«Управление конфликтами в социально-экономических системах»

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что коллектив любой организации должен быть сплоченной командой единомышленников. Но знаниями и инструментарием для активного претворения в жизнь данной аксиомы владеет не каждый топ-менеджер. А это порождает массу управленческих ошибок и минимум положительного эффекта от административной работы.

Для того чтобы правильно сформировать модель успешного коллективного взаимодействия, руководству компании прежде всего необходимо определиться с целями, которые ставит перед собой собственно организация. А уже потом можно разрабатывать краткосрочные и долгосрочные задачи команды.

В повседневном общении, из средств массовой информации мы часто слышим про командный дух, работу в команде. На Западе особое внимание на эту тему обратили с 80-х гг. Интерес к командному методу работы обусловлен тем, что такой подход помогает решать крупные задачи с лучшей эффективностью, повышает конкурентоспособность организации, позволяет вовлечь сотрудников в "общее дело", другими словами, достигается некая гармония между внешними факторами, трудовыми отношениями и результатами работы.

Руководители и HR-менеджеры постоянно ломают голову над тем, как сделать из сотрудников эффективно работающий коллектив, порой привлекая для этого даже сторонних консультантов. Хотя, чтобы в организации была команда, нужно всего ничего - желание и знания о том, как создать условия, чтобы ее сформировать. С первым помочь достаточно сложно, а вот второе специалистам вполне по силам.

Целью курсовой работы является изучение методов эффективного управления поведением персонала в конфликтных ситуациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• • • • изучить типы и функции трудовых конфликтов и этапы их развития;
      • сделать краткую характеристику АО «ТГЭС Тула»;
      • проанализировать причины возникновения конфликтов в АО «ТГЭС Тула»;
      • разработать мероприятия по повышению эффективности управления организационными конфликтами в АО «ТГЭС Тула».

Объектом исследования являются причины возникновения конфликтов в АО «ТГЭС Тула».

Предмет исследования – способы и методы воздействия на поведение персонала в конфликтных ситуациях.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов наблюдение, анкетирование и концепции различных школ менеджмента.

В ходе написания курсовой работы использовались научные труды следующих авторов Бойко В.В., Веснин В.Р., Ворожейкин И.Е., Глухов В.В., Грошев И.В. и др.

Структура работы: введение, две главы, заключение, библиография и приложения.

Глава. 1. Основные подходы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Конфликт: понятие, классификация, сферы и причины возникновения

По определению, конфликт - это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками.

Существуют различные варианты классификации конфликтов. Один из них основан на содержательной, качественной стороне конфликта (например, разногласия, необходимость выбора, столкновение положительного и отрицательного вариантов и пр.). Другой вариант классификации конфликтов основан на адресности, конкретной психологической направленности конфликта. Различают также индивидуально-групповые конфликты, внутриличностные, межличностные, межгрупповые конфликты^[1].

Фокусом нашего рассмотрения являются организационные конфликты, или конфликты в организациях (еще их называют служебными конфликтами). Конфликты в организациях - это противоречия, возникающие в служебных отношениях и в условиях, связанных с их обеспечением. Организационные конфликты могут быть иерархическими, межфункциональными, линейно-штабными и формально-неформальными.

Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления организацией, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями, о чем еще будет идти речь в дальнейшем. Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи.

Выделяют три сферы деятельности, в которых могут происходить трудовые конфликты.

1. Сфера условий труда: режим труда, обеспечение безопасности и комфорта рабочего места, трудовые нормы и т.д.

2. Сфера закрепленных и принятых договоренностей о том или ином предмете деятельности.

3. Распределение ресурсов или обеспечение материальными вознаграждениями за труд.

Любая сфера трудовых отношений может стать предметом конфликта в организации, если какая-либо из сторон (группа) не будет справляться с возложенными на нее обязательствами и функциями. Существует большое число возможных причин возникновения конфликтов в организации.

Внешними причинными факторами могут быть:

- общий рост вакансий в финансовой сфере, сокращения;

- снижение ценности труда;

- снижение доходов населения;

- отсутствие регуляции условий труда административными кругами.

В качестве внутренних факторов, порождающих конфликтные ситуации в финансовых организациях, можно представить огромный перечень причин, часто весьма разрозненных и обусловленных конкретикой организации. При анализе детерминирующих факторов возникает ряд вопросов, связанных с тем, какой из них признать определяющим, какова взаимосвязь причин, в чем, собственно говоря, заключается проблема (противоречие), лежащая в основе современного служебного конфликта. В результате проведенного автором исследования современных организаций были выделены для рассмотрения три главных фактора, порождающих современные служебные конфликты: информационные потоки, организационная структура и корпоративная культура. Отбор факторов проводился в 23 компаниях (11 из которых были коммерческими структурами, а 12 - компаниями с участием государственного капитала) методом экспертного анализа по трем критериям: объективность-субъективность причин, степень интенсивности конфликта, потенциал разрешения конфликта.

Остановимся на рассмотрении этих факторов.

Для небольших финансовых компаний акцент делается на важности внешних коммуникаций. Эти сведения составляют основу решений, влияющих на деятельность, качество работы и на другие факторы. В крупных финансовых институтах появляется важная дополнительная проблема внутренних потоков информации. Мгновенное поглощение полученной информации и немедленная реакция на нее становятся здесь невозможными. Это и порождает некоторую неопределенность информационного поля, задержку в принятии решений и, как следствие, конфликтные ситуации^[2].

К примеру, в должность начальника отдела департамента финансовых ресурсов вступает новый руководитель. Определенную информацию о своих функциях и полномочиях он узнал из переданных ему документов. Но всегда возникают неожиданные ситуации: из внешней инстанции поступила новая информация, которую новый начальник предвидеть не мог. Возникли претензии по поводу неисполнения служебных обязанностей, а отсюда и конфликт между подразделениями.

Если бы можно было продемонстрировать пленку, которая давала "информационную плотность" во времени, она показала бы области высокой концентрации, где активность информационных процессов значительна, или области низкой концентрации, где активность отсутствует вообще. Это говорит о том, что люди имеют внутреннее побуждение скрывать определенную информацию. Нехватка информации - другая причина порождения конфликтов.

В качестве третьей причины отметим также слабую структурированность информации. Дублирование, частичное совпадение, смесь второстепенного и важного, различные сроки и скорость поступления информации, недовольство в связи с ее отсутствием приводят к высоким издержкам и принятию "плохих" решений. Новые виды технологий, такие как электронная почта, базы данных и др., не помогают решать проблемы структурирования информации.

Очевидно, что сам процесс передачи информации вниз через организационные уровни требует много времени и влечет риски неисполнения решений, а отсюда и конфликты. Задержки по времени бывают настолько обидными, что отдельные руководители предпочитают сами контролировать этот процесс. Обычно для этого созываются разные совещания, проводятся встречи, где объясняются причины принятия решения всем тем, на кого оно влияет, - не для того, чтобы получить их одобрение, а чтобы улучшить качество их действий и предотвратить риски неисполнения. В некоторых организациях хорошей основой для предотвращения конфликтных коммуникаций является работа служб персонала, которые также собирают и анализируют информацию от низовых руководителей, передавая ее тем, кто принимает решения в рамках своей компетенции.

Еще один существенный фактор, порождающий конфликты, может быть заложен в самой структуре организации. Здесь важным условием является правильное определение и распределение функций между сотрудниками. Если этого нет, то неизбежны дублирование в работе, споры о компетенции, ухудшение или разрыв отношений там, где нужны совместные действия. Подразделения или отдельные руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только способствовать разрыву взаимосвязей внутри организации, но и использовать коммуникационные сети для достижения собственных целей в борьбе с другими отделами или руководителями. Например, если в организации есть два отдела, выполняющих похожие функции, и не предусмотрено разделение ресурсов, то между отделами возникает конфликт, каждый из участников которого использует коммуникационные каналы организации для принижения роли другого и возвышения собственной роли.

1.2. Организационная культура и профилактика служебных конфликтов

На уровень конфликтности в организациях сильное влияние оказывают особенности организационной культуры. Так, для анализа конфликтности многие исследователи используют параметры из типологии организационной культуры голландского ученого Г. Хофстеда: мужественность - женственность; коллективизм - индивидуализм; зона (дистанция) власти; снижение (устранение) неопределенности.

Возьмем такой параметр, как "мужская - женская культура". Применительно к организации мужская роль - "жизнь для работы", то есть ориентация на достижение цели, а женская роль - "ради жизни", ориентация на выполнение задания. От типа организационной культуры зависит и способ решения конфликта: в нашем исследовании в "мужских" организациях (преимущественно это были коммерческие структуры) конфликт носил характер открытого и жесткого противостояния и обычно доводился до логического конца. В "женских" организациях конфликт чаще имел скрытый характер и урегулирование отношений достигалось с помощью индивидуальных "кулуарных" переговоров^[3].

Важно учитывать параметр "коллективизм - индивидуализм". Коллективистская культура в финансовой организации предполагает принятие решений на основе межличностных отношений, а индивидуалистская культура опирается на формальные деловые принципы, что снижает уровень конфликтности.

Высокий индекс параметра "дистанция власти" означает признание того, что иерархия - это "природное" неравенство, что приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. В общем - узнаваемая картина во многих финансовых учреждениях. Но при высоком индексе "дистанции власти" потенциал конфликтности также повышен.

В организациях с высоким индексом признака "стремление к избеганию неопределенности" руководители заняты частными вопросами, не любят рискованных решений и излишней ответственности. Поэтому уровень конфликтности в таких организациях снижается.

Конечно, организационная культура в учреждениях включает и другие параметры: правила и нормы поведения, индивидуальные интересы, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др. Но все это требует отдельного рассмотрения и измерения.

В организации была исследована взаимосвязь между параметрами организационной культуры и уровнем конфликтности. Был проведен анкетный опрос выборки респондентов (мужчин и женщин, руководителей и сотрудников). Исследование показало: уровень информированности внутри учреждения считают вполне достаточным 44% опрошенных, 15% считают, что информации недостает и ее негде взять. Вопросам, связанным с работой, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.

Почти пятая часть опрошенных ответили, что работа им не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы, неэффективной организации труда на рабочем месте либо неверном процессе подбора персонала.

Последним фактором, определяющим состояние организационной культуры, явилась нелояльность работников к учреждению. Так, только 12% опрошенных считают, что организация стремится создать высокое качество жизни для работника, и всего 18% ощущают постоянное внимание и заботу к себе со стороны руководства.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что организационная культура в данном учреждении еще очень несовершенна и потенциально несет в себе конфликтность коммуникаций.

Первым шагом на пути к созданию новой организационной культуры являются разработка и усвоение "официальной философии". Всем, конечно, понятно, чем занимается учреждение, но для подкрепления определенного организационного поведения сотрудников полезно разработать вариант специальной брошюры, содержащей всю концепцию существования и развития данной организации. Брошюра должна поступить во все подразделения и стать доступной каждому. В коридорах было рекомендовано вывешивать лозунги и плакаты, пропагандирующие организационную культуру учреждения^[4].

Решающая роль при внедрении новой организационной культуры отводится службе управления персоналом. Полезно создать усиленную и централизованную службу, в которую наряду с обычным отделом кадров входят отдел развития человеческого потенциала и отдел корпоративной культуры.

Приведем пример другой организации, в которой автором проводилось исследование взаимосвязи организационной культуры и уровня конфликтности. Назовем ее Агентство. Анализ организационной культуры здесь проводился на основе методики и в соответствии с типологией К. Камерона и Р. Куинна. По типу организационной культуры Агентство немного тяготело к "клановой" и было очень дружественным местом работы для сотрудников. Директор Агентства воспринимался не как суровый руководитель, а скорее как наставник, советчик, готовый всегда подсказать, что и как надо делать. Сотрудники организации держались вместе благодаря своей преданности, участию в принятии решений и высокому уровню морали. В организационной культуре превалировало поощрение личной инициативы, свободы и творчества, однако совершенно не делался акцент на структуре и формализации процедур, без которых просто невозможно контролировать расширяющиеся сферы ответственности. Исследование показало потенциальный риск, присущий данному типу организационной культуры при переориентации Агентства с функционирования на развитие. Данный процесс способен привести организацию к кризису, поскольку при увеличении нагрузки у сотрудников будет возникать ощущение, будто теряется столь важный дух дружеских отношений. Это может порождать конфликты, поэтому было рекомендовано усилить сильные стороны корпоративной культуры и ослабить ее "минусы"^[5].

Так, по результатам исследования такие элементы культуры организации, как межличностная кооперация и эффективность делового общения, получили очень высокие баллы. Поэтому их необходимо было поддерживать на существующем (высоком) уровне. Для этого было рекомендовано несколько раз в год проводить семинары, посвященные навыкам делового общения и межличностным коммуникациям.

По данным исследования организационной культуры оказалось, что руководство Агентства практически не обращает внимания ни на развитие карьеры, ни на прослеживание взаимосвязи вознаграждения с достижениями. А это значит, что фактически не работает система мотивации. Если в организации будут хорошо знать и понимать, что движет сотрудниками и побуждает их к деятельности и к чему они стремятся, выполняя свою работу, можно разработать систему отбора и набора персонала, систему мотивации и стимулирования сотрудников, а также создать необходимые условия для всестороннего развития личностного потенциала сотрудников, обеспечить постоянное и систематическое развитие их профессиональных качеств.

При дальнейшем расширении сфер ответственности данная организация окажется перед необходимостью сделать акцент на изменении структуры и формализации процедур. Чтобы эти процессы не вызвали внутренних конфликтов, необходимо разработать и внедрить систему планирования, которая отслеживала бы все действия сотрудников, связанные с контактами с внешними органами и прохождением внутреннего потока информации. Данная система явилась бы своего рода "мостиком" при переходе к более формальной работе организации.

А что можно сделать, если конфликт уже возник? Приведем пример исследования типичного межличностного организационного конфликта.

В Финансовую Службу (название условное) была принята на работу главный бухгалтер. Она успешно выполняла свои должностные обязанности, хорошо знала налоговое законодательство, инструкции, нормативы и другие локальные акты Финансовой Службы. Претензий у руководства и соответствующих инспекций к ней не было. Но для выполнения возложенных на нее обязанностей, обеспечения качественной деятельности Финансовой Службы главному бухгалтеру приходилось много работать сверх установленного контрактом рабочего времени. Поэтому ей стало казаться, что ее затраты сил и времени не соответствуют уровню получаемой заработной платы. У руководства была другая точка зрения: оно выполняет условия контракта и повышать оклад главному бухгалтеру не собирается. Главный бухгалтер решила потребовать изменения оплаты своего труда и получения надбавки или дополнительной премии.

Возник конфликт. В нем каждая из сторон просчитывала последствия и затраты на возможное решение. Изменение системы оплаты труда главного бухгалтера могло повлечь за собой ненужные разговоры среди сотрудников. Если же систему оплаты не изменить, то возможно увольнение ценного специалиста, обладающего важной информацией о деятельности Финансовой Службы. Необходимы были разумный компромисс, удовлетворяющий обе стороны, проведение переговоров.

Как же разрешилась эта ситуация в реальности? Было проведено исследование по методике Томаса - Килмена, и по результатам собеседований и глубинных интервью была составлена карта конфликта (конфликтограмма). Было выявлено, что для директора Финансовой Службы характерным стилем поведения являлись соперничество, отстаивание собственных интересов, при этом он не особенно задумывался о последствиях. Вместе с тем директор Финансовой Службы был склонен к избеганию конфликта, он не хотел быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил; ему хотелось бы также выиграть время.

К уступчивости и уклонению от конфликта была склонна и главный бухгалтер. Ее действия были направлены на сохранение благоприятных отношений путем сглаживания разногласий. Данную форму поведения она выбрала, поскольку считала, что у нее не очень много шансов на победу, мало власти, а ситуация сложна и разрешение конфликта потребует много сил. В таких случаях участник конфликта не хочет отстаивать свои права, содействовать выработке решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора^[6].

Таким образом, конфликт мог бы долго "тлеть", а главный бухгалтер - "дуться". Но когда с ней проговорили все варианты и последствия разрешения ситуации, обсудили личностные особенности директора, главный бухгалтер "оттаяла" и приняла доводы, причем еще и взялась за составление своих новых должностных инструкций.

По результатам проведенного исследования важные рекомендации были сформулированы и для службы персонала. Часто сотрудники этого подразделения рассматривают разрешение межличностных конфликтов как жесткие меры по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений либо просто не вмешиваются. Это одна из распространенных точек зрения. Было рекомендовано другое - дать возможность каждой стороне защищать свои интересы, добиваться, чтобы они делали это путем сотрудничества или компромисса. Важно, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.

Действительно, мелкие производственные споры между сотрудниками со временем перерастают в межличностную неприязнь друг к другу, что приводит к постоянно возникающим дисфункциональным конфликтам, мешающим работе. А безразличие руководителя даже побуждает стороны к обострению отношений. Тут действительно нужна помощь службы персонала и различных комиссий по соблюдению требований к служебному поведению сотрудников, по урегулированию конфликта интересов. Да, такие конфликты нередко отражают и коррупционные действия кого-либо из служащих, поэтому своевременные сигналы, беседы, пресечения и другие меры весьма полезны.

Многие исследователи считают, что "базовым" направлением профилактики является обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности и лояльности работников. К этому в первую очередь относят такие социальные факторы, как:

- возможность самореализации человека в служебной деятельности;

- взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;

- наличие времени для полноценного отдыха;

- здоровье человека;

- отношения в семье, ее обеспеченность, условия жизни и работы членов семьи и обучения детей и т.п.

Действительно, неустроенный, несостоявшийся, не уважаемый в коллективе, вечно "загнанный", больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет. Но время меняется, и сейчас таких работников становится все меньше.

К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, обычно относят^[7]:

- удобную планировку рабочих помещений;

- оптимальные характеристики окружающей среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

- цветовое оформление рабочих помещений;

- наличие комнатных растений, аквариумов;

- отсутствие раздражающих шумов;

- наличие социального пакета, включающего возможность качественного медицинского обслуживания, посещения тренажерных залов или фитнес-клубов, бассейнов в непосредственной близости от места работы и т.п.

Все это, безусловно, важно. Но влияние этих факторов становится все слабее по мере движения нашего общества и всех его институтов в сторону современной глобальной экономики.

Более серьезным "базовым" направлением профилактики служебных конфликтов является справедливое распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций показывает, что типичной объективной причиной их возникновения в начале 2000-х были недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов становилось несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.

Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов данного типа являются возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Поэтому к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов до сих пор можно отнести справедливое и гласное распределение имеющихся ресурсов в соответствии с понятной системой оценки. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке и мотивации деятельности работников. В этом - поле для деятельности служб персонала.

Кроме указанных "базовых", наиболее распространенных направлений профилактики конфликтов, мы выделили еще три современных направления, отражающих необходимость принятия ряда дополнительных мер.

1. Предупреждение конфликтов в современных финансовых компаниях тесно связано с правильной организацией информационных потоков. Неопределенность информации, ее слабая структурированность или нехватка, задержка информации для принятия решений дают серьезный повод для напряженных коммуникаций.

Информационная сбалансированность рабочих мест означает, что их функции должны быть обеспечены средствами, обязанности и права - зафиксированы в должностных инструкциях, ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью. Разбалансированность рабочих мест ведет к возникновению функциональных противоречий, которые в конце концов порождают межличностные конфликты работника как с коллегами по работе, так и с руководителями.

Стабильность и успехи финансовой организации являются результатом прежде всего анализа информации и принятия оптимальных управленческих решений. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликта с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность.

2. Оптимизация структуры учреждения, с одной стороны - как организации, с другой - как социальной группы, дает возможность снизить риск конфликтности. Неэффективная структура создает условия для функциональной и численной перегруженности. Желательно обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед организацией задачам. Это минимизирует противоречия, возникающие между структурными элементами учреждения, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между работниками.

3. Наконец, существенное влияние на уровень конфликтности людей оказывают факторы организационной, корпоративной культуры. Важны тщательный профессиональный отбор и соответствие работника максимальным требованиям, которые могут предъявить к нему занимаемая должность и организация. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным и другим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами.

Таким образом, конфликт интересов - это ситуация, при которой личная заинтересованность служащего влияет или может повлиять на объективное исполнение им должностных обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью служащего и законными интересами граждан, организаций, общества или государства, способное привести к причинению вреда этим законным интересам. Урегулирование конфликта корыстных интересов - это действия надлежащих лиц, способных принимать управленческие решения в рамках своего юридического статуса; в результате может быть поставлена преграда коррупции, дискредитации организации, авторитета того или иного управленца.

Глава 2. Стратегия предотвращения и разрешения организационных конфликтов в АО «ТГЭС Тула»

2.1. Анализ причин возникновения конфликтов в АО «ТГЭС Тула»

Исследование конфликтности сотрудников АО «ТГС Тула» проводилось на основе анкетного опроса и тестирования. На первом этапе нами был проведен анализ частоты и характера конфликтных ситуаций за 3 года, который проводился на основе социально-психологического мониторинга (таблица 1).

Как представлено в таблице, конфликты сотрудников с сотрудниками за 3 года имеют отрицательную динамику с 7 конфликтных ситуаций в 2015 году до 3 конфликтных ситуаций в 2017 году.

Причины конфликтов между сотрудниками, как правило, связаны с особенностями межличностных отношений сотрудников, с противоречиями в распределении функциональных обязанностей, распределением отпусков и рабочей нагрузки.

Таблица 1

Частота и характер конфликтных ситуаций в АО «ТГС Тула»

за 2015-2017 годы

№	Характер конфликтов	2015 год	2016 год	2017 год
1	Коллеги с коллегами	7	5	3
2	Сотрудники с руководством	5	5	3
3	Конфликты, которые разрешались при участии конфликтной комиссии	12	9	6

Конфликты сотрудников с руководством также имеют отрицательную динамику с 5 в 2015 году до 3 в 2017 году. Причины конфликтов сотрудников с руководством, как правило, связаны с предъявлением новых требований в ситуации смены руководства, с перераспределением функциональных обязанностей между сотрудниками подразделений. Данные конфликты разрешались при участии Конфликтной комиссии.

В качестве примера рассмотрим конфликтную ситуацию, которая возникла в подразделении АО «ТГС Тула» в 2017 году, в связи со сменой руководителя отдела. По результатам социально-психологического мониторинга в ходе разрешения конфликтной ситуации членами Конфликтной комиссии было выявлено, что конфликт связан со следующими условиями:

- конфликтные отношения между предыдущим и новым руководством;

- группирование коллектива, связанное с мотивацией на сохранение привычных позиций каждого сотрудника;

- ориентация нового руководителя на более динамичный темп рабочей деятельности, что не отвечает ожиданиям ряда сотрудников.

В коллективе обозначились 2 группы: первая группа ориентирована на требования нового руководителя в составе 3 человек, которые характеризовались высоким уровнем профессиональных качеств и опытом работы. Вторая группа в составе 2 человек составила оппозицию новому руководству в форме саботирования некоторых требований по выполнению поручений руководителя. 1 сотрудник взял на себя роль буфера между данными группировками. При этом между членами групп доминировали нейтральные или нейтрально-положительные межличностные отношения.

Таким образом, сложилась достаточно благоприятная ситуация для нового руководства, т.к. она имеет поддержку от наиболее сильных в профессиональном плане сотрудников, которые имеют высокий уровень профессионализма, высокую мотивацию на овладение и успех в профессии. Данная ситуация является временной, т.к. с одной стороны обусловлена внешней ситуацией (сменой руководства), с другой − выраженной мотивацией предыдущего руководителя на карьерный рост, что заставляет ее болезненно переживать ситуацию смену руководства и провоцирует конфликт. С целью предотвращения дальнейшего разворачивания конфликтной ситуации были проведены переговоры с предыдущим и новым руководителем отдела по урегулированию конфликтной ситуации, а также с сотрудниками отдела по вопросам функциональных обязанностей и рабочей нагрузки сотрудников.

Для исследования уровня конфликтности сотрудников АО «ТГС Тула» нами было сформировано 2 группы сотрудников на основе выборочного тестирования по критерию уровня конфликтности: 1 группа – сотрудники с повышенным уровнем конфликтности в количестве 6 человек; 2 группа – сотрудники со средним и низким уровнем конфликтности в количестве 17 человек.

В качестве методов сбора данных нами использовались следующие диагностические методики:

1. Методика экспресс-диагностики устойчивости к конфликтам (Приложение 1).

Цель использования методики – оценка уровня конфликтности сотрудников, формирование групп сотрудников с разным уровнем конфликтности.

Описание методики. Методика представляет собой биполярную шкалу, состоящую из 10 утверждений, которые отражают характер взаимодействия в конфликте.

Процедура диагностики. Диагностика проводится в групповой форме. В ходе процедуры диагностики испытуемому предлагается бланк методики, который он должен заполнить в соответствии со следующей инструкцией: «Оцените по пятибалльной системе, насколько у вас проявляется каждое из приведенных слева свойств» (Приложение 2).

Обработка и интерпретация результатов. В ходе обработки результатов подсчитывается общая сумма баллов, на основе которой определяется уровень устойчивости к конфликтам: 40-50 – высокий уровень конфликтоустойчивости; 30-39 – средний уровень конфликтоустойчивости; 20-29 – уровень выраженной конфликтности; 19 и менее – высокий уровень конфликтности.

2. Методика диагностики стратегий поведения в конфликте К. Томаса.

Цель использования методики – оценка ведущей стратегии поведения в конфликте.

Методика состоит из 60 суждений, сгруппированных в 30 пар. Чтобы определить, к какому типу склоняется испытуемый, ему предлагается, внимательно прочитав каждое из двойных высказываний, выбрать то из них, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения (Приложение 3).

Методика включает следующие шкалы:

1. Соперничество – выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

2. Приспособление – принесение в жертву собственных интересов ради другого.

3. Компромисс – соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.

4. Избегание – отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

5. Сотрудничество – участники ситуации приходят к альтернативе полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В нашем исследовании использовалась компьютерная версия методики. Обработка и интерпретация результатов исследования осуществлялись в автоматическом режиме.

3. Методика коммуникативного контроля М. Шнайдера (см. Приложение 4).

Цель использования методики – оценка особенностей коммуникации, а именно уровня коммуникативного контроля сотрудников с разным уровнем конфликтности.

Описание методики. Методика включает в себя 10 суждений относительно различных ситуаций общения.

Процедура диагностики. В ходе диагностики испытуемым предлагается следующая инструкция: «Внимательно прочтите десять предложений, описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них вы должны оценить как верное или неверное применительно к себе. Если предложение кажется Вам верным или преимущественно верным, ответьте «Верно», если неверным или преимущественно неверным – «Неверно».

Обработка и интерпретация результатов. В процессе обработки полученных результатов начисляется по одному баллу за ответ «неверно» на вопросы № 1, 5, 7 и за ответ «верно» на все остальные вопросы, после чего определяется сумму баллов, которая интерпретируется следующим образом:

0-3 балла: низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво, и Вы не считаете нужным изменяться в зависимости от ситуаций. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают Вас «неудобным» по причине Вашей прямолинейности.

4-6 баллов: средний коммуникативный контроль, Вы искренни, но не сдержанны в своих эмоциональных проявлениях, считаетесь в своем поведении с окружающими людьми.

7-10 баллов: высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое Вы производите на окружающих.

4. Методика самооценки конструктивного поведения в конфликте.

Цель использования методики – оценка уровня конструктивности поведения в конфликте.

Описание методики. Методика представляет собой биполярную шкалу, состоящую из 10 утверждений, которые отражают характер взаимодействия в конфликте.

Процедура диагностики. Диагностика проводится в групповой форме. В ходе процедуры диагностики испытуемому предлагается бланк методики, который он должен заполнить в соответствии со следующей инструкцией: «Проанализируйте свои действия по пяти позициям «конструктивного поведения» в конфликтах, которые происходили с вашим участием, и оцените их по пятибалльной шкале по следующей матрице» (Приложение 5).

Обработка и интерпретация результатов. В ходе обработки результатов подсчитывается общая сумма балов, определяется среднее арифметическое. Отклонение влево от показателя 3, то есть больше 3 (см. бланк методики) по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что испытуемый обладает достаточными признаками «конструктивного поведения» в конфликте. Отклонение вправо, то есть меньше 3 от выбранного показателя свидетельствует о том, что испытуемый обладаете достаточными признаками «деструктивного поведения» в конфликте.

В ходе дальнейшей обработки полученных данных нами был проведен

уровневый и сравнительный анализ показателей, отражающих конструктивность поведения в конфликте, стратегии поведения в конфликте в группах сотрудников АО «ТГС Тула» с разным уровнем конфликтности, на основе чего сформулированы выводы по результатам исследования.

Анализ результатов исследования. В ходе решения задачи, направленной на выявление сотрудников с разным уровнем конфликтности, нами была проведена экспресс-диагностика сотрудников в количестве 23 человека по методике экспресс-диагностики устойчивости к конфликтам. В ходе экспресс-диагностики нами были получены результаты, отражающие процентное распределение сотрудников с разным уровнем конфликтности. Результаты исследования представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Распределение сотрудников по уровню конфликтности

Полученные результаты позволили сделать следующие выводы:

1. Наибольшую группу 48% (11 человек) составили сотрудники, которые имеют средний уровень конфликтоустойчивости, что отражает оптимальную коммуникацию в конфликте.

2. Группу персонала с низким уровнем конфликтности составило 26 % (6 человек).

3. Группу персонала с высоким и выраженным уровнем конфликтности также составило 26 % (6 человек).

Таким образом, результаты процентного распределения персонала с разным уровнем конфликтности позволили сформировать 2 группы сотрудников по критерию уровня конфликтности. Первую группу составили сотрудники с уровнем выраженной и высокой конфликтности в количестве 6 человек. Вторую группу составил персонал с высоким уровнем конфликтоустойчивости (низким и пониженным уровнем конфликтности) в количестве 17 человек.

Следующей задачей нашего исследования стало изучение способов разрешения конфликтов у сотрудников с высоким и низким уровнем конфликтности с помощью методики К. Томаса, методики самооценки конструктивного поведения в конфликте, методики коммуникативного контроля М. Шнайдера.

На рисунке 2 представлены средние значения показателей, отражающих способы разрешения конфликтов у сотрудников с высоким и низким уровнем конфликтности.

Рисунок 2 - Способы разрешения конфликтов у сотрудников с высоким и низким уровнем конфликтности

Анализ результатов исследования позволяет сделать следующие выводы:

1. Сотрудники с высокой конфликтностью характеризуется пониженным коммуникативным контролем (3,35), выражающимся в недостаточной саморегуляции эмоций и поведения в конфликте, высоким проявлением таких стратегий разрешения конфликтов, как соперничество (7,95), проявляющееся в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны, и избегание конфликта (7,85), пониженной способностью к стратегии сотрудничества (5,75) и приспособления (5,85), сниженной конструктивностью поведения в конфликте (3,4).

2. Сотрудники с низкой конфликтностью характеризуется оптимальным коммуникативным контролем (6,15), выражающимся в саморегуляции эмоций и поведения в конфликте, высоким проявлением стратеги компромисса (7,55), проявляющейся в стремлении к соглашению между участниками конфликта путем взаимных уступок, и сотрудничества (7,9), проявляющейся в поиске альтернатив, удовлетворяющих интересы обеих сторон, а также повышенным уровнем конструктивности поведения в конфликте (4,18).

3. Сравнительный анализ способов разрешения конфликтов у персонала с разным уровнем конфликтности выявил различия по таким показателям, как:

• коммуникативный контроль – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне пониженного уровня (3,35), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне оптимального уровня (6,15) , – отличия на 2, 15 балла;
• соперничество – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне высокого уровня (7,95), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне пониженного уровня (5,55) , – отличия на 2, 4 балла, – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне пониженного уровня (3,35), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне оптимального уровня (6,15) , – отличия на 2, 15 балла;
• избегание – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне высокого уровня (7,85), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне пониженного уровня (5,4) , – отличия на 2, 45 балла;
• сотрудничество – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне пониженного уровня (5,75), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне высокого уровня (7,9) , – отличия на 2, 15 балла;
• коммуникативный контроль – у сотрудников с высокой конфликтностью в зоне пониженного уровня (3,4), у сотрудников с низкой конфликтностью в зоне повышенного уровня (4,18) , – отличия на 0, 78 балла.

Таким образом, для сотрудников с высоким уровнем конфликтности характерны стратегии соперничества и избегания, пониженный коммуникативный контроль и конструктивность поведения в конфликте. Для сотрудников с низким уровнем конфликтности характерны стратегии компромисса и сотрудничества, высокий коммуникативный контроль и конструктивность поведения в конфликте.

Для выявления причин возникновения конфликтов в АО «ТГС Тула» нами применялась анкета «Факторы конфликтных ситуаций в организации».

Цель использования методики – оценка организационных факторов, влияющих на возникновение конфликтов в организации.

Описание анкеты. Анкета включает в себя 11 утверждений, отражающие причины конфликтов в организации.

Процедура анкетирования. Анкетирование проводится в групповой форме. В ходе процедуры диагностики испытуемому предлагается бланк анкеты, который он должен заполнить в соответствии со следующей инструкцией: «Прочитайте, пожалуйста, причины конфликтных ситуаций в Вашем подразделении и дайте Вашу оценку их выраженности по 10-ти балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшую выраженность причины конфликтной ситуации, а 1 балл – наименьшую выраженность причины конфликтной ситуации».

Обработка и интерпретация результатов. В ходе обработки результатов подсчитывается сумма балов по каждой причине конфликта, что позволяет определить степень выраженности факторов, влияющих на возникновение конфликтов в организации: 1-4 балла – низкий уровень 5-7 баллов – достаточный уровень, 8-10 баллов – высокий уровень.

В таблице 5 представлены результаты оценки организационных факторов, влияющих на возникновение конфликтов в АО «ТГС Тула», у сотрудников с высоким и низким уровнем конфликтности.

Результаты исследования позволяют сделать следующие выводы:

1. Для сотрудников с высокой конфликтностью характерны видение причин конфликтов в несогласованных действиях руководителя и коллег с другими подразделениями (6,7), в недостатках поведения, личных особенностей и характеров коллег (6,4), в неудовлетворительной работе товарищей (6,2).

2. Для сотрудников с низкой конфликтностью характерны видение причин конфликтов в плохом планировании деятельности (неравномерное распределение обязанностей) (6,8), в недостатках организации труда в подразделении (6,4).

Таким образом, для сотрудников с высоким уровнем конфликтности характерно видение причин конфликта в субъективных факторах труда, а именно в несогласованных действиях руководителя и коллег, в недостатках поведения, личных особенностей и характеров коллег, в неудовлетворительной работе товарищей.

Таблица 2

Результаты оценки причин возникновения организационных конфликтов в АО «ТГС Тула» у сотрудников с высоким и низким уровнем конфликтности

Причины конфликтных ситуаций	Группа с высокой конфликтностью	Группа с низкой конфликтностью
Из-за недостатков в организации труда в подразделении	5,4	6,4
Из-за нечеткого распределения обязанностей	5,8	5,4
Из-за неудовлетворительной работы товарищей	6,2	4,3
Из-за плохого планирования деятельности (неравномерное распределение обязанностей)	5,5	6,8
Из-за плохих условий труда	4,1	4,3
Из-за нарушений трудовой дисциплины	4,2	4,1
Из-за распределения премий	4,7	4,4
Из-за распределения отпусков	3,9	3,7
Из-за недостатков поведения, личных особенностей и характеров коллег	6,4	3,6
Из-за стиля и методов работы руководителя	6,0	3,9
Из-за несогласованных действий руководителя и коллег с другими подразделениями	6,7	4,1

Таким образом, для сотрудников с низким уровнем конфликтности характерно видение причин конфликта в факторах условий и организации труда, а именно в плохом планировании деятельности, неравномерном распределении обязанностей, в недостатках организации труда в подразделении.

2.2. Управление организационными конфликтами в АО «ТГЭС Тула»

Система управления персоналом в АО «ТГС Тула» включает следующие функции по управлению конфликтами:

1. Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений и отношений руководства на основе мониторинга социально-психологического климата коллектива организации.
2. Управление трудовыми конфликтами.

Данная работа проводится сотрудником, ответственным по кадровым вопросам при поддержке руководства АО «ТГС Тула». В соответствие с должностными обязанностями сотрудник, ответственный по кадровым вопросам проводит работу по мониторингу и управлению социальными процессами в АО «ТГС Тула», созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, принимает участие в разрешении трудовых споров и конфликтов.

1. Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений и отношений руководства на основе мониторинга социально-психологического климата коллектива АО «ТГС Тула». В основе управления конфликтами в организации лежит мониторинг социально-психологического климата в коллективе, который проводится с помощью компьютерной диагностики сотрудников подразделений АО «ТГС Тула» посредством программы «1С: Предприятие 8. Оценка персонала».

Программа «1С: Предприятие 8. Оценка персонала» позволяет проводить:

• оценку психофизиологических и индивидуально-личностных особенностей кандидатов и новых сотрудников для решения задач отбора работников на вакантные места, при проведении кадровых конкурсов, при ротации кадров с учетом соответствия сотрудников определенным должностным и профессиональным требованиям; выявления профессионально важных качеств сотрудников;
• оценку деловых и эмоциональных взаимоотношений в коллективе, выявления неформальной структуры коллектива;
• формирование профессиональной команды с учетом индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника;
• прогнозирование поведения сотрудников в типичных ситуациях для оценки потенциальных рисков, связанных с их деятельностью;
• проведения мониторинга психологического климата в коллективе при реализации новых или рискованных управленческих решений.

Программа «1С: Предприятие 8. Оценка персонала» располагает такими возможностями, как:

1. Проведение социометрии – оценки неформальных групп методом составления и рассылки анкет прямо из конфигурации.
2. Оценка психологической совместимости и проектирование команд по методологии Р. Белбина.
3. Прохождение психологических тестов на компьютере тестирующего, либо любом компьютере без установленной конфигурации с пересылкой данных на компьютер тестирующего входящими в поставку психодиагностическими методиками, позволяющими выявлять личностные качества сотрудника/кандидата.
4. Ввод произвольного (идеального, желаемого, среднего и т.д.) психологического профиля.
5. Расчет и сохранение в системе результатов тестирования, в разрезе даты тестирования, сотрудника/кандидата и характеристик, определяемых психологическим тестом.
6. Представление результатов прохождения тестов, как в текстовом, так и в графическом (график или гистограмма) виде.
7. Возможность сравнения полученных в результате тестирования психологических и профессиональных профилей между собой или с заданным психологическим профилем (профилем «идеального сотрудника»).
8. Представление информации об истории прохождения психологических тестов сотрудниками/кандидатами.
9. Составление психологических заключений.
10. Хранение истории оценки персонала.

Оценка психологического климата в коллективе проводится с периодичностью 1 раз в год.

2. Управление трудовыми конфликтами в АО «ТГС Тула» осуществляется в соответствие с Положением о конфликтной комиссии по трудовым спорам.

Положение

о конфликтной комиссии по трудовым спорам в АО «ТГС Тула» 1.Общие положения

1.1.Конфликтная комиссия создается для решения спорных вопросов, относящихся к начислению заработной платы, распределению рабочей нагрузки и другим вопросам по трудовым спорам.

1.2.Конфликтная комиссия избирается общим собранием трудового коллектива в количестве 3 человек. Назначение членов комиссии оформляется приказом Главы района. Председатель комиссии назначается Главой района из состава выбранной комиссии.

1.3.Конфликтная комиссия в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, Уставом и локальными актами АО «ТГС Тула».

1.4.Комиссия работает по мере поступления письменных заявлений от членов коллектива.

2.Права членов конфликтной комиссии

2.1.Принимать к рассмотрению письменное заявление работника АО «ТГС Тула» по регламентированным вопросам.

2.2.Принимать решение по каждому спорному вопросу, относящемуся к ее компетенции. Решение принимается в течение 3 дней с момента поступления заявления, срок может быть продлен до 7 дней при согласии заявителя.

2.3.Запрашивать дополнительную информацию от руководства АО «ТГС Тула» для самостоятельного изучения вопроса.

3.Обязанности членов конфликтной комиссии

3.1.Присутствовать на всех заседаниях конфликтной комиссии

3.2.Принимать участие в рассмотрении поданных заявлений.

3.3.Объективно подходить к оценке конфликтной ситуации, при принятии решения руководствоваться нормативными документами.

3.4.Принимать решения по заявленному вопросу открытым голосованием.

3.5.Давать обоснованные ответы заявителям в устной или письменной форме в соответствии с их пожеланиями.

4.Организация деятельности конфликтной комиссии

4.1.Заявления в конфликтную комиссию принимаются секретарем комиссии и регистрируются в отдельном журнале датой подачи заявления.

4.2.Заседания конфликтной комиссии оформляются протоколом. Протоколы нумеруются с начала работы комиссии.

4.3.На заседание конфликтной комиссии могут быть приглашены обе стороны или одна сторона конфликтной ситуации.

4.4.Решение по рассматриваемому вопросу доводит до заявителя председатель комиссии. Заявитель расписывается в журнале в получении решения по его заявлению.

4.5.Журнал регистрации заявлений в конфликтную комиссию хранится у менеджера по персоналу Общества.

4.6.В журнале регистрации заявлений должно быть по форме:

• № /п;
• дата поступления заявления;
• Ф.И.О. заявителя;
• краткое содержание вопроса;
• дата ответа, № и дата протокола заседания;
• подпись заявителя.

Деятельность руководства АО «ТГС Тула» по управлению конфликтом можно свести к четырех-шаговому алгоритму, каждый шаг которого в содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей: изучение причин возникновения конфликта, ограничение числа участников, дополнительный анализ конфликта и принятие решения. Характеристика феномена управления конфликтами состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения (таблица 3).

Таблица 3

Алгоритм управления конфликтом

Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
Первый шаг: изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; изучение результатов социально-психологической диагностики и др.
Второй шаг: ограничение числа участников	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
Третий шаг: дополнительный анализ конфликта	Опрос экспертов; переговорный процесс (медиация) и др.
Четвертый шаг: принятие решения	Административные методы; педагогические методы

Анализ системы управления конфликтами в АО «ТГС Тула» позволил выявить сильные и слабые стороны по управлению конфликтами:

1. Сильные стороны:

• нормативное обеспечение управления конфликтами в организации – наличие Положения о конфликтной комиссии по трудовым спорам, регламентация должностных обязанностей по разрешению конфликтов в АО «ТГС Тула»;
• мониторинг социально-психологического климата коллектива, который проводится с помощью компьютерной диагностики сотрудников подразделений организации посредством программы «1С: Предприятие 8. Оценка персонала»;
• отработанный алгоритм разрешения конфликтов в организации: изучение причин возникновения конфликта, ограничение числа участников, дополнительный анализ конфликта и принятие решения.

1. Слабые стороны: недостаточное использование социально-психологических приемов по предупреждению конфликтных ситуаций в АО «ТГС Тула», а именно проведение социально-психологических мероприятий по сплочению коллектива (проведение социально-психологических тренин­гов, тренингов командообразования, корпоративных праздников и психологических консультаций).

2.3. Социально-психологические методы предотвращения и разрешения организационных конфликтов в АО «ТГЭС Тула»

В качестве предложений по стратегии предотвращения и разрешения организационных конфликтов в структуре муниципального управления мы рекомендуем программу мероприятий, направленных на повышение сплоченности коллектива и улучшение социально-психологического климата коллектива, которые способствуют предотвращению конфликтных ситуаций.

Содержание мероприятий

1. Проведение социально-психологического исследования коллектива. Цель – выявление лидеров и неформальной структуры коллектива, выявление групп сотрудников с высокой психологической совместимостью, изучение уровня социально-психологической благополучности коллектива. Учитывать результаты социально-психологического исследования коллектива при реализации групповых методов работы в различных видах деятельности коллектива.

2. Организация выездных тим-билдинг мероприятий для сотрудников АО «ТГС Тула». Тимбилдинг – комплекс мероприятий, направленных на создание и сплочение команды. Он включает в себя различные методы и приемы сплочения коллектива.

Среди наиболее распространенных форм тимбилдинга можно выделить:

1) Веревочный курс – тренинг-испытание, который проводится на специально подготовленной площадке в лесу, где используется альпинистское снаряжение. Состоит из ряда упражнений, которые развивают в участниках «командный дух», чувство доверия, ответственности и уважения. Задачи, поставленные в ходе испытаний, можно выполнить только всей командой, с полной отдачей каждого участника.

2) Сюжетно-динамическая игра погружает участников  в определённый сюжет, в котором динамично проигрываются различные роли. При этом отрабатываются различные модели коммуникаций, предоставляются возможности для принятия самостоятельных решений, для проявления значимых в организации черт поведения. Для руководителя это хороший способ отследить формальных и неформальных лидеров в коллективе, обнаружить скрытые мотивы поведения сотрудников.

3) Ролевая игра. С помощью ролевой игры участники погружаются в новый, необычный и интересный «мир». Каждый участник получает новое имя и новую автобиографию, на протяжении всей игры участник живет и действует под своим псевдонимом. У каждого участника свои игровые цели и задачи, которые ему надо выполнить в ходе игры.  Это увлекательная игра, в которой участники  получают удовольствие от самого процесса. В ролевой игре человек ведет себя как в жизни, но все, что в жизни происходит, скрыто и долго, тут происходит явно и быстро. Это дает возможность людям увидеть друг друга «в деле», и, преодолевая совместные трудности, начать формировать командные отношения. Для руководителя игра особенно интересна еще и тем, что в силу своего очевидно проективного характера она дает возможность быстро и достаточно глубоко разглядеть своих подчиненных и сотрудников.

4) Спортивные программы – это азартные, динамичные командные соревнования, которые быстро и эффективно включают людей в игру, а также позволяют почувствовать преимущества командной работы и дают возможность раскрыть творческий потенциал каждого из участников.
Состязания проходят в форме  эстафеты, спартакиады, олимпийских игр, в которых участники могут установить личные спортивные рекорды и достижения, отрабатывая при этом навыки командного взаимодействия.

Выбор формы тимбилдинга зависит от его целей, а также от особенностей коллектива. Спортивные мероприятия хороши, если рабочий коллектив состоит из молодых людей, если же его состав разновозрастной – лучше подобрать более спокойный способ сплочения. Для формирования командного духа подойдут командные соревнования, но если стоит задача, к примеру, научить сотрудников эффективно распределять обязанности, более уместной будет ролевая игра с акцентом на групповое взаимодействие.

Тимбилдинг предотвращает конфликты в коллективе и помогает создать сплоченную и эффективную команду сотрудников, готовых усердно трудиться не только ради личной выгоды, но и на благо общего дела.

3. Проведение программы социально-психологического тренинга «Эффективные межличностные отношения в трудовом коллективе».

Цель: улучшение социально-психологического климата коллектива, формирование эффективных навыков общения, разрешение скрытых и явных конфликтов в коллективе.

Программа социально-психологического тренинга.

«Эффективные межличностные отношения в трудовом коллективе».

Программа тренинга предназначена для руководителей и менеджеров среднего звена.

Задачи программы:

1. Создание условий, обеспечивающих развитие рефлексивных навыков, направленных на осознание внутренних стратегий межличностного взаимодействия в ситуациях профессионального общения.
2. Создание условий для развития навыков конструктивного межличностного взаимодействия в ситуациях профессионального общения.
3. Создание условий для развития навыков саморегуляции эмоциональных состояний в конфликтных межличностных отношениях.

Форма работы – тематически-ориентированная группа. Структурированность группы достигается за счет использования тех или иных тем, затрагивающих общие интересы или проблемы участников группы. Тематически-ориентированную группу отличает то, что она придает значение как психо-социальным факторам, влияющим на деятельность ее участников, так и действию внутренних исцеляющих факторов, связанных с неосознаваемыми психическими процессами.

Организация занятий: занятий проводятся 1-2 раза в неделю в группе от 10 до 25 человек, время – 4 часа, количество занятий – 3, объем семинара-тренинга – 12 ч.

Материалы и оборудование: помещение, оборудованное стульями и рабочими столами, стенд, видеотехника, бумага А-4, бумага А-3, блокноты, маркеры.

Характеристика используемых методов и приемов: мини-лекции, ролевые и деловые игры, психотехники, групповые дискуссии, анализ ситуаций и видеосюжетов.

Содержание семинара.

Тема 1. Понятие и структура коллектива.

Межличностные отношения в коллективе. Социометрия. Конструктивные и деструктивные установки и способы поведения в общении. Как найти баланс между отстаиванием своих прав и интересами другой стороны в ситуациях профессионального общения.

Тема 2. Конфликтные межличностные отношения.

Нарушенная коммуникация как предпосылка конфликта. Этапы развития конфликта. Эмоции в конфликте. Основные психологические условия общения в конфликтных ситуациях. Стадии разбора и анализа конфликтной ситуации. Способы управления конфликтом. Приемы воздействия на поведение оппонента в конфликте. Уверенная просьба, уверенный отказ. Приемы директивного общения. Прямые и косвенные методы разрешения конфликтов.

Тема 3. Эффективные стратегии поведения и общения в межличностных отношениях.

Ненасильственные коммуникации. Техника партнерского (диалогического) общения. Приемы понимающего общения. Как эффективно слушать собеседника и сделать свое сообщение понятным. Как осуществлять посредничество в различных типах межличностного взаимодействия. Техники, снижающие эмоциональное напряжение. Методы дипломатии: «Техника Я – высказывания», метод «Ай-ки-до и др. Приемы управления эмоциональным состоянием собеседника. Эффективные способы эмоциональной саморегуляции в межличностных отношениях.

Данные мероприятия проводятся приглашенными специалистами консалтинговых служб, специализирующимися в оказании данных видов услуг.

Направления расчета социального и экономического эффектов от мероприятий по предотвращению и разрешению организационных конфликтов в АО «ТГС Тула» в таблице 4.

Перейдем к оценке эффективности обучения специалистов. Классическим способом оценки эффективности обучения персонала сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней: 1 – оценка реакции обучаемых; 2 – оценка уровня знаний; 3 – оценка поведения на рабочем месте; 4 – оценка влияния на результаты профессиональной деятельности.

Таблица 4

Экономическая эффективность внедрения мероприятий по предотвращению и разрешению организационных конфликтов в АО «ТГС Тула»

№	Мероприятие	Затраты	Социальные эффекты	Экономические эффекты
1.	Мероприятия по проведению социально-психологических тренингов, тимбилдинга	1) на обучение персонала; ≈ 6000 – 10000 р. (от 16 до 35 часов) на 1 работника	а) повышение сплоченности коллектива; б) профилактика конфликтов; в) рост благоприятности психологического климата.	а) повышение результативности и качества труда работников; б) обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации; снижение текучести кадров.

Произведем расчет социально-экономической эффективности социально-психологических тренингов с персоналом и руководителями компании по сплочению коллектива с участием приглашенных специалистов.

Средняя стоимость обучения одного работника для организации составляет 6000 руб., длительность семинара 16 ч.

Примерная заработная плата руководящего работника среднего звена – около 170 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле 1:

So = R x n + 5к (1),

где So – стоимость обучения;

R – заработная плата специалиста (руб./ч);

n – объем курса (кол-во часов);

5к – стоимость курса.

Следовательно, общие затраты организации на обучение одного специалиста составляют 8720 руб. (170 х 16 + 6000). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний выполняет за 22 часа.

Таким образом, за счет обучения одного специалиста организация экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца – 19 890 руб.

Получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:

В результате определяем, что при данной форме обучения объем возврата инвестиций (ROI) составляет 128,1%, период возврата − 50 дней.

К экономическим эффектам относятся: повышение результативности и качества труда работников, обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации, снижение текучести кадров.

К социальным эффектам внедрения мероприятий относятся: повышение сплоченности коллектива, профилактика конфликтов, рост благоприятности психологического климата.

Таким образом, внедрение программы по предотвращению и разрешению организационных конфликтов в АО «ТГС Тула» дает положительные социальные и экономические эффекты для организации.

Заключение

В аналитической главе работы описывается краткая характеристика АО «ТГС Тула», для которой характерна линейно – функциональная система управления, которая представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, построенная на принципах единоначалия. Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. В современных условиях реформирования административного управления это может приводить к возникновению конфликтных ситуаций, которые снижают эффективность работы групп на предприятии. Система управления персоналом в АО «ТГС Тула» характеризуется доминированием признаков закрытой кадровой политики, в структуре кадрового состава более 2/3 сотрудников составляют лица мужского пола, более половины сотрудников зрелого возраста от 35 до 50 лет.

Представлена динамика частоты и характера организационных конфликтов в АО «ТГС Тула»: конфликты сотрудников с сотрудниками за 3 года имеют отрицательную динамику с 7 конфликтных ситуаций в 2015 году до 3 конфликтных ситуаций в 2017 году; причины конфликтов связаны с особенностями межличностных отношений сотрудников, с противоречиями в распределении функциональных обязанностей, распределением отпусков и рабочей нагрузки. Конфликты сотрудников с руководством также имеют отрицательную динамику с 5 в 2015 году до 3 в 2017 году; причины конфликтов связаны с предъявлением новых требований в ситуации смены руководства, с перераспределением функциональных обязанностей между сотрудниками подразделений. Данные конфликты разрешались при участии Конфликтной комиссии.

Изучение конфликтности сотрудников АО «ТГС Тула» показало, что для сотрудников с высоким уровнем конфликтности характерны стратегии соперничества и избегания, низкий коммуникативный контроль и конструктивность поведения в конфликте, видение причин конфликта в субъективных факторах труда; для сотрудников с низким уровнем конфликтности характерны стратегии компромисса и сотрудничества, высокий коммуникативный контроль и конструктивность поведения в конфликте, видение причин возникновения конфликтов в факторах условий и организации труда.

В проектной главе курсовой работы на основе результатов исследования определена стратегия предотвращения и разрешения организационных конфликтов в структуре управления. Анализ системы управления конфликтами в АО «ТГС Тула» позволил выявить сильные и слабые стороны: к сильным сторонам относится нормативное обеспечение управления конфликтами в организации (наличие Положения о конфликтной комиссии по трудовым спорам, регламентация должностных обязанностей по разрешению конфликтов в организации); автоматизированный мониторинг социально-психологического климата коллектива, который проводится с помощью программы «1С: Предприятие 8. Оценка персонала»; отработанный алгоритм разрешения конфликтов в АО «ТГС Тула» (изучение причин возникновения конфликта, ограничение числа участников, дополнительный анализ конфликта и принятие решения). Слабыми сторонами управления конфликтами является недостаточное использование социально-психологических приемов по предупреждению конфликтных ситуаций в АО «ТГС Тула» (проведение социально-психологических мероприятий по сплочению коллектива: проведение социально-психологических тренин­гов, тренингов командообразования, корпоративных праздников и психологических консультаций).

В качестве предложений по управлению конфликтами в АО «ТГС Тула» мы рекомендовали программу мероприятий, направленных на повышение сплоченности коллектива и улучшение социально-психологического климата коллектива, которые способствуют предотвращению конфликтных ситуаций. К ним относятся проведение социально-психологических исследований коллектива с целью выявления лидеров и неформальной структуры коллектива, выявление групп сотрудников с высокой психологической совместимостью, организация выездных тим-билдинг мероприятий, проведение программы социально-психологического тренинга «Эффективные межличностные отношения в трудовом коллективе».

Проведена оценка эффективности заявленных мероприятий, определены ее экономические и социальные эффекты для организации. К экономическим эффектам относятся: повышение результативности и качества труда работников, обеспечение приема сотрудников, способного адаптироваться к организации, снижение текучести кадров. За счет обучения одного специалиста организация экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца – 19 890 руб. К социальным эффектам относятся: повышение сплоченности коллектива, профилактика конфликтов, рост благоприятности психологического климата.

Таким образом, можно сказать, что задачи, поставленные в работе решены, цель достигнута.

Список использованной литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2013.- 312 с.
2. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем./Пер. с англ. Ростов-на-Дону «Феникс», 2014.- 234 с.
3. Батрашев А.В. Психодиагностика в управлении. Практическое руководство: Учебно - практ. пособие. – М.: Дело, 2015. – 496 с.
4. Березин С.В. Социальная психология: Учебно-методический комплекс. - Самара: Изд-во «Универс-групп», 2015. - 183 с.
5. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность.- М.: Мысль, 2013. - 207 с.
6. Бреддик У. Менеджмент в организации НФПК.- М.:ИНФРА-М , 2015. - 343с.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2015. – 495 с.
8. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ИНФРА - М, 2015.- 197 с.
9. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М., 2014. - 240 с.
10. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. -  СПб: Специальная литература, 2015. – 608 с.
11. Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. – М.: МОДЭК, 2013. – 744 с.
12. Донцов А.И., Психология коллектива.- М.: Изд-во Моск. ун-та, 2015. – 208 с.
13. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб: Питер, 2014. – 384 с.
14. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. – М.: Экономист, 2013.- 668 с.
15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2013. – 336 с.
16. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2015. – 584 с.
17. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: ИНФРА - М, 2013. – 384 с.
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА, 2015. – 638 с.
19. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М.: Проспект, 2013. – 360 с.
20. Комаров А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2014. – 432 с.
21. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. – М.: Тетра Системс, 2013. – 432 с.
22. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело, 2013. – 944 с.
23. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М.,  Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. - М.: Аспект- Пресс, 2015. – 318с.
24. Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. - СПб: изд-во Военмеха, 2013. - с. 72.
25. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014. – 264с.
26. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб: Питер, 2015. – 365 с.
27. Психология труда и человеческого достоинства / Н.С. Пряжников, Е.Ю. Пряжникова. – Москва. Академия, 2014. – 480 с.
28. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2013. - 863 с.
29. Психологические тесты. В 2 т. / под ред. А.А.Карелина. - М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2015. - Т.2. - 247 с.
30. Романов П.В. Социология менеджмента и организаций: Учебное пособие для студентов вузов. - Ростов н/Д: Феникс, 2014 - 284 с.
31. Спивак В.А.     Организационное поведение и управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов, изучающих. - СПб.: Питер, 2013. - 412 с.
32. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2015. - 560 с.
33. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2015. – 120 с.
34. Шермерорн Дж., Хант Дж. Организационное поведение: Учебник для слушателей и студентов, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования». / Пер. с англ. под ред. Е.Г. Молл. – СПб.: Питер, 2013.- 637 с.
35. Шейнис М. Ю. Рабочая книга психолога организации. - Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2014. - 224 с.
36. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2015. – 368 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам

Инструкция. Оцените по пятибалльной системе, насколько у вас проявляется каждое из приведенных слева свойств:

1. Уклоняюсь от спора	54321	Рвусь в спор
2. Отношусь к конкуренту без предвзятости	54321	Подозрителен
3. Имею адекватную самооценку	54321	Имею завышенную самооценку
4. Прислушиваюсь к мнению других	54321	Не принимаю иных мнений
5. Не подаюсь на провокации, не завожусь	54321	Легко завожусь
6. Уступаю в споре, иду на компромисс	54321	Не уступаю в споре: победа или поражение
7. Если взрываюсь, то потом ощущаю чувство вины	54321	Если взрываюсь, то считаю, что без этого нельзя
8 Выдерживаю корректный тон в споре, тактичность	54321	Допускаю тон, не терпящий возражений, бестактность.
9. Считаю, что в споре не надо демонстрировать свои эмоции.	54321	Считаю, что в споре нужно проявить сильный характер.
10. Считаю, что спор - крайняя форма разрешения конфликта.	54321	Считаю, что спор необходим для разрешения конфликта.

Обработка и интерпретация результатов.

Подсчитайте общую сумму балов. Уровни устойчивости к конфликтам соответствуют следующим показателям:

40-50 - высокий уровень конфликтоустойчивости;

30-39 - средний уровень конфликтоустойчивости;

20-29 - уровень выраженной конфликтности;

19 и менее - высокий уровень конфликтности.

Приложение 2

Методика стратегий поведения в конфликте К. Томаса

Ф.И.О.:__________________________Возраст:___________Отдел:___________

Инструкция: «Предлагаемый вашему вниманию опросник состоит из двойных высказываний: а и б. Внимательно прочитав каждое высказывание, выберите то, которое в большей степени соответствует тому, как вы обычно поступаете и действуете».

Текст опросника:

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

1. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б.Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов и другого человека и моих собственных

1. А. Обычно я стремлюсь добиться своего.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

1. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать неприятности для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение сорного вопроса, чтобы со временем

решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

1. А. Я думаю, что не всегда следует волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

1. А. Я твердо стремлюсь добиться своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стремлюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого главным образом сохранить наши отношения.

12.А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении,

если он также идет навстречу.

13.А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы все было сделано, по-моему.

14.А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15.А. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16.А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17.А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б.Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18.А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я дам другому возможность остаться при своем мнением, если он

идет мне навстречу.

19.А. Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить сорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно.

20.А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21.А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к другому.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22.А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и позицией другого человека.

Б. Я отстаиваю свою позицию.

23.А. Как правило, я озабочен тем, удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24.А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

Б. Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25.А. Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26.А. Я обычно предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27.А. Зачастую стремлюсь избежать споров.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28.А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку другого.

29.А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30.А. Я пытаюсь щадить чувства другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы могли совместно добиться успеха.

Приложение 3

Методика диагностики оценки самоконтроля в общении М. Шнайдера

Инструкция: «Внимательно прочтите десять предложений, описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них вы должны оценить как верное или неверное применительно к себе. Если предложение кажется Вам верным или преимущественно верным, ответьте «Верно», если неверным или преимущественно неверным – «Неверно».

№	Утверждение	Варианты ответа
1	Мне трудно подражать поведению других людей	верно	не верно
2	Я воспринимаю как спектакль свои попытки произвести впечатление на других людей или поддерживать отношения с ними	верно	не верно
3	Мне кажется, что я мог бы быть неплохим актером	верно	не верно
4	Я произвожу на других впечатление человека, испытывающего значительно более глубокие эмоции чем это есть на самом деле	верно	не верно
5	Я редко нахожусь в центре внимания окружающих меня людей	верно	не верно
6	В различных ситуациях и с разными людьми я веду себя как совершенно другой человек	верно	не верно
7	Я могу доказывать только те идеи, в которые я верю	верно	не верно
8	Для того, чтобы не остаться в одиночестве и нравиться другим людям я стараюсь быть таким, каким они меня хотят видеть и никаким другим	верно	не верно
9	Я могу вводить в заблуждение других людей, демонстрируя дружелюбие даже если они не нравятся мне	верно	не верно
10	Я не всегда такой, каким кажусь	верно	не верно

Приложение 4

Самооценка конструктивного поведения в конфликте

Инструкция. Проанализируйте свои действия по пяти позициям «конструктивного поведения» в конфликтах, которые происходили с вашим участием, и оцените их по пятибалльной шкале по следующей матрице.

1. Открытость ума. Вы настроены на понимание доводов и аргументов оппонента	54321	Вы никогда не стремитесь понять своего оппонента.
2. Позитивное отношение к оппоненту	54321	Негативное отношение к оппоненту.
3. Рациональное мышление, вы контролируете свои эмоции	54321	Вы отдаетесь стихиям и эмоциям.
4. Сотрудничество. Вы не делаете ставку на односторонний выигрыш, ориентируетесь на равенство и сотрудничество	54321	Вы стремитесь к одностороннему выигрышу
5. Терпимость. Вы признаете право людей быть такими, какие они есть, не совпадающая с вашей.	54321	Вы нетерпимы к оппоненту, вас раздражают эмоции, его позиция или точка зрения.

Оценка результатов

Отклонение влево от показателя 3 по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что вы обладаете достаточными признаками «конструктивного поведения» в конфликте. Отклонение вправо от выбранного показателя свидетельствует о том, что вы обладаете достаточными признаками «деструктивного поведения» в конфликте.

Приложение 5

Анкета «Факторы конфликтных ситуаций в организации»

Инструкция: «Прочитайте, пожалуйста, причины конфликтных ситуаций в Вашем подразделении и дайте Вашу оценку их выраженности по 10-ти балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшую выраженность причины конфликтной ситуации, а 1 балл – наименьшую выраженность причины конфликтной ситуации».

Дата___________, подразделение и должность_________________, стаж работы____________

Оцените частоту возникновения напряженных, конфликтных ситуаций в вашем подразделении.

Причины конфликтных ситуаций	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Из-за недостатков в организации труда в подразделении
Из-за нечеткого распределения обязанностей
Из-за неудовлетворительной работы товарищей
Из-за плохого планирования деятельности (неравномерное распределение обязанностей)
Из-за плохих условий труда
Из-за нарушений трудовой дисциплины
Из-за распределения премий
Из-за распределения отпусков
Из-за недостатков поведения, личных особенностей и характеров коллег
Из-за стиля и методов работы руководителя
Из-за несогласованных действий руководителя и коллег с другими подразделениями

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2013, стр. 80. ↑

2. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем./Пер. с англ. Ростов-на-Дону «Феникс», 2014, стр. 98. ↑

3. Батрашев А.В. Психодиагностика в управлении. Практическое руководство: Учебно - практ. пособие. – М.: Дело, 2015, стр. 167. ↑

4. Березин С.В. Социальная психология: Учебно-методический комплекс. - Самара: Изд-во «Универс-групп», 2015, стр. 76. ↑

5. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность.- М.: Мысль, 2013, стр. 90. ↑

6. Бреддик У. Менеджмент в организации НФПК.- М.:ИНФРА-М , 2015, стр. 123. ↑

7. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ИНФРА - М, 2015, стр. 98. ↑