Управление мотивацией сотрудников на предприятиях ГиРБ (Сущность мотивационных теорий)

Содержание:

Введение

В современном постиндустриальном мире возникла профессия менеджера. Если говорить кратко, не вдаваясь в громоздкие определения, то менеджер - это лидер и грамотный управленец. Для того чтобы подчиненные эффективно исполняли свою работу и действовали в соответствии интересам работодателя менеджеры используют мотивацию, как основной универсальный инструмент воздействия на трудовое поведение человека. Но этот инструмент может функционировать, принося плоды только в том случае, если менеджер имеет достаточно знаний о различных теориях мотивации, о структуре организации в которой работает и если он достаточно хорошо знает коллектив, которым управляет.

В данной курсовой работе я ставлю целью изучение теорий мотивации, методов мотивации и их целесообразное применение на примере ресторана “Шатёр”. Объектом исследования выступят теории и методы мотивации, а предметом ресторан “Шатёр”.

В данной курсовой работе, я так же ставлю перед собой следующие задачи:

1. Изучение теорий и методов мотивации;
2. изучение характеристики предприятия “Шатёр”;
3. выявление способов мотивации, используемых в ресторане “Шатёр”;
4. выявление ошибок руководства при работе с мотивацией сотрудников;
5. создание рекомендаций по улучшению работы и разрешению возникших проблем.

Актуальность данной работы обусловлена самим временем, поскольку мы живем в век активного развития управления персоналом. Эта работа сможет стать отличным помощником в работе для ресторана “Шатёр”, так и для других ресторанов, стремящихся привнести что-то новое и интересное в работу с мотивацией сотрудников. Ведь хорошо замотивированные сотрудники приносят прибыль любой организации.

Глава 1 Теоретические основы мотивации.

1.1 Сущность мотивационных теорий.

Теории мотивации были замечены еще в работах древних философов. Например, Сократ (470–399 гг. до н. э.) утверждал, что человек должен поступать таким образом, чтобы в результате его действий получаемое удовольствие превышало страдания, а Аристотель (384–322 гг. до н. э.) полагал, что стремления человека к чему либо, тесно взаимосвязаны с поставленной целью и зависят потребностей и чувств удовлетворения и неудовлетворения. Но сам термин «мотивация» впервые употребил Артур Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910).

Каждый автор трактует понятие «мотивация» по своему: совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, то есть определяющих поведение (К. Мадсен, Ж. Годфруа); совокупность мотивов (К. К. Платонов); процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности (И. А. Джидарьян); процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности (И. А. Джидарьян). Этот термин изначально использовался в экзистенциальной философии, психологии и психиатрии для объяснения причин поведения человека и животных.

В начале XX в. возникли абсолютно новые теории мотивации, относящиеся исключительно к человеку. Эти теории принято называть «классическими», первая из них принадлежала Тейлору. Он описал работника, как человека с относительно низкими амбициями, у которого в мотивах поведения преобладают биологические потребности. Он считал, что среднестатистический человек в области трудовой деятельности обладает подсознательной нелюбовью к работе и избегает ее, а так же стремится избежать ответственности. В свою очередь администрация и руководители подразделений организации по данной теории должны жестко нормировать, распределять и контролировать качество труда, его количество и функциональность. Мотивировать работников предпочтительно материально, при этом специальная система мотивации трудовых инициатив не обязательна.

На смену «тейлористским» взглядам на работника как на элемент системы (организации) последовала теория «Y» или концепция «человеческих отношений», автором которой стал Д. Мак-Грегор. Она стала абсолютной противоположностью теории Ф. Тейлора. В ней описывается работник, как человек с подсознательным стремлением к добросовестному труду, у которого в мотивах поведения преобладают социальные потребности. Такому работнику необходимо самовыражаться, для него важна система вознаграждений. Он готов прилагать физические и эмоциональные усилия для обеспечения высоких трудовых результатов. При этом руководитель должен всячески поощрять и мотивировать все стремления рабочего, для этого существует эффективная и многогранная система вознаграждений.

Уже в конце XX в. появилась на свет теория «Z», в которой В. Оучи подробно описывает работника, в мотивах поведения которого сочетаются социальные и физиологические потребности. Такой подчиненный предпочитает работать в группе и принимать решения групповыми методами. По мнению В.Оучи, работник согласен на медленный карьерный рост с принципом достижения определенного возраста и стремится к долгосрочным отношениям найма. Смысл классической теории мотивации персонала, упрощенно можно выразить так: деньги - это единственный стимул на любом рабочем месте. С этой точки зрения люди представляются "экономическими существами", которые трудятся только для того, чтобы оплачивать пищу, одежду и жилье (и предметы роскоши, которые они могут себе позволить сверх этого). Следовательно, в качестве мотивации менеджеру достаточно показать работникам, что они заработают больше денег, если будут действовать в соответствии с интересами фирмы.

Классическая теория мотивации хорошо "работала" в начале века по вполне понятной причине: большинство рабочих были очень бедны. Однако сегодня она уже не может объяснить, почему человек, чей супруг (или супруга) хорошо зарабатывает, все-таки тоже хочет работать или почему преуспевающий юрист идет на значительную потерю в заработках ради работы в правительственных структурах. Очевидно, деньги - отнюдь не единственный для людей стимул к труду.

Исследования обнаружили, что неформальная организационная структура имеет для работников по крайней мере такую же мотивирующую силу, как и формальная. Анализ позволил также выявить еще один важный феномен. Сам по себе факт, что кто-нибудь уделяет работникам внимание, повышает их производительность.

В этот период стали появляться первые содержательные теории мотивации трудовой деятельности. Содержательные теории мотивации базируются на дифференциации потребностей и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Основными представителями данного концептуального направления можно назвать А.Маслоу, Ф. Герцберга, Мак-Клелланда.

Иерархия потребностей А. Маслоу – одна из наиболее известных теорий содержания мотивации, она основана на результатах многочисленных психологических исследований. Потребности рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности подразделяются на первичные, характеризующие человека как биологический организм, и культурные или высшие, характеризующие человека как социальное существо и личность. Согласно теории А. Маслоу, потребности первого уровня – физиологические (потребность в пище, отдыхе, тепле и т.д.) – являются врожденными и присущи всем людям. А потребности более высоких уровней “пирамиды” могут появиться только в том случае, если достигнут определенный уровень удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Так, потребность в безопасности, защите и порядке возникает, если физиологические потребности человека удовлетворены не менее, чем на 85%. Социальные потребности (в дружбе, уважении, одобрении, признании, любви) возникают при удовлетворении потребности в безопасности на 70%. Социальные потребности также должны быть удовлетворены на 70% для того, чтобы у человека возникла потребность в самоуважении, которое подразумевает достижение определенного социального статуса, свободы действий. При удовлетворении потребности в самоуважении на 60% личность начинает испытывать потребность в самореализации, самовыражении, реализации своего творческого потенциала. Эту последнюю потребность удовлетворить сложнее всего, и даже при достижении 40% уровня самореализации человек чувствует себя счастливым, но достигают этого уровня только крайне малый процент людей.

Другой теорией мотивации, давшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. При этом Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями уважения и самовыражения. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. У них отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия.

Потребность успеха по отношению с иерархией потребностей Маслоу, находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности: люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. Один из наиболее важных выводов исследователя касается именно мотивации предпринимательских способностей в обществе в целом: Мак-Клелланд утверждал, что общества с повышенными мотивами к достижению порождают больше энергичных предпринимателей, а эти предприниматели, в свою очередь, ускоряют экономический рост. Предприниматели должны рисковать, а готовность брать на себя определенную долю риска ассоциируется с более высокой потребностью достижения.

Еще одной концепцией содержательной теории мотивации является двухфакторная модель Герцберга, разработанная им в 1959 году. В этой модели он показал, что мотивацией на практике служит не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на одну из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другую. Для обоснования своих взглядов Герцберг предложил две шкалы, на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой – от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами потребности он разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе т.п.) и гигиенические, связанные с условиями труда: заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п. (см. приложение 2). Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С гигиеническими потребностями дело обстоит наоборот – их отсутствие или недостаточное развитие вызывает значительную неудовлетворенность работой и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако их присутствие еще не означает появления удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее. Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что заработная плата не относится к мотивирующим факторам. Поскольку гигиенические факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивирующих факторов. Руководитель сначала должен снять имеющуюся у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворенности.

Дальнейшее развитие понимания роли и места человека в процессе трудовой деятельности привело к поиску ответа на вопрос: каков сам процесс мотивации, его элементы и этапы? Это привело к формированию процессуального подхода к изучению трудовой мотивации. Процессуальные теории, которые анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Основой процессуального подхода к мотивации стали работы С. Адамса, Виктора Врума и Портера-Лоулера.

Теория ожиданий В.Врума базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

взаимосвязь «затраты труда - результаты» - это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, то объем продаж возрастет на 15%. Бухгалтер может ожидать, что его работу заметят, если он затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать. Причин тому может быть сколько угодно: из-за неправильной самооценки, из-за плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Взаимосвязь «результаты - вознаграждение» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, тот же коммивояжер может ожидать 10% премии или права на вступление в привилегированный клуб. бухгалтер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он получит продвижение по службе и прилагающиеся к этому льготы. Здесь тоже, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет. Т.е. если работник будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет малой. Удовлетворенность вознаграждением - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты может и не иметь для них никакой ценности. Например, бухгалтер может получить за свои старания прибавку к зарплате, в то время, как он рассчитывал на должность главного бухгалтера. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий:

«Ожидание, что усилия дадут результат» + «Ожидание, что за достигнутый результат будет вознаграждение» = «Мотивация». Руководителям, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки сотрудниками. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие и давать вознаграждение только за эффективную работу.

Теория справедливости С. Адамса разработана в 60-е годы. Он рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Работники пытаются установить справедливые отношения на основании сравнивания себя с другими и стараются изменять несправедливые отношения: по вкладу (время, рабочие усилия, количество сделанного); по результату (оплата, льготы, престиж). Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением результат - вклад других людей, при этом возможны три варианта: недоплата; справедливая оплата, переплата. Люди, которым недоплатили, испытывают обиду, неудовлетворенность, раздражение. Те же, которым переплатили, испытывают чувство вины или неловкость.

Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство управленцев. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагающих, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, как правило, способствует повышению производительности. Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Каждая теория мотивации пытается найти универсальный подход, применимый к любому человеку в любой организации (не будучи предназначенной для этого), но этим лишь приоткрывает новый пласт человеческой психики, доказывая ее неизученность и неклассифицируемость. Так например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. Исследую выкладки Герцберга, можно увидеть, что один и тот же мотивационный фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Наиболее подробно мотивационные факторы (потребности) изложены А. Маслоу. Все другие подходы умещаются в рамки, заданные его теорией, и мотивационные факторы, которые выделяют авторы этих теорий, не выходят из этих рамок, лишь устанавливают новые связи между ними. Так например, потребность успеха в теории Мак-Клелланда созвучна между потребностями самовыражения в пирамиде Маслоу и группе мотивационных потребностей Герцберга. Подобные параллели можно провести и между другими группами потребностей. В каждой теории есть ядро, которое позволяет сделать некоторые выводы о механизме мотивации человека, но применение этих выводов будет действенным лишь для определенной категории людей, находящихся в определенном состоянии на определенном этапе развития. Эффективность знаний о мотивационной сущности человека всегда находится в зависимости от эмпирических способностей руководителей.

1.2 Широко известные методы мотивации персонала.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, связь конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом. Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят: организационно-стабилизирующие методы, методы организационного воздействия и дисциплинарные методы.

Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему.

Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.

Административные методы мотивации труда, используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. Мак-Грегора, то есть это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и прочие факторы способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных предприятий.

С помощью экономической группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления, подробно рассмотренного нами в предыдущей главе. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют: методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом). Методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят: формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.

Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

Удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т. п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий

Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т. д.).

Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции (штраф за опоздание на работу, которая запрещена ТК РФ) способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры.

1.3 Материальные и нематериальные, а также нестандартные методы мотивации персонала.

В современном менеджменте вопрос мотивации персонала приобретает наибольшую актуальность. Любой руководитель, желающий добиться высокой производительности труда с помощью эффективной деятельности своих подчинённых, должен позаботиться о наличии для них стимулов трудиться, поэтому главной задачей современного менеджмента является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом. Стоить отметить, что руководители всегда понимали, что необходимо побуждать людей работать в интересах любой организации, однако большинство считало, что для этого достаточно простого материального вознаграждения в виде заработной платы. Но в современных условиях приоритеты изменились, и теперь нематериальные мотивы играют очень важную роль при выборе места работы.

Экономические методы делятся на две большие группы: система штрафов, которая предполагает уменьшение заработной платы за некачественное выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение своей трудовой деятельности, и система поощрения – противоположный метод, при котором сотруднику выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу. Здесь мотивация можно описать парой слов – каждый работник будет стремиться выполнить работу лучше, чтобы получить желаемую премию. Помимо денежного стимулирования, к экономическим можно отнести оплату расходов на транспорт, бесплатное питание, бесплатное обучение, программы по обеспечению жильем, льготы на воспитание и обучение детей, бесплатное страхование, участие в собственности предприятия (процент от прибыли, дивиденды по акциям) и дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.)

К нематериальной (неденежной) мотивации персонала относят: социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. Все эти факторы относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.Среди способов современной нематериальной мотивации, на мой взгляд, можно выделить следующие: обеспечение персонала комфортной работой, корпоративная культура, возможность самореализации, внутриколлективные соревнования, возможность работать в гибком графике, обучение за счет компании, выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своей же фирме, возможность карьерного роста, имидж фирмы, корпоративные мероприятия, участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений сотрудников, поддержка разумной инициативы, возможность творчества и самовыражения в работе, а также стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в завтрашнем дне.

На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные. При этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от компании. Таким образом, на большинстве фирм Западной Европы происходит постепенное сокращение доли материальных вознаграждений и увеличивается доля нематериальных стимулов. В то время как значительное число российских предприятий и фирм пользуются политикой, которая направлена на материальное премирование сотрудников.

Но не обязательно использовать на предприятии только мотивацию, связанную с денежными выплатами. Есть множество эффективных способов, которые не повлекут за собой большие затраты – они и считаются наиболее эффективными. Например, наказание в форме шутки плохих работников. Не обязательно сразу же применять систему штрафов. Можно, например, придумать какое-то шуточное звание или титул – звание. Также во многие иностранных фирмах в офисе есть игровые комнаты, где сотрудники могут немного передохнуть от рабочей рутины. После этого они начинают гораздо эффективнее работать и атмосфера в офисе намного благоприятней. Или, например, любой спонтанный подарок для сотрудника промотивирует его на дальнейшую работу, даже если это будет просто конфета или кофе. Еще стоит понимать, что не всегда компания может позволить выдать премию лучшему работнику. В качестве замены, можно предоставить сотруднику, как альтернативный, не затратный финансово вариант, дополнительный выходной. Из всех перечисленных методов нельзя назвать лучшим один. Наиболее эффективно они используются совместно.

Выводы по 1 главе.

Таким образом, мы рассмотрели все широко известные теории мотивации, их сущность и динамику развития, а также деление на подгруппы: процессуальные, содержательные и теории отношений. Узнали, что существуют административные, экономические и социологические методы мотивации, которые имеют другое деление: материальные и нематериальные. Кроме того, мы перечислили множество нетрадиционных способов поощрения сотрудников.

Глава 2 Применение способов мотивации сотрудников на примере ресторана “Шатёр”.

2.1 Характеристика предприятия.

Ресторан «Шатёр» принадлежит корпорации «Братья Караваевы», который был основан в 1998 году. Ресторан Шатёр на Чистопрудном бульваре — это заведение общественного питания, персонал которого внимательно относится к гостям и всегда поможет определиться с выбором, уделит вам должное внимание, стараясь сделать время, проведённое у нас, ещё приятнее.

Ресторан находится недалеко от воды! Он славится не только мастерством шеф-поваров и баром, а так же привлечением оформления снаружи и внутри. Если за окном стоит тёплая погода, гораздо приятнее бывать на воздухе. И не только гулять, но и встретиться с близкими и вкусно поесть. Именно поэтому у ресторана Шатер есть своя терраса с приятным видом.

В нашем меню представлены блюда авторской кухни. Особые блюда от шеф-повара смогут удивить и приятно порадовать даже ценителей кулинарного дела. Мы предлагаем вам оценить новые кулинарные решения! Есть специфические и непривычные для понимания большинства людей продукты, например, мясо оленя, топинамбур, корень петрушки, варенье из шишек, подмороженный муксун и т.д. Я считаю, что есть в этом своя особенность: уходя из этого ресторана, всегда узнаешь что-нибудь новое.

Перейдем к более точному описанию заведения. Ресторан на 250 посадочных мест, находится в центре Москвы. Из обслуживающего персонала единицы не знают английского языка, т.к. около 30 % гостей – иностранцы.

Организационно правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Имеет функциональную организационную структуру управления (прил. 1). Генеральный директор (он же владелец) занимается самыми главными вопросами – стратегия и развитие, оформление документов, необходимых для осуществления деятельности, контроль финансовых, материальных и трудовых ресурсов, принятие решений о назначении и освобождении от занимаемых должностей, представляет интересы ресторана и действует от его имени, устанавливает для подчиненных служебные обязанности и принимает меры по обеспечению их исполнения.

Заместитель директора, можно сказать, его правая рука. При отсутствии генерального директора исполняет все его обязанности, при этом имея свои: полная ответственность за работу заведения, проведение собеседований на руководящие должности, внедрение новых маркетинговых программ, решение вопросов укомплектования и формирования штата ресторана, контроль над выполнением персоналом правил и стандартов обслуживания.

Бухгалтерский отдел в целом отвечает за ведение бухгалтерского и налогового учета финансово-хозяйственной деятельности. Осуществляет контроль над целевым использованием денежных средств, сохранностью собственности, своевременным проведением инвентаризации, правильным ведением расчетов по заработной плате. Так же предоставляет статистическую отчетность генеральному директору, проводит инструктажи по охране труда и пожарной безопасности, подготавливают документы по недостачам, организуют работу по погашению дебиторской и кредиторской задолженности.

HR-менеджер разрабатывает организационную структуру предприятия: составляет штатные расписания, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, проекты трудовых договоров. По заявке старшего менеджера изучает рынок труда; организует поиск кандидатов с использованием различных источников (средств массовой информации, Интернета, кадровых агентств и центров по трудоустройству и пр.). Проводит отбор из числа кандидатов, отвечающих требованиям разработанных программ или наиболее приемлемых с точки зрения руководства предприятия. Проводит собеседования с нанимаемыми на работу: изучает деловые и профессиональные качества работников при отборе, расстановке и планировании их деятельности и профессионального роста.

Маркетинг менеджер исследует основные факторы, влияющие на динамику потребительского спроса в сфере ресторанного бизнеса, выявляет соотношение спроса и предложения на аналогичные виды услуг. На основе своих исследований разрабатывает общую стратегию маркетинга ресторана. Формирует бюджет маркетинга и распоряжается выделенными средствами. Определяет требуемый набор услуг и товаров и их ценовую политику. Организует сбор информации от гостей: их удовлетворенность, претензии, жалобы и предложения. После чего определяет способы устранения недостатков, путем донесения до руководства тех или иных моментов. Так же маркетинг менеджер поддерживает связь с рынком с помощью рекламы. И самое важное – анализирует эффективность проведенных маркетинговых мероприятий, наблюдая при этом за конкурентами и внося коррективы в собственные маркетинговые стратегии.

SMM-менеджер подготавливает и реализует рекламные компании в социальных сетях и блогерских сферах с помощью администрирования и раскрутки групп. Организует конструктивное общение с интернет- пользователями, налаживает контакт с ними. Анализирует деятельность конкурентов в интернет - маркетинге и адаптирует наиболее эффективные методы к своим проектам.

Помощник руководителя следит за правильным формированием зарплаты сотрудников: выработка часов, коррекция смен в автоматизированной системе управления, отвечает за пожарную безопасность в ресторане, несет ответственность за журналы (ГОСТ 12.0.004.90), связанные с охраной труда. Так же следит за наличием медицинских книжек у всех работников ресторана и наличием сопроводительной документации для официального оформления сотрудников.

Менеджер по домикам имеет некую сезонную работу. Она напрямую связана с фестивалями, проходящими в Москве и с наличием у ресторана на этом фестивале действующей точки продажи готовых блюд и напитков. Во время работы следит за закупкой продуктов, составляет графики работы персонала домика, проверяет списания, проводит инвентаризацию и передает все цифры и выручку в бухгалтерию ресторана.

Сомелье составляет и обновляет винную карту ресторана. Работает с поставщиками, заключая с ними договоры от лица ресторана и заказывая продукцию. Так же работает в зале во время сервиса: консультирует гостей об ассортименте вина, о вкусовых качествах каждого вина и помогает с выбором. После чего занимается сервировкой вина с соблюдением всех правил сервиса.

Бар- менеджер занимается остальной частью барной карты: безалкогольные, слабоалкогольные и крепкие алкогольные напитки. Меняет ассортимент в зависимости от спроса, формирует коктейльную карту (творческая часть работы), занимается закупкой этих позиций, в зависимости от потребностей ресторана. Проводит дегустации и лекции для сотрудников о новых напитках. Так же составляет штатное расписание для барменов, участвует в собеседованиях на данную должность.

Бармены в данном ресторане отвечают за приготовление заказов по барному меню с соблюдением тайминга: кофе, коктейли, безалкогольные напитки, свежевыжатые соки и прочее. Так же отвечают за наличие достаточного количества барной посуды на месте работы. При этом они должны тщательно готовить винные бокалы к работе. Поскольку барная стойка в ресторане является контактной, при желании гостей присесть именно за бар, бармен должен проконсультировать каждого о имеющемся ассортименте напитков и попросить любого официанта принять заказ по блюдам.

Старший менеджер, как и линейные менеджеры зала, работают непосредственно с персоналом и гостями «на сервис». Они несут ответственность за все опасные операции, связанные со счетом гостя: удаления, переносы, скидки и т.д. Так же работают с кассой: вся отчетность о выручке и расходах лежит на плечах менеджера на смене. Помимо этого менеджеры ресторана общаются с гостями по поводу составления предзаказа на банкетные мероприятия, консультируют их по имеющемуся ассортименту блюд и напитков. Так же каждый менеджер имеет дополнительные обязанности: заказ хозяйственных товаров, составление штатного расписания для официантов, расчет плана и бонусной системы, контроль над обучением нового персонала. Менеджеры следят за выполнением официантами их должностных обязанностей. Смотрят за тем, чтобы все блюда отдавались вовремя. Решают все конфликтные ситуации. Организуют работу персонала в зале как единый механизм. Ответственны за заполнения журнала здоровья, журнала учета проведения генеральных уборок и журнала учета дезинфекции дезинсекции и дератизации. Общаются с гостями, узнают о замечаниях и их удовлетворенности. На плечах старшего менеджера лежит ответственность за предоставление полной информации для заместителя директора о выполнении его поручений. О статистике продаж каждого официанта, о штрафных санкциях и прочих происшествиях заместителя директора информирует старший менеджер.

Официанты играют важную роль в жизни любого ресторана. Именно они являются источником информации для гостей о составе меню, его изменениях, о концепции заведения, о предстоящих мероприятиях, об акциях и прочее. Весь штат официантов владеет английским языком на разговорном уровне, так как ресторан посещают большое количество иностранных гостей. В их обязанности входит: общение с гостями, принятие заказа, сервировка стола, своевременная смена приборов для гостей, поддержание всего зала в чистоте и порядке, уведомления менеджера обо всех замечаниях и положительных комментариях со стороны гостей.

Мастер порядка и уюта следит за наличием музыки в зале, за правильным освещением в любое время суток, помогает гостям с верхней одеждой и крупными сумками. Принимает продукты по документам и загружает их на продуктовый склад. Так же следит за сохранностью имущества ресторана, как во время рабочих часов ресторана, так и после его закрытия.

Хостес выполняет следующие обязанности: прием телефонных звонков, прием броней как по телефону, так и электронных, составление плана рассадки гостей на вечер, встреча гостей ресторана, их последующее комфортное расположение так же лежит на хостес. Так же она должна уведомлять гостей о расположении туалета, детской комнаты и прочего.

Инженер выполняет все ремонтные работы: техника, механика, а так же замена лампочек, замена битой плитки, сантехника.

Мойщицы и уборщицы выполняют стандартные обязанности, как и во всех ресторанах: мытье посуды с соблюдением всех правил САНПиНа, уборка помещений, включая складское, помещение для персонала, офис, детская комната, кухня. Следят за постоянным наличием в туалетах гигиенических принадлежностей. Поддерживают чистоту и порядок в зале на протяжении всего рабочего дня.

Шеф повар - это сердце кухни. Именно он занимается проработкой и введением новых блюд в меню ресторана. (ГОСТ Р 53106-2008 «Услуги общественного питания. Метод расчета отходов и потерь сырья и пищевых продуктов при производстве продукции общественного питания»). Во всех социальных сетях и СМИ выступает как лицо ресторана. Так же следит за укомплектованностью штата сотрудников кухни, напрямую работает с закупщиком: составляет заказ на новые виды продуктов, ориентирует по количеству уже имеющихся, следит за не перебойной работой кухни.

Су шеф является правой рукой шеф повара. Он составляет штатное расписание работников кухни, проводит инвентаризации, осуществляет списания (САНПиН 2.3.2.1324-03 «Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов»), следит за сохранностью продуктов, обучает новый персонал, занимается технологическими картами (ГОСТ Р 53105-2008 «Услуги общественного питания. Технологические документы на продукцию общественного питания. Общие требования к оформлению, построению и содержанию»). Осуществляет прием товаров вместе с мастером порядка и уюта, помогает вводить новые позиции блюд в меню, в период плотного сервиса стоит на позиции раздачи и контролирует своевременную отдачу заказов гостям. Ведет бракеражный журнал и температурного режима холодильников.

Повара в данном ресторане привязаны к определенному цеху: горячий, холодный либо кондитерский. В каждом цехе несут ответственность за свой круг обязанностей по заготовкам и отдачей блюд. От себя хочется добавить, что именно работа поваров самая тяжелая в этом ресторане, так как список заготовок весьма обширный и сложен по технологии приготовления.

Санитарный врач, он же технолог, следит за заполнением всех журналов на производстве, за состоянием продуктов и сроком их хранения, за маркировкой всех продуктов и полуфабрикатов, за соблюдением расстановки оборудования в цехах, за соблюдением поварами норм гигиены.

Закупщик работает с поставщиками. Поскольку продукты нам поставляют фермеры, перед этим они проходят тщательную проверку личной службы экологической сертификации. После этого фермеры сами устанавливают цены на свою продукцию. По принятой концепции, ресторан вправе сотрудничать с малыми и средними фермерскими хозяйствами, именно поэтому порой бывает тяжело найти продукт, подходящий запросам шеф повара. Самое важное в работе закупщика - вовремя уведомлять работников кухни о времени доставки и возможных перебоях для быстрого реагирования персонала и их понимания о наличии тех или иных блюд.

2.2 Использование способов мотивации персонала в ресторане “Шатёр”.

Итак, мы подробно узнали об особенностях работы ресторана “Шатёр” в предыдущем пункте и о различных способах мотивации персонала в ресторанах. Теперь рассмотрим подробнее, какими методами мотивации пользуется именно рассматриваемый нами ресторан при управлении персоналом.

Для удобства восприятия информации я решила воспользоваться разделением всех этих методов на материальные и нематериальные, и начнем мы с первых.

Во-первых ресторан несколько раз менял способы оплаты труда для официантов. Изначально это была фиксированная почасовая оплата, но в какой-то момент руководство задумалось о поощрении этой линии сотрудников и, в качестве мотивационной составляющей, предложили помимо почасовой оплаты 1,5% от личных продаж, при том условии, что сотрудник должен выполнить личный план на месяц. И это действительно сработало: выручка начала расти за счет мотивированных сотрудников. В дальнейшем эту структуру бонусов стали редактировать и изменять. Были идеи по созданию системы бонусов, которая бы давала каждому сотруднику надбавку к заработной плате, только рос бы сам процент при достижении определенных показателей. Например, при продажах за месяц до 500 тысяч рублей сотрудник бы получило 0,5%, от 500 до 700 тысяч рублей - 0,7%, от 700 тысяч до 1 миллиона рублей - 1% и так далее. В данный момент существует система оплаты труда, при которой официанты не имеют оклада и им выплачивается 3% от их личных продаж, при этом процент вырастает при общей выручке ресторана за месяц более 8 миллионов рублей. Таким образом задействуется как и коллективное стремление к увеличению объема продаж, так и личное, поскольку основная часть состоит, все таки, основываясь на “чем больше я продам,тем больше получу”.

Помимо этого проценты от продаж получают не только официанты, определенный процент от продажи вина имеет сомелье, что составляет основную часть его заработка. Именно поэтому вечером сомелье активно работает с гостями, при этом создавая интересную винную карту, которая сможет понравится большинству гостей. Кроме того, менеджеры так же получают определенный процент от продаж, при преодолении порога в 8 миллионов рублей выручки за месяц. Это необходимо для того, чтобы менеджеры более организованно выстраивали рабочий процесс сотрудников зала и мотивировали их на планерках перед вечерним сервисом, например (о чем мы поговорим чуть позже).

Во-вторых, абсолютно любой сотрудник может получить приятный денежный бонус, в виде 10% от счета, если они приведут гостей в ресторан, при условии, что это будет компания от 8 человек. здесь работает система: рассказал знакомым, хорошо обслужил гостей и они решили вернуться и так далее. По-моему это отличный способ привлечения гостей в ресторан и отличная возможность подзаработать и, возможно, открыть в себе новые таланты.

Переходя к нематериальным методам мотивации, хочется отметить, что ресторан “Шатёр” намного активней именно их, как в лучших традициях европейских компаний, поскольку это не столь затратно, как может показаться на первый взгляд.

Начнем мы с мастер-классов и тренингов. Данный ресторан очень заботится о качестве знаний своих сотрудников, поэтому каждый понедельник для всех сотрудников зала проводятся тренинги по сервису, сомелье рассказывает о вине, приезжают поставщики продуктов (в конкретном примере - это фермеры) и рассказывают об особенности некоторых овощей и фруктов, а также мяса, молочных продуктов и выдержанных сыров, приезжают поставщики пива, крепкого алкоголя и проводят очень интересные лекции, посвященные технологии производства, отличительных особенностях и вкусовых качествах. Стоит напомнить что продукты и напитки поставляются исключительно из России, в том числе вино, сыры на европейский лад, крафтовое пиво от маленьких пивоварен и тому подобное. Именно поэтому так необходимо знание о всех этих особенностях для того, чтобы ввести гостей в самое сердце концепции ресторана и сделать краткий гастрономический обзор об имеющемся меню. Кроме того, на таких мероприятиях проводятся слепые дегустации вин и срез знаний по изученному материалу, по которому выявляются победители, которым вручают приятные призы в виде бутылки вина или овощного набора для вкусного салата.

Далее я хочу рассказать о специальных скидках на продукцию ресторана и всех магазинов, входящих в кооператив для всех сотрудников. Любой работник ресторана имеет возможность попробовать любое блюдо или безалкогольный напиток со скидкой 50%, при покупке слабоалкогольных напитков им полагается 30% скидка, такая же действует во всех магазинах. Есть возможность не платить сразу, а вычесть эти суммы со скидками из заработной платы.

Также каждый официант имеет отличную возможность получить сертификат на ужин для двоих, если его имя укажут гости на сайте TripAdvisor.ru в положительном отзыве. Этот ресурс весьма важен для данного ресторана, поскольку в данный момент он находится в числе первых 10 ресторанов Москвы по оценкам пользователей данного сайта, среди которых большее количество иностранных гостей- одна из целевых аудиторий “Шатёр”.

Очень важная составляющая, на мой взгляд, это отсутствие штрафных санкций, хоть и незаконных, но широко распространенных в ресторанах Москвы. В данном ресторане существуют “баллы грусти”, которые могут выписать руководители подразделений своему подчиненному за опоздания, несоблюдения норм гигиены ресторана, несоблюдение установленных правил и норм в ресторане и так далее. HR отдел позиционирует это так: “Если кто-то опаздывает или нарушает правила, нет никакого смысла лишать сотрудника заработанных им денег, поскольку он таким образом просто откупается и это может повторится вновь. Куда интересней и продуктивней, на наш взгляд, сказать ему о том, что у него есть определенное количество баллов, исчерпав которые в конкретный промежуток времени, наступает незамедлительное увольнение”. Я впервые услышал о чем- то подобном именно в ресторане “Шатёр” и считаю это новейшим подходом к разрешению проблемы с нарушением правил, установленных в ресторане.

Еще один важный фактор состоит в том, что ресторан любит инициативность сотрудников и поощряет ее. Предпочитает обсуждение насущных проблем всем коллективом, а не только между вышестоящими руководителями, таким образом складывается прочная связь в коллективе и у линейных сотрудников существует большое доверие к своим руководителям.

2.3 Ошибки и проблемы руководства в работе с мотивацией сотрудников в ресторане “Шатёр”.

Мы рассмотрели какие именно способы воздействия на мотивацию сотрудников применят руководство в ресторане “Шатёр”, но, как и в любой организации, существуют свои недочеты, которые мы постараемся подробно рассмотреть далее.

На мой взгляд, существующая система оплаты труда официантов не является оптимальной для данного ресторана. При отсутствии почасовой оплаты появилось много случаев, когда официанты отпрашиваются домой раньше, когда не видят работы, при этом их коллеги остаются, порой, в ресторане, “впустую” проводя время на работе. Это создает конфликты внутри коллектива. В том числе, когда кто-то из сотрудников имеет больше рабочего времени в слабые часы загрузки ресторана, нежели чем другие, которые работают чаще всего в самые активные часы.

Вторая проблема состоит в качестве английского языка официантов и менеджеров. Поскольку ресторан имеет практически 0% иностранных гостей, необходимо либо менять персонал (что очень тяжело и долго происходит в этом заведении), либо обучать его. Множество часов тратится на получение персоналом необходимой информации практически о каждом продукте, но не единого часа не уделяется для изучение основ английского языка. Нет ни малейшего смысла учить какую-либо информацию о чем-либо, если официанты не могут донести ее до 30% гостей. Ведь чем меньше общение, тем меньше качество обслуживания, как правило, и в следствии официанты зарабатывают меньше, что демотивирует, поскольку не могут создать нужного качества при общении с иностранными гостями.

Самая главная демотивирующая часть- это непостоянный, неконструктивный график работы, связанный с недостатком персонала. Вы можете замотивировать персонал на покорение всеми средствами Гималайских гор, но какой в этом толк, если они устали?

Выводы по 2 главе.

Мы познакомились с концепцией ресторана “Шатёр”, изучили должности данного ресторана и обязанности к каждой из них. Кроме того рассмотрели материальные и нематериальные методы мотивации сотрудников в данном заведении и узнали об недочетах руководства в процессе мотивации сотрудников.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию работы с мотивацией сотрудников ресторана “Шатёр”.

3.1 Рекомендация №1

При рассмотрении проблемы, связанной с системой оплаты труда для официантов, я пришёл к выводу о том, необходимо эту систему изменить. Обязательно должна остаться почасовая оплата, к которой будет прибавляться прогрессирующий процент от продаж, при котором от до 500 тысяч рублей официант будет получать 0,5% от личных продаж, от 500 до 800 тысяч рублей 0,7%, от 800 тысяч до 1 миллиона рублей 1%, и свыше 1 миллиона 1,5% от личных продаж. Из произведенных мною расчетов (см. приложение) я выяснил, что это выгодно для ресторана, а также с помощью такой системы оплаты мы сможем справится с недовольством официантов о разнице в количестве проведенного времени на работе у разных официантов. При расчетах оплата труда в час составила 100 рублей, также были взяты данные за последний месяц из ресторана “Шатёр” с изменением имен и фамилий. В данных расчетах выгода ресторана составила 17861,672 рублей.

3.2 Рекомендация №2

Если говорить о проблеме с качеством английского языка у официантов, то необходимо проводить тренинги о сервисе на английском языке. Для начала я предлагаю создать карточки с базовыми фразами, названием и описанием каждого блюда и напитка и обязать официантов выучить данную информацию. Предлагаю проводить срез знаний на пятиминутках и в течении рабочего дня. В качестве мотивации может выступить ясное объяснение официантам того, что от этого зависит количество их чаевых, а также выписывание штрафных баллов за незнание и уменьшение накопленных баллов за каждый правильный ответ.

3.3 Рекомендация №3

Исходя из последней выявленной проблемы необходимо создание нового рабочего графика, в котором у каждого официанта будет примерно одинаковое количество рабочих дней и часов, в том числе равное распределение активных часов работы ресторана. Как мы могли заметить в приложении 1, в данный момент количество часов распределено неравномерно. Поэтому так необходимо поменять график. В данном случае это сможет помочь сразу с несколькими проблемами, поскольку ненормированный рабочий график и превышение рабочего времени по законодательству являются очень важными проблемами в ресторане. При переработке “впустую” персонал устает как морально так и физически, любые методы мотивации, применяемые в ресторане, перестают действовать в полной мере либо вообще перестают работать.

При выстраивании нового графика работы стоит учесть среднее количество рабочих часов, и принцип, при котором официант должен иметь спаренные выходные. При этом необходимо расширить штат.

Выводы по 3 главе.

В этой главе я постарался дать верные рекомендации по разрешению проблем, указанных во второй главе. Для первой проблемы была предложена измененная система оплаты труда для официантов. Для второй проблемы были предложены меры для быстрого изучения английского языка. И для третьей проблемы достаточно поменять график работы исходя из правильных расчетов.

Заключение

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом. Исследовав небольшую часть менеджмента – мотивации персонала, я пришёл к выводу, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

Подводя итоги, мы рассмотрели все широко известные теории мотивации, их сущность и динамику развития, а также деление на подгруппы: процессуальные, содержательные и теории отношений. Узнали, что существуют административные, экономические и социологические методы мотивации, которые имеют другое деление: материальные и нематериальные. Кроме того, мы перечислили множество нетрадиционных способов поощрения сотрудников.

Мы познакомились с концепцией ресторана “Шатёр”, изучили должности данного ресторана и обязанности к каждой из них. Также рассмотрели материальные и нематериальные методы мотивации сотрудников в данном заведении и узнали об недочетах руководства в процессе мотивации сотрудников. Постарались дать верные рекомендации по разрешению проблем, указанных во второй главе.

В период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

Список литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.

9. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. – 521 с.

10. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995.

11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

12. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

13. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

14. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.

15. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

16. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

17. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

18. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002.- № 7.

19. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.:Дело, 1999. – 472 с.

20. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ.

21. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.

22. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.

Приложение 1.

ФИ официанта	кол-во часов	продажи в руб.	старая система оплаты	новая система оплаты	выгода ресторана
Иванов Иван	144	736549	22096,47	19555,843	2540,627
Петрова Елена	131	625349	18760,47	17477,443	1283,027
Черный Сергей	138	674893	20246,79	18524,251	1722,539
Большой Эльдар	145	691483	20744,49	19340,381	1404,109
Александр Александров	182	986527	29595,81	28065,27	1530,54
Евгений Козлов	87	438486	13154,58	10892,43	2262,15
Альбина Некрасова	165	896353	26890,59	25463,53	1427,06
Матвей Добролюбов	129	794463	23833,89	20844,63	2989,26
Любовь Матвиенко	111	597584	17927,52	17075,84	851,68
Краснова Эльвира	134	762534	22876,02	21025,34	1850,68
Суммы	1366	7204221	216126,63	198264,958	17861,672