Ситуационный подход к менеджменту (Теоретические и методологические подходы к ситуационному менеджменту)

Содержание:

Введение

К настоящему времени мы знаем три важнейших подхода к изучению организации, которые внесли огромный вклад в развитие теории и практики управления: процессный подход, системный подход, ситуационный подход.

В данной работе я раскрою тему ситуационного подхода , он концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. На основе ситуационного подхода анализируется ситуация, под которой подразумевается набор конкретных обстоятельств, определенных переменных,

определенных переменных, оказывающих влияние на организацию в определенный период времени.

Основным моментом ситуационного подхода является сама ситуация - конкретный набор переменных (обстоятельств), которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. В соответствии с ситуационным подходом не существует единого «наилучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации будет тот метод, который в наибольшей степени ей соответствует.

В современном мире бизнеса для успешного функционирования и сохранения конкурентоспособности предприятие должно быть, динамичным и постоянно вносить изменения, креатив в свою деятельность. Преодолевать внутренние проблемы персонала, сражаться с консервативными взглядами менеджеров и менять индивидуалистический подход к работе сотрудников ,а это задача, решение которой под силу не каждому руководителю.Правильное применение ситуационных подходов к управлению поможет менеджеру изменить ситуацию в компании и добиться интереса работников в процесс работы:конструктивное принятие и выполнение решений, а также последующей ответственности.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Актуальность данной работы заключается в том, что подробное изучение и анализ помогут многим руководителям, а также подчиненным принимать скорые, объективные решения, исходя из той или иной ситуации.

Целью данной работы является изучение и анализ имеющихся ситуационных теорий.

Во введении обоснован выбор и актуальность темы исследования.

В первой главе «Теоретические и методологические подходы к ситуационному менеджменту» раскрыты истоки возникновения ситуационного подхода к вопросам организации и управления, развитие концепций сситуационзаключении сформулированы основные выводы по исследуемой проблеме.

Глава 1. Теоретические и методологические подходы к ситуационному менеджменту

1.1Истоки возникновения ситуационного подхода к управлению

Понятие «ситуационная теория управления» впервые введено в оборот Р. Моклером,он считает что «в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях» Это и есть основа к началу доминирования в системе подготовки и переподготовки менеджеров.Ситуационные теории затрагивают в наши дни почти все основные школы и направления теории организации и управления. Они не ограничиваются областью организационных структур, но все более определенно проявляются и при изучении всех других элементов управления.

Возьму в например, ситуационный подход к проблеме руководства разрабатывается Ф. Фидлером в его работе «Теория эффективности руководства». Фидлер пытается категориально определить различные типы и ситуации группового поведения людей в организации и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный для данной ситуации.Похожий подход есть и для У. Уайта, который в работе «Организационное поведение: теория и ее применение» стремится определить типы группового поведения в организации и исследует влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение индивидов.Эти и другие исследования свидетельствуют, что ситуационный подход начинает доминировать и в этой области, что означает определенный отход от традиционного стремления американской теории управления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации

Развитие концепций ситуационного подхода к теоретическим проблемам организации и управления преследует цель усилить практическую значимость научных исследований в этой области. В связи с этим он не связывается с той или иной отдельной школой или направлением, а представляется в качестве некоего общего принципа, который применяется во всех областях теории управления (включая системные разработки) с целью обеспечения более упорядоченной научной основы для разрешения управленческих проблем.

Мы понимаем из вышеизложенного, ситуационный подход к проблемам управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления.

1.2. Развитие ситуационного подхода

Впервые «закон ситуации» был сформулирован в начале 1920-х гг. Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Фоллет утверждала, что эффективность управленца зависит от обладания им необходимыми знаниями; однако разные обстоятельства требуют разных знаний, и, соответственно, наибольших успехов в них достигают разные люди. Лучшие руководители становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особыми лидерскими качествами, а потому, что они соответствуют требованиям момента.

Честер Барнард (1886-1961) никогда не использовал понятия «ситу-ационости», но в 1938 г. В книге «Функции руководителя» он выдвинул тезис о том, что приятие подчиненными руководства зависит от сочетания четырех условий:

1. Понимания подчиненными поступающих к ним распоряжений;2. Их веры в то, что руководство действует в соответствии с интересами органиации3. Их веры в то, что интересы организации совпадают с их собственными интересами;4. Их физической и психической способности подчиняться)

Успех или неуспех ситуационного подхода в большей степени зависит от шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу «проб и ошибок» для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.но все же,невозможно определить все переменные, влияющие на организацию. Ведь каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации.

Осуществление ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний и умений ориентироваться в меняющейся обстановке.Только таким образом можно будет придти к успеху.

Глава 2. Ситуационные теории и модели управления

2.1. Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель Фидлера, стала вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сфокусировала внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива.

(Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.)

2. Структура задачи.

(Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность)

3. Должностные полномочия.

( Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация).

Важно понимать то, что отношения между руководителем и работниками могут быть как хорошими так и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или же наоборот. Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

2.2Модель ситуационного лидерстваСтинсона-Джонсона

Данная модель разъясняет то, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель разьяснвеи, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими (см. табл. 3).

Если посмотрим на таблицу,то увилим высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

1) абота высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы

2) работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

1) работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

2)работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Таблица 3.

«Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)»

• 

Но ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании отличительные черту лидерства.

2.3. Теория «7 – S»

Популярная в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S»

Ключевыми составляющими являются следующие:

Стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

Структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

Системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

Штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

Стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

Квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;

Разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

2.4.Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда

Данная модель, не ищет поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Важный фактор ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы.

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий (низкая зрелость последователей, лидер должен проявлять тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена), убеждающий (умеренно низкая зрелость последователей, руководитель помогает, объясняет и вселяет уверенность в возможности выполнения задания), участвующий (умеренно высокая зрелость последователей; способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные; руководитель предоставляет таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание), делегирующий (высоко зрелые последователи, способные и желающие работать; данный стиль способствует развитию творческого подхода к работе).

Выявлено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей.

Заключение

Современные понимания об управлении организациями собрали в себя опыт западной практики. В наше время самым продуктивным считается так называемый ситуационный подход, вобравший в себя все положительное из достигнутого управлением.

Основа одна-все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы. Ситуационный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации.

Выводы :

1. Основным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.

2. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

3. Успех ситуационного подхода в большей мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений. Если это не будет сделано, то невозможно полностью оценить какой-либо метод управления и приспособить его к ситуации. Оценка ситуации является важным этапом решения любых организационных проблем.

Литература:

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник. - М., Юнити, 2000

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.,1996

3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М., Гардарика, 2001

4. Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2001

5. Глущенко В.В. Менеджмент. – М.,1997

6. Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. – М.:ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007

1 Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М., Гардарика, 2001, с.327

2 Глущенко В.В. Менеджмент. – М.,1997, с.65

3Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.,1996, с.245

4Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2001, с.358

5Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник. - М., Юнити, 2000, с.258

6Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. – М.:ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007. с.276