Стратегический менеджмент и изменения организационной структуры организации

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Стратегический менеджмент в условиях динамических изменений рыночной среды характеризуется высокой степенью рискованности в принятии решений. Успешная бизнес-предпринимательская деятельность все больше зависит от стратегий, которые избирает руководство и реализуют менеджеры предприятия. Сегодня предприятиям нужно сформировать такую стратегию развития, которая позволила бы поддерживать устойчивые конкурентные преимущества в долгосрочном периоде. Это выдвигает новые нетрадиционные требования к качествам управленцев всех уровней, нацеливает на формирование личности с креативным типом мышления, инициативой, самостоятельностью и оригинальностью в принятии решений (Kailiuk, Andrieieva, & Hrynenko 2010, p. 5).

Цель исследования - определение сути и влияния стратегического менеджмента на развитие эффективногобизнеса, исследование организационныхструктур управления предприятием, их адаптация и использованиев современных условиях.

Объект исследования - стратегический менеджмент.

Предмет исследования – процесс изменения организационной структуры организации.

Задачи исследования:

1. Описать ключевые компоненты стратегического менеджмента.

2. Раскрыть основные организационные структуры управления предприятием.

3. Проанализировать концептуальные основы и современные тенденции развития организационных структур.

Работа состоит из введения, трех параграфов, заключения, списка источников.

1. Ключевые компоненты стратегического менеджмента

Стратегия - это обобщенная модель действий, необходимых для достижения целей путем координации и распределения ресурсов предприятия (Karlov & Pripisnov, 1991, p. 148). Сущность стратегии заключается в совокупности правил и приемов для принятия решений, которым предприятие руководствуется в своей деятельности, что в большинстве случаев ее реализации имеет такую последовательность (Рис. 1).

Рис. 1. Принцип действия стратегии

В то же время, стратегический менеджмент - это деятельность, которая связана с постановкой целей и задач предприятия.

В условиях динамичности изменений рыночной среды, постоянно растут потребности предприятия в ориентации на стратегическое управление. Стратегический менеджмент охватывает такие элементы (рис. 2).

Рис. 2. Элементы стратегического менеджмента

Одной из основных функций менеджмента является разработка долгосрочной стратегии развития предприятия.

Стратегия развития предприятия может обеспечить развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий, и бизнес-подходов, в общем благоприятно влиять на благосостояние предприятия. Выполнение выбранной стратегии - это результат совершенного управления, что может обеспечивать до 90%, а то и все 100% успеха предприятия в бизнесе.

Конечно, эффективная стратегия в сочетании с удачным выполнением еще не гарантирует того, что предприятие сможет избежать определенных проблем в кризисные периоды. По большей части на практике требуется время, чтобы усилия менеджеров дали результат. В целом задача стратегии состоит в том, чтобы занять на рынке лучшее место и построить такую хозяйственную единицу, которая могла бы успешно работать, несмотря на динамические изменения рыночного среды, конкуренции, инфляции или внутренние проблемы.

Формируя и реализуя стратегию предприятия менеджеру нужно пройти определенные стадии подготовки: во-первых, определить вид коммерческой деятельности и формирования стратегических направлений ее развития, то есть определить цели и долгосрочные перспективы ее развития; - вторых, превратить общие цели в конкретные направления работы; в-третьих, умело реанимировать выбранный план для достижения желаемых результатов; в-четвертых, эффективно реализовать выбранную стратегию; в-пятых, оценить проделанную работу, проанализировать ситуацию на рынке, внести коррективы в долгосрочные основные направления деятельности предприятия. При этом следует отметить, что именно эти пять компонентов определяют понятие стратегического менеджмента, которые формируют конечный положительный результат для предприятия.

Важное значение для предпринимательской деятельности имеет миссия предприятия. В общем, миссия для предприятия это то, что планирует делать и какое место намерена занять предприятие на рынке. Вся работа, связанная с миссией, сопровождается разработкой концепции долгосрочного развития предприятия. Для того, чтобы миссия предприятия была эффективной и результативной, менеджеру нужно обладать стратегическим видением.

Выбор конкретных целей помогает предприятию сконцентрировать свое внимание на формулировке миссии, в итоге ведет к поэтапному и последовательного избрания того рода деятельности, для предприятия будет эффективной.

Попытки перейти от существующего положения, к желаемому побуждает предприятие владеть креативным, творческим подходом в решении любых задач, улучшать свои финансовые показатели, несмотря на финансово-экономическую ситуацию в стране, и работать в направлении постоянного улучшения деловой репутации предприятия.

По сроку реализации цели бывают кратко- и долгосрочные (Рис. 3).

Рис. 3. Принцип реализации целей по сроку

Суть краткосрочных целей заключается в немедленномполучении результатов, тогда как долгосрочные цели направлены на работу, результат которой заключается в долгосрочной перспективе. Мировой опыт показывает, что успешные международные компании (МК) никогда не применяют краткосрочных целей, поскольку они не хотят тратить много усилий только ради быстрого, очень часто единовременного дохода. Также менеджеры МК, двигаясь к намеченным целям, ориентируются больше на динамику изменений внешней среды, чем на внутренний потенциал предприятия.

Существует два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, поскольку должны обеспечивать нормальную жизнедеятельность предприятия. Такими финансами считаются прибыль, доход от инвестиций, ликвидность активов, размеры займов и дивидендов и тому подобное.

Стратегические цели направлены на постоянную эффективность деятельности предприятия на рынке, которая заключается в обеспечении высоких темпов роста, постоянному улучшению качества достижении низкого уровня затрат, увеличении доли рынка, улучшении деловой репутации предприятия. К стратегическим целям относятся: выход на зарубежные рынки, использования прогрессивных передовых технологий, инновационное развитие и т.д. Следовательно, идя к намеченным целям, нужны не только хорошие финансовые показатели, но и долгосрочное развитие бизнеса и мерах по усилению конкурентоспособности.

Цель - это результаты, а стратегия - это механизм ее достижения.

Стратегия предприятия состоит из хорошо продуманных целенаправленных действий и реакции на непредсказуемое развитие событий и мощную конкурентную борьбу.

А поскольку ситуация на рынке постоянно меняется, то коррективы в стратегии предприятия - нужны, поскольку даже лучшие стратегии периодически просматривают, корректируют, ради перехода на новое качество, высокий уровень деятельности предприятия. Следовательно, стратегия предприятия состоит из запланированных действий и нужных поправок.

Однако надо отметить, что не стоит слишком часто просматривать выбранную стратегию, поскольку увеличивается риск в организационной части ее реализации.

Хорошо разработана и грамотно осмысленная стратегия требует своевременности в реализации. Задача реализации стратегии заключается в понимании того, что нужно сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены все сроки их выполнения и получены хорошие результаты. Процесс реализация стратегии начинается с определенных этапов (Рис. 4).

Рис. 4. Этапы реализации стратегии

Самым сложным этапом стратегического управления являетсяпрактическая реализация стратегии, правильно пройти черезвсе уровни управления предприятия и быть учтеныбольшинством ее подразделений. Практическая реализация стратегииначинается с анализа того, какие задачи предприятиедолжен выполнить лучше, чтобы успешно реализовывать стратегическийплан. Эта трудоемкая работа является достаточно длительной(Месяцы, годы) и зависит от креативности, настойчивостии деловой активности трудового коллектива предприятия.

Все задачи предприятия достаточно динамичными ипостоянно пересматриваются в отношении предложенных ивнесенных корректив. С точки зрения будущего может пересматриватьсяи общая деятельность предприятия, менятьсявектор развития, ориентироваться на общее направление развития. Итак, поиск путей более успешнойреализации стратегии должен быть постоянным. Просмотрбюджета, изменение политики, реорганизация, смена персонала,улучшение корпоративной культуры, просмотрмотивации, совершенствование технологий, использование инноваций- все это обычные действия менеджеров, которые позволяютулучшить стратегическую работу предприятия.

Реализуя задачи стратегического менеджмента,менеджер вынужден постоянно принимать решение:вносить изменения, продолжать работу по этому направлению,или, реализовав стратегию, он получит желаемыйрезультат. В процессе стратегического управления ничто неявляется завершающим и все последующие действия изменяются в зависимостиот трансформации окружающей среды или появленияновых возможностей, которые могли бы улучшить стратегию.

Стратегический менеджмент - это процесс, находящийся впостоянном движении и обусловлен как внутренними, так ивнешними факторами. Это именно те критерии, которые нуждаютсясоответствующей корректировки стратегии и стратегическогоуправления.

Практика реализации стратегии обязывает менеджерак формированию бюджета. Этот бюджет должен обеспечиватьмаксимум окупаемости каждой вложенной гривны при одновременном содействии процессу реализации стратегии. В случаенедостаточного финансирования исполнители не смогут успешновыполнять свою часть стратегического плана.

Слишком щедрое финансирование приводит к неоправданнымзатратам ресурсов предприятия и снижает его финансовуюэффективность, а поскольку стратегии могут меняться,то это приводит к перераспределению бюджета. Притаких обстоятельствах исполнители стратегии должны действовать смелои решительно. Расширяя долю одних сфер и уплотняядругих, они регулируют поступление достаточногоколичества фондов в важнейших сферах бизнеса.

Кроме указанного, для успешной реализации стратегическогоменеджмента, как основы эффективногобизнеса, нужен постоянный контроль. Для контроля запроцессами выполнения стратегии менеджерам предприятиянужно быстро реагировать на все действия по ее реализациии принимать соответствующие решения. Такой контроль даетвозможность менеджерам выявлять проблемы на стадии их возникновенияи принимать решение о ее корректировки, дляуверенности в том, что дела идут хорошо, как и былозапланировано. Первые результаты иногда трудно реальнооценить, но они дают четкую информацию о состояниидел и должны быть хорошо проанализированы, так как они являются основойдля корректировки последующих действий.

Для осуществления эффективного управления деятельностьюпредприятия нужно использовать информационныесистемы, в стратегическом менеджменте охватываютследующую информацию: сведения о покупателях; информациюо производстве; информацию о персонале;информацию о финансовых результатах деятельности. Немалопредставителей международного и национального бизнесаготовят ежедневные отчеты о результатах своей деятельности.

Ежемесячные отчеты о прибыли или убытках – общепринятыев работе предприятий, как и проведениеежемесячных статистических отчетов.

При формировании отчетов, которые будут давать возможностьконтролировать стратегический процесс, предприятиям нужнособлюдать следующие правила:

1. Информация должна содержать не больше данных, чем этонужно для формирования процесса, происходящего.

Собранные материалы должны выделять стратегическизначимые изменения и факторы, которые потенциально значимые дляразвития предприятия.

2. Отчеты и статистический сбор данных должны быть своевременными,чтобы вовремя делать корректировочные действия и не перегружатьменеджеров лишними сведениями.

3. Поток информации должен быть простым для восприятияи анализа. Информация должна способствовать работе менеджера.

4. Информация не должна удивлять менеджера, она должнапотребоваться и быть достаточной для принятия управленческогорешения.

5. Статистические отчеты должны облегчать выделения нужныхотклонений от плана, направляя, таким образом, внимание менеджеров на реализацию отклонений от поставленныхзадач развития компании.

Стратегическая информация должна добавлять уверенностив создании благоприятной деловой атмосферы. Всеменеджеры, задействованные в сфере стратегического управления,должны идентифицировать проблему и уловить отклоненияот плана до того, как они начнут принимать меры поулучшение выполнения или конкретизации стратегии.

Чтобы задействован в работе персонал, почувствовал большую личнуюответственность, он должен быть высокомотивированным и хорошо поощряемым к выполнению работы.

Для этого нужно использовать весь арсенал поощрительныхмотивов к труду. Одновременно и политика, и практикамотивации, и поощрения труда должны использоватьсятворчески и быть тесно связанными с факторами ицелями, которые нужны для успешного выполнения стратегии.

Руководители предприятия в процессе реализации стратегиидолжны использовать мотивационной подход, такимобразом, работники проявлять больший интерес исамоотверженность. А вопрос о том, как и какое поощрение,использовать, зависит от сложности реализациистратегического плана. Каждому служащему недостаточнобудет убеждение, насколько важное достижение поставленнойцели и выполнения плана для будущего предприятия.

Разговоры никогда не способствовали и не будут способствоватьдолгосрочной отдачи работников. Для этого руководствоимеет интенсивно использовать систему поощрений.

Чем лучше руководитель понимает, что больше всего мотивируетслужащего, тем больше он опирается на системупоощрений как на инструмент стратегического плана, темсильнее будет заинтересованность работника в результатахсвоей деятельности. Параллельно с мотивацией, никогдане должен ослабевать давление на персонал для достиженияцелей. Правда, это давление должно сочетаться с весомым вознаграждением.

2. Основные организационные структуры управления предприятием

Согласно последним достижениями теории и практикиуправления организационная структура предприятиядолжна обеспечить реализацию стратегии его деятельности.

Поскольку стратегии имеют тенденцию менятьсяво времени, то возникает потребность в соответствующих корректировкахорганизационных структур.

Категория «структура» отражает строение и внутреннююформу системы. Связь элементов в структуреподчинена диалектике взаимоотношения частии целого. Наличие структуры - это неотъемлемый атрибутвсех реально существующих систем, поскольку именно структура придаетим целостности. Структура предполагает относительно устойчивыесвязи, существующие между элементами организации, и способствуетсохранению устойчивого состояния системы. Относительносистемыструктура является показателем ее организованности.

Организационная структура представляет собой конструкциюпредприятия по формальным или неформальнымвыражениям, на основе которой осуществляется управлениеим. Она охватывает каналы власти и коммуникации между различнымиадминистративными службами и работниками, а такжепоток информации, которая передается этими каналами.

Организационная структура управления отражаеторганизационная сторона отношений управления и обеспечивает единствоуровней и звеньев управления в их взаимосвязи.

В экономической литературе сегодня достаточно глубокоисследованы типы и принципы построения организационныхструктур управления в целом на предприятиях.

В частности, этим вопросом посвящены работы таких отечественныхученых, как С. С.Чехотина, А. А. Ерманского,П. А. Попова, Е. Ф. Размировича, А. А. Бугуцкого,С. И. Дорогунцова, Е. Г. Панченко и зарубежных ученыхМ. Альберта, И. Ансоффа, М. Армстронга, М. Мескон,Дж. А. Шоннесси, Ф.Хедоури, М. Вебера.

Изучение практики деятельности отечественных и зарубежныхпредприятий свидетельствует о большом разнообразииорганизационных структур. Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность организационнойструктуры предприятия, являются:

- масштаб производства и объем продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации продукции;

- уровень специализации, концентрации, комбинированияи кооперирования производства;

- степень развития инфраструктуры региона;

- международная интегрированность предприятия и др.

Рассмотрим основные типы организационных структуруправления.

Еще издавна организации создавали такие организационныеструктуры управления, получили название иерархических,или брокколи.

Концепция иерархической структуры была сформулировананемецким социологом Максом Вебером, разработавшимнормативную модель рациональной бюрократии [1,с. 513 - 520]. Она содержала следующие принципиальные положения:четкое разделение труда, следствием которого является необходимостьиспользования квалифицированных специалистов на каждой должности;иерархичность управления, при которой нижестоящий уровеньподчиняется и контролируется вышестоящим; наличиеформальных правил и норм, обеспечивающих однородностьвыполнения менеджерами своих задач и обязанностей;дух формальной обезличенности, с которым официальные лицавыполняют свои обязанности; осуществление найма на работу всоответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Объективный характер управленческих решений выступает гарантом рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей,но самым распространенным является линейно-функциональнаяорганизация управления, до сих пор широко используетсяорганизациями по всему миру. основу линейно-функциональныхструктур составляет так называемый «шахтный»принцип построения и специализация управленческогопроцесса по функциональным подсистемам организации(Маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы,персонал и др.). По каждой из них формируется иерархия служб (рис. 5).

Рис. 5. «Шахтная» структура управления

Результаты работы каждой службыаппарата управления организацией оцениваются показателями,характеризующими выполнение ими своих целей изадача [2, с. 112].

Многолетний опыт использования линейно-функциональныхструктур управления показал, что они наиболееэффективны там, где аппарат управления выполняетрутинные, которые чаще повторяется и редко меняются,задачи и функции. Они проявляются в управлении организациямис массовым или многосерийным типом производства,а также при хозяйственном механизме затратноготипа, когда производство наименее чувствительно к прогрессу в области науки и техники. При такой организацииуправления производством предприятие может успешнофункционировать только тогда, когда изменения по всем структурнымподразделениях происходят равномерно. Но в реальныхусловиях этого нет, возникает неадекватность реакциисистемы управления по требованию внешней среды. Положениеусиливается потерей гибкости во взаимоотношенияхработников аппарата управления из-за примененияформальных правил и процедур. В результате затрудняетсяи замедляется передача информации, что не можетне отражаться на скорости и своевременности принятияуправленческих решений. Необходимость согласования действий различныхфункциональных служб резко увеличивает объем работыруководителя организации и его заместителей, то есть высшегоэшелона управления.

Недостаток линейно-функциональной структуры управленияна практике усиливается за счет таких условийхозяйствования, при которых допускается несоответствиемежду ответственностью и полномочиями у руководителейразличных уровней и подразделений: превышаются нормыуправления, особенно у директоров и их заместителей;формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерноцентрализуется оперативное управление производством;не учитывается специфика работы различныхподразделений; отсутствие необходимых при этом типеструктуры нормативных документов.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматриваетфункциональное разделение управленческого труда в штабныхслужбах разных уровней. Главная задача линейных руководителей- координация действий функциональных служб (звеньев) инаправление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управленияявляется так называемая дивизиональная структура, первые разработкикоторой относятся к 1920-х годов, а пик практическогоиспользования - до 1960 - 70-х годов. Этот тип структурынередко характеризуют как сочетание централизованнойкоординации с децентрализованным управлением (децентрализацияпри сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями сдивизиональной структурой становятся не руководители функциональныхподразделений, а менеджеры, возглавляющие производственныеотделения. Структуризация организации по отделениямпроизводится, как правило, по трем критериям:по выпускаемой продукции или по предоставляемымуслугам (продуктовая специализация), по ориентации напотребителя (потребительская специализация), по обслуживаемымтерриториям (региональная специализация). Такой подход обеспечиваетболее тесная связь производства с потребителями,существенно ускоряя его реакцию на изменения,происходящие во внешней среде. В результатерасширения между оперативно-хозяйственной самостоятельностью,отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободудля повышения эффективности работы [2, с. 177].

В то же время дивизиональные структуры управленияпривели к росту иерархичности, то есть вертикалиуправления. Они потребовали формирования промежуточныхуровней менеджмента для координации работы отделений,групп и т. п. Дублирование функций управления на разныхуровнях в конечном счете привело к росту затратна содержание управленческого аппарата.

Различные модификации иерархических структур,использовались за рубежом и в нашей стране, не позволялирешать проблемы координации функциональныхзвеньев по горизонтали, повышения ответственности ирасширение полномочий руководителей низших и среднихуровней, освобождения высшего эшелона от оперативногоконтроля. Требовался переход к более гибким структурам,лучше приспособленных к динамическим изменениям и требованийпроизводства.

Главным свойством структур, известных в практикеуправления как гибкие, адаптивные, или органические,является присущая им способность сравнительно легкоменять свою форму, приспосабливаться к новым условиям,органично вписываться в систему управления. Этиструктурыориентируются на ускоренную реализацию сложныхпрограмм и проектов в рамках крупных предприятийи объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, ониформируются на временной основе, то есть на период реализациипроекта, программы, решения проблемы или достиженияпоставленной цели.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные,программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработкеорганизацией проектов, под которыми понимаются любыепроцессы целенаправленных изменений в системе, например,модернизация производства, освоение новых изделийили технологий, строительство объектов и т. п. Управлениепроектом включает определение его цели, формированиеструктуры, планирование и организацию выполнения работ,координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формированиеспециального подразделения - проектной команды,работающей на временной основе. В ее состав обычновключают необходимых специалистов, в том числе и поуправлению. Руководитель проекта наделяется так называемымипроектными полномочиями. В их числе ответственностьза планирование проекта, за состояние графика и ходвыполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов,в том числе и материального поощрения работников.

В связи с этим большое значение придается умению руководителясформировать концепцию управления проектом,распределить задачи между участниками команды, четко определятьприоритеты и ресурсы, конструктивно подходитьк разрешению конфликтов. По завершении проекта структурараспадается, а сотрудники переходят в новуюпроектную структуру или возвращаются на свою постояннуюдолжность (при контрактной работе - увольняются). Такаяструктура обладает большой гибкостью, но при наличиинескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание иразвитие производственного и научно-технического потенциалаорганизации как единого целого.

С целью облегчения задач координации в организацияхсоздаются штабные органы управления из руководителейпроектов или используются так называемые матричныеструктуры.

Матричная структура напоминает собой решетчатую организацию,построенную на принципе двойногоподчинения исполнителей: с одной стороны -непосредственному руководителю функциональной службы,предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,с другой - руководителю проекта (целевой программы), чтонаделен необходимыми полномочиями для осуществленияпроцесса управления в соответствии с запланированнымисроками, ресурсами и качествами. При такой организации руководительпроекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постояннымичленами проектной группы и с другими работникамифункциональных отделов, которые подчиняются емувременно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняетсяих подчинение непосредственным руководителямподразделений, отделов, служб.

Переход к матричным структурам обычно охватываетне всю организацию, а лишь ее часть. При этом ее успехв значительной степени зависит от того, в какой степени руководителипроектов обладают профессиональным качествам менеджерови могут выступать в проектной группе лидерами.

Масштабы применения матричных структур в организациях достаточно значительны, что говорит об их эффективности.

Несмотря на некоторые недостатки и сложности, матричныеструктуры используются во многих организациях,принадлежащих к разным отраслям. Основная причинаэтого заключается в том, что матричная структура позволяеторганизациям воспользоваться преимуществами, присущими какфункциональным, так и дивизионным структурам, и в частности,достичь более высоких производственных показателей вработе над сложными видами продукции, требующиетворческого подхода.

При бригадном типе структуры существенно меняютсятребования к квалификации работающих: предпочтение отдаетсялюдям с универсальными знаниями и навыками,ибо только они могут обеспечить взаимозаменяемостьи гибкость при изменении группой задач, которые выполняются.

В бригадах значительно распространяются функции труда рабочихи повышается их квалификация в результате освоениянескольких специальностей и профессий, и более полногоразвития способности. Сочетание коллективной и индивидуальнойответственности за качество работы и ее конечныйрезультат резко снижает необходимость в жесткомконтроле извне и в промежуточном учете выработки.

В соответствии с этим изменяются условия оплатытруда, направленные, прежде всего, на стимулирование экономическивыгодного сотрудничества и повышение заинтересованностив росте прибыли и доходов. В бригадах вводятсягибкие системы, предусматривающие тесную связьмежду уровнем заработной платы каждого члена бригады иобщими результатами (по таким показателям, как, например,прибыль или доходы).

3. Концептуальные основы и современные тенденции развития организационных структур

На сегодня большая часть отечественных предприятий насчитывает 15-17 лет своего функционирования в рыночных условиях. По И.Адизесом эти стадии их жизненного цикла называются "начало юности" и "переходный возраст". Именно в этот период особенно важно по мнению И.Адизеса становится функция администрирования, которая в отличие от предыдущих этапов привлекает внимание менеджмента к закладке основ эффективной деятельности организации (рентабельность, производительность и т.д.), а не только результативной (наличие дохода как такового). Именно эта функция призвана гарантировать создание и соблюдение первых бюрократических процедур, которые становятся жизненно необходимыми, и в целом систематизирует и структурирует деятельность организации и предоставляет ей шанс на выживание в кратко- и долгосрочной перспективах. Весомой составляющей этой функции является создание организационной структуры [1].

Учитывая актуальность для отечественных предприятий в период перехода от стадии роста к стадии стабильности структурных вопросов, а также значительные темпы освоения зарубежного опыта управления организациями в условиях рынка и стремление к динамическим структурных решений, целью написания данной пола являются: выяснение базовых категории по предмету исследования, а также анализ принципиальных характеристик существующих структур и закономерностей их развития.

Для начала необходимо определить основополагающие понятия относительно исследуемого предмета, а именно система и структура. Под системой (от греч. Systema - составленное из частей, соединенное) принято понимать совокупность закономерно расположенных и взаимосвязанных элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство [6, 539]. Например, системное управление организацией означает непрерывное выполнение взаимосвязанных функции менеджмента, цикличность.

«Система - это организованная, Упорядоченная совокупность объектов и взаимосвязей между ними - ru.wiktionary.org/wiki/система - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство».

В моем понимании «система» никогда не была ругательным словом, потому что в определении этого сложнющего термина присутствуют 2 критерия, очень важные, по-моему, для эффективной работы любой компании, в том числе эмоционального типа:

- это организованная совокупность - в ней имеется хаоса и каких-то непонятных и ненужных фрагментов, урывков,

- система образует целостность, единство. А только вместе, в этой целостности мы можем двигаться в одном направлении и достигать поставленных целей. Только в системе возможно достижение синергического эффекта. А когда нет целостности и Четких, понятных и прозрачных связей границу элементами - синергии Не будет. Будет бардак. Не важно - эмоциональный или механистически, забюрократизированный. Все равно бардак. Бардак с позитивом и огнем в глазах или с ненужными бумажками и злыми тетка, требующий 500 подписей на одной бумажке.

Под структурой (от лат. Structura - построение, размещение) понимают внутреннее строение чего-то, определенная взаимосвязь составляющих целого. Более точно - это внутреннее устройство работы системы, то есть совокупность элементов системы и устойчивых связей между ними [12, 22]. В этом определении необходимо обратить внимание на характер связей между элементами в организациях, который должен быть устойчивым, то есть не одноразовым, а постоянным (повторяющимся время от времени).

В каждой организации присутствуют несколько видов различных структур. К основным видам структур в организации относятся:

- структура целевая - увязывает цели компании согласно концепции управления по целям, например, дерево целей;

- структура финансовая - увязывает - центры затрат, прибыли, доходов, инвестиций и бюджеты компании;

- структура корпоративная (юридическое) - увязывает права собственников и отношения с государством, законодательством;

- структура информационная - увязывает информационные потоки;

- структура производственная - увязывает материальные потоки - основное и вспомогательное производства, логистику и т.д.;

- структура штатная - штатное расписание персонала;

- организационная структура - увязывает подразделения организации (департаменты, отделы, сектора, цеха и т.п.).

Под организационной структурой, которая является предметом исследования данной статьи, следует понимать совокупность функциональных сфер (видов деятельности) организации, связанные между собой полномочиями в соответствии с уровнями управления [7, 648]. По своей сути организационная структура является каркасом, на который накладываются другие структуры. Поэтому разработать организационную структуру по сути означает создать организацию.

Разработка организационной структуры не может предшествовать формулировке стратегических целей и стратегий развития организации. Организационная функция следующей за планированием, а не наоборот. По своей сути оргструктура является инструментом реализации стратегии, то есть она вторична, первичны факторы [7, 413-423], влияющие на ее построение:

 стратегия - цели и специфика ведения бизнеса;

 среда - потребители, конкуренты, темпы изменений;

 технология - бизнес-процессы, серийность и тому подобное;

 размер - масштабы деятельности, географическая удаленность, численность персонала;

 стадия жизненного цикла - становление, рост, устойчивое развитие или преобразования.

Создание организационной структуры не должно начинаться сверху, то есть от дирекции и исполнителям. Наоборот, изначально проектируются конкретные работы, выясняется их содержание, объем и требования к ним. И лишь в конце принимается решение о структурной конфигурации.

Этапами разработки организационной структуры [4, 432-439] являются:

 горизонтальное разделение труда - распределение всей работы на отдельные части, определение уровня специализации, зависит от стратегии развития организации;

 группировки работ и видов деятельности по определенным принципам (функциональный, продуктовый, за потребителем, географический, проектный), зависит от технологии и бизнес-процессов;

 вертикальное разделение труда - определение диапазона контроля, размера подразделений и количества уровней управления, зависят, в первую очередь, от профессиональных и физических возможностей менеджеров;

 децентрализация - определение уровня, вида и объема делегирования полномочий и ответственности, зависят от моральной готовности менеджеров и исполнителей в данной организации;

 определение механизмов координации для устранения конфликтов и возможных ситуаций неопределенности (рабочих групп, правил, процедур и стандартов выполнения и т.д.).

В результате принятия перечисленных управленческих решений формируется общая схема построения структуры, отвечающей целям организации и учитывает особенности ее бизнес-процессов и человеческий фактор.

Необходимо различать схему организационной структуры и саму организационную структуру. Схема организационной структуры - это схематичная модель (скелет) организации, визуально отражает совокупность управленческих подразделений и взаимосвязей между ними [12, 23]. Организационная же структура является живым организмом, который реально работает в организации. Не всегда визуализированная схема оргструктуры соответствует реальным процессам взаимодействия и принятия решений в организации. Несмотря на это, процесс схематического изображения структуры весьма важным для руководства организации. Именно тогда у него появляется возможность увидеть структурные конфликты, противоречия, слабые места и дублирование функций.

В целом традиционное изображение организационной структуры охватывает два вида парных взаимоотношений - это ответственность (кто и за что отвечает) и подчиненность (кто перед кем отчитывается). Согласно ее схема представляет собой «дерево», в котором обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, демонстрируют распределение полномочий.

Заключение

Таким образом, выполнение системы поощрений и вознагражденийявляется главным оружием менеджера в борьбе по заинтересованности работника в выполнении стратегическогоплана, в конечном итоге делает бизнес более эффективным.

В системе поощрений выделяют как материальные,так и моральные вознаграждения. Для того, чтобы материальныевознаграждения были достаточным стимулом для работы,нужно выполнять следующие условия:

1. Денежные вознаграждения должны составлять основную частьвсех компенсационных выплат.

2. План вознаграждений должен распространяться как на менеджеров,так и на других работников.

3. Система вознаграждений и поощрений должна контролироватьсяособенно тщательно и справедливо.

4. Вознаграждения должны быть взаимосвязанными результатамработы, которые являются составной частью стратегическогоплана.

5. Каждый из достигнутых индивидуальных результатов работыдолжен включать оценку персонального вклада работника.

Современный этап развития экономики ставитновые требования к построению организационных структуруправления предприятиями. В условиях хозяйствованияорганизационные структуры управления должны предусматриватьфункции, связанные с оценкой эффективности предприятияпо сравнению с мировым уровнем: систематическоесравнение уровня развития предприятия с уровнем, достигнутымфирмами-конкурентами; сравнения технико-экономическогоуровня продукции данного предприятия смировыми стандартами; системный анализ и оценкиэффективности собственного производства, внедренияпрогрессивных принципов управления в отдельных целях;средне- и краткосрочное планирование с акцентом нафинансовом плане, который приобретает первостепенное значениепо сравнению с другими формами планирования.

Перечисленные организационные структуры не обеспечиваютполного соответствия между реализованной стратегиейи структурой. Поэтому для эффективной поддержки реализациивыбранной стратегии некоторые организации используют дваи более типы организационных структур одновременно. Другиеорганизации в дополнение к существующей структуре управлениясоздают специальные координационные механизмы,необходимые для эффективного выполнения стратегии компании,в виде проектных групп, групп по выполнению межфункциональныхзадач, венчурных групп, независимыхрабочих групп, групп по реализации процесса, а также отдельныхменеджеров по связи с потребителями.

Список источников

1. Адизис И.Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики. 2006 – 120 с.
2. Вебер М. Избранные произведения : Пер. с нем./ М. Вебер ; сост., общ. ред.. Ю. Н. Давыдова. – М. : Прогресс, 1990. – 808 с.
3. Гибсон, Иванцели, Донелли. Организации: поведение, структуры, процессы. - М., 2000 – 98 с.
4. Корнюхин С. В. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / С. В. Корнюхин – М. : Европейский центр по качеству, 2003. – 48 с.
5. Муравьов А. Корпоративное управление и его влияние на поведение приватизированых предприятий / А. Муравьов, Л. Савулькин // Вопросы экономики. – 1998. – № 7. – С. 110 – 119.
6. Обер-Крие Дж. Управление предприятием : пер с фр. Ф. Р. Окунева, А. П. Сизова / Дж. Обер-Крие. – М. : БизнесИнформ, 1998. – 256 с.
7. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента / А. В. Попов. – М. : Изд-во МГУ, 1991. – 152 с.
8. Радыгин А. Собственность, корпоративные конфликты и эффективность / А. Радыгин, С. Архипов // Вопросы экономики. – 2000. – № 11. – С. 114 – 134.
9. Kailiuk, Ye. M., Andrieieva, V. M., & Hrynenko, V. V. (2010). Stratehichnyi menedzhment: navch. posibn. Khark. nats. akad. misk. hosp-va. Kharkiv: KhNAMH, 279 p.
10. Karlov, B., & Pripisnov, V. A. (Ed.). (1991). Delovaja strategija: per. s angl. Moscow: Jekonomika, 239 p.