Эффективная проектная команда (Теоретические аспекты эффективной проектной команды)

Содержание:

Введение

Актуальность работы. В мировой практике разработка проектов, основанная на научных методах, поставлена на поток.

Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.

Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонентов всей системы управления организацией.

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

Командная работа, создание команды, работа в команде, построение команды на протяжении последних нескольких десятилетий эти слова стали наиболее часто употребляться для описания необходимых перемен в бизнесе и производстве.

Какие-то руководители достигли больших успехов в создании эффективно работающих команд, а кому-то довольно сложно перейти от теории к практическому применению концепции команды. Даже руководители компаний, менеджеры и сотрудники, придерживающиеся командного подхода в работе, затрудняются выделить определяющие факторы, которые способствуют созданию эффективной команды.

Объект работы - проектные команды.

Предмет работы- эффективность команды проекта.

Цель работы – изучить понятие проектной команды.

Задачи работы заключаются в следующем:

1)рассмотреть понятие проектной команды;

2)рассмотреть классификацию проектных команд, признаки и подходы к формированию команды проекта;

3)рассмотреть критерии эффективности команды проекта.

В процессе выполнения работы были использованы статистические методы, а также методы сравнения, наблюдения, сравнения, обобщения.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты эффективной проектной команды

1.1. Понятие проектной команды

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа. Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи, которое могут быть решены исключительно в коллективном взаимодействии. Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полноценно производится в коллективном творчестве.

Сущность проектов предполагает коллективную работу над его реализацией. Группа людей объединяется во временной структуре, каждый член которой принимает на себя ответственность за конкретные результаты. Но не каждое объединение ответственных ресурсов задач становится командой. И далеко не все участники проекта входят в ее состав.

Следует понимать, почему не все участники проекта действуют как сплоченная команда проекта, объединяя усилия в групповом решении задачи. Несмотря на единство интересов в команде, важно, чтобы ни один исполнитель не растерял индивидуальной ответственности за вверенный участок работ. В интересах проекта есть потребность в независимости отдельных участников от других. Часто в том, чтобы включать определенные роли и функции в циклы коллегиальных взаимодействий, нет необходимости. Одновременно с этим, команда – это достаточно эффективная и компактная проектная группа[10].

Команда проекта – это инструмент, позволяющий управлять проектом и достигать его целей, по причине чего любых ее дисфункций нужно стремиться избегать.

Проектная команда - это группа взаимозависимых работников, объединенных для выполнения проекта или специального задания.

Целевая команда, называемая также комитетом, - это группа взаимозависимых работников, которые трудятся вместе для всестороннего изучения проблемы и выработки рекомендаций по ее разрешению.

В некоторых аспектах проектные и целевые команды схожи.

Они работают в условиях цейтнота и существуют только до окончания проекта или задания, а затем расформировываются.

Зачастую они многофункциональны, то есть состоят из специалистов различных профессий, чьи опыт и квалификация необходимы для решения поставленной задачи.

У членов команды в большинстве случаев есть свои повседневные обязанности, а работа в проектных и целевых командах - дополнительная нагрузка. В некоторых компаниях специалисты работают исключительно в проектных командах.

Необходимо отметить, что, члены целевой команды несут двойную рабочую нагрузку. Их приоритеты отличаются, им приходится выполнять задания, которые могут быть им не по душе. А у руководителя команды часто нет власти над сотрудниками. Эти факторы значительно осложняют задачу руководителя проектной или целевой команды.

Но, несмотря на все сложности, проектные и целевые команды все шире используются в организациях, поскольку лишь с помощью работающих сообща специалистов в различных видах деятельности можно изучить и решить сложные многоаспектные проблемы, возникающие в современном бизнесе[1,c.247].

Рассмотрим состав команды.

Для осуществления всех работ по проекту и реализации проекта в целом в обязательном порядке необходима слаженная и эффективная команда, а также участники процесса – лица (физические и/или юридические), вовлеченные в осуществление задумки, или же те, кто может быть затронут по мере выполнения работ.

Участники процесса делятся на три группы, в зависимости от вовлеченности:

Основная команда – специалисты и/или организации, напрямую задействованные в реализации проекта и контактирующие друг с другом

Расширенная команда – специалисты и/или организации, содействующие основной команде (напрямую в работе не задействованы)

Заинтересованные лица – люди и/или организации, способные повлиять на членов основной и расширенной команд и процесс осуществления проекта (напрямую с членами команд не сотрудничают)

От участников проекта зависит воплощение замысла в жизнь. В большинстве случаев участниками проекта являются:

-Заказчик – лицо, заинтересованное в реализации проекта и его целей. Он определяет главные требования к результатам проекта, финансирует работы, заключает контракты с исполнителем. Также он проводит промежуточную оценку проводимых и проведенных работ.

Если проект инициировала какая-то организация, могут быть еще и инициатор, и спонсор (куратор) проекта:

-Инициатор проекта – сотрудник компании, выявляющий потребность в проекте и вносящий предложение о его инициации

-Куратор проекта – сотрудник компании, курирующий проект от ее лица и обеспечивающий поддержку и контроль выполнения задач (именно куратор отвечает за достижение основных целей проекта)

Помимо прочего, исходя их вида, типа, размера и сложности проекта, среди его участников могут быть:

-Инвестор – лицо, вкладывающее денежные средства

-Контрактор – лицо, взаимодействующее с заказчиком и отвечающее за выполнение работ по контракту

-Субконтрактор – лицо, взаимодействующее с контрактором или вышестоящим субконтрактором и ответственное за выполнение работ в соответствии с контрактом

-Поставщики-субконтракторы – лица, поставляющие транспорт, оборудование, материалы и т.д.

-Органы власти – стороны, отвечающие за выдвижение и поддержку экологических, социальных и прочих требований, связанных с работами по проекту

Конечные потребители – лица, приобретающие и/или использующие результаты проекта, устанавливающие требования к конечному продукту и формирующие на него спрос[6,c.104].

Менеджер проекта и его обязанности.

Менеджер проекта – человек, ответственный за управление проектом, достижение целей, обусловленных бюджетом, сроками и требованиями к качеству. Он должен обеспечивать также и управление проектной командой. А в зависимости от масштаба проекта, руководитель может получать помощь от команды поддержки (проектного офиса), если таковая имеется, и куратора.

Более предметно рассмотрим обязанности проект-менеджера. К их числу относятся:

-Создание рабочих условий для команды проекта и обеспечение атмосферы для ее продуктивной работы.

-Выполнение организационных функций и умелое использование предоставляемых полномочий.

-Предупреждение проблем и успешное их решение как внутри команды, так и вне ее.

-Анализ результатов проекта и извлечение уроков с целью последующего применения опыта.

-Распределение ролей и ответственности среди членов команды

-Планирование проекта и привлечение необходимых для этого ресурсов.

-Отслеживание проекта.

-Контроль развития проектного менеджмента, выявление новых подходов и их внедрение в практику.

-Управление приоритетами, выявление рисков и управление рисками.

-Привлечение заказчика к активной работе и обеспечение требуемого уровня его участия.

-Своевременное предупреждение конфликтов.

-Предотвращение затягивания принятия важных решений.

-Обеспечение участников проекта актуальной информацией.

-Контроль изменений в ходе проектных работ.

-Содействие конструктивному взаимодействию членов команды.

Важно заметить, что успех всех действий руководителя проекта во многом зависит от его лидерских качеств и его соответствия определенным требованиям. Рассмотрим данные требования.

-Создание рабочих условий для команды проекта и обеспечение атмосферы для ее продуктивной работы.

-Выполнение организационных функций и умелое использование предоставляемых полномочий.

-Предупреждение проблем и успешное их решение как внутри команды, так и вне ее.

-Анализ результатов проекта и извлечение уроков с целью последующего применения опыта.

-Распределение ролей и ответственности среди членов команды.

-Планирование проекта и привлечение необходимых для этого ресурсов.

-Отслеживание проекта.

-Контроль развития проектного менеджмента, выявление новых подходов и их внедрение в практику.

-Управление приоритетами, выявление рисков и управление рисками.

-Привлечение заказчика к активной работе и обеспечение требуемого уровня его участия.

-Своевременное предупреждение конфликтов.

-Предотвращение затягивания принятия важных решений.

-Обеспечение участников проекта актуальной информацией.

-Контроль изменений в ходе проектных работ.

-Содействие конструктивному взаимодействию членов команды.

Важно заметить, что успех всех действий руководителя проекта во многом зависит от его лидерских качеств и его соответствия определенным требованиям[8].

1.2. Классификация проектных команд

Условно можно определить четыре вида Команд (групп), классифицированных по содержанию их работы, которые наиболее часто формируются в явном или неявном виде в практической деятельности предприятий.

1. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации или делают работу, ранее не осуществлявшуюся.

Команды проекта (проектные Команды) полностью попадают в эту группу. Они носят временный характер, который определяется сущностью проекта как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.

2. Команды (группы), которые имеют дело с проблемами, целями и задачами на предприятии через анализ, контроль и рекомендации.

Команды по аудиту и контроллингу, группы оценки качества.

3. Команды (группы), которые не являются специальными, а составляют постоянную часть организационного развития и осуществляют процесс производства и выполнения повторяющихся работ.

Производственные команды (группы), команды продаж и обслуживающие команды (бригады, группы).

4. Команды многоисполнительской управленческой природы.

Эти команды обычно формируются на высших уровнях управления предприятием и имеют форму исполнительных комитетов, управленческих команд или топ-менеджмента предприятия.

Примеры наиболее распространенных команд (групп) приведены в таблице 1.

Таблица 1. Примеры классификации Команд

Виды Команд: КП — Команда Проекта; УК — Управленческая Команда (группа).
№	Назначение Команды	Содержание работы	Вид команды	Форма и время существования
1	Реинжиниринг	Управление процессами глубоких преобразований (фактическое создание «новой» компании)	КП	Временная
2	Развитие продуктов и процессов	Управление развитием новых продуктов и организационным развитием компании	УК	Постоянная
3	Антикризисное управление	Выведение компании из кризисной ситуации	КП	Временная
4	Обеспечение производственной деятельности	Управление и исполнение производственной работы	УК	Постоянная
5	Решение проблем, содействие и помощь	Оценка и разрешение организационных и возникающих проблем	КП	Временная
6	Бэнчмаркетинг	Маркетинг деятельности аналогичных предприятий и выработка стратегии на достижение лучших результатов	УК	Постоянная
7	Управление проектом внедрения	Проектирование и введение в действие нового оборудования (технологий)	КП	Временная
8	Группа качества	Внедрение и осуществление всеобщего управления качеством (TQM — total quality management)	УК	Постоянная
9	Инновации	Проектирование, разработка и реализация новых идей и инициатив в организации	КП	Временная
1	Аудит и контроллинг	Оценка эффективности организации и процессов	УК	Постоянная
1	Развитие нового бизнеса	Проектирование, формирование и развитие нового для компании рискованного бизнеса	КП	Временная
1	Управление текущей деятельностью	Принятие и осуществление управленческих решений высокого уровня	УК	Постоянная

 В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить по крайней мере три типа проектных команд.

1. Команда проекта (КП) — организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

2. Команда управления проектом (КУП) — организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе — представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

3. Команда менеджмента проекта (КМП) — организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента[5,c.223].

Формирование организационной структуры и команды проекта возможно при определенных критериях. Эти критерия следующие.

Решение вопросов по привлечению ресурсов.

Участие в подборе, подготовке и мотивации персонала.

Определение ответственности, содержания работ и целей для членов команды.

Разработка и согласование плана проекта, в том числе календарного плана, плана управления рисками, плана коммуникаций, бюджетного плана и других.

Обеспечение следования плану.

Координация работы по заключению контрактов и контроль их исполнения и закрытия.

Установление коммуникационных связей.

Формирование эффективных информационных потоков.

Составление и предоставление отчетной документации.

Поддержка связи с заказчиком, снабжение его необходимой информацией и разрешение возникающих у него вопросов.

Контроль и анализ текущего состояния работ.

Прогнозирование возможных проблем и принятие корректирующих мер.

Координация действий сотрудников и контроль изменений.

Обеспечение своевременного закрытия проекта в полном объеме.

Анализ интересов ключевых членов команды и особенностей окружения проекта[9].

Выполнять столько функций руководитель может только при условии, что он отвечает конкретным квалификационным требованиям. К основным требованиям относятся:

Опыт работы. Менеджер проекта должен иметь за спиной хотя бы один завершенный проект и опыт работы на руководящей должности (от 5 человек), ведения переговоров, разрешения конфликтов, взаимодействия с поставщиками, организации и проведения тендеров, администрирования договоров, организации документооборота, планирования и контроля исполнения работ.

Знания. Менеджер проекта должен знать основы проектного управления, управленческого учета, экономики предприятия, управления контрактами, качеством и рисками, а также владеть инструментами и методами мотивации персонала. Желательно, чтобы руководитель разбирался в нормативных, правовых и законодательных актах, экологических, экономических и технических требованиях к продуктам своей организации, стратегии развития компании, организации производственного планирования, особенностях разработки бюджета, календарных графиков и проектных моделей, основах трудового законодательства, правилах и нормах охраны труда и основах техники безопасности и контроля качества.

Навыки. Менеджер проекта должен уметь уверенно пользоваться интернетом, программами пакета MS Office, а также программами по управлению проектами (Primavera, Spider Project, MS Project и т.д.); уметь организовывать и проводить совещания.

Образование. Обязательных требований здесь нет, но наличие высшего экономического или инженерного образования – неоспоримый плюс для руководителя проекта. В качестве дополнительного образования может подойти менеджмент и управление проектами.

Личные качества. Менеджер проекта – это всегда человек ответственный, коммуникабельный, стрессоустойчивый, обладающий гибким и системным мышлением и высокой работоспособностью.

Эти требования относятся к основным, и их вполне достаточно для успешной работы по управлению проектом и его командой, без которой достижение целей и решение задач проекта будет невозможным. Команда проекта в свою очередь обладает рядом определенных признаков[2,c.43].

1.3. Признаки и подходы к формированию команды проекта

Команда проекта, возглавляемая руководителем, создается для управления проектом на срок его реализации. Ее форма служит отражением существующей организационной управленческой структуры, структуры разделения функций, ответственности и обязанностей.

Верхний уровень соответствует руководителю, а нижние – исполнителям, отделам и специалистам, отвечающим за конкретный функционал. Члены команды – это высококвалифицированные специалисты, обладающие знаниями и навыками, требующимися для реализации проекта.

Среди наиболее существенных признаков команды выделяются:

Внутренняя структура, которая состоит из управляющих, санкционирующих и контролирующих органов.

Групповые ценности, служащие основой чувства общности и общественного мнения в команде.

Индивидуальный принцип обособления, отличающий одну команду от других.

Групповое давление – влияние на поведение членов команды.

Общие цели и задачи деятельности.

Стремление к устойчивости, основанное на механизме отношений, возникающих между членами коллектива в процессе решения общих задач.

Если группа людей соответствует этим признакам, ее можно назвать командой, но что более важно – это состав команды, формирующийся под контролем руководителя. При этом, формируя команду, он должен руководствоваться комплексом требований:

Качественный и количественный состав команды должны соответствовать требованиям и целям проекта.

Групповая работа по управлению проектом должна быть максимально эффективна.

Члены команды должны быть психологически совместимы.

Внутрипроектная культура должна стимулировать участников проекта к работе и достижению результата.

Взаимодействие членов команды должно быть направлено на поиск эффективных решений проблем, связанных с осуществлением проекта

Проект-менеджер, помимо прочего, определяет количество членов команды и их квалификацию. Постоянные члены, занимающиеся разработкой проекта, составят костяк команды (в дальнейшем к деятельности могут привлекаться специалисты из разных областей). Для формирования команды руководитель может использовать разные подходы[8].

Всего есть четыре основных подхода к формированию команды:

Проблемно-ориентированный подход. Подразумевает организацию предварительно спланированных встреч со специалистами в рамках команды с общими организационными отношениями и целями. Этот подход также направлен на поэтапное развитие процедур решения командных задач и последующее достижение основной цели.

Ролевой подход. При помощи него грамотно распределяются роли командных игроков с учетом того, что частично они могут перекрывать друг друга. Поведение команды может изменяться в зависимости от поведения ее членов и их субъективного восприятия своих ролей. Кстати, для распределения ролей полезно использовать тест Белбина (о командных ролях по Белбину вы можете почитать здесь), который есть в свободном доступе в интернете и специализированных пособиях.

Межличностный подход. Фокусируется на создании благоприятных отношений в команде и берет за основу идею о том, что межличностная компетентность способствует эффективной командной деятельности. Задача подхода состоит в увеличении группового доверия, поощрении совместной работы и взаимовыручки.

Целеполагающий подход. Он основан на целях проекта и способствует лучшей ориентации членов команды в деятельности по достижению основного результата.

Основная цель проектного командообразования – достичь самостоятельного управления и разрешения проблем. Реализовать это в большинстве случаев получается не сразу, а с течением времени и по мере получения опыта.

В процессе совместной деятельности участников выявляются наиболее актуальные командные проблемы, а сама команда становится способной прийти к сбалансированному состоянию, продуцирующему высокую степень личного участия людей и продуктивного общекомандного климата.

Активная стадия процесса формирования команды преследует четыре главные цели:

Оптимизировать набор целей и приоритетов.

Проанализировать и распределить методы работы.

Проанализировать нормы, способы принятия решений и коммуникации.

Установить взаимосвязи между людьми, задействованными в работе.

Вместе с вышеназванными подходами при формировании команды рекомендуется руководствоваться правилами ассертивного поведения, включающие в себя коммуникацию «Вин-Вин» (от англ. Win-Win), когда все участники межличностного взаимодействия остаются в выигрыше[3,c.179].

От того, насколько целесообразно будет сформирована команда, зависит эффективность всей последующей работы, повышается результативность руководства и качество принятия решений, командная организационная культура становится более открытой, формируются оптимальные пути сотрудничества членов команды. Но чтобы командная работа была еще более успешной, необходимо также учитывать стадии жизненного цикла команды и опираться на них при разработке и реализации проекта.

Жизненный цикл команды.

Любая проектная команда на своем жизненном пути проходит пять основных этапов. Рассмотрим эти этапы и их особенности:

Этап формирования. На первом этапе члены команды чаще всего еще не знают друг друга, т.к. работать вместе, вероятнее всего, им не приходилось. Чтобы их совместная деятельность стала эффективной, должно пройти какое-то время – пока определятся отношения, произойдет адаптация к командной работе и придет осознание коллективом себя как единого целого. Члены команды узнают как друг друга, так и проект. В команде формируются общие ценности и цели.

Период срабатываемости. Служит началом командной работы. Для него свойственно развитие сплоченности коллектива, решающего групповую задачу. Также здесь можно выделить повышенный уровень конфликтности, обусловленный различиями характера и темперамента членов команды, их подходов к работе, стилях и способах решения задач. На данном этапе выделяются лидеры, определяются работники и их место в команде.

Рабочий период. Считается наиболее продолжительным. Командное чувство уже сформировано и идет нормальный процесс работы. Для этого периода характерно максимальное раскрытие творческого потенциала участников; люди учатся учитывать и понимать интересы друг друга.

Период реорганизации. Наступает в случаях, когда изменяется проект, структура управления им; когда завершаются отдельные стадии проекта; когда одни работники заменяются другими из-за профессионального несоответствия; когда к работе на время привлекаются эксперты и специалисты. Главная задача руководителя на этой стадии – организовать условия для адаптации новых людей в команде к устоявшимся методам работы, стилю взаимоотношений; помочь новым членам команды сформировать их профессиональные роли и понять обязанности.

Период расформирования. Отдельные подразделения или вся команда расформировываются при завершении отдельных стадий или всего проекта соответственно. Далее возможны два варианта действий специалистов: они либо возвращаются в свои привычные функциональные подразделения (если команда набрана из одной организации), либо ищут возможности для дальнейшей работы вне проекта (если команда набрана «со стороны»). Вопрос о дальнейшей работе сотрудников зачастую ложится на плечи руководителя проекта.

Имея представление о признаках и жизненном цикле команды, можно смело переходить к отбору ее членов.

Отбор команды проекта – это задача проект-менеджера, но решение по отбору и найму исполнителей он должен принимать с руководителями подразделений, если таковые имеются. Специалистов подразделений обычно отбирают менеджеры этих подразделений.

Критериями отбора чаще всего служат опыт работы, образование и медицинские данные (чтобы выполнять некоторые виды работ, людям нужно обладать определенными физическими качествами, подтвердить наличие которых можно только посредством медицинских документов).

В дополнение к профессиональным требованиям сотрудников нужно учитывать и ряд особых качеств: самостоятельность, умение работать в коллективе, предприимчивость, ответственность, способность принимать рискованные решения, умение работать в условиях неопределенности, стрессоустойчивость, коммуникабельность, низкий уровень конфликтности, соответствие личных ценностей ценностям проекта.

Оптимальный возраст членов команды составляет от 25 до 45 лет. Именно в этом возрасте люди отличаются максимальной активность, креативностью, гибкостью мышления и высокой степенью обучаемости.

Как только команда набрана, для руководителя проекта наступает наиболее продолжительный и ответственный этап – этап управления созданным коллективом. В ходе этого этапа проект-менеджер должен планировать и организовывать командную работу, развивать команду и успешно разрешать конфликты, если они возникают. Далее – самое важное по каждому из этих вопросов[7].

Планирование командной работы.

Планировать работу команды нужно начинать еще даже до начала финансирования проекта. Когда структура команды будет определена и выбран проект-менеджер, последний должен тщательно спланировать действия каждого функционального подразделения – это позволит максимально эффективно использовать и распределить ресурсы, выделенные на проект.

Первым шагом в планировании является определение оптимального количественного и качественного командного состава и исполнительного персонала. В дальнейшем в планировании работы должны принимать участие все члены команды.

Организация командной работы.

Вопреки ошибочному мнению, для успешной командной работы требуется не жесткое закрепление выполняемых функций, а грамотное распределение обязанностей и ответственности за решение поставленных задач. Говоря конкретнее, эффективная организация команды включает в себя:

Четкое распределение ролей и обязанностей.

Понимание участниками команды поставленных целей и актуальных задач.

Учет профессиональных и личностных качеств членов команды.

Внимание управляющих лиц к установлению позитивной рабочей атмосферы и достижению целей проекта.

Помимо всего прочего, руководитель проекта должен помнить о том, что каждый человек – индивидуальность. Кто-то уже имел опыт проектной деятельности, а кто-то – нет, а проекты бывают крайне сложными не только в плане реализации, но и в плане понимания. А это значит, что эффективная организация командной работы нередко зависит от такой банальной вещи, как инструкция.

Инструкция – это небольшой и предельно простой для понимания документ, где учтены все детали деятельности. Ее составление может сэкономить массу сил и времени, но в ряде случаев, в особенности, когда проекты объемные или сложные, инструкций должно быть несколько, в том числе и для каждого участника проекта в отдельности. Если же проект прост, инструкция может быть одна, или же ее вообще может не быть.

В процессе организации работы команды проект-менеджер должен контролировать выполнение поставленных задач, координировать действия сотрудников и вести соответствующую документацию. Она помогает отслеживать прогресс, упрощает составление графиков, распределять сферы ответственности, наделять сотрудников полномочиями и обязанностями, доносить до команды свое видение проекта[10].

Вывод по первой главе:

Таким образом, можно сделать вывод, что команда проекта – это один из самых важных элементов в реализации проекта. Сплоченность коллектива определяет степень заинтересованности и мотивации членов команды к осуществлению поставленных целей.

Но для этого, конечно же, требуется овладеть и дополнительными знаниями и навыками, таким как умение отслеживать и контролировать ход выполнения проекта, управлять рисками и изменениями и находить способы выхода из сложных ситуаций.

2. Критерии эффективности команды проекта

Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.

Критерии эффективности команды проекта можно сформулировать в семи пунктах. Все семь критериев являются важными и необходимыми, если команда проекта не соответствует хотя бы одному из них, это сигнал менеджеру проекта о том, что предстоит нелегкая работа по повышению эффективности его команды[4,c.103].

Рассмотрим данные критерии.

1. Команда проекта легко собирается вместе.

Этот критерий отражает энергетическую согласованность командных действий, менеджер проекта может относится к этому критерию как к своего рода простому и быстрому тесту. Насколько быстро и легко собирается команда, настолько согласованно и быстро будут решаться другие задачи. Если кто-то из членов команды регулярно опаздывает, это знак того, что в будущем возможны проблемы с соблюдением сроков выполнения работ этим сотрудником. Менеджер проекта должен постоянно помнить, что дисциплина крайне важна.

2. Команда имеет единое представление о целях и задачах.

Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом.

Иногда менеджеру проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету.

Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.

3. Каждый член команды имеет личную заинтересованность в достижении целей.

Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств. В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте» (по 1-2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать).

Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руководитель или команда. На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды высказаться на темы «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя (1-2 минуты).

4. Информация внутри команды передается быстро и без искажений.

Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти «перехват» управления. Целесообразно в такой ситуации предложить каждому члену команды высказаться на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему» (1-2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

5. Единая система ценностей и единство правил внутри команды.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде.

В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии — общекомандными.

6. Единый лидер, признанный командой.

Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие.

Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «Что вы ожидаете от лидера команды» и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания» (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

7. Ответственность каждого члена команды определена.

Эффективность команды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать вместе с командой графическую модель фактического распределения ответственности в команде («как есть») с указанием вариантов «перехвата» управления и ухода от ответственности каждого ее члена.

Для этого необходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем графически представить командное взаимодействие с позиций сфер личной ответственности. Здесь нельзя проявлять жалость и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи-то действия как позитивные или негативные.

Затем следует проанализировать проблемы и построить новую модель («как должно быть»), перераспределив ответственность между членами команды. Эта методика, несмотря на свою жесткость, гуманна по сути, позволяет избавиться от самообмана и устаревших иллюзий.

Эти критерии эффективности помогут менеджеру проекта сэкономить время при формировании команды проекта[1,c.521].

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем. Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Еще один критерий успеха на проекте – это умение выбрать «основную точку приложения усилий», умение сосредоточиться на приоритетных задачах, решение которых приводит к существенному продвижению к цели.

Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.

Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели. Без той или иной системы мониторинга — отслеживания выполнения работ — невозможно быть уверенным, что менеджер «держит руку на пульсе» проекта.

Своевременное и точное действие лежит в основе успеха любого проекта, фундамент которого составляет организационная дисциплина – умение действовать «здесь и сейчас». Опыт проектной деятельности показывает, что соблюдение дисциплины и обязательности всех участников проекта на порядок увеличивает шанс на успех.

Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать:

-введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых изменений;

-привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов;

-увеличение бюджета;

открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди ответственных лиц;

-перепланировка проекта.

-спонсорство.

Спонсор должен быть высокопоставленным, постоянно активно взаимодействующим с группой, способным добиваться результата, чтобы группа могла двигаться вперед к своим целям, лично заинтересованным в работе, и должен иметь доступ к самому главному руководителю в рабочем порядке. Если эти критерии выполняются, группа имеет реальный шанс на успех – без этого группы могут добиваться успеха, но его достижение требует больше времени, при этом группе может недоставать эффективности и энтузиазма.

-признание и награды группы.

Исследования показали, что две основные вещи, которые люди хотят видеть в своей работе, - это признание их ценными сотрудниками в достойной компании, и признание и награда за их достижения.

Ценный сотрудник в достойной компании. Люди хотят отождествляться с компанией. Они хотят знать, что продукты их деятельности имеют ценность на рынке и имеют ценность для успеха их организации. Организация должна говорить, что каждый сотрудник повышает эффективность – некоторые могут быть более тривиальными, чем другие, но подход и философия всеобщего совместного участия в работе приводит к высокой продуктивности.

Признание и награды могут иметь разные формы. Завершение группового проекта должно быть предано огласке, и отдельные достижения внутри групп должны вести к действиям, которые ясно дают понять, что участие и успех групп влечет за собой благоприятные возможности. Про награды и признание могут забыть в суете, возникающей при спешном выполнении проекта[7].

Рассмотрим развитие проектной команды.

Чтобы управлять командой и развивать ее, важно обладать такими навыками межличностного взаимодействия, как способность оказывать влияние, умение сопереживать, творческий подход к работе. Управляя настроением внутри коллектива и формируя доверительную и уважительную атмосферу, менеджер проекта может до минимума сократить число потенциальных проблем и наладить продуктивную коммуникацию между членами команды.

Если сотрудники не обладают каким-то нужными навыками, требующимися для выполнения работ или пакетов работ, развитие у них этих навыков должно стать частью работы над проектом. Для этого составляется план обучения, включающий в себя операции, повышающие квалификацию людей.

Чтобы команда сформировалась в целостный организм, нужно проводить мероприятия, направленные на ее укрепление, например, специализированные командообразующие тренинги. Также укреплению команды способствуют систематические обсуждения хода проекта, совместная работа по определению и выполнению плановых задач, неформальные коллективные мероприятия, к примеру, корпоративы.

Желательно, чтобы команда проекта следовала формальным принципам работы, позволяющим сделать ожидания сотрудников понятными для всех и снижающие вероятность возникновения конфликтных ситуаций. Эти принципы также способствуют установлению правил поведения всех членов команды.

Принципы могут затрагивать такие пункты, как премирование, командировки, обучение и повышение квалификации, сверхурочная работа, свободный график и т.д. и т.п. А соблюдение правил поведения многократно повышает производительность труда. Что касается поощрения и стимулирования, то они должны быть обязательным элементом развития команды, поэтому на стадии планирования команды нужно сразу разрабатывать и план поощрения.

Соблюдение вышеназванных рекомендаций позволит создать благоприятные условия не только для эффективной и стабильной работы, но и для развития, как всей команды, так и ее членов в отдельности. Но, естественно, нельзя забывать и том, что ни одна команда не избавлена от риска возникновения конфликтов между ее членами. Исходя из этого, проект-менеджер, будучи лидером, определенно должен уметь работать с конфликтными ситуациями.

При урегулировании любого конфликта всегда затрагиваются интересы его сторон, а сам процесс урегулирования вовсе не является гарантией того, что конфликт будет разрешен, не перерастет в затяжной, не усугубит ситуацию или не повлечет негативных последствий, и к этому нужно быть готовым.

В своей работе руководитель может применять несколько стилей урегулирования конфликтов:

Принуждение. Руководитель любыми способами склоняет оппонента или стороны конфликта к принятию своей позиции, не интересуясь мнением других. Человек, применяющий этот стиль, как правило, агрессивен и прибегает к использованию своих властных полномочий. Принуждение эффективно в случаях, когда проект-менеджер имеет реальную власть над членами команды. Недостаток же этого стиля состоит в том, что подавляется инициатива сотрудников и создается вероятность того, что какие-то важные факторы не будут учтены, т.к. превалирует преимущественно одна точка зрения.

Сглаживание. Для данного стиля характерно поведение, продиктованное убеждением в том, что не нужно злиться, ибо все участники проекта – одна сплоченная команда. В этом случае руководитель призывает к солидарности, стремясь свести признаки конфликта на «нет». Однако нередко из вида теряется проблема, послужившая причиной конфликта, а результатом станет то, что наступит перемирие, но проблема останется нерешенной. Применение этого стиля опасно тем, что, в конечном счете, негодование сторон конфликта может накопиться и вырваться наружу, сопровождаясь бурными эмоциями и накалом страстей.

Уклонение. Здесь все предельно просто – одна из конфликтующих сторон просто уходит от конфликта. Но и это может быть чревато негативными последствиями, такими как неразрешенные проблемы, усугубляющаяся эмоционально-психологическая обстановка внутри команды, снижение эффективности работы, замедление ее темпов и т.д. Действовать в стиле уклонения руководителю не рекомендуется.

Компромисс. Это лучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Именно в поиске компромисса в полной мере проявляется коммуникация «Вин-Вин», т.к. стороны конфликта (или хотя бы одна из них) принимают точки зрения друг друга. Способность находить компромисс очень ценится в командной работе и управленческой деятельности, т.к. минимизирует проявления недоброжелательности, благодаря чему конфликт может быть разрешен в кротчайшие сроки. Но важно помнить, что преждевременное использование компромиссного стиля может не позволить найти основную проблему и сократить время для поиска обоюдовыгодных решений.

Проект-менеджер должен развивать такую среду внутри коллектива, которая будет поддерживать участников проекта, и создавать внутреннюю культуру, позволяющую не только решать самые разноплановые задачи, но и способствовать конструктивному взаимодействию членов команды друг с другом[9].

Вывод по второй главе:

Таким образом, необходимо отметить, успешность зависит от интереса компании к конкретному проекту и людей, которые вовлечены в этот проект. Если эти два фактора в порядке, то все остальные препятствия вполне преодолимы.

3. Практические аспекты эффективной проектной команды

3.1. Характеристика и основные финансовые показатели предприятия или организации

Целью проекта является предоставление косметологических услуг по уходу за руками населению в шаговой доступности, продвижение на рынке услуг данного бренда («Еlla») и получение прибыли. Степень успешности проекта оценивается как достаточно высокая, так как данные услуги постоянно востребованы.

Нейл-баром называют салон, где производится экспресс обслуживание по уходу за руками и ногтями. Нейл-бар предполагает наличие барной стойки, рассчитанной на троих человек, которую используют в качестве маникюрного стола. Кроме этого в баре имеются несколько столиков с уютными креслами, где тоже могут обслуживаться клиенты.

В нейл-баре работают несколько мастеров, поэтому очередей в таком заведении, как правило, не бывает. Мужчины и женщины могут очень быстро сделать маникюр даже во время обеденного перерыва.

Отличительной чертой нейл-бара от простого маникюрного салона является наличие барной стойки, что позволяет посетительницам не только осуществить уход за руками, но и приятно провести время.

Нейл-бар будет располагаться на небольшой площади в торговом, развлекательном или бизнес центре, где большая проходимость потенциальных клиентов. Кроме того, работники этих центров тоже будут вашими клиентами, так как по роду их работы ухоженность рук для них тоже играет важную роль.

Исходя из потребности в капитале и условий создания частных предприятий и хозяйственных обществ, наиболее приемлемой организационной формой предприятия для данного проекта является Общество с ограниченной ответственностью.

Учредителями Общества с ограниченной ответственностью «Ella», в соответствии с учредительным договором выступают:

1. Тихонова А.В – 45% от суммы заявленного уставного фонда;

2. Хохлова М.В. – 20% от суммы заявленного уставного фонда;

3. Добронравов О.В. –35% от суммы заявленного уставного фонда.

Тихонова А.В. и Добронравов О.В. имеют высшее художественное образование и значительный опыт работы в данном бизнесе, Хохлова М.В. имеет высшее экономическое образование.

Интерьер и экстерьер здания отвечает современным европейским стандартам.

В финансовых расчетах предполагается, что финансирование проекта будет осуществляться из двух основных источников средств:

− за счет заемных средств: в размере 3 млн. руб., которые предполагается привлечь в виде кредита банка (Сбербанк);

− за счет собственного финансирования в размере 2 млн. руб.

В расчетах принято, что арендная ставка будет 240000 рублей в год. Ставка дисконтирования, принятая в расчетах, равна 11%. В расчетах используется общая система налогообложения (налог на прибыль в соотвествии с законодательством РФ составляет 20%).

Таким образом, такая стратегия создания фирмы позволит на первом этапе ее существования обеспечить ее эффективное управление и контроль над деятельностью.

3.2. Бизнес-планирование проекта «Еllа»

• • 1. Резюме проекта

Предполагается открытие нейл-бара, оказывающего следующие виды услуг:

- массаж рук.

- маникюр.

- копии с графий.

- наращивание ногтей.

- коррекция ногтей.

- реализация холодных закусок, а также горячих блюд несложного приготовления.

- реализация горячих напитков (чай, кофе), алкогольных и безалкогольных напитков.

- продажа сопутствующих товаров (лаки, кремы для рук и ногтей, наклейки, инструменты для маникюра и т.д.).

Услуги нейл-бара относятся к услугам, набирающим популярность. Их объем от общего объема бытовых услуг, предоставляемых населению города Москвы, составляет около 6%. И хотя за период с 2001 по 2008 год доля услуг салонов красоты и ногтевых салонов несколько сократилась, на сегодняшний день российский рынок данных услуг показывает стабильный рост и еще далек от насыщения.

С 2000-х годов в сфере косметических услуг наметился подъем. Об этом свидетельствуют цифры увеличения количества нейл-салонов. Такой подъем в начале 21 века был обусловлен резким развитием рынка средств по уходу за руками и ногтями.

Нейл бар представляет собой своеобразный маникюрный салон, только несколько иным образом оформленный. В отличие от обычного салона, сюда не надо загодя записываться, здесь практически не бывает очередей. За стойкой, там, где обычно располагаются бармены, находятся мастера, а их клиенты сидят с другой стороны стойки, в зале. Отсутствие очередей обеспечивается одновременной работой нескольких мастеров. Те, кто дожидается своей очереди, если таковая все же возникнет, сидят на уютных диванчиках, здесь же могут расположиться те, кто пришел вместе с ними. А чтобы посетители не скучали, в нейл баре обязательно должен быть ТВ-экран и возможность приготовить кофе.

3.2.2 Маркетинговый план проекта

Потенциальными потребителями фирмы является как постоянно проживающее население города Москвы, так и туристы, и гости города. На конец 2017 года население Московского региона составило приблизительно 15 млн. человек. Из всего населения города пользоваться услугами фирмы будут, вероятнее всего, молодежь и прочее трудоспособное население в возрасте до 70 лет. Таким образом, целевым сегментом для фирмы являются все население со среднего достатка. Исходя из этого, можно приблизительно определить емкость рынка маникюрных услуг.

В городе проживает приблизительно 3000 тыс. семей и около 25 тыс. человек одиноких, 27% - пенсионеры. Если одна семья (включая пенсионеров) вместе с одинокими воспользуются услугами бара в среднем 12 раза в год, то потенциальная емкость рынка составит 36300 посетителей в год – спрос на данную услугу. Предполагая, что в связи с соответствующим уровнем доходов населения лишь около 30% потенциальных потребителей смогут позволить себе пользоваться услугами, потенциальный московский объем продаж услуг составит около 10890 посетителей в год.

В настоящее время на рынке данных услуг в данном районе города Москвы работают 5 фирм, которые предоставляют услуги по уходу за ногтями и маникюру и педикюру, салоны красоты (2 фирмы). Доля рынка данного района составляет 5% от совокупного московского рынка сбыта, что составляет 1815 посетителей в год. При этом на долю фирм конкурентов приходится в данный момент около 75 %, неохваченная доля рынка составляет приблизительно 20-25%. Таким образом, можно сделать вывод, что открытие нейл-бара в данном районе вполне оправдано.

Для выбора стратегии развития данного вида услуг построим SPACE-матрицу. Для оценки показателей использовалась шкала оценки степени влияния факторов.

Шкала оценки степени влияния факторов

Степень влияния	Отсутствует	Слабая	Умеренная	Умеренная	Сильная	Очень сильная
Оценка, баллы	0	0…2	2…4	4…6	6…8	8…10

Исходные данные для SPACE-матрицы приведены в схеме 1.

Исходные данные для построения SPACE-матрицы

Показатель	Оценка	Показатель	Оценка
Финансы	38	Стабильность внешней среды	37
Возможность получения кредита	7	Стабильные связи с партнерами	5
Платежеспособность предприятия	8	Стабильность внешних экономических связей	6
Государственная поддержка	7	Стабильность законодательства	6
Наличие финансовых ресурсов	8	Стабильность поставщиков	7
Собственные резервные фонды	7	Наличие сырьевой базы	7
Структура оборотных средств	8	Соотношение спроса на рынке	6
Конкурентные преимущества	47	Производственная сила	42
Имидж организации	8	Возможность расширения услуг	7
Каналы распределения организации	7	Стабильность предоставления данных услуг	8
Качество обслуживания	9	Состояние сырьевой базы	7
Наличие квалифицированных руководителей	8	Возможность экономии ресурсов	6
Обеспеченность внутренней инфраструктурой	8	Квалификация персонала	7
Удовлетворение потребителей	7	Возможность модернизации	7

Х=42-47=-5

У=38-37=1

Вектор стратегии находится в квадранте «Консервативная», что значит о необходимости увлечения рынка, а также продвижения и развития нейл-услуг.

Необходимо развивать рынок нейл-услуг, повышать на него спрос. Также этому квадранту свойственная стратегия горизонтальной диверсификации. Все мероприятия необходимо провести для того, чтобы избежать сокращения и ликвидации предприятия. У данного предприятия есть перспективы развития своей деятельности.

Для совершенствования системы предоставления нейл-услуг предлагаем учесть человеческий фактор, то есть привлечь высококвалифицированных специалистов для работы на предприятии с целью повышения качества работ, наладить коммуникационные связи с новыми заказчиками, а также выбрать такие методы стимулирования как реклама, персонале продажи и сбыт.

Стимулирование предоставления услуг средствами рекламы предусматривает размещение рекламы в Internet, рекламного ролика, и применение прямой почтовой рекламы путем рассылки рекламных сообщений возможным деловым партнерам, а также презентация на предприятиях нейл-услуг ООО «Ella».

Персональные продажи предлагаем проводить путем снижения стоимости на услуги на первоначальном этапе.

Заключение

В мире уже давно признано, что управление проектами – особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся, а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня.

Управление – это целое искусство и учиться ему приходиться ежедневно. Работа в команде – это, прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Командная работа, как и езда на автомобиле, возможна только при соблюдении взаимной договоренности.

Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и контроля за их выполнением. Однако на правила могут оказать влияние и члены команды, посредством их принятия; нарушения и, в предельном варианте, за счет порождения новых правил работы.

Таким образом, решаемая задача, лидер и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность.

В заключении, необходимо обозначить, что команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Список литературы

1.Алешин А.В. и др., Управление проектами: фундаментальный курс. М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013.- 620 с.

2.Афонин, А. М. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2016. - 184 c.

3.Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.

4.Гонтарева, И. В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2015. - 384 c.

5.Исаев В. В. Организация работы команды проекта; Бизнес-пресса - Москва, 2014. - 368 c.

6.Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

7. Проектная команда - [Электронный ресурс] www.upravlenie-proektami.ru (дата обращения 25.07.2018)

8.Работа с проектной командой - [Электронный ресурс] www.prostoy.ru (дата обращения 25.07.2018)

9.Управление командой проекта- [Электронный ресурс] www. blog.seonic.pro (дата обращения 25.07.2018)

10. Этапы становления проектной команды- [Электронный ресурс] www.finswin.com (дата обращения 25.07.2018)