команда проекта, роли и функции членов команды (Теоретические основы управления командой проекта)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы. Сейчас, когда о проектном управлении и проектной деятельности говорится все чаще и чаще на всех уровнях, включая правительственный, периодически появляются сопряженные с этим темы, требующие комментариев и пояснений. Чаще они касаются того, как правильно выстраивать рабочие процессы, как грамотно распределять ресурсы, как формировать команду и управлять ею.

Лучшие команды проекта состоят из квалифицированных и заинтересованных лиц на всех уровнях — от менеджеров до простых сотрудников. Ваша задача найти и привлечь в команду проекта лучших их лучших. Не стоит размениваться на средних сотрудников только лишь из-за того, что уже поджимает время. Сильные специалисты обладают очень важной особенностью — они могут подтянуть всю команду до более высокого уровня. Обладая большим опытом, им есть чем поделиться. Они знают как избежать большинства ошибок при работе над проектом.

Крайне важно иметь в команде баланс между оптимистами и критично настроенными сотрудниками. Оптимисты помогают не падать духом всей команде, а участники проекта с критичным подходом помогут глубже вникнуть в суть проблем и задач. Перегиб в одну из сторон может негативно повлиять на проект.

Целью данной курсовой работы является исследование команды проекта, роли и функции членов команды.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1. проанализировать особенности команды проекта,

2. рассмотреть роли и функции членов команды проекта,

3. проанализировать управление командой проекта в современной организации,

4. рассмотреть управление командой IT-проекта: ее роли и функции,

5. найти пути улучшения работы команды проекта.

Предметом данной курсовой работы являются команды проекта, роли и функции членов команды, а объектом – IT проект.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, содержательной части, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления командой проекта

1.1 Особенности команды проекта

Форма принятия и способ реализации управленческого решения определяют типы управления группами проекта. Эта группа обладает собственной уникальной организационной культурой, а значит, принципы и формы управления должны соответствовать ей^[1]. Существует определенная взаимосвязь между типом культуры и типом управления. Рассмотрим основные типы.

1. Единоличные и безапелляционные решения руководителя проекта как лидера команды. Данный тип управления соответствует органической организационной культуре группы. Стиль управления – авторитарный. Тип управления, мало подходящий к проектной форме деятельности, применяется в проектах с неограниченными людскими ресурсами невысокого профессионального уровня.

2. Для рыночного типа управления характерны принципы принятия решений с ориентацией на законы рынка. Единственным мотивирующим фактором для персонала выступает денежное вознаграждение. Тип организационной культуры – предпринимательский. Такая форма управления иногда подходит для проектных команд, реализующих проекты по внедрению на рынок новой продукции, где требуется достиженческий и достаточно конкурентный настрой участников.

3. Тип управления, ориентированный на бюрократическую форму. Сила приказов, регламентов и взысканий высока. Данная форма соответствует бюрократическому типу культуры. Для проектной деятельности подходит достаточно слабо, в основном для таких проектов, как внедрение системы бюджетного управления или описания бизнес-процессов.

4. Демократический тип управления в настоящее время наиболее распространен для проектной деятельности. Данная форма наиболее соответствует так называемой партиципативной организационной культуре. Команда рассматривается как сообщество профессионалов, нацеленных на достижение результата. Кроме того, каждый из членов ориентирован на собственное профессиональное развитие. Главный регулятор – совместно разработанные и принятые правила, которым все стремятся следовать.

5. Относительно новый тип – диалоговая форма управления. Управленческие функции как бы распределяются между несколькими субъектами управления. Данный стиль может быть применен, если принципы управления предполагают высокую активность и равноправие субъектов. Главным управленческим фактором выступают знания участников-профессионалов, обладающих специальными знаниями, которые особым образом, но адекватно описывают управляемую среду. Настоящий тип получает все большее распространение в командах управления проектами с широким привлечением экспертов^[2].

В отличие от традиционных структур, присущих компании в целом, команды действуют значительно эффективнее. Отдельно взятая команда проекта может иметь лучшую морально-нравственную атмосферу и обладать более высокой производительностью, чем подобное по составу работ функциональное подразделение. Команда имеет большую гибкость и способность оперативно реагировать на события. Такое положение вещей достигается во многом благодаря особой позиции менеджера проекта, которая носит название лидерской.

Известный автор Кен Бланшар определяет лидерство, как процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников. Исходя из данного определения, доктор Бланшар сформулировал основные принципы лидерства в командах:

• доступности информации и открытого общения;

• командного видения цели и ценностей;

• постоянного обучения;

• неослабевающей концентрации внимания на интересах потребителя;

• активирующих систем и структуры;

• доступа к власти и высокой степени заинтересованности^[3].

Стили лидерства в команде по Кену Бланшару

Для управления проектной командой стиль ситуационного лидерства может варьироваться из нескольких сочетаний. При этом в основу для выбора сочетания могут быть положены четыре стиля:

• директивный;

• обучающий;

• поддерживающий;

• делегирующий.

Директивный стиль управления характеризуется высоким числом указательных действий со стороны менеджера проекта. Управление командой проекта ориентирует участников на организацию работы, получение необходимых знаний и навыков, удержание целевых фокусов и структурирование деятельности. Поддерживающий стиль определяет основные действия проект-менеджера в направлении подбадривания членов команды, деятельного участия, активного слушания и всевозможных форм поощрений. Естественно, что проявление такого стиля не должно вносить ощущения избыточности. Поощрения следует делать адекватно реальным успехам сотрудников и всей команды.

Лидерство PM обязательно соотносится с соответствующими фазами развития команды. Гибкость менеджера в проявлении лидерской позиции заключается в том, что он оценивает ожидания команды, каждого его члена, вербальные и невербальные сигналы о потребностях. Руководитель знает о протекающей стадии развития малой группы, согласовывает все это и решает, какой стиль или стилевое сочетание применить в конкретной ситуации.

Для проекта как вида деятельности явление лидерства, на первый взгляд, парадоксально. Люди подбираются в команду на относительно небольшой срок и нацелены на ограниченное число задач. Однако темп событий в проекте, как правило, достаточно высок, а требования к состоянию мобилизованности участников практически постоянны. В этих условиях трудно избежать непредвиденных ситуаций и всевозможных срывов, в том числе и психологических. Поэтому без лидерской позиции руководителя в проектах не обойтись.

Подлинное лидерство заключается не в том, чтобы не падать, а в том, чтобы первым вставать и вести людей за собой. В данной метафоре кроется, пусть не столь очевидная, но особенная сила духа менеджера, которая воспринимается людьми на тонком плане и ценится высоко.

Управление командой проекта в интерпретации стандарта PMI предусматривает активные действия руководителя проекта по наблюдению за деятельностью участников проектной группы, предоставления им оперативной обратной связи. В управление входит также решение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, и обеспечение изменений в команде. Основные действия PM направлены на оптимизацию исполнения проектной задачи. Результатами работы менеджера является следующее.

1. Своевременно урегулированные конфликты в микроколлективе.

2. Измененные состояния сотрудников и всей команды.

3. Затруднения, исключенные из повестки дня.

4. Поставленные индивидуальные и коллективные задачи.

5. Принятые задачи и оцененные результаты.

6. Измененные планы проекта.

7. Обновленные активы процессов и факторы среды компании^[4].

Любой проект — это сложная система, которая основывается на взаимодействии материальных и нематериальных аспектов, людей с их личностными особенностями, форс-мажорных обстоятельств и ряда других факторов. Развитие проекта не может быть стихийным, для того, чтобы быть эффективным, он нуждается в управлении.

Процессы управления проектами включают в себя следующие аспекты:

• Контроль и распределение ресурсов.
• Определение и контроль за исполнением сроков.
• Контроль качества промежуточных результатов и итоговой работы.
• Управление рисками^[5].

Таким образом, управление проектной командой по определению — это процесс обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов для успешного достижения поставленных целей. В реальности это определение означает, что необходимо уметь так сочетать контроль, материальную и нематериальную мотивацию, уметь наладить хорошие отношения внутри коллектива, чтобы в конечном итоге работа команды требовала минимального вмешательства руководителя. Успешная проектная группа обладает общей комбинацией взаимодополняющих навыков (технических (профессиональных), навыков решения проблем и принятия решений, а также навыков эффективного межличностного общения, самоорганизации) и не испытывает потребности в постоянном жестком управлении.

В процессе управления командой необходимо учитывать ряд факторов, которые оказывают непосредственное влияние на выполнение работ:

Организационный аспект — какие отделы или сотрудники привлекаются для работы над проектом, каковы механизмы взаимодействия между ними.

Межличностный — какие отношения подчиненности существуют между сотрудниками, каковы их должностные обязанности и межличностные взаимоотношения.

Логистический аспект — где находится каждый из членов команды, находятся ли они в разных зданиях, странах или часовых поясах и др^[6].

Таким образом, процессы работы с проектами и проектными группами сегодня — задача не из легких, и использованием традиционных сводных таблиц в Excel вряд ли можно обойтись.

1.2 Роли и функции членов команды проекта

Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью.

Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вашему вниманию предлагается один из примеров таких вопросов-установок.

Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям?

Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу?

Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент?

Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду?

Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными?

Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя?

Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы?

Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением. Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами. Поэтому, соблюдая задачную и проектную методологию, PM всегда имеет возможность созвать оптимальные по составу группы участников для успешной работы^[7].

Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий. Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ. Планирование и отчетность по проекту также является функциональной обязанностью каждого участника. Учет действительных функциональных навыков кандидатов в команду является прерогативой менеджера в момент ее созыва.

Глава 2. Практический анализ управления командой проекта на примере IT проекта

2.1 Управление командой проекта в современной организации

В зависимости от продолжительности, типа, особенностей проекта в нем могут принимать участие от нескольких человек до нескольких сотен человек. У каждого должны быть свои, четко сформулированные задачи, свои зона ответственности и сроки.

Важно сказать, что понятие «участники проекта» — более емкое, нежели «команда проекта». Команда проекта — группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Команда проекта не обязательно всегда постоянна. Она может дополняться другими участниками, а может быть вообще расформирована по завершении проекта. В команде у участников могут меняться роли. Зависит это от видов и периодичности работ.

С точки зрения организации проекта важно отметить еще ряд особенностей: проект может быть реализован в рамках одной компании (организации или предприятия) или вне его рамок.
В первом случае работа в проекте может быть рассмотрена как дополнительная деятельность. Если говорить о применении в работе каких бы то ни было инструментов, позволяющих систематизировать деятельность сотрудников в рамках проектов, то одной из рекомендаций может быть система проектного управления IQ300^[8].

Именно она позволяет создавать проекты различной степени сложности, выстраивать иерархию и вести учет текущей деятельности. Здесь же, надо отметить, есть возможность вводить различные гибкие ограничения на доступ к документам проектов. Все, что необходимо по проекту, хранится в одном месте: документы, обсуждения и комментарии, переписка. Нет необходимости что-то искать в почте, что-то пересылать или обсуждать в чатах. Ничего не теряется. Удобные фильтры и система поиска позволяют оперативно находить все требующиеся документы или комментарии к ним.
Одним из существенных преимуществ системы IQ300 является возможность межорганизационного взаимодействия. То есть это возможность вести совместные проекты нескольким компаниям.

2.2 Управление командой IT-проекта: ее роли и функции

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта и включает следующие итерационные шаги:

• Разработка плана ресурсного обеспечения проекта;
• Набор команды проекта;
• Развитие команды проекта;
• Управление командой проекта^[9].

Рис. 1. Основные этапы процесса Управления человеческими ресурсами на проекте^[10]

Владельцем процесса ресурсного обеспечения, формирования и развития команды IT- проекта, как правило, является ресурсный менеджер проекта или функциональный руководитель штатного подразделения компании. Управление командой проекта выполняет руководитель проекта. Часть функций управления может быть делегировано функциональным лидерам по направлениям проекта.

По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав команды проекта может часто меняться. Отсутствие исполнителей для проекта может значительно повлиять на сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика, качество и риски проекта.

Следует отметить, высокий уровень возникновения внештатных ситуаций в процессе внедрения IT-проектов, вызванных влиянием внешней среды, сложностью планирования и нормирования работ IT-специалистов, не достаточным уровнем проработки технических требований, текучестью кадров и пр. В подобных условиях ресурсному менеджеру необходимо максимально быстро реагировать на запросы проекта, обеспечивая задачи проекта наиболее эффективными исполнителями, без увеличения объема бюджета проекта, а также рисков, связанных со сроками и качеством выполняемых работ.

Таким образом, деятельность менеджера в части ресурсного обеспечения проекта, в конечном счете, нацелена на повышение эффективности исполнения проектов путем рационального распределения исполнителей в ходе выполнения отдельных заданий проекта. Достижение цели невозможно без поддержки данного процесса средствами информационных систем управления, поддержки принятия решений (далее — СППР), обеспечивающих менеджеров проекта необходимой и актуальной информацией на каждом шаге процесса.

Особого внимания требует этап определения исполнителей для каждого задания проекта, где ресурсному менеджеру необходимо принять решение в выборе наилучшей кандидатуры для выполнения декомпозированных задач проекта и сформировать проектную команду.

Для создания СППР необходимо проработать ряд основных методологических вопросов, а именно:

• Выполнить разработку методики оценки компетенций исполнителей IT-проектов, учитывающей специфические компетенции отрасли;
• Выбрать метод решения многокритериальных задач выбора для определения наилучшей альтернативы;
• Выполнить построение информационного обеспечения поддержки принятия решений по рациональному распределению исполнителей при реализации IT-проектов.

Представим себе процесс назначения сотрудника на задание как задачу оптимального выбора, подлежащую автоматизации в рамках создания СППР. Задача сформулирована следующим образом: для выполнения задания проекта по разработке и реализации IT-решений необходимо выбрать сотрудника из штатного состава или резерва компании, который выполнит данную задачу в минимальные сроки с необходимым качеством.

Для этого определим функцию времени необходимого для выполнения поставленного задания сотрудником.

Таким образом, задачей оптимального выбора является назначения такого сотрудника на задание, который бы минимизировал время выполнения работы при выполнении полного объема поставленной задачи.

Реализация подобной системы в дальнейшем позволит повысить эффективность исполнения как отдельных заданий проекта, так и проекта в целом за счет оптимального распределения проектно-технологических функций между исполнителями.

Глава 3. Улучшение работы команды проекта

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами и к улучшению работы команды проекта можно выделить следующие:

• организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;

• все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;

• ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;

• каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;

• команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта.

В качестве метода для разрешения проблем по управлению командой IT проекта был использован экспертный метод принятия и обоснования решений.

В целом, по результатам исследования можно сделать следующие выводы:

• функциональная подсистема управления командой проекта предприятия имеет слаборазвитую структуру;
• большинство кадровых вопросов решается на уровне подсистемы линейного руководства;
• количественный состав управленческого персонала IT проекта превышает нормы численности;
• качественные характеристики управленцев не соответствуют современным требованиям;
• имеются проблемы в техническом обеспечении.

При этом в качестве экспертов выступал персонал IT проекта. Работники в составе 28 человек получили список проблем и предлагали методы их решения. После этого список всех предложений компилировался и предоставлялся всем экспертам для ранжирования в порядке степени их значимости и выполняемости в компании (метод простого ранжирования). Каждый эксперт также предоставлял комментарии ко всем решениям.

В таблице 1 представлены обработанные результаты работы экспертов.

Таблица 1

Предложенные решения по результатам ранжирования проблем системы управления командой IT проекта в компании (Составлено автором)

Проблема	Предложенные решения	Ранг
1.Количественный состав управленческого персонала превышает нормы численности	1.1Сокращение численности управленческого персонала	3
	1.2 Расширение деятельности организации и наем ТОП	1
2.Качественные характеристики управленцев не соответствуют современным требованиям	Сокращение численности	3
	2.1 Обучение и переобучение управленческого персонала	1
3. Устаревшие методы ведения учета персонала	6.1. Внедрение современной информационной СУП	3
	6.2.Обучение работников службы персонала	1

Таким образам, таблица демонстрирует, что в предложениях экспертов по решению проблем лидирует мнение о сокращение численности управленческого персонала проекта, затем следуют:

• улучшение организации работы с IT технологиями;
• внедрение современной информационной СУП;
• перераспределение времени выполнения работ на компьютерах.

Поэтому с учетом мнений экспертов на наш взгляд в компании целесообразно использовать в системе кадрового менеджмента современные программные продукты, позволяющие оптимизировать трудозатраты службы управления персоналом проекта и провести сокращение АУП.

Заключение

Команда проекта - сотрудники предприятия, назначенные в установленном порядке и ответственные перед Руководителем проекта за исполнение работ в рамках проекта (включая Команду управления проектом, Руководителя проекта и, в некоторых случаях, Инвестора проекта).

Главным секретом по-настоящему успешных менеджеров проектов является их умение создавать слаженные и эффективные команды проекта, умение мотивировать людей на настоящие подвиги, добиваться полного доверия от членов команды проекта. Если ваша команда проекта эффективна и каждый ее участник чувствует силы и желание двигаться вперед вместе с вами, горит желанием сделать успешный проект, то вам повезло и большая часть ваших проектов наверняка будет успешно реализована. Если у вас остаются сомнения в том, что вы на 100% знаете, как создать успешную команду, то пять советов, приведенных ниже смогут вам в этом помочь.

Ответственность и полномочия членов команды проекта определяются их ролевыми инструкциями.

Список использованной литературы

1. Barclay C., Osei-Bryson K.-M. Strategic Project Management: Contemporary Issues and Strategies for Developing Economies.- 7th ed. — CRC Press, 2016. — 368 p.
2. Bucero A. The Influential Project Manager: Winning Over Team Members and Stakeholders.- CRC Press, 2015. — 215 p.
3. Алешин А.В., Аньшин В.М. и др. Управление проектами: Фундаментальный курс.- Учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др. ; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной. — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — 620 с.
4. Балашов А.И. Управление проектами.- Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с.
5. Боронина Л.Н., Сенук З.В. Основы управления проектами.- Учебное пособие. — Екатеринбург: Издательство Уральского университета, 2015. — 112 с.
6. Документирование проектов.- Руководство. Редакция 0.1 (предварительная). Под ред. А. Савина. — Портал PMDoc, 2015. — 26 с.
7. Ершов С.В. Проектный менеджмент.- Конспект лекций. — Архангельск: САФУ, 2014. — 253 с.
8. Иванов О.П. Управление проектами.- Челябинск: Челябинский филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, 2013.
9. Полковников А., Дубовик М. Управление проектами. Полный курс MBA.- Олимп-Бизнес, 2015. — 545 c.
10. Портал ITeam «Портал корпоративного управления». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iteam.ru/articles.php?id= 342&pid=6&sid=37&tid=2, свободный.
11. Пунгин И.В., Пунгина В.С. Управление проектами.- Учебное пособие. — Сыктывкар: СЛИ, 2013. — 116 с.
12. Серебренников Г.Г. Управление проектами.- Тамбов: Изд.-во ТГТУ, 2014. — 80 с.

1. Алешин А.В., Аньшин В.М. и др. Управление проектами: Фундаментальный курс.- Учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др. ; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной. — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — с. 40 ↑

2. Серебренников Г.Г. Управление проектами.- Тамбов: Изд.-во ТГТУ, 2014. — с. 17 ↑

3. Иванов О.П. Управление проектами.- Челябинск: Челябинский филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, 2013. – с. 11 ↑

4. Портал ITeam «Портал корпоративного управления». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iteam.ru/articles.php?id= 342&pid=6&sid=37&tid=2, свободный ↑

5. Полковников А., Дубовик М. Управление проектами. Полный курс MBA.- Олимп-Бизнес, 2015. — с. 245 ↑

6. Документирование проектов.- Руководство. Редакция 0.1 (предварительная). Под ред. А. Савина. — Портал PMDoc, 2015. — с. 6 ↑

7. Алешин А.В., Аньшин В.М. и др. Управление проектами: Фундаментальный курс.- Учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др. ; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной. — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — с. 505 ↑

8. Bucero A. The Influential Project Manager: Winning Over Team Members and Stakeholders.- CRC Press, 2015. — с. 19 ↑

9. Barclay C., Osei-Bryson K.-M. Strategic Project Management: Contemporary Issues and Strategies for Developing Economies.- 7th ed. — CRC Press, 2016. – c.12 ↑

10. Балашов А.И. Управление проектами.- Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — с. 302 ↑