнее	Улучшении качества услуг, увеличение ассортимента предлагаемых услуг, разнообразия технологий	Увеличение индекса удовлетворенности клиентов
ПЕРСПЕКТИВА ПРОЦЕССЫ
Миссия непрерывного обновления организации	Внедрение модели улучшения TPS Рамперсада, повышение личной ответственности персонала	Завоевание лидирующих позиций на рынке Твери
ПЕРСПЕКТИВА ОБУЧЕНИЕ
Миссия «общечеловеческое предназначение»: делать жизнь сотрудников лучше и комфортнее	Формирование организационной культуры, повышение квалификационного уровня медицинских работников	Максимальное использование кадрового потенциала, умственных способностей персонала

После установления цели в ООО «ГородСит» проводится анализ целевых перспектив изменений в области финансов (Таблица 3).

Таблица 3

Анализ целевых перспектив изменений - финансы

Стратегическая цель	Показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Увеличение объема услуг	Количество оказания услуг в тыс. руб., процентный прирост	Понижение интереса клиентов к услугам, старение технологии оказания услуг	Обновление технологии и организации оказания медицинских услуг
Увеличение прибыли	Объем прибыли в тыс. руб., чистая прибыль, рентабельность	Рост конкуренции	Инновации в политике оказания медицинских услуг

Проводится анализ целевых перспектив изменений, связанных с клиентами (Таблица 4).

Таблица 4

Анализ целевых перспектив изменений - клиенты

Стратегическая цель	Показатель	Основная проблема в реализации	Основной инструмент достижения
Повышение уровня удовлетворенности клиентов	Индекс удовлетворенности клиентов	Отсутствие новых услуг, популярных среди жителей города	Качественный подход к оказанию услуг, активное продвижение услуг

Каждая из существующих целей рассматривается с позиции четырех факторов: политических, экономически, социальных и технологических.

К политическим факторам можно отнести законодательство на рынке оказания медицинских услуг в городе Твери, правительственная политика, контроль и влияние государства и пр. Особо следует отметить: экономическую ситуация в стране и в городе, а также, тенденции, уровень инфляции, налогообложение, платежеспособный спрос и многое др.

К социокультурным факторам, способным оказать влияние на цели изменений, относятся демография, структура доходов и расходов, базовые ценности, мода, потребительские предпочтения и др.

Говоря о технологических факторах, следует отметить развитие конкурентных технологий, финансирование, замещающие технологии, информация, коммуникации.

Анализ данных факторов позволяет определить, что все перспективы осуществимы, небольшие проблемы макросреды заключаются в нестабильности экономики, вызванной мировым финансовым кризисом, последствия которого будут еще напоминать о себе.

Таблица 5

Проверка осуществимости целей изменения в организации

Целевые перспективы	SWOT факторы
	Сильные стороны		Слабые стороны
	Возможности	Преимущества	Угрозы	Недостатки
Увеличение объема оказания медицинских услуг	Новые виды услуг	Высокое качество	Активность конкурентов	Слабый маркетинг
Увеличение прибыли	Развитие технологий	Лидерство в отрасли медицины, большой опыт	Новые игроки на рынке	Отсутствие стратегии
Повышение уровня удовлетворенности клиентов	Тенденции спроса	Высокая известность компании	Экономический спад	Продвижение
Повышение уровня удовлетворенности сотрудников	Формирование сплоченного коллектива	Кадровый потенциал	Сопротивление сотрудников	Не сформирована корпоративная культура
Реализация умственного потенциала сотрудников	Инновации в организации	Кадровый потенциал	Сопротивление сотрудников	Недостаточная мотивация сотрудников
Повышение квалификации сотрудников	Развитие организации	Уровень образования работников	-	Система повышения квалификации

Все цели имеют значительный потенциал и преимущества, в то время как угрозы и недостатки либо отсутствуют, либо маловероятны. Но их стараются учитывать при внедрении изменений. Таким образом, изменения в организации целесообразны и осуществимы.

Рассмотрим процесс планирования изменений в ООО «ГородСит»

Прежде чем приступить к планированию изменений в организации выбираются основные показателя для оценки их эффективности. Они ввиде двух моделей: ключевые факторы успеха, характеризующие внешнюю или внутреннюю среду организации; основные показатели эффективности, исчисляемые показатели с точки зрения эффективности.

Во внутренней среде ООО «ГородСит» должны произойти изменения, влияющие на организацию оказания услуг и управления, но главным образом на изменение организационной культуры и личного видения сотрудников. Во внешней среде желаема удовлетворенность клиентов, закрепление лидерских позиций. Исходя из этого, в качестве показателей эффективности изменений избирается: объем продаж в тыс. рублей, прирост продаж в %, индекс удовлетворенности клиентов в баллах, индекс удовлетворенности сотрудников, число внедренных рацпредложений за месяц, экономическую эффективность рацпредложений в % отношении.

После того, как определяются цели изменений и подтверждаются возможности их внедрения производится перевод целей изменения в задачи. Когда задачи сформированы, производится их перевод в управленческие технические задания. На основе полученных технических заданий составляется план изменений (по стратегическим инициативам).

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат. Например, для сотрудника цена фактора затрат - человеко-часа - вычисляется так:

(З+Н+К) /Ч, (1)

где:

З - прямая заработная плата в месяц,

Н - налоги на заработную плату,

К - косвенные затраты в месяц (обучение, помещение и т. д.),

Ч - число рабочих часов в месяц.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат.

Например, цена эксплуатации лабораторного устройства - центрифуги считается следующим образом:

срок службы – 10 лет;

стоимость транспортировки – 400 рублей;

стоимость монтажа – 400 рублей;

стоимость годовой амортизации – 5780 рублей;

сумма ежемесячной амортизации – 963 рубля;

полная стоимость – 57800 рублей.

Годовая сумма амортизационных отчислений, Уао, руб., рассчитывается по формуле (2):

∑ао = Спп / Рср, (2)

где:

Спп - полная первоначальная стоимость, руб.;

∑ао = 11560 рублей.

Месячная сумма амортизационных отчислений, Уаом, руб., находится по формуле (3):

∑аом = ∑ао / М, (3)

где М - количество месяцев.

∑аом = 963 рубля.

Затраты на сменяемость, Зс, руб., находятся по формуле (4):

Зс = Кх10 / 100, (4)

где: К - комплектующие, руб.;

% берутся от полной первоначальной стоимости.

Зс = 5780 рублей.

Затраты на сменяемость за месяц, Зсм, руб., находятся по формуле (5):

Зсм = Зс / М, (5)

Зсм = 482 рубля.

Расчет затрат на электроэнергию, Е, руб., находится по формуле (6):

Е = Расход энергии х количество дней х стоимость, (5)

расход энергии - 0,4 КВт,

количество рабочих часов в месяц - 176 ч.,

стоимость 1 КВт/ч = 2,5 руб.

Е=0,4*176*2,5= 176 руб. - стоимость энергии за месяц.

Все затраты при эксплуатации центрифуги приведены в таблице 6.

Таблица 6

Стоимость эксплуатации центрифуги

Затраты	Сумма, руб
Затраты на амортизационные отчисления	963
Затраты на сменяемость комплектующих	482
Затраты на электроэнергию	176
Итого:	1621

Так суммируются все затраты на технологические изменения, получается стоимость всех технологических нововведений.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители. Например, для базовых услуг организации единицей объекта затрат на изменения является один клиент. После этого определяются затраты всех видов деятельности в ходе изменения, и натуральные показатели затрат перемножаются на цены единиц изменений.

Рассмотрим процесс проведения изменений в ООО «ГородСит».

Организация выбирает модель TPS Рамперсада. Это связано с тем, что она сочетает в себе черты нескольких методов, используемых в организационных изменениях. Для данной модели характерен мягкий подход, который ориентирован на кадровые ресурсы ООО «ГородСит», а также, высокий уровень образования сотрудников и стремление руководства создать атмосферу распределения ответственности в организации.

Тактика изменений характеризуется совокупностью средств и приемов, направленных на достижение намеченных целей. В случае ООО «ГородСит» это именно те инструменты, при помощи которых происходят изменения, это обучение, семинары, тренинги, курсы.

После определения метода и тактики изменений создаются структуры и процедуры для проведения изменений. В ходе совещаний:

• документально оформляются цели улучшения и разрабатывают соответствующие мероприятия;
• определяются проблемы;
• инициируется обучение сотрудников;
• обеспечивается непрерывность процесса обучения;
• выбираются важнейшие процессы, подлежащие улучшение;
• определяются отдельные фазы и промежуточные этапы процесса улучшения;
• оценивается достигнутый прогресс;
• обеспечивается положительноеотношени к мерам по улучшению в организации;
• создаются условия для оптимального функционирования организации по улучшению;
• представляются отчеты высшему руководству;
• определяются и проверяются достижения в реализации проекта.

Процедуры проведения изменений включают практическую реализацию поставленных заданий изменений в компании. Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их, то есть, заведующие лабораториями, начальник отдела кадров, начальник планово-финансового отдела.

При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании.

Затем исследуется силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которое противоречат процессу внесения изменений. Анализ силового поля представлен в Таблице 7.

Таблица 7

Анализ силового поля ООО «ГородСит»

Силы, поддерживающие перемены	Силы, противодействующие переменам
Клиенты желают увеличения ассортимента оказания медицинских услуг	Не все работники готовы к переменам
Компания хочет занять лидирующие позиции на рынке Твери	Высокая конкуренция
Необходимо развитие новых технологий	Работники не реализуют свой потенциал
Партнеры желают углубления сотрудничества	Работники лаборатории клинических исследований не желают перемен
Компания желает увеличить свою прибыль	Затраты

Сопротивление персонала способно серьезно повлиять на процесс улучшений. Противодействие переменам и выражение недовольства проходит через определённые фазы:

Пассивность. Люди узнают о новых планах и реагируют на них сдержанно и неопределенно.

Отрицание. Люди настроены скептически и отрицают целесообразность предложенных улучшений.

Раздражение. Так как планы остаются в силе, людям это не нравится, они пытаются игнорировать семинары, некоторые увольняются.

Переговоры. Недовольные пытаются достичь компромисса посредством переговоров, хотят ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашаются с планом только частично.

Депрессия. Когда выясняется, что план будет реализован полностью, сотрудникам организации приходится с этим смириться, но у них наблюдается пониженная мотивация к труду, и они частично впадают в депрессию.

Принятие. Когда изменения становятся реальностью, недовольные раньше сотрудники, убедившись в их эффективности, соглашаются с мерами улучшения.

Эти различные фазы нужно вовремя распознать, чтобы суметь принять надлежащие меры. В фазах пассивности и депрессии руководство ООО «ГородСит» проявляет понимание, и открыто для восприятия негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров руководству приходится занимать более жесткую позицию. Важно как можно раньше понять, что реагирование медперсонала на перемены переходит в новую фазу, и форсировать наступление фазы принятия.

Далее ООО «ГородСит» приступает к непосредственному исполнению заданий изменений. В первую очередь формируется культура организации.

Эффективная культура организации включает:

• сбалансированное представительство всех заинтересованных лиц;
• обучение, сплачивающее команду;
• мотивацию, способствующую позитивному принятию улучшений;
• участие персонала и управляющих в процессе принятия решений;
• командную работу, взаимное доверие и уважение, а также коллективизм;
• наличие у медиков четкого представления о желательном поведении и согласие с предъявляемыми в этом отношении требованиями;
• ощущение у сотрудников собственной значимости;
• готовность персонала и управляющих к изменениям и убежденность в том, что они приведут к улучшению;
• возможность использования персонала в различных ролях, их приспособляемость и готовность меняться;
• распространение информации в двух направлениях: сверху вниз, и снизу верх;
• открытый обмен информацией между сотрудниками организации;
• наличие механизма обратной связи и доступность информации и инструментов;
• существование эффективных систем стимулирования;
• эффективное руководство - наличие руководителя, который ведет себя так, что люди сами хотят меняться, а не чувствуют, что их к этому вынуждают;
• наличие объективной системы оценки работы медиков, увязанной с эффективной системой повышения квалификации и продвижения по службе;
• самостоятельность сотрудников в принятии решения;
• умение персонала решать новые профессиональные задачи.

Основные задачи, связанные с формированием корпоративной культуры в организации ООО «ГородСит» выполняет служба отдела кадров. Задача отдела проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства, в части, касающейся изменений в деятельности организации, активизации персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по внедрению изменений. Конечной целью проекта в разрезе идеологии создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы компании лидирующее положение на рынке и выполнение других задач.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей в организации создаются три основные группы:

• положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем;
• отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем;
• положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем.

К отрицательным ценностям, которые появляются в ООО «ГородСит» в последние годы и грозят ей в будущем, можно было отнести: безынициативность некоторых сотрудников, боязнь финансистов принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Для выявления отрицательных ценностей находятся противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаётся только выделить положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

Особое место занимает система стимулирования персонала ООО «ГородСит». Из нематериальных стимулов персонала, стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение и наказание.

Поощрение (похвала) должно быть справедливым и своевременным. Если сотрудник премируется или получает благодарность за достижение спустя три-четыре месяца, эмоциональный отклик (а значит, и мотивирующий эффект) будет очень слабым. Поощряют в организации не только выдающиеся достижения, но и промежуточные результаты.

Поощрение не эпизодическое и не является необычным явлением в коллективе. Кроме того, достижение реально выполнимо для большинства сотрудников (разумеется, при условии прикладывания дополнительных усилий), чтобы у работников был смысл стремиться к этому уровню.

Поощрение, неважно, материальное или словесное, как правило, делается достоянием общественности. При этом обязательно сопровождается поощрение комментариями: что именно вознаграждается, какие усилия предпринял человек для достижения этого результата и т. д. С похвалой не делаются параллельно критических замечаний, а вместе с премией – не объявляется сбор средств на общественные нужды.

Наказание (выговор), как правило, делается лично, без свидетелей. Так же, как и при поощрении, обязательно присутствует «детализация» - что именно произошло, что было сделано не так, как следовало бы сделать. Наказание в компании - это инструментом развития, а не карательная санкция. Необходимый этап в наказании – поддержка. Она состоит в том, чтобы показать, что осуждается поступок, а не человек, что руководство верит в него самого и видит ресурсы для исправления ситуации.

В следующем цикле изменений делается акцент на производственные изменения, которые становятся следствием улучшения корпоративной культуры и творческого раскрепощения сотрудников. Наряду с увеличением объемов оказания медицинских услуг разрабатываются новые стратегии маркетинга, в частности подход к дизайну, рекламе и способам распространения рекламы, оказываемых медицинских услуг.

Повышение прибыли позволяет реализовать проект повышения квалификации сотрудников, повысить специалистов, внесших рацпредложения и улучшить общий квалификационный уровень персонала.

Оценка эффективности проведенных изменений включает анализ ключевых показателей эффективности (таблица 8).

Таблица 8

Оценка быстрых результатов

Быстрые результаты	Предвосхищение сопротивлений	Оценка результатов с помощью KPI
Изменение личного видения сотрудников – формирование корпоративной культуры	Устранение пассивности путем психологического сопровождения	Сокращение текучести кадров, повышение уровня удовлетворенности сотрудников, экономическая эффективность подхода в виде рацпредложений
Разработка новой стратегии, расширение ассортимента услуг, новая реклама	Последовательное устранение всех шести фаз при помощи совместной работы руководства и сотрудников, совещаний	Объем продаж увеличился, наблюдается прирост продаж, индекс удовлетворенности клиентов повысился

Кроме того, коренным образом изменилось отношение сотрудников к работе. К ней они стали относиться как к самоценной деятельности, средству достижения других жизненно важных целей. Повысилось качество, производительность, инициативность, дисциплинированность сотрудников, что не могло не отразится на эффективности организационной деятельности. Уменьшилась текучесть кадров, была повышена нематериальная мотивированность сотрудников.

Значит, осуществление интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада в ООО «ГородСит» проводится правильно с учетом всех требований к нему. Оценка быстрых результатов представлена в Таблице 8.

Компания ООО «ГородСит» продолжает практиковать процесс непрерывного улучшения по схеме «Планирование – Эксперимент - Проверка-Внедрение изменений».

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ООО «ГОРОДСИТ»

3.1. Проблемы управления организационными изменениями ООО «ГородСит»

В связи с расширением диапазона лабораторных исследований в городе Твери наблюдается систематический ежегодный рост числа выполненных в лабораториях анализов. Рассмотрим рекомендации по совершенствованию управления изменениями в ООО «ГородСит» на примере внедрения нового направления в оказании медицинских услуг – эндоскопического исследования. Для этого необходимо приобрести специализированное оборудование - эндоскоп фирмы «Olympus», гели. Кроме того, обучить одного сотрудника организации за счёт организации.

При управлении данными изменениями в ООО «ГородСит» возникают две основные проблемы.

• индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации;
• проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода.

Для индивидуального сопротивления существует несколько причин, его порождающих:

• эгоистический интерес, страх потерять положение, неформальные
  связи;
• неправильное понимание изменений и недостаток доверия к лицам, их осуществляющим;
• низкий уровень готовности к изменениям;
• различные оценки необходимости и последствий изменений.

Некоторые сотрудники могут иметь собственную точку зрения на целесообразность изменений и их последствия для организации, отличную от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление проистекает из того, что любая организация может рассматриваться как политическая система, в которой существуют группы и коалиции со своими собственными «политическими» интересами. Их реакция на изменения в значительной степени зависит от того, как, по их мнению, эти изменения отразятся на балансе сил и влияния в организации.

Наиболее часто встречающиеся трудности, возникающие в процессе осуществления изменений:

• процесс занимает больше времени, чем предполагалось;
• в процессе реализации возникают значительные проблемы, не предусмотренные ранее;
• координация различных сторон деятельности по осуществлению изменений оказалась неадекватной складывающейся ситуации;
• другие виды деятельности отвлекали внимание от выполнения запланированных решений;
• у исполнителей изменений не хватило знаний и опыта;
• рядовые сотрудники оказались недостаточно подготовленными;
• объективные факторы внешней среды оказали негативное воздействие на реализацию изменений;
• управление изменениями со стороны высшего руководства было неадекватным;
• план изменений оказался недостаточно детализированным; использованные в процессе изменения информационные системы оказались неадекватными.

3.2. Рекомендации по совершенствованию управления изменениями

Для повышения эффективности процесса изменения, необходимо соблюдение правил:

• ключевая роль высшего руководства в управлении процессом изменения;
• четкое осознание высшим руководством направления движения и ориентировочного расположения «нового» состояния организации;
• ознакомление субъектов изменения с «новым» состоянием и причинами необходимости его достижения;
• создание системы мотивации субъектов изменения, оптимальной степени их вовлечения в процесс изменений, информирование субъектов изменений о планируемых изменениях их позиций;
• создание обратной связи и организация непрерывного контроля за процессом со стороны высшего руководства;
• кто-либо из высшего руководства организации должен быть назначен руководителем процесса изменений и стать их формальным и неформальным
  лидером;
• при планировании изменений следует помнить, что они потребуют ресурсов и времени;
• изменения должны быть спланированы;
• необходимо добиться того, чтобы план был поддержан большинством персонала в организации;
• лидер изменений должен разработать и активно использовать схему персональной мотивации изменений в организации;
• так как оптимальную модель изменений разработать сразу практически не возможно, следует начать с испытания разработанной модели в части организации.

Мероприятие №1. Обучить сотрудника организации.

Мероприятие №2. Купить оборудование.

Все предложенные мероприятия по совершенствованию изменений требуют определенных материальных затрат, которые окупаются конкурентными преимуществами. Затраты на развитие организации являются не чем иным, как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Оценим эффективность предложенных мероприятий.

1. Состав штатного расписания в ООО «ГородСит» останется неизменным, однако затраты увеличатся на размер доплаты сотруднику за дополнительную деятельность и будут выглядеть следующим образом.

Таблица 9

Затраты на зарплату

№ п/п	Фонд оплаты труда до мероприятий	Фонд оплаты труда после мероприятий	Изменение
1	1 003 500	1 010 500	7 000

По предлагаемому варианту затраты на содержание всех сотрудников увеличатся по сравнению с 2012 годом на 7 000 руб.

2. Стоимость оборудования – эндоскопа 156 000 руб.

3. Стоимость сертифицированной программы «Эндоскопическая диагностика» - 15 000 руб.

4. Стоимость обучения сотрудника на данном оборудовании 10 000 рублей.

Так как сотрудник из организации, не придётся арендовать и оборудовать дополнительный кабинет, приобретать компьютер. Новое оборудование будет установлено в кабинет переученного сотрудника.

Итого затрат от предложенных мероприятий за год: 178 000 руб.

Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.

Таблица 10

Расходы на прием и обучение работников в ООО «ГородСит»

Положения	Кол-во человек, прошедших обучение	Стоимость курсов в ООО «Фортуна» на 1 чел.	Общие затраты
Затраты на поиск нового сотрудника через фирму	1 человека	-	10 000
Выплаты заработной платы	1 человеку	-	32 000
Покупка компьютера	1 человеку	-	34 000
Аренда в год одного кабинета	-	-	120 000
Ремонт кабинета и оборудование: кушетка, стол, стул, шкаф	1 человеку	-	78 000
Повышение квалификации и профессионального мастерства на производственно-технических курсах и курсах целевой подготовки	1 человека	20 000	20 000
Итого			294 000

Общие затраты на изменения составят 294 000 руб.

Экономический эффект = 294 000 – 178 000 = 116 000 руб.

Таким образом, затраты оправдывают себя в полной мере.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою деятельность. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой организации.

Окружающая среда, в которой работают организации, изменяется, и продолжит изменяться быстро, радикально и неочевидно. Следовательно, только организации, способные проводить непрерывные преобразования и поддерживать баланс с окружающей средой, будут выживать в современном мире. Крупные организационные преобразования не всегда заканчиваются успехом, даже если проводятся в строгом соответствии с канонами управления проектами и изменениями. Причины неудач могут быть самыми разнообразными, но, как правило, основные из них связаны с персоналом. Далеко не все сотрудники будут рады услышать новости о грядущих изменениях, некоторые отнесутся к ним сдержанно, другие будут открыто или тайно им препятствовать. Изменение заведённого порядка всегда сопровождается новыми рисками: оно может вызывать тревогу, создавать угрозы для персонала, негативно влиять на мотивацию. Всё было бы намного проще, если бы вместе с планируемыми изменениями можно было заменить существенную часть работников или просто изменить сотрудникам «программу», по которой они «работают». Опыт показывает, что такая возможность у руководителя есть далеко не всегда.

Вторая наиболее распространённая причина неудач серьёзных организационных изменений заключается в фундаментальном противоречии между ежедневной работой менеджера и тем, чего от него требует управление изменениями. Обычная работа руководителя — управлять бизнес-процессами, распределять ресурсы, обеспечивать стабильность качества результатов и повторяемость, отточенность операционной деятельности. В то же время организационные изменения требуют быстрого принятия непростых решений, устранения конфликтов, управления рисками, проявления гибкости. Стремление сохранять стабильность с одной стороны и необходимость кардинального изменения с другой делают задачу преобразования организации комплексной, сложной, требующей специальных знаний, умений и навыков.

Анализ управления изменениями в организации ООО «ГородСит» проводится по модели TPS Рамперсада для непрерывных изменений и непрерывного улучшения в компании.

Были выявлены основные проблемы использования данной модели:

• индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации;
• проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода.

В результате были предложены мероприятия по совершенствованию: для создания нового направления в оказании медицинских услуг – эндоскопического исследования, приобрести специализированное оборудование - эндоскоп фирмы «Olympus», гели, обучить одного сотрудника организации за счёт организации.

Оценка эффективности предложенных мероприятий позволила определить затраты – 178 000 рублей. Экономический эффект составил 116 000 рублей.

Таким образом, большое значение на эффективность деятельности любой организации оказывает влияние организованная и действующая в организации система управления. Эффективность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях / Т.Е.Авдеева // Российский журнал менеджмента. - Том 4. - № 2. – 2012. – С.42-47.
2. Баринов В.А. Организационное развитие / В.А.Баринов. - М.: Инфра-М, 2013. – 536 с.
3. Блохина Т.К. Экономика и управление инновационной организацией / Т.К.Блохина. - М.: Проспект, 2014. – 526 с.
4. Богомазов С.В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. - 2012. - № 2 Вып. 2 (153). - С. 158-162.
5. Васильков Ю.В., Филиппова А.Б. Особенности формирования управленческих решений // Российское предпринимательство. - 2012. - № 5 Вып. 2 (184). - С. 68-73.
6. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. - М.: Экономика, 2016. – 380 с.
7. Камерон Э. Управление изменениями: модели, инструменты и технологии организационных изменений / Э.Камерон, М.Грин. - М.: Издательство «Добрая книга», 2012. – 435 с.
8. Карибов С.Т., Воронин В.П. Технология разработки управленческих решений в малом предпринимательстве // Креативная экономика. - 2012. - № 9 (21). - С. 105-109.
9. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 456 с.
10. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Экмос, 2016. – 435 с.
11. Мельников О.Н. Универсальная модель принятия управленческих решений человеком (обществом) // Креативная экономика. - 2016. - № 12 (36). - С. 87-91.
12. Печиборщ Н.И. Метод управления организационным развитием. Современная конкуренция / Н.И.Печиборщ. - 2016. – 435 с.
13. Родлер К. Управление в организациях / К.Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2014. – 438 с.
14. Сатарова В.А. Управление изменениями в организации / В.А.Сатарова // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №9. – С.10-19.
15. Свешников С.В. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика / С.В.Свешников, В.П.Бочарников, И.В.Бочарников. - М.: ДМК-Пресс, 2014. – 526 с. 
16. Франк Е.В. Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений / Е.В.Франк // Экономика, предпринимательство и право. - 2016. - № 8 (8). - C. 3-13.
17. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями / Г.В.Широкова. - СПб.: Герта, 2016. – 380 с.

1. Баринов В.А. Организационное развитие / В.А.Баринов. - М.: Инфра-М, 2013. – С.82. ↑

2. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями / Г.В.Широкова. - СПб.: Герта, 2011. – С.87. ↑

3. Сатарова В.А. Управление изменениями в организации / В.А.Сатарова // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - №9. – С.10. ↑

4. Печиборщ Н.И. Метод управления организационным развитием. Современная конкуренция / Н.И.Печиборщ. – 2016. – С.135. ↑

5. Печиборщ Н.И. Метод управления организационным развитием. Современная конкуренция / Н.И.Печиборщ. – 2016. – С.138. ↑

6. Свешников С.В. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика / С.В.Свешников, В.П.Бочарников, И.В.Бочарников. - М.: ДМК-Пресс, 2014. – С.126. ↑

7. Франк Е.В. Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений / Е.В.Франк // Экономика, предпринимательство и право. - 2016. - № 8 (8). - C. 3. ↑

8. Франк Е.В. Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений / Е.В.Франк // Экономика, предпринимательство и право. - 2016. - № 8 (8). - C. 5. ↑

9. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С.134. ↑

10. Камерон Э. Управление изменениями: модели, инструменты и технологии организационных изменений / Э.Камерон, М.Грин. - М.: Издательство «Добрая книга», 2012. – С.93. ↑

11. Камерон Э. Управление изменениями: модели, инструменты и технологии организационных изменений / Э.Камерон, М.Грин. - М.: Издательство «Добрая книга», 2012. – С.95. ↑