Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление организационными изменениями и инновациями.

Содержание:

Введение

Актуальность. Успех компании зависит от способности вовремя и правильно реагировать на изменение внешней среды, и руководителям важно понимать, насколько необходимо быть «живым» в условиях постоянных
перемен. Правильно построенная организационная система управления
и структура организации создает благоприятные условия для повышения
качества управления, что способствует повышении эффективности деятельности организации. Всеобщее понимание необходимости организационных изменений обуславливает возросший интерес к вопросу эффективности производимых изменений.

Одной из основных научно-практических задач, является поиск эффективных стратегий и механизмов организационных преобразований, которые позволят активизировать деятельность организаций, повысят их конкурентоспособность, и как следствие, позволят создать основу для развития основных отраслей российской экономики. Современные организации все чаще вынуждены осуществлять организационные изменения различной направленности и сложности в ответ на требования рынка. Организации должны меняться, адаптироваться и приспосабливаться к новым условиям, для того чтобы быть успешными и конкурентоспособными в острой конкурентной борьбе.

Одной из сложных проблем в процессе управления организационными изменениями выступает сопротивление персонала предстоящим переменам.

Цель работы – исследовать проблему сопротивления персонала изменениям и инновациям в организации и определить пути ее решения.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть сущность сопротивления изменениям и инновациям и их виды;
выявить причины сопротивления изменениям и инновациям и рассмотреть формы их проявления;
исследовать способы преодоления сопротивления персонала изменениям и инновациям;
проанализировать практические аспекты проблемы сопротивления персонала изменениям и инновациям на примере организаций Нижнего Новгорода;
исследовать задачи, решаемые HR-менеджеры в процессе управления изменениями и инновациями;
определить пути совершенствования управления сопротивлением персонала изменениям и инновациям в организации.

Объект исследования – проблема сопротивления персонала изменениям и инновациям в коммерческих организациях Нижнего Новгорода.

Предмет исследования – управление сопротивлением изменениям и инновациям.

Теоретической основной работы явились научные труды по менеджменту, организационному поведению, публикации по теме исследования.

В качестве методов исследования использованы: анализ, сравнение, системность, опрос, графические методы, методы статистической обработки информации.

Глава 1. Теоретические аспекты управления сопротивлением изменениям и инновациям в организации

1.1. Понятие сопротивления изменениям и инновациям и их виды

Термин «сопротивление» в «Толковом словаре русского языка» Ушакова Д. Н. трактуется в одном из его существующих значений как «свойство, способность оказывать противодействие каким-нибудь воздействиям, изменениям»^[1]. Сопротивление возникает в различных системах - технических, электрических и других, и в том числе и в социально-экономических системах различного типа.

Понятие «сопротивление изменениям» в научное использование впервые ввел Курт. Согласно его теории, организационная система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие внешней среды (рынка). Оно вызывает отрицательные обратные связи,
удерживающие систему в равновесии и препятствующие движению к намеченной цели.

Управление изменениями заключается в том, чтобы направить все имеющиеся энергии сопротивления в правильное русло - в сторону организационного развития. Понимание сопротивления как мобилизации энергий меняет характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся. Это уже не борьба, а выяснение различий в видении проблемы и
использование этого анализа для последующей оптимизации системы^[2].

Один из последователей взглядов К. Левина Алвин Зандер провел анализ индивидуальных причин и симптомов сопротивления изменениям. Им была взята за основу уже существующую к тому времени психоаналитическая теория сопротивления пациента воздействиям психотерапевта. Его
практические рекомендации сводились к тому, что следует фиксировать симптомы или признаки сопротивления, однако бороться необходимо с его причинами.

Современные исследователи приводят в своих публикациях различные определения термина «сопротивление изменениям». Приведем некоторые из них.

Под социальным сопротивлением (сопротивление организации нововведениям – по А. И. Пригожину) И. Ансофф понимает «многоликий феномен, вызывающий неожиданные отсрочки, непредусмотренные затраты и вносит нестабильность в процесс внедрения стратегических перемен. В процессе изменении появляются: отсрочки начала процесса изменении, непредвиденные задержки при реализации стратегии, замедляющие изменения и увеличивающие связанные с ними расходы, попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел»^[3].

В учебнике «Организационное поведение» под редакцией Г. Р. Латфуллина и О. Н. Громовой под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации^[4]. Лапыгин Ю. Н. пишет о том, что сопротивление - это проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива^[5].

Большинство авторов, изучающих рассматриваемый феномен, говорят о том, что сопротивление является обратной связью, ответной реакцией персонала (или отдельных сотрудников), возникающей в организации в ответ на предстоящие перемены^[6]. Конечно же, помимо сопротивления, реакцией сотрудников может быть и положительное отношение, полная поддержка нововведений или просто нейтральное отношение ко всему происходящему (особенно если преобразования непосредственно их не затрагивают) ^[7].

Как показал проведенный анализ существующих определений термина «сопротивления изменениям», в целом они не противоречат друг другу, а скорее дополняют. При этом исследователи имеют в виду различные типы сопротивления (например, возникающие в рамках стратегических изменений в организации)^[8].

Обобщение существующих дефиниций позволяет говорить о сопротивлении изменениям, как о явлении, обладающем следующими характеристиками:

1. Естественная и закономерная реакция персонала, возникающая в ответ на организационные изменения.

2. Способность противостоять (временно и полностью) внедрению преобразований в организации.

3. Негативная реакция персонала на перемены в организации, связанная, в том числе, и с ошибками управленцев.

4. Вызывают нестабильность и системе внутриорганизационных отношений.

5. Представляет собой проблемы, приводящие к увеличению затрат и количества используемых ресурсов организации, необходимых для внедрения нововведений^[9].

Таким образом, получается, что для более широкого понимания сущности феномена сопротивления изменениям, требуется более общее определение, способное отражать различные его виды и формы его проявления, а также отражать указанные выше характерные черты.

В связи с этим, сопротивление изменениям предлагается рассматривать как совокупность действий персонала, отражающих противодействие
осуществлению организационных изменений и вносящих нестабильность, непредвиденные трудности, проблемы и затраты в процессы их внедрения. Следовательно, можно сделать вывод о том, что сопротивление изменениям – это многогранное, сложное и многовариантное явление, возникающее в организационной системе в ответ на различные нововведения. Оно обладает различной амплитудой воздействия и внушительным многообразием форм своего существования и проявления^[10].

Для более детального понимания сущности сопротивления изменениям предлагается разграничить такие понятия как содержание и процесс сопротивления изменениям. Содержание сопротивления изменениям - это архитектура (структура) сопротивления изменениям, представляющая собой его
(«срез» или «фотографию» в определенный момент времени и включающая в себя совокупность элементов и подсистем, а также взаимосвязей между нами, отражающую его отличие от других форм внутриорганизационных отношений^[11].

Процесс сопротивления изменениям - последовательность развития событий (действий персонала), отражающая противодействие (сопротивление) внедрению организационных изменений с течением времени.

Непосредственно сопротивление организационным изменениям рассматривается как латентная фаза инновационных конфликтов. А открытое противостояние является непосредственно инновационным конфликтом в широком его понимании^[12].

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства организации (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью, особенно в плане усиления нагрузки в
трудовой деятельности в будущем) ^[13].

Подходы к изучению сопротивления изменениям приведены в таблице 1.

Таблица 1

Существующие подходы к изучению сопротивления изменениям^[14]

Название подхода	Ключевые характеристики	Уровень сопротивления
Психологический	Психологические реакции людей на стресс и предстоящие изменения. Стратегии индивидуального сопротивления.	Индивидуальное сопротивление, сопротивление лидеров
Поведенческий	Динамизм сопротивления, модели поведения в условиях сопротивления изменениям.	Групповое сопротивление
Управленческий	Свойство организационной системы «тормозить перемены». Сопротивление, вызванное стратегическими преобразованиями. Диагностика, планирование и управление сопротивлением персонала изменениям. Выбор способов минимизации сопротивления изменениям.	Групповое и системное сопротивление

Можно говорить о существовании трех основных подходов к изучению сопротивления изменениям: психологическом, поведенческом и управленческом. Каждый из них имеет сферу своего применения и классификацию причин возникновения сопротивления, процесса его протекания^[15].

Сопротивление изменениям это сложное и многогранное явление. Для того чтобы воздействие на него было эффективно, необходимо понимать,
с каким видом сопротивления столкнулись. В связи с этим рассмотрим более подробно классификацию видов сопротивления организационным изменениям. Схематично она приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация существующих видов сопротивления изменениям^[16]

Классификация видов сопротивления изменения включает себя следующие основания для группировки: форма проявления, сила воздействия, уровень возникновения, сфера возникновения и длительность существования.

По форме проявления можно выделить: латентное (скрытое, неявное, пассивное) сопротивление изменениям, когда персонал открыто не демонстрирует своё недовольство и противостояние переменам, и открытое (явное,
активное) сопротивление изменениям (инновационный конфликт), при котором поступки людей явно выражают действия, направленные против внедрения организационных изменений или сотрудников, их осуществляющих^[17].

По силе воздействия можно говорить о незначительном, ощутимом или сильном противостоянии (вплоть до полного отторжения новации и возвращения к прежним порядкам).

По уровню возникновения сопротивление изменениям И. Ансофф предложил различать: сопротивление со стороны отдельных лиц (индивидуальное), сопротивление группы людей (групповое) и сопротивление самой организации (организационной системы) ^[18]. Данная классификация видов сопротивления поддерживается и используется большинством ученых и наиболее часто встречается в литературе.

Организационное (системное) сопротивление возникает, когда организационная система не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями^[19].

Групповое (социальное) сопротивление предполагает неприятие изменений на уровне групп (как формальных, так и неформальных), входящих в организационную систему.

Индивидуальное сопротивление присуще отдельно взятым людям (чаще всего лидерам сопротивления) и может иметь свои истоки на уровне организации, группы или иметь психологические причины своего рождения.
Важно также знать, в какой мере индивидуальное сопротивление связано непосредственно с изменением.

По сфере возникновения сопротивление персонала изменениям может быть:

1) логическое (инструментальное, осознаваемое) - это возражения или действия персонала, направленные против перемен в организации и
основанные на рациональных доводах;

2) психологическое (эмоциональное, бессознательное, неосознанное) - эмоциональные установки людей, вызывающие неприятие организационных нововведений в силу страха перед неизвестностью, нежелания менять что-либо в своей трудовой деятельности^[20].

По длительности существования можно говорить о ситуационном или хроническом сопротивлении. Пока оно проявляется лишь как реакция в конкретной ситуации, противоречия относительно легко перевести в конструктивное русло. Однако сопротивление может стать хроническим. Сопротивление становится хроническим не сразу, но складывается постепенно. Такую ситуацию можно разрешить только при идентификации основной модели поведения сторон и ее изменении. Сопротивление изменениям становится неуправляемым, когда теряет связь со своей исходной причиной^[21].

1.2. Причины сопротивления изменениям и инновациям и формы их проявления

Не мене важным в рамках изучения феномена сопротивления персонала изменениям выступает и понимание причин их возникновения. Составленная в результате теоретического анализа классификация причин возникновения сопротивления организационным изменениям, ведена к следующим основным группам факторов (таблица 2). В их состав были включены такие как: социально-психологические, ресурсные, мотивационные, управленческие и организационные.

Таблица 2

Причины возникновения сопротивления организационным изменениям^[22]

Причины	Характеристика
Социально- психологические	Комфортность текущего состояния и боязнь неизвестности, необходимость ломать привычки. Личная неприязнь к инициаторам и участникам проекта. Культурные и поведенческие фильтры в восприятии изменений. Возникновение оглушения потерь (ресурсов, власти, привычных методов работы). Несоответствие ценностей работника корпоративной системе ценностей. Влияние коллектива, референтных групп или лидеров мнений. Несогласие с выбранным направлением изменений и способом их реализации.
Ресурсные	Угроза установленному разделению власти (ресурсов) и контроля. Увеличение круга выполняемых задач, дополнительная работа, уменьшение ресурсов. Угроза существующим влиятельным коалициям внутри организации. Нехватка ресурсов на внедрение изменений.
Мотивационные	Отсутствие заинтересованности персонала в изменениях Недостаточное информирование персонала о необходимости преобразований. Неэффективная система мотивации сотрудников на изменения.
Управленческие	Недостаток профессиональных навыков, умений или опыта управления изменениями. Некорректное понимание потребностей организации в изменениях и видения будущего, скептицизм. Нехватка времени на решение стратегических вопросов. Сложность дальнейшей предсказуемости развития организации.
Организационные	Корпоративная культура и история компании. Недостаток климата для изменений. Привычки и инерция, сложившиеся в организации. Организационные рутины. Сложность преобразования организационных структур. Взаимозависимость организационных подсистем.

Как видно из приведенного перечня, причинами возникновения сопротивления выступает довольно внушительное число разнообразных факторов. Однако, в каждом конкретном случае, к их числу могут присоединяться и более частные обстоятельства и условия, существующие в рамках конкретной организации, коллектива или групп людей^[23].

Далее рассмотрим возможные формы проявления сопротивления изменения. К ним относятся:

1. Отрицание - предполагает отрицание необходимости перемен. Является наиболее распространенной формой сопротивления^[24]. Такое возможно, либо когда люди в действительности не видят необходимости что-либо менять, либо когда обозначенные проблемы кажутся им надуманными, а изменение - навязанным.

2. Индифферентность - выражается в безразличном отношении к изменениям, в силу наличия проблем во взаимоотношениях с коллегами, руководителями, влияния неформальной группы. Преобладают такие скрытые формы эмоционального сопротивления как: феномен выученной беспомощности (все равно не получится): образование фракций и интриги: рассказывание не к месту о личных и внешних делах.

3. Избегание - это скрытые формы инструментального сопротивления, проявляющиеся в создании технических сбоев, затруднение в информации: ссылке на трудности, критике нововведений; в углублении, в частности затягивание времени.

4. Демонстрация некомпетентности - проявляется в ситуациях, когда работники не могут сделать даже то, что в действительности сделать вполне способны: может быть и намеренной - как косвенное проявление серьезного противостояния изменению. Наиболее часто это происходит из-за сильного беспокойства о потенциальных негативных последствиях проводимых изменений (таких как, например, потеря собственной значимости) ^[25].

5. Абсентеизм - это явление частого отсутствия работника на своем месте. Чаще всего абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (часов) или как частоту случаев отсутствия на работе. При
этом человек отсутствует на рабочем месте, как правило, по неуважительной причине (например, из-за плохого самочувствия, но без посещения врача, по семейным обстоятельствам). Обычно организации несут большие финансовые потери из-за абсентеизма^[26].

6. Рационализация - это явная форма инструментального сопротивления, которая выражается в апелляции к сложности материала и его непониманию: невыполнении задачи при указании причин невыполнения.

7. Возмущение - это явная форма эмоционального сопротивления, выраженная в виде саботажа, протестов: готовности группы поддержать критику; компрометация лидеров изменений на личных основаниях^[27].

8. Скептицизм - это обоснованно скептичное отношение к необходимости изменений или в отношении способности, как менеджеров, так и коллег успешно их провести. Встречается и в форме запроса подтверждения квалификации или мотивации инициатора изменений. Пессимизм может представлять экстремальную форму укоренившегося скептицизма. Очевидно, коллективный пессимизм работников формируется в ответ на затянувшийся конфликт целей, ценностей и норм, принятых в формальной и неформальной
системах взаимодействия организации^[28].

9. Нетерпение - проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно придирчивом отношении к деталям, появлении путающих слухов и других многочисленных феноменах. Все это приводит к блокированию или растягиванию во времени конструктивной активности^[29].

Конечно же, невозможно обозначить абсолютно все формы выражения противостояния сотрудников организационным нововведениям. Тем не менее, в описанном перечне форм сопротивления изменениям присутствуют основные из них.

1.3. Способы преодоления сопротивления изменениям и инновациям

Универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако, можно выделить следующие основные пути решения, которые в большей степени оказывают влияние на эффективность действий руководства:

1) Информирование сотрудников – уведомление сотрудников компании о грядущих изменениях помогает осознать и воспринять необходимость и последовательность действий руководства.

2) Поощрение и мотивация наиболее активных несогласных с изменениями - этот путь актуален, когда потенциально сотруднику есть что терять в результате изменений и когда сотрудник имеет большой вес в коллективе и может спровоцировать забастовку всех работников или их части. Этот путь может быть реализован в форме поощрений, одобрений, выдачи почетных грамот за заслуги перед организацией, а также премирований работников за результативность и приверженность корпоративным ценностям.

3) Выделение ключевой роли и присвоение ее при реализации изменений - предоставление одному из лидеров коллектива ключевой роли в процессе. При этом лидер с ключевой ратью оказывает только поддержку проводимых руководством изменений без участия в них как идейного, так и реализационного характера.

4) Манипуляционные обороты речи руководства - недопустимые с позиции нравственности приемы дискуссий и полемик, которые создаются на основе психологических факторов воздействия на собеседника, вызывающие чувства и эмоции, на которых можно сыграть (чувство страха, стыда, самолюбия).

5) Обсуждение необходимости изменений - обсуждение проблем, вызвавших необходимость изменений и учет мнений по ликвидации этих проблем. Работники сами должны уяснить логику и необходимость изменений, что в свою очередь снимет напряженность в коллективе и увеличит степень осознания важности перемен.

Помимо перечисленных путей поддержке деятельности руководства будут способствовать следующие действия:

обращение внимания на необходимость и неотложный характер изменений;
получение одобрений от коллектива по некоторым не ключевых вопросам;
определение круга лиц, участвующих и отвечающих за результативность процесса изменений;
отклики на возражения в процессе изменении;
создание неофициальных каналов обратной связи для получения сведений о состоянии коллектива:

Данные предложения на наш взгляд позволят повысить эффективность изменений в организации. Добиться от людей понимания логики и необходимости перемен зачастую очень трудно. Из-за ошибок руководства поддержка коллектива может превратиться в сопротивления. Приведенные пути могут смягчить и устранить негативные последствия перемен.

Выводы

Сопротивление изменениям – это совокупность действий персонала, отражающих противодействие осуществлению организационных изменений и вносящих нестабильность, непредвиденные трудности, проблемы и затраты в процессы их внедрения.

Сопротивление изменениям, как о явлении, обладающем следующими характеристиками: естественная и закономерная реакция персонала, возникающая в ответ на организационные изменения; способность противостоять (временно и полностью) внедрению преобразований в организации; негативная реакция персонала на перемены в организации, связанная, в том числе, и с ошибками управленцев; вызывают нестабильность и системе внутриорганизационных отношений; представляет собой проблемы, приводящие к увеличению затрат и количества используемых ресурсов организации, необходимых для внедрения нововведений.

Сопротивление изменениям представляет собой весьма интересное
явление, сопровождающее процессы внедрения организационных изменений. В силу сложности его диагностирования и оценки, возникают проблемы
и с выбором эффективных способов противодействия. Поэтому феномен сопротивления изменениям необходимо учитывать уже на этапе планирования организационных преобразований.

Глава 2. Исследование сопротивления персонала изменениям и инновациям в российских компаниях

2.1. Методика исследования сопротивления персонала изменениям и инновациям

Для исследования проблемы сопротивления персонала изменениям проведено исследование, в котором принятии участие тридцать HR-менеджеров. занимающих должности руководителей служб управления человеческими
ресурсами (управлений, департаментов, отделов). Они представляют широкий спектр нижегородских бизнес-компаний, работающих в различных отраслях экономики, в том числе: продажа и обслуживание автомобилей, дистрибуция продуктов питания, HoReCa, ведомственная медицина, производство продуктов питания, банки, телекоммуникации, промышленное производство и другие. Среди них по своему масштабу 6 компании являются нижегородскими, 6 — региональными, 11 — российскими и 7 — транснациональными.

Опрос проводился в форме стандартизированного интервью. Разработанный опросник включал в себя двадцать один вопрос, разбитых на четыре блока. Первый блок включал в себя восемь вопросов, которые направлены на
выявление общих характеристик компании: название, отрасль экономики, масштаб деятельности (нижегородская, региональная, российская, транснациональная), возраст, размер (численность персонала), стадия развития (формирования, интенсивного роста, стабилизации или спада), структура (линейная, функциональная, проектная или матричная), тип организационной культуры (сетевая, общинная, наемническая или фрагментированная). Второй блок состоял из четырех вопросов, которые нацелены на выявление организационных изменений и оценку (по 7-балльной шкале) обшей интенсивности сопротивления персонала изменениям и интенсивности сопротивления по каждому из изменений. Третий блок включал в себя четыре вопроса, в которых респондент должен был оценить (по 7-балльной шкале) индивидуально-психологические и социально-психологические причины и организационные барьеры сопротивления изменениям, а также степень их негативного влияния. Предлагаемые для оценки перечни психологических причин и организационных барьеров представлены ниже:

1) индивидуально-психологические причины: инертность; страх перед негативными последствиями; отсутствие уважения и доверия к лицам, осуществляющим изменения;

2) социально-психологические причины: высокая групповая сплоченность в ситуации несовпадения целей группы и организации; групповые нормы, противоречащие организационным изменениям: потеря власти подразделения;

3) организационные барьеры: «жесткая» структура компании; особенности организационной культуры; отсутствие ясной стратегии изменений: авторитарный стиль управления, несовершенная система коммуникаций.

И, наконец, четвертый блок состоял из пяти вопросов, которые были нацелены на выявление функций HR-менеджера в управлении изменениями, используемых методов преодоления психологических причин и организационных барьеров.

2.2. Результаты исследования сопротивления персонала организационным изменениям и инновациям

Анализ проводимых нововведений показывает, что чаще всего они касаются структуры компании (80% респондентов), внедрения новых технологий работы (67%), а также создания нового продукта и нововведений в системе материального стимулирования (по 60%). Относительно реже происходят изменения в стиле управления и корпоративной культуре (50%), а также в кадровой политике (43%). В целом, полученные результаты свидетельствуют о том, что нижегородские бизнес-компании активно проводят плановые изменения. При этом эти изменения носят комплексный характер, то есть одновременно реализуется несколько направлений изменений. По оценке HR-менеджеров, приоритетными направлениями изменений выступают: 1) внедрение новых технологий работы, 2) создание нового продукта и 3) изменения в стиле управления и корпоративной культуре. Отметим также, что если высокая активность изменений в администрировании, технологиях, продукте была достаточно прогнозируемой, то активность преобразований в сфере управления персоналом оказалась для нас неожиданной. Этот факт свидетельствует о возросшем внимании топ-менеджеров к управлению человеческими ресурсами и признании его потенциала в повышении организационной эффективности.

На рисунке 2 дано распределение оценок интенсивности сопротивления персонала организационным изменениям.

Рисунок 2 - Распределение оценок интенсивности сопротивления персонала организационным изменениям^[30]

Легко видеть, что оно близко к нормальному и наиболее типичной является средняя оценка интенсивности сопротивления. Этот результат объясняется, на наш взгляд, тем, что средняя интенсивность сопротивления представляет собой тот максимально допустимый уровень пассивного сопротивления, за пределами которого оно превращается в открытое сопротивление — со всеми вытекающими для работника негативными последствиями, вплоть до его увольнения из компании. Подчеркнем, что в существующей практике сопротивление персонала изменениям осуществляется преимущественно в пассивной форме, которая обычно не предполагает высокой интенсивности.

Для понимания механизма сопротивления персонала изменениям важным является вопрос о сравнительной силе негативного влияния индивидуально-психологических и социально-психологических причин и организационных барьеров. В табл. 3 представлены результаты ранжирования HR-менеджерами этих трех групп факторов.

Таблица 3

Результаты ранжирования факторов сопротивления изменениям^[31]

Факторы	1-е место	2-е место	3-е место
Индивидуально-психологические причины	12	8	10
Социально-психологические причины	7	16	7
Организационные барьеры	11	б	13

Полученные результаты свидетельствуют о том, что ведущую роль в возникновении сопротивления персонала изменениям HR-менеджеры
отводят индивидуально-психологическим причинам и организационным барьерам. При этом социально-психологические причины также оцениваются как важные, но их влияние оценивается как менее значимое.

В табл. 4 приведены усредненные оценки влияния на сопротивление персонала изменениям по всему перечню психологических причин и организационным барьерам.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что все выделенные в нашей систематизации психологические причины и организационные барьеры оказывают влияние на сопротивление персонала организационным изменениям — диапазон влияния охватывает значения от «ниже среднего» до «среднего». В группе индивидуально-психологических причин наибольшее влияние на сопротивление персонала организационным изменениям оказывает инертность, на втором месте идет страх перед негативными последствиями и на третьем — отсутствие уважения и доверия к руководителям
(между ними зафиксированы статистически значимые различия при р < 0,05). Среди социально-психологических причин наибольшее влияние на сопротивление организационным изменениям оказывают групповые нормы и
групповая сплоченность (они делят 1—2-е место), а замыкает список причин угроза потери власти подразделения (при р < 0,05).

Таблица 4

Влияние психологических причин и организационных барьеров
на сопротивление персонала изменениям^[32]

№	Психологические причины и организационные барьеры сопротивления персонала изменениям	Степень влияния
№		Средн. значен.	Стан. откл.
Индивидуально-психологические причины
1	Инертность, нежелание преодолевать трудности и брать на себя дополнительные обязательства	4.65	1.69
2	Страх перед реальными или воображаемыми негативными последствиями изменений	3.83	1.80
3	Отсутствие уважения и доверия к лицам, осуществляющим изменения	2.7	1.70
Социально-психологические причины
4	Групповые нормы, противоречащие организационным изменениям	3.8	1.85
5	Групповая сплоченность в ситуации несовпадения целей группы и целей организации	3.73	1.76
б	Угроза потери власти подразделения	2.98	2.06
Организационные барьеры
7	Несовершенная система организационной коммуникации	4.27	1.70
8	Особенности организационной культуры	3.3	2.00
9	Отсутствие ясной стратегии развития компании	3.3	2.00
10	«Жесткая» структура компании	3	2.06
11	Авторитарный стиль управления	2.87	2.33

В третьей группе статистически значимые различия между организационными барьерами не обнаружены, однако наблюдается тенденция к доминированию несовершенной системы организационных коммуникаций.

Анализ корреляций между отдельными психологическими причинами и организационными барьерами показывает, что между ними существуют тесные взаимосвязи. В табл. 5 отражены сильные корреляционные связи (при
р< 0,01). Если оценивать количество внутригрупповых связей, то наибольшее количество корреляций существует в группе организационных барьеров — шесть корреляций, в то время как в группе индивидуально-психологических причин — одна, а в группе социально-психологических причин их нет. Это свидетельствует о тесной взаимосвязи и взаимообусловленности ключевых организационных характеристик — типа структуры, стратегии развития, особенностей культуры, системы коммуникаций и стиля управления, которые могут выступать как барьеры сопротивления изменениям. Заслуживает
внимания также взаимосвязь двух ведущих индивидуально-психологических причин — инертности и страха. Особый интерес здесь представляет механизм их взаимодействия. Если же рассматривать межгрупповые связи, то на первый план выходит связь инертности с тремя организационными барьерами: несовершенной системой организационной коммуникации, особенностями организационной культуры и отсутствием ясной стратегии развития. Наличие этих связей позволяет предположить, что указанные организационные барьеры являются предпосылками формирования и усиления инертности.

2.3. Задачи, решаемые HR-менеджеры в процессе управления изменениями и инновациями

Результаты опроса показывают, что при выполнении HR-менеджером роли «агента перемен» выстраивается следующая иерархия задач:

1) информируют и разъясняют персоналу содержание изменений;

2) контролируют ход проведения изменений;

3) участвуют в обсуждении целесообразности и в разработке плана изменений;

4) способствуют преодолению сопротивления изменениям;

5) инициируют проведение изменений.

Отметим, что задача по информированию и разъяснению персоналу
содержания изменений может появляться в работе HR-менеджера дважды: до начала реализации изменений, выполняя профилактическую роль, и в процессе реализации изменений как один из методов преодоления сопротивления. При оценке роли линейного менеджера (руководителя структурного подразделения) в преодолении сопротивления организационным изменениям большинство респондентов (57%) ответили, что линейный менеджер и HR-
менеджер должны нести совместную ответственность (на паритетных началах) за преодоление сопротивления персонала изменениям. При этом 27% респондентов считают, что ведущая роль должна принадлежать линейному
менеджеру, а вспомогательная HR-менеджеру и 23% респондентов, напротив, отводят ведущую роль HR-менеджеру, а вспомогательную линейному менеджеру. Таким образом, можно сделать вывод о том, что HR-менеджеры активно участвуют в управлении организационными изменениями и важным условием преодоления сопротивления считают взаимодействие с линейными менеджерами.

Для преодоления индивидуально-психологических причин сопротивления персонала изменениям HR-менеджеры используют в основном профессиональное обучение новым компетенциям (67% респондентов) и психологическую помощь и поддержку (63%). Для преодоления социально-психологических причин сопротивления изменениям чаще всего используется групповое обсуждение и дискуссии (70%); кроме этого используются также мотивационный тренинг (47%), и ротация состава команд (40%). Для преодоления организационных барьеров сопротивления изменениям основными
методами являются: разъяснение актуальности организационных изменений (87%); контроль и принуждение к внедрению нововведений (67%); совершенствование организационных коммуникаций (63%); вовлечение сотрудников в процесс принятия решений (53%); проектирование новой структуры компании (30%); трансформация организационной культуры (17%). Обобщая эти результаты, можно заключить, что при преодолении психологических причин сопротивления персонала используются в основном «мягкие» методы межличностного влияния: обучение, психологическая поддержка и разъяснение, а для преодоления организационных барьеров на первый план выходят административные методы, направленные на совершенствование организационных коммуникаций и использование власти принуждения. При этом значительно реже используются методы, связанные с перепроектированием ключевых организационных характеристик. Справедливости ради следует отметить, что реализация этих методов является объективно сложной задачей и не всегда сопровождает проводимые изменения.

2.4. Пути снижения сопротивления персонала изменениям и инновациям

Основной задачей формирования стратегии изменений является эффективный результат после проведения изменений на существующую потребность или проблему. Для того, чтобы максимально уменьшить сопротивление изменениям необходимо максимальное вовлечение всех участников организации в процесс перемен – так называемый принцип вовлеченности.

Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности. На рисунке 3 изображена шкала вовлеченности сотрудников в процесс изменения необходимые действия со стороны менеджеров соответственно^[33].

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и. как правило, содержит в себе отдельные черты, как настоящего, так и будущего периодов. Проблема сопротивления переменам схематически изображена на рисунке 4. Анализ и прогноз ситуации рассматривается как ключевой элемент модели переходного периода. Для того, чтобы убедиться, что перемены воплотятся в жизнь, руководитель должен осмыслить положение организации в настоящий момент, ее положение в будущем и те проблемные вопросы, которые могут препятствовать процессу перемен.

Рисунок 3 - Действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности^[34]

Лишь активная оценка настоящего положения может дать возможность управляющим сформировать реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и решения задач.

Необходимо отметить, что эффективность модели переходного периода будет достигнута для тех организаций, в которых руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям по отношению внешнего мира. Данный подход осуществляется за счет высокой степени участия работников в процессе принятия управленческих решений.

Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в наибольшей степени, нежели их насильственное подталкивание к новому состоянию.

Рисунок 4 - Проблема сопротивления изменениям^[35]

Сопротивление персонала нововведениям может привести к снижению
производительности, увеличению затрат времени и средств необходимых для
введения нововведения, увеличению социальной напряженности на предприятии, и возникновению конфликта внутри предприятия, к снижению авторитета руководителя и, как к итогу, к полному провалу введения инновации.

Чтобы этого не допустить, предприятие должно бороться с сопротивлением персонала, однако сделать это не так-то просто: не существует никаких специальных систем или моделей, способных решить все подобные
проблемы предприятия, однако, есть несколько методов, которые могут помочь менеджеру справиться со стоящей перед ним проблемой:

1. Информирование.

Лучше всего, если первое информирование о предстоящих изменениях
будет преподнесено заранее от наиболее авторитетного источника. Информация должна быть как можно более полной, объективной и чёткой, а так
же, содержать всю необходимую информацию о выгодности этих нововведений для тех работников, кого это может затронуть. Люди должны понять,
в чём конкретно суть изменений, зачем и чего следует от них ожидать.

2. Вовлеченность персонала.

Следует вовлекать в происходящие изменения как можно большую часть лояльно настроенного персонала, а так же, стараться всеми возможными способами привлечь лидеров неформальных групп.

3. Помощь и поддержка.

Менеджер, по мере своих сил, должен минимизировать своему персоналу неудобства от нововведений, а так же снизить все тяготы изменений:
помочь с переподготовкой, дополнительным отдыхом, трудоустройством.

4. Переговоры и соглашения.

Когда сопротивление персонала становится слишком сильным, необходимо использовать весь возможный арсенал средств борьбы с этим. И одно
из наиболее эффективных средств - добиться компромисса между сотрудниками и руководством путём обсуждения и выявления общих целей и ориентиров.

5. Обеспечение дополнительного стимула.

Можно попытаться мотивировать сотрудников материальной выгодой.
Однако, стимул может быть не только финансовым - можно временно «заморозить» сокращение штатов сотрудников.

6. Методы принуждения.

Когда другие способы не работают, можно попробовать и более жёсткие
меры - надавить на определённых сотрудников, принять административные
меры - санкции, кадровые перестановки и назначения, а так же, увольнения. Однако такие меры следует применять лишь в крайнем случае.

Изменения не должны быть большой неожиданностью для персонала, а
так же, нельзя их начинать в то время, когда в коллективе напряженная обстановка. В общем, стоит отметить, что сопротивление персонала лучше
стараться предотвращать, чем избавляться позже от последствий.

Выводы

В современных условиях организационные изменения являются характерным атрибутом жизнедеятельности бизнес-компании. HR-менеджеры активно участвуют в управлении организационными изменениями и важным
условием преодоления сопротивления считают взаимодействие с линейными менеджерами.

Проводимые организационные изменения, носят, как правило, комплексный характер, то есть изменения реализуются одновременно в нескольких направлениях. Приоритетными направлениями изменений в бизнес-компаниях являются: 1) внедрение новых технологий работы, 2) создание нового продукта и 3) изменения в стиле управления и корпоративной культуре. В последние годы возрастает также активность преобразований в сфере управления человеческими ресурсами, что свидетельствует о признании потенциала этой сферы в повышении организационной эффективности. Общее (интегральное) сопротивление персонала проводимым организационным изменениям имеет среднюю интенсивность и протекает в пассивной
форме.

Ведущую роль в возникновении сопротивления персонала организационным изменениям играют индивидуально-психологические причины и организационные барьеры. Важную роль в возникновении сопротивления играют также и социально-психологические причины, однако их влияние оценивается как менее значимое. Среди индивидуально-психологических причин наибольшее влияние на сопротивление персонала изменениям оказывает инертность, а второе место занимает страх перед негативными последствиями изменений. Среди социально-психологических причин наибольшее влияние на сопротивление персонала оказывают групповые нормы и групповая сплоченность, которые делят 1-2-е место. В группе организационных
барьеров статистических различий между влиянием барьеров не обнаружено, при этом существует тенденция к доминированию несовершенной системы коммуникаций.

Анализ внутригрупповых корреляционных связей свидетельствует о том, что наиболее взаимосвязанными являются организационные барьеры, отражающие ключевые организационные характеристики: тип структуры, стратегия развития, особенности культуры, система коммуникаций и стиль управления. Особого внимания заслуживает также взаимосвязь двух ведущих индивидуально-психологических причин — инертности и страха: она ставит вопрос о механизме их взаимодействия. При анализе межгрупповых корреляций обращает на себя внимание связь инертности с тремя организационными барьерами: несовершенной системой организационной коммуникаций, особенностями организационной культуры и отсутствием ясной стратегии развития. Это позволяет предположить, что указанные организационные барьеры выступают предпосылками формирования и усиления инертности.

Для преодоления психологических причин сопротивления персонала HR-менеджеры используют в основном «мягкие» методы межличностного влияния: обучение, разъяснение и психологическую поддержку, а для преодоления организационных барьеров — методы администрирования, направленные на совершенствование организационных коммуникаций и использование власти принуждения.

Заключение

Для преодоления психологических причин сопротивления персонала HR-менеджеры используют в основном «мягкие» методы межличностного влияния: обучение, разъяснение и психологическую поддержку, а для преодоления организационных барьеров — методы администрирования, направленные на совершенствование организационных коммуникаций и
использование власти принуждения.

определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Поддержание определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Список литературы

Ансофф И. М. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер, 2012.
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Особенности процессов принятия решений и диагностика проблем управления изменениями в современных организациях// Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2015. № 1-2. С. 58-68.
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013.
Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. - 2011. С. 15-22.
Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011.
Организационное поведение: учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М: ИНФРА-М, 2012.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов. СПб: Питер. 2011.
Ушаков Д. Н. Толковый словарь русского языка: ushakov-online.ru.

Ушаков Д. Н. Толковый словарь русского языка: ushakov-online.ru. ↑
Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑
Ансофф И. М. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер, 2012. – С. 132. ↑
Организационное поведение: учебник / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. - М: ИНФРА-М, 2012. – С. 67. ↑
Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011. – С. 125. ↑
Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов. СПб: Питер. 2011. – С. 112. ↑
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Особенности процессов принятия решений и диагностика проблем управления изменениями в современных организациях// Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2015. № 1-2. С. 58-68. ↑
Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - СПб: Питер. 2011. – С. 112. ↑
Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - СПб: Питер. 2011. – С. 112. ↑
Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑
Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов. СПб: Питер. 2011. – С. 112. ↑
Ансофф И. М. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер, 2012. – С. 132. ↑
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑
Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов. СПб: Питер. 2011. – С. 112. ↑
Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑
Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов. СПб: Питер. 2011. – С. 112. ↑
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для ВУЗов. СПб: Питер. 2011. – С. 112. ↑
Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑
Кобзева Н. М. Сущность организационных изменений и их взаимосвязи с инновациями // Вестник ВГТА. - Воронеж: ВГТА. Серия «Экономика и управление». Выпуск 4. -2011. С. 15-22. ↑
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и К. 2013. – С. 81. ↑
Составлено по результатам исследования. ↑
Составлено по результатам исследования. ↑
Составлено по результатам исследования. ↑
Блинов А. О. Реструктуризация предприятия: как она воспринимается работниками // Человек и труд. 2010. № 2. С. 46-49. ↑
Блинов А. О. Реструктуризация предприятия: как она воспринимается работниками // Человек и труд. 2010. № 2. С. 46-49. ↑
Блинов А. О. Реструктуризация предприятия: как она воспринимается работниками // Человек и труд. 2010. № 2. С. 46-49. ↑