Управление конфликтами в организации (Сущность понятия «конфликт» в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы заключается в том, что важными задачами руководителя организации является создание безопасных психологических условий труда, то есть такого социально-психологического климата, который способствует достижению положительных результатов совместной деятельности коллектива. Важными факторами его стабилизации является снижение уровня конфликтности, урегулирование накопившихся противоречий между работниками.

В связи с этим возрастает научный интерес к проблеме развития конфликтологической компетентности современного руководителя, ведь умение формировать отношения на основе сотрудничества и конструктивного взаимодействия; распознавать, вовремя предупреждать и продуктивно решать конфликтные ситуации влияет на эффективность управленческой деятельности, способствует улучшению психологического климата и гармонизации взаимоотношений в коллективе, создает условия для приобретения сотрудниками организации опыта конструктивного поведения в конфликтных ситуациях.

Однако многие руководители негативно относятся к конфликтам, пытаясь их избегать или игнорировать, что не решает проблем, а приводит к перерастанию существующих конфликтов в более сложные и деструктивные. Неумение управлять и взаимодействовать в условиях конфликта, находить оптимальные средства и способы их предотвращения объясняется недостаточным уровнем конфликтологической компетентности руководителя и негативно влияет на всех участников взаимодействия. Особое значение исследования проблемы формирования конфликтологической компетентности руководителя приобретает в условиях рыночных отношений, конкурентной среды. При таких условиях усиливается противостояние человеческих интересов, связанных с ограниченностью ресурсов (природных, социальных, психологических), увеличивается количество споров, учащаются случаи проявления агрессии, растет психоэмоциональное напряжение, что негативно влияет на работоспособность коллектива и функционирования организации.

Эффективное управление конфликтами может благоприятно сказаться не только на отношениях между сотрудниками, но и на принятии наиболее результативных управленческих решений. Из этого следует, что система управления конфликтами играет значимую роль в деятельности организации, поэтому существует необходимость в ее регулярной оценке и совершенствовании.

Цель курсовой работы - на основе выявленных проблем управления конфликтными ситуациями разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ООО «4 Пикселя».

В соответствии с поставленной целью осуществлялось решение следующих задач:

- изучить теоретические основы управления конфликтами в организации;

- проанализировать состояние и практику управления конфликтами в ООО «4 Пикселя»;

- разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ООО «4 Пикселя».

Объектом исследования является персонал ООО «4 Пикселя».

Предметом исследования является управление конфликтами в ООО «4 Пикселя».

Методы исследования: общенаучные методы теоретического анализа, анкетирование по методикам, разработанным на основе индекса групповой сплоченности Сишора и «Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто.

Теоретико-методологическую основу исследования в данной работе составили труды отечественных и зарубежных авторов относительно управления конфликтами в организации.

1 Теоретические основы управления конфликтами в организации

1.1 Сущность понятия «конфликт» в организации

Конфликт в широко распространенном определении рассматривается как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия, проявляющееся в острой форме.

Существует множество точек зрения на конфликт, но доминирующими остаются две. Одни исследователи считают, что социальные конфликты несут угрозу, опасность распада общества. Другие, например, как Льюис Козер, считают, что «конфликт препятствует окостенению социальных систем, вызывая стремление к обновлению и творчеству» или поддерживают утверждение Ральфа Дарендорфа о том, что и конфликты незаменимы как фактор всеобщего процесса социального изменения.

Конфликт (от латинского – conflictus – столкновение) – высшая степень развития разногласий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, общества в целом, характеризующаяся противоборством, приводящим к устранению этих противоречий [22, c. 85].

Природа конфликта помогает разобраться в разных типах конфликтов, возникающих в таких областях как: межличностные, трудовые, семейные, управленческие, организационные, межэтнические, международные отношения.

Конфликт, не всегда «лежит на поверхности», в «чистом, готовом виде». Часто конфликт возникает как результат целого комплекса противоречий: этических, религиозных, политических, психологических, экономических и др. Несмотря на разнообразие конфликтов в их природе, есть и общие черты.

Для того чтобы более глубоко понять суть конфликта в организации, необходимо просмотреть его становление, начиная с трудов авторов, принадлежащих школе научного управления, административной школе, и разделяющих концепцию бюрократии М. Вебера и Ф. Тейлора. В те времена чаще всего конфликт ассоциируют с агрессией, угрозами, враждебностью и т.д. В результате в то время бытовало мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, и что его необходимо по возможности избегать.

Многое зависит от того, как конфликтом управляют. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным, и не находит своего адекватного решения. Конфликт, достигший своего апогея, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса, это в свою очередь ведет к снижению морали и сплоченности в коллективе. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

Бихевиористская, а затем современная школа управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Сегодня в западной литературе конфликты в организациях рассматриваются как неизбежное, закономерное и даже желательное явление в функционировании организации.

К положительным сторонам конфликта в организации можно отнести следующее: конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает возможность самореализации отдельной личности.

К отрицательным сторонам конфликта в организации можно отнести следующее: если в результате конфликта не происходит достижение цели организации в целом, нет удовлетворения потребностей отдельной личности, то конфликт является разрушительным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективной работы организации.

Рассмотрим основные понятия, сопровождающие конфликт в организации.

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели и средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечение оппонентов и т.п.

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения значимой проблемы.

Возникновению конфликтной ситуации способствует более или менее длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности. Она основана на индивидуальной или групповой оценке объективно складывающейся ситуации [15, c. 17].

Сущность конфликта – это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей.

Объект конфликта – это предмет, явление, событие, проблема, цель, действие, вызывающее конфликтную ситуацию и конфликт.

Как показывает практика управленческой деятельности, определить истинный объект конфликта не всегда просто. Нередко он скрыт за «официальными» суждениями, требованиями и претензиями. Для того, чтобы определить объект конфликта, необходимо найти источник (причину) конфликта. Борьба за овладение объектом конфликта приводит к обострению конфликтной ситуации, а нередко и открытому инциденту.

Динамика конфликта изменчива, и может то усиливаться, то затухать. Усиление конфликта – это процесс обострения противоречий и борьба его участников. Затухание конфликта – это процесс затухания борьбы и постепенная гармонизация взаимоотношений участников конфликта.

Чтобы конфликт начал разрастаться, конфликтная ситуация (причина) должна перерасти в инцидент (следствие), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Инцидент в свою очередь является поводом (причиной) резкого обострения и углубления конфликта (следствия).

Для прекращения разрушительного действия конфликта руководитель может потребовать прекратить инцидент. Можно путем категорического распоряжения развести на время противоборствующие стороны, но необходимо помнить, что практически невозможно разрешить конфликт, если не предупреждена или не ликвидирована конфликтная ситуация. Попытки устранить конфликт без изменения конфликтной ситуации таят в себе две опасности: во-первых – конфликт порождает вокруг себя новые конфликтные ситуации, захватывая новых участников; во-вторых – между «постоянными» оппонентами первичного конфликта возникают и укрепляются чувства неприязни, а иногда враждебной непримиримости.

1.2 Причины и типы конфликтов в организации

Конфликт в широко распространенном определении рассматривается как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия, проявляющееся в острой форме.

Конфликт в организации определяется как открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов, связанных с производственными и личными отношениями.

Конфликт в практике управления персоналом организации представляет собой достаточно сложное идеологическое, производственно-экономическое и социально-психологическое явление, он многообразен и классифицируется по различным признакам [17, c. 47].

В научной литературе представлены различные классификации организационных конфликтов.

И.В. Бордушко классифицирует конфликты по направленности «горизонтальные» и «вертикальные», а также «смешанные» [8, c. 85].

Горизонтальные конфликты - «равный с равным», представляют собой конфликты между сотрудниками одного уровня и характеризуются тем, что участники конфликтной ситуации не могут использовать в защите своей точки зрения свое должностное положение и статус. В такой ситуации на первый план выходят связи членов организации, их опыт и прошлые заслуги.

Вертикальные конфликты – «подчиненный с руководителем», протекают изначально в неравных условиях, так как руководитель обладает большими возможностями, ресурсами и может пользоваться своим высоким положением в организации.

Смешанные конфликты включают свойства как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

Наиболее распространёнными являются вертикальные и смешанные конфликты. В среднем они составляют 70% от всех остальных. Они более нежелательны для руководителей. Всё дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя будет рассматриваться сотрудниками через призму этого конфликта [18, c. 74].

По сферам проявления различают канализируемые конфликты, характеризующиеся ограниченностью сферой соперничества и активности участников, а также эскалирующие конфликты, представляющие неограниченный и расширяющийся спектр конфликтного взаимодействия. Конфликты относящиеся ко второй разновидности, тяжело поддаются управлению и влекут за собой разрушительные для организации последствия.

Исходя из временных параметров, конфликты делят на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные, длительные и затяжные [21, c.92].

Конфликты систематизируются далеко не только лишь уровня распространения, однако и по уровню открытости взаимодействия. Распознают открытые и скрытые формы конфликта.

В открытых разногласиях все без исключения взаимодействия сторон безусловно обозначены и прогнозируемы. Относительно данных ситуациях установлено и высшему начальству, и другим работникам внутри компании, а в некоторых случаях и за ее приделами. Остроконфликтные взаимодействия выражаются в виде открытых неповиновений, открытых обоюдных упреков и пассивных противодействий (неявка в работу, неисполнение задач).

Отталкиваясь из условия ответ конкуренту может являться скрытой либо открытой. Но первая в данном случае расценивается равно как выражение малодушия либо беспомощности. Большая часть открытых конфликтов хорошо структурированы, в их наглядно показаны претензии сторон и четко очерчены пределы остроконфликтной ситуации.

С точки зрения управления и заключения, открытые конфликты наиболее преимущественны, однако в то же время в силу собственной остроты они имеют все шансы нести разрушительные результаты и распространится в другие структурные единицы компании.

Скрытые конфликты составляют значительную часть остроконфликтных взаимодействий. Они недосягаемы наблюдению, таким образом равно как конкуренты уничтожают друг друга, применяя факторы внезапности и неизвестности.

Конфликты различаю по их значению для организации и способу их разрешения. К ним относятся деструктивные и конструктивные конфликты. Первые приводят к негативным, в основном разрушительным действиям, что резко снижает эффективность работы персонала и организации в целом.

Конструктивные конфликты характеризуются разногласиями, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы развития организации и её персонала, разрешения которых выводит организацию на новый, более высокий уровень функционирования [2, c. 96].

Конфликты так же можно классифицировать исходя из их причины. В общем смысле причина конфликта – это явление предопределяющее его появление [25, c. 24]. Стоит отметить, что одно и то же явление может у одних людей или социальных групп вызывать конфликт, а у других нет.

Конфликты в организациях возникают под действием как объективных, так и субъективных причин.

Таким образом, при решении конфликтов всегда стоит обращать внимание на его тип, а также попытать выявить основную причину его появления в организации.

1.3 Методы управления конфликтами в организации

Конфликтом считается нормальное проявление общественных связей и взаимоотношений между индивидами, метод взаимодействия при конфликте несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, хотя преследующих свои цели двух либо более сторон».

На рисунке 1 представлена схема, которая отражает различные аспекты конфликта

Оппоненты

Объект конфликта

Конфликт

Инцидент

Предмет конфликта

Рисунок 1 - Основные элементы конфликта

В качестве объекта конфликта выступает реально имеющаяся объективная причина, из–за которой разгорается конфликт и возникает он значительно раньше, нежели сама конфликтная ситуация. Оппонентами являются участники конфликта, которые могут отстаивать как свои индивидуальные интересы, так и интересы группы или организации. Инцидент – это действия, направленное на создание конфликта между оппонентами. Предметом конфликта выступает внутренний фактор, который толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в конфликтной ситуации, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в конфликте. Чтобы конфликт начал разрастаться, конфликтная ситуация (причина) должна перерасти в инцидент (следствие), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Инцидент, в свою очередь, является поводом (причиной) резкого обострения и углубления конфликта (следствие).

Таким образом, попытки устранить конфликт без изменения конфликтной ситуации таят в себе 2 опасности: во–первых, конфликт порождает вокруг себя новые конфликтные ситуации, захватывая новых участников; во–вторых, между «постоянными» оппонентами первичного конфликта возникают и укрепляются чувство неприязни, а иногда и враждебной непримиримости.

Обычно в социальном конфликте различают четыре стадии развития: предконфликтный, фактический конфликт (стадия развития конфликта), стадия разрешения конфликта и постконфликтная стадия:

Стадия до конфликта

Конфликту предшествует предконфликтная ситуация. Это рост напряженности между потенциальными сторонами конфликта, вызванный определенными противоречиями. Только те противоречия, которые признаны потенциальными участниками конфликта как несовместимые противоположности интересов, целей, ценностей и т.д., Ведут к обострению социальной напряженности и конфликтов [16, c. 44].

Стадия развития конфликта

Начало открытого противостояния сторон является результатом конфликтного поведения, что означает действие, направленное на противоположной стороне, чтобы захватить, удержать спорный объект или заставить противник отказаться от своих целей или изменить их.

Можно выделить три основных этапа в развитии конфликта:

1. Переход конфликта из латентного состояния в открытое противостояние сторон. Пока борьба ограничена ресурсами и носит локальный характер. Первое испытание на прочность происходит. На этом этапе все еще существуют реальные возможности положить конец открытой борьбе и разрешить конфликт другими методами.

2. Дальнейшая эскалация противостояния. Для достижения своих целей и блокирования действий противника вводится все больше новых ресурсов сторон. Почти все возможности найти компромисс были упущены. Конфликт становится все более неуправляемым и непредсказуемым.

3. Конфликт достигает своего апогея и принимает форму тотальной войны с использованием всех возможных сил и средств. На этом этапе конфликтующие стороны, похоже, забывают об истинных причинах и целях конфликта. Основная цель противостояния - нанести максимальный урон противнику [15, c. 42].

Рассмотрим этапы разрешения конфликтов

Продолжительность и интенсивность конфликта зависит от многих факторов: от целей и установок сторон, от имеющихся у них ресурсов, от средств и методов ведения войны, от реакции на экологический конфликт, от символов победы и поражение, о доступных и возможных способах (механизмах) поиска консенсуса и т. д.

Разрешение конфликта – это совместная активная деятельность его участников, нацеленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению, то есть оппонентам (или хотя бы одному из них) необходимо изменить собственные позиции, которые они отстаивали в конфликте. Основное отличие урегулирования конфликта от разрешения – участие в конфликтной ситуации третьей стороны, которая может участвовать как с согласия оппонентов, так и без их согласия [14, c. 98].

Затухание конфликта – это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений.

Под устранением конфликта понимают воздействие на него такого рода, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Это может быть изъятие из конфликта одного из оппонентов, исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (в виде длительных командировок), устранение объекта конфликта.

Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта. Наиболее эффективной деятельностью руководства по предупреждению конфликтных ситуаций является их прогнозирование, которое заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии.

Послеконфликтная стадия

Завершение непосредственного противоборства сторон не всегда означает, что конфликт полностью разрешен.

Таким образом, учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может снизить общий уровень конфликтности между работниками, что будет сказываться на уровне их производительности и эффективности работы всей организации.

По итогам проведенного исследования, можно сделать вывод, что в организации встречаются различные конфликты:

• межличностный конфликт. Проявляется в личностном соперничестве между персоналом;
• конфликт между личностью и группой. Как правило, проявляется в процессе адаптации нового сотрудника в коллективе;
• межгрупповой конфликт. Проявляется в работе структурных подразделений при установлении причинно–следственных связей производственной деятельности;
• внутригрупповой конфликт.

Проявляется в результате недовольством индивидуального материального поощрения и условиями труда. Из–за возникновения конфликтов среди сотрудников имеет место повышенная нервозность. Данная нервозность, несомненно, отражается на результатах работы предприятия в целом.

Выработке технологий регулирования конфликтов, управления ими в социологии уделяется значительное внимание. Задача управления социальным конфликтом состоит в том, чтобы не допустить его разрастания и снизить его негативные последствия.

Таким образом, существует огромное количество способов и технологий борьбы со стрессом. Большинство из них нам известны: релаксация, регулярный и активный отдых, различные тренинги по приобретения навыков самоконтроля, правильное планирование своего времени, различные занятия медитацией, йогой, аудио тренингами и т.д.

2 Состояние и практика управления конфликтами в ООО «4 Пикселя»

2.1 Характеристика организации

ООО «4 Пикселя» агентство, специализирующееся на решении задач клиента с помощью комплексного интернет маркетинга.

Компания основана в марте 2008 года. На предприятии работает 36 штатных специалистов. Более 120 клиентов сотрудничают с компанией на постоянной основе.

ООО «4 Пикселя» оказывает следующие виды услуг:

- разработка сайтов, Интернет-магазинов, Landing pages;

- автоматизация бизнес-процессов;

- реализация технически сложных сервисов;

- дизайн и фирменный стиль;

- настройка контекстной рекламы;

- автоматизации подготовки и ведение эффективных рекламных кампаний.

- SEO (продвижение по трафику и по позициям, оптимизация структуры сайта, работа по созданию контента, работа по внутренним факторам ранжирования, улучшение видимости сайта, гарантия результата) и SMM (разработка контентной стратегии, профессиональные копирайтеры, брендированные макеты, таргетированная реклама, партнерские отношения с администраторами сообществ, разработка брендированных приложений)

Структура рекламного агентства полностью отражает цели работы агентства и объем предоставляемых им услуг.

Основу рекламного агентства ООО «4 Пикселя» составляют пять отделов:

- Отдел по работе с клиентами.

- Творческий отдел.

- Производственный отдел.

- Отдел медиапланирования.

- Административный отдел.

Перечислим цели, которыми руководствуется профессиональное рекламное агентство:

- увеличение сбыта товара или предоставления услуг;

- конкуренция на рынке;

- создание определенного имиджа компании;

- информационные цели (в основном, это социальные рекламные кампании).

Разработка рекламной кампании на предварительном этапе сводится к следующим пунктам:

- тщательное исследование объекта рекламы;

- исследование потребительского рынка, на кого будет ориентирована рекламная кампания;

- место проведения рекламной кампании, время ее осуществления и промежуток времени, на протяжении которого она будет осуществлять свое действие.

Все виды деятельности осуществляются в установленном законом порядке. Рекламная фирма представляет собой совокупность производственных подразделений и служб, в которых решается определенный круг задач.

2.2 Анализ процессов управления конфликтами в организации

В целях выявления конфликтов в организации и проблем непосредственно с ними связанных необходимо воспользоваться методом тестирования Тестирование – средство получения информации для социального обследования, при котором каждому лицу из группы, выбранной для анкетирования, необходимо ответить на вопросы анкеты.

Цель исследования – изучить уровень конфликтности в коллективе, причины конфликтов и способы их регулирования. Выявить резервы необходимые для управления конфликтами в организации.

Объект исследования – коллектив ООО «4 Пикселя», состоящий из 36 человек: 18 новичков и 18 опытных сотрудников.

Возрастной состав членов коллектива от 22 до 57.

Образование: среднее специальное и высшее.

Методики исследования:

Метод наблюдения.

Методика исследования разработана на основе индекса групповой сплоченности Сишора и «Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто.

Этапы исследования:

1. Стороннее наблюдение в естественных условиях.

2.. Разработка методов и методик.

3. Сбор информации в соответствии с разработанной методикой.

4. Обработка и интерпретация полученных данных.

5. Разработка рекомендаций.

Работниками подразделения заполняется бланк для оценки работы сотрудника.

В анкетировании участвовали все сотрудники, включая менеджера. Анкетирование было проведено анонимно, это связано с опасениями делового окружения по ухудшению отношений в коллективе, а также страхом перед возможным конфликтом. Ответы анкетируемого обозначены значком «х», ответы остальных – «+».

По результатам опроса видно, что мнение сотрудника о себе отличается от восприятия других. Такое отличие свидетельствует о том, что существующая программа введения в должность функционирует не должным образом, а сотруднику следует изменить модель поведения. Для этого он должен четко знать и понимать, что от него ожидают и что он всегда получит совет и поддержку, а также возможность для обучения. Стоит учесть, что оценка по методу «360 градусов» является субъективной, так как предполагает оценку сотрудника деловым окружением.

В опросе участвовали все члены коллектива, включая менеджера. Результаты анкетирования представлены в Приложении 1.

За ответы «да» начисляется 2 балла, «иногда» – 1 балл, «нет» – 0 баллов

Критерии оценки:

От 9 – высокий уровень;

от 10 до 20 – средний уровень;

от 21 до 32 – низкий уровень.

В результате опроса каждого работника, средний балл группы 10 баллов, это говорит о том, что коллектив характеризуется нормальной степенью коммуникабельности, общительности, терпеливостью к другим, готовностью к сотрудничеству.

Психологическая атмосфера группы среднего уровня: взаимоотношения в коллективе можно назвать дружескими, атмосфера взаимопонимания и взаимопомощи выражена средне, все члены коллектива на равных между собой (т.е. руководящим составом и подчиненными), коллектив можно считать сплоченным. Результаты опроса в приложении 2.

Наблюдение за процессом общения сотрудников в коллективе

Полученные данные по результатам наблюдения позволяют выделить группы сотрудников с различным уровнем общительности (см. рис 2-3).

Рисунок 2 - Стратегии поведения в конфликте

1 – общительность

2 – контактность

3 – потребность в общении

4 – эмпатия

5 – владение элементарными средствами общения

6 – понимание другого человека

Рисунок 3 - Распределение сотрудников - новичков по уровням развития общительности

Из рисунков 2 и 3 видно, что развитие общительности новичков и давно работающих разное.

Среди новичков 39% сотрудников показали низкий уровень развития этого умения. Тогда как среди «опытных» этот уровень показали 25% сотрудников.

На совокупность высокого и среднего уровней развития общительности приходится 61% сотрудников новичков и 75% сотрудников, давно работающих.

При этом сотрудников с высоким уровнем общительности больше среди «опытных», что объясняется большим количеством сотрудников и лучшим развитием компонентов общительности.

EMBED Excel.Chart.8 \s

1 – общительность

2 – контактность

3 – потребность в общении

4 – эмпатия

5 – владение элементарными средствами общения

6 – понимание другого человека

Рис. 4. Распределение сотрудников, давно работающих, по уровням развития общительности

Остановимся на анализе результатов развития этих компонентов.

Такие компоненты как контактность, эмпатия среди «опытных» развиты лучше, чем среди новичков.

Низкий уровень этих компонентов во среди «опытных» показали 14% и 21% сотрудников (соответственно).

Тогда как среди новичков у 39% – низкий уровень контактности и 39% сотрудников с низким уровнем эмпатии.

Новичку сложнее контактировать с другими. Он обучается этому постепенно. Контактность сотрудника зависит от его потребности в общении.

Уровни развития этой потребности в двух группах примерно одинаковы.

Среди «опытных» 28% сотрудников показали низкий уровень развития этой потребности, а среди новичков у 29% сотрудников неразвита эта потребность. Значит, большая часть сотрудников испытывает потребность в общении. Особенно общения хотят 39% сотрудников как среди новичков. так и среди «опытных». Потребность в общении поможет реализовать владение элементарными средствами общения. Показатели развития этого компонента общительности в обеих группах примерно одинаковы.

Сотрудники, показавшие высокий уровень развития владения элементарными средствами общения, среди «опытных» (39% сотрудников), чем среди новичков (33% сотрудников).

Сотрудников с низким уровнем развития этого компонента общительности больше среди новичков. (28% сотрудников).

Сотрудники, показавшие низкий уровень развития владения элементарными средствами общения, не благодарят за услугу, не слушают собеседника, перебивают его во время разговора.

Им может помочь «живой» пример перед глазами – 72% среди «опытных» и 65% сотрудников среди новичков, показавших высокие и средние уровни развития этого умения.

К тому же, продолжиться формирование коллектива, сотрудник будет развиваться, и его коммуникативные умения будут совершенствоваться.

Уже существует хорошая база для такого развития – это то, что уровни контактности, потребности в общении высоки в обеих группах. Также очень высоки уровни развития понимания другого человека.

Среди «опытных» это умение развито у всех (100% сотрудников показали высокий уровень). Среди новичков высокий уровень этого умения у 89%, средний – у 7% сотрудников, низкий – у 4%. Понимание другого человека связано с эмпатией, но этот компонент общительности развит невысоко.

Хуже она развита у сотрудников-новичков, где высокий уровень у 28% сотрудников, средний – у 33% сотрудников, низкий – у 39% сотрудников.

Результаты исследования социально-психологического климата в коллективе при помощи методики О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто представлены в таблице 1 и на рис. 4.

Таблица 1

Результаты исследования социально-психологического климата в коллективе

Компоненты отношений	Эмоциональный	Когнитивный	Поведенческий
Качество оценки
Отрицательная	15	20	15
Нейтральная	15	30	20
Положительная	70	50	65

Рисунок 4- Выраженность компонентов социально-психологического климата в коллективе

Большинству опрошенных (70%) нравятся сотрудники, тогда как 15% опрошенных, коллектив не нравится, и 15% не имеют на этот счет определенного мнения. 50% опрошенных считают, что знают особенности членов коллектива, 30% не имеют определенного мнения на этот счет и 20% - не знают особенности своих коллег. 65% опрошенных хотели бы работать в коллективе и дальше, у 15% - не хотят работать в данном коллективе и 20% - не определились по данному вопросу.

Рисунок 5 - Оценка социально-психологического климата в коллективе

В целом, как мы видим, большинству опрошенных нравится работа в коллективе и его сотрудники, и большинство оценивает социально – психологический климат как положительный.

Важным аспектом организации труда является повышение культурно-

технического уровня работающих: повышение уровня технических знаний, профессионализма, своевременная подготовка и переподготовка кадров.

Организация труда должна обеспечивать наиболее благоприятные санитарно-гигиенические условия труда, безопасность выполняемой работы, расширение системы профилактических мероприятий, направленных на сохранение здоровья работников.

Важным аспектом организации труда является повышение культурно- технического уровня работающих: повышение уровня технических знаний, профессионализма, своевременная подготовка и переподготовка кадров.

Организация труда должна обеспечивать наиболее благоприятные санитарно-гигиенические условия труда, безопасность выполняемой работы, расширение системы профилактических мероприятий, направленных на сохранение здоровья работников. В условиях рыночной экономики в совокупности с изменениями в социальном и экономическом развитии страны обуславливает изменения в области оплаты труда, защиты и социальной поддержке сотрудников.

Большинство функций по реализации данной политики были переданы организациям, которые вправе устанавливать самостоятельно системы, формы и величину оплаты труда, а так же его стимулирования с помощью материальных вознаграждений.

Рациональная организация рабочего места обеспечивает правильную организацию трудового процесса, сокращает временные затраты, повышает качество исполняемой работы, обеспечивает сохранность оборудования и прочее.

ООО «4 Пикселя» можно предложить общие меры социально-психологической профилактики конфликтов представленных в приложении 4.

Общепринятые структурные методы, призванные решить в основном внутриорганизационные конфликты:

• разъяснение требований к работе,
• применение координационных и интеграционных механизмов,
• постановка общеорганизационных комплексных целей,
• установление системы вознаграждений.

Более предпочтительны психологические способы управления конфликтными ситуациями.

Основные психологические стили разрешения конфликтов представлены в приложении 5.

Сотрудничество (проблемно-разрешающий стиль), напротив, позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны. Сторонники этого стиля рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее нахождению более творческого решения возникающих проблем.

Его противоположность - уклонение, когда участник находится в ситуации конфликта, но не принимает каких-либо активных действий по его разрешению.

Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то важном и прнципиальном для каждой из сторон; при этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность.

Разрешение конфликтных ситуаций в большинстве случаев достигается путем соперничества и избегания. Данное состояние неблагоприятно сказывается на общей эффективности работы персонала и всего предприятия.

Для исправления данной ситуации необходимо совершенствование разрешения конфликтных ситуаций.

Соответственно, направления совершенствования работы по управлению конфликтными ситуациями приведены в приложении 6.

По результатам анализа деятельности ООО «4 Пикселя» за 2018 год было получено мнение, что за текущий год увеличились случаи нарушения трудовой дисциплины заключающиеся в том, что были написаны докладные записки на руководителей структурных подразделений и 4 сотрудника уволены по причине прогулов.

Для изучения степенью удовлетворенности трудом сотрудников ООО «4 Пикселя» и изучения степени конфликтности коллектива было проведено анкетирование персонала организации.

Основная часть вопросов содержала сбор информации по теме: психологический климат в коллективе, сплоченность группы, конфликтность, степень коммуникабельности.

Результаты анкетирования в процентном соотношении представлены на рисунке 6.

EMBED Excel.Chart.8 \s

Рисунок 6 - Результаты анкетирования по изучению уровня конфликтности в коллективе ООО «4 Пикселя», %

Проведенное анкетирование показало, что наибольшую реакцию на изучение степени конфликтности указывает рост показателя профессиональное выгорание – 23% (сотрудники больше ни видят себя в рамках осуществляемой трудовой функции) и высокий уровень возникновения конфликтов в коллективе – 30% (т.е. конфликты постоянно возникают и они достаточно длительные).

3 Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ООО «4 Пикселя»

3.1 Направления профилактики конфликтов в организации

Для решения социально-экономических проблем коллектива ООО «4 Пикселя» предлагается оборудовать комнату отдыха для сотрудников отделов и разработать кодекс этического поведения, где сотрудникам будет разъяснено правильное и тактичное поведение в коллективе.

В комнате отдыха следует предусмотреть обеденную зону, зону отдыха и зону релаксации.

Кодекс деловой этики коллектива ООО «4 Пикселя»:

1. Устанавливает стандарты работы;

2. Определяет роли и характер взаимоотношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководителями;

3. Согласует действия, права, обязанности и ожидания каждой из сторон,

4. Разъясняет, почему надо принять определенное решение, а не ему противоположное;

5. Мотивирует на создание уникальной корпоративной культуры;

6. Выделяет метрополитен из общего ряда организаций;

7. Расставляет приоритеты во всех видах деятельности.

Несовместимы со званием работника ООО «4 Пикселя» следующие действия:

- коммерческий подкуп и дача взятки работниками ООО «4 Пикселя»;

- незаконное получение денег, ценных бумаг, иного имущества, незаконное пользование услугами имущественного характера или другими имущественными правами;

- использование имущества и финансовых средств ООО «4 Пикселя» вопреки их назначению;

- сознательное нанесение ущерба ООО «4 Пикселя»;

- действия, которые могут повлечь дискредитацию Общества и нанести ущерб Обществу или её имиджу и репутации;

- несанкционированное тиражирование и передача информации, составляющей коммерческую тайну, в любом вид;

- физическое насилие;

- курение в местах, специально не оборудованных и не отведенных для курения;

- нахождение в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;

- использование ненормативной лексики.

Предложенные постулаты общения в коллективе ООО «4 Пикселя» будут способствовать улучшению социально-экономического климата в коллективе и уменьшения конфликтности взаимоотношений сотрудников.

Далее произведем расчет обоснованности организации комнаты отдыха и произведем необходимые расчеты:

Стоимость обустройства комнаты отдыха составит 70000 руб. (таблица 2). Стоимость расходов на обустройство комнаты отдыха был произведен в реальных ценах и цен интернет сайтов

Таблица 2

Затраты на оборудование комнаты отдыха

Оборудование	Количество, шт.	Затраты, руб.
Кухонный стол	2	6 000
Шкаф для хранения посуды и продуктов питания	2	8 000
Обеденный стол	1	4 000
Стулья	10	20 000
Посуда (сервиз)	3	4 000
Теннисный стол	1	9 000
Журнальный столик	1	2 000
Кресла	3	14 000
Аквариум	1	3 000
Всего:		70 000

Расходы на внедрение кодекса деловой этики ограничены суммой в 10000 рублей в год и будут направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления брошюр, печать кодекса в расчете на каждое подразделение компании, а также проведение копировально-множительных работ.

Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию разрешения конфликтов в ООО «4 Пикселя» должно улучшить текущее положение и принести организации положительный социально- экономический эффект.

Следовательно, необходимо добиться экономической эффективности. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат на получение того же результата.

Для экономического обоснования разработанных рекомендации будем использовать формулу оценки эффективности управления персоналом, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала.

В результате реализации рекомендации возрастет удовлетворенность работников, улучшится социально-психологический климат, снизится текучесть кадров, вырастет качество услуг, снизится уровень конфликтности и, соответственно, увеличится производительность труда. Данные показатели, способны повлиять на корпоративную культуру.

Было предложено ввести должность психолога-конфликтолога в отдел по работе с персоналом. Предлагается привлечь высококвалифицированного специалиста в данной области. В его обязанности будет входить поддержание высоко уровня социально-психологического климата и снижение конфликтности.

Таким образом, по результатам проведенного исследования был сделан следующий вывод: организационно-экономический анализ ООО «4 Пикселя» показал, что по результатам проведенного тестирования поведения в конфликтной ситуации членов организации по методике К. Томаса были выявлены напряженность и преобладание негативных эмоций в отношениях в коллективе. Тестирование выявило, что преобладающей стратегией поведения в конфликтной ситуации в коллективе являются соперничество и избегание.

Также были разработаны рекомендации по совершенствованию разрешения конфликтов в ООО «4 Пикселя» и дано их организационно-экономическое обоснование.

Соответственно, необходимо совершенствование по следующим направлениям:

• улучшение социально-психологического климата в коллективе ООО «4 Пикселя» (введение кодекса этического поведения;
• повышение уровня удовлетворенности трудом среди персонала (организация комнаты отдыха);
• повышение сплоченности коллектива;
• изменение поведения сотрудников в конфликтных ситуациях.

Для последовательного и эффективного внедрения разработанных рекомендаций необходимо составить календарный план и обозначить ответственных за их исполнение.

При внедрении мероприятий по совершенствованию разрешения конфликтов в ООО «4 Пикселя» может быть получен следующий положительный эффект:

• улучшение социально-психологического климата в коллективе;
• повышение уровня удовлетворенности трудом среди персонала;
• повышение сплоченности коллектива;
• снижение конфликтности;
• изменение поведения сотрудников в конфликтных ситуациях.

3.2 Направление совершенствования разрешения конфликтных ситуаций

Основными условиями и путями совершенствования механизмов управления конфликтами мы определяем:

а) развитие корпоративного сознания сотрудников ООО «4 Пикселя»;

б) мотивация персонала предприятия на активную деятельность по предотвращению и разрешению конфликтов;

в) совершенствование содержания специализированной подготовки управленческих кадров по предотвращению конфликтов;

г) алгоритмизация деятельности руководителя предприятия по управлению социальными механизмами управления конфликтами;

д) проведение тренинга по повышению уровня конфликтологической компетентности.

Одним из путей предотвращения конфликтов в ООО «4 Пикселя» является мотивация персонала на активную деятельность по развитию позитивных и нейтрализации негативных явлений в социально-психологической среде организации. Наиболее эффективными путями развития мотивации у персонала предприятия на деятельность по предотвращению конфликтов являются: формирование положительного общественного мнения персонала к гуманизации внутриколлективных и межличностных отношений; создание для персонала реально достижимых перспектив в процессе трудовой деятельности; совершенствование системы стимулирования бесконфликтного поведения сотрудников; обеспечение постоянной атмосферы дисциплинарной требовательности на предприятии.

Наиболее эффективными путями развития мотивации управленческого состава ООО «4 Пикселя» на деятельность по предупреждению и разрешению конфликтов среди персонала является: инициирование у руководителей устойчивого интереса к проблемам конфликта; показ реально достижимых перспектив в условиях бесконфликтных взаимоотношений в коллективе; совершенствование системы стимулирования управленцев; обеспечение постоянной атмосферы требовательности за результаты воспитательной работы с подчиненными; постановка в прямую зависимость перспектив карьерного роста управленца от конфликтогенности подчиненных и другое.

Социальная практика и проведенное нами исследование свидетельствуют о том, что уровень эффективности управления механизмами разрешения конфликтов значительно повысится, если будет организована соответствующая подготовка руководящего состава предприятия. Оптимальные практико-прикладные знания по управлению социальными механизмами разрешения конфликтов состоят из двух основных блоков: знания психологии личности и коллектива, методики их изучения; знания основ технологии деятельности руководителя по разрешению конфликтов. Для обеспечения начальников отделов такими знаниями им необходимо повышение квалификации в этой области знаний.

Знания, навыки и умения управленческих кадров в ходе проведения мероприятий по разрешению конфликтов на предприятии с использованием социальных механизмов должны использоваться алгоритмично, эффективно, комплексно. В таком случае вся система управления конфликтами получит надежное интеллектуальное обеспечение, будет функционировать в режиме постоянного усовершенствования, обновления, с учетом развития и применения инновационных средств и способов разрешения противоречий в трудовых коллективах. Таким образом, алгоритмизация деятельности руководителя может быть рассмотрена как еще один путь совершенствования функционирования социальных механизмов управления конфликтами.

С целью управления конфликтами в ООО «4 Пикселя» мы предлагаем проведение тренинга по повышению уровня конфликтологической компетентности сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт является одной из важнейших социальных проблем. Конфликт означает столкновение сторон, мнений, сил. Причинами столкновений могут быть самые разные проблемы жизни: материальные ресурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусноролевые различия в социальной структуре, личностные (эмоционально-психологические) различия ит.п. Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.

Объектом исследования выступал коллектив ООО «4 Пикселя», состоящий из 36 человек: 18 новичков и 18 опытных сотрудников в возрасте от 22 до 57 лет, имеющих среднее специальное и высшее.

Методика исследования разработана на основе индекса групповой сплоченности Сишора и «Экспресс - методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто.

По результатам опроса видно, что мнение сотрудника о себе отличается от восприятия других. Такое отличие свидетельствует о том, что существующая программа введения в должность функционирует не должным образом, а сотруднику следует изменить модель поведения. В результате опроса каждого работника, средний балл группы 10 баллов, это говорит о том, что коллектив характеризуется нормальной степенью коммуникабельности, общительности, терпеливостью к другим, готовностью к сотрудничеству. Среди новичков 39% сотрудников показали низкий уровень развития этого умения. Тогда как среди «опытных» этот уровень показали 25% сотрудников.

На совокупность высокого и среднего уровней развития общительности приходится 61% сотрудников новичков и 75% сотрудников, давно работающих. При этом сотрудников с высоким уровнем общительности больше среди «опытных», что объясняется большим количеством сотрудников и лучшим развитием компонентов общительности.

Также были разработаны рекомендации по совершенствованию разрешения конфликтов в ООО «4 Пикселя» и дано их организационно-экономическое обоснование.

Соответственно, необходимо совершенствование по следующим направлениям:

• улучшение социально-психологического климата в коллективе ООО «4 Пикселя» (введение кодекса этического поведения);
• повышение уровня удовлетворенности трудом среди персонала (организация комнаты отдыха);
• повышение сплоченности коллектива;
• изменение поведения сотрудников в конфликтных ситуациях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверин А.Н., Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации Учеб­ное пособие - 2-е изд. - М: РАГС, 2015.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. -2-еизд., М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. С. 96.
3. Анцупов, А.Я. Словарь конфликтолога / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – СПб.: Питер, 2015. – 551 с.
4. Асеев, В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. / В.Г. Асеев. – М., 2014. – 320 с.
5. Аширов Д.А. Организационное поведение. М., 2016. -216 c.
6. Бавыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. / В. Бавыкин. – М.: Экономика, 2015. – 352 с.
7. Белановский, А.С. Технология подбора и обучения начинающих продавцов // Управление продажами. – 2019. – № 5. – С. 316–321.
8. Бородушко И. В., Иванова В. П. Организационное поведение – Изд-во: "ЮНИТИ" 2017, 240 с.
9. Васильев, Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов/ Н.Н. Васильев. – СПб., 2017. С. 47.
10. Вейл, П. Искусство менеджмента. / П. Вейл. – М.: Новости, 2015. – 394 с.
11. Вершинин М.С. Конфликтология -СПб.: Изд-во Михайлова В.А. 2018. С. 14.
12. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. – М., 2017. С. 59.
13. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарики, 2017.
14. Водопьянова, Н.Е., Старченкова Е.С. Синдром выгорания. Диагностика и профилактика: практ. пособие. 3-е изд., испр. и доп. М.: Юрайт, 2017. 250 с.
15. Гайнанов, И.Д., Сайфуллина, Л.Д. Роль кадрового потенциала в развитии региона // Научное обозрение. - 2016. №21. – 124-126 с.
16. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник для вузов. 3-е издание. СПб.: Питер, 2017. С. 74.
17. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. - СПб.: 2017. - 544 с
18. Губайдуллина, Р.А., Сайфуллина Л.Д. Современные технологии управления персоналом поколения миллениум // Управление экономикой: методы, модели, технологии. - 2016. – 306-309 с.
19. Гупалов, В.К. Управление рабочим временем на предприятии. / В.К. Гупалов. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 448 с.
20. Демченко, А.А. Управление персоналом / А.А. Демченко. – М.: МЭГУ, 2015. – 326 с.
21. Карпов, А.В. Психология менеджмента. М., 2018. -394 с.
22. Кашапов, М.М. Основы конфликтологии : учебное пособие / М.М. Кашапов ; Яросл. гос. ун-т. – Ярославль : ЯрГУ, 2006. – 116 с.
23. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – с. 44.
24. Клевцова, Н.А. Синдром эмоционального выгорания в профессиональной деятельности специалиста // Территория науки. - 2015. № 5. - 63-67с.
25. Козер Л. Функции социального конфликта М.: Идея-Пресс, 2019. С.208
26. Колесникова Н. Л. Деловое общение. Business Communication: учебное пособие — 11-е изд., стер. М., 2015.
27. Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. - М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. - 148 c
28. Осеев А.А. Трудовые конфликты и методы их разрешения // Ломоносовские чтения. 2016. С.54

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Оценка уровня коммуникабельности

сотрудники	Сотрудники	1	2	3	4	5	6	7
новички		0	1	0	0	1	0	0
		2	1	1	1	1	2	2
		1	0	0	0	0	0	0
		0	1	0	1	1	0	0
		0	2	1	0	1	0	0
		0	0	0	0	0	1	1
		1	2	1	2	1	1	1
		1	2	0	0	1	0	0
		0	0	0	0	0	0	0
		0	0	0	0	0	0	0
		2	1	1	2	1	2	2
		0	1	0	0	1	1	1
		0	0	0	0	0	0	0
		1	1	2	1	1	1	1
		1	0	1	1	0	1	1
		1	0	0	1	0	1	1
		0	1	0	0	1	0	0
		2	1	1	1	1	2	2
опытные		1	0	0	0	0	0	0
		0	1	0	1	1	0	0
		0	2	1	0	1	0	0
		0	0	0	0	0	1	1
		1	2	1	2	1	1	1
		1	2	0	0	1	0	0
		0	0	0	0	0	0	0
		0	0	0	0	0	0	0
		2	1	1	2	1	2	2
		0	1	0	0	1	1	1
		0	0	0	0	0	0	0
		1	1	2	1	1	1	1
		1	0	1	1	0	1	1
		1	0	0	1	0	1	1
		0	1	0	0	1	0	0
		2	1	1	1	1	2	2
		1	0	0	0	0	0	0
		0	1	0	1	1	0	0

Приложение 2

Результаты опроса

сотрудники	Сотрудники	1	2	3	4	5	6
новички		20	3	В	в	б	б
		20	2,5	Б	в	б	б
		21	3	Б	б	б	б
		23	2	Б	в	б	б
		24	4	В	б	б	в
		29	4	В	а	б	в
		20	3	В	в	б	б
		20	2,5	Б	в	б	б
		21	3	Б	б	б	б
		23	2	Б	в	б	б
		24	4	В	б	б	в
		29	4	В	а	б	в
		29	4	В	а	б	в
		20	3	В	в	б	б
		20	2,5	Б	в	б	б
		21	3	Б	б	б	б
		23	2	Б	в	б	б
		24	4	В	б	б	в
опытные		20	3	В	в	б	б
		20	2,5	Б	в	б	б
		21	3	Б	б	б	б
		23	2	Б	в	б	б
		24	4	В	б	б	в
		29	4	В	а	б	в
		20	3	В	в	б	б
		20	2,5	Б	в	б	б
		21	3	Б	б	б	б
		23	2	Б	в	б	б
		24	4	В	б	б	в
		29	4	В	а	б	в
		29	4	В	а	б	в
		29	4	В	а	б	в
		20	3	В	в	б	б
		20	2,5	Б	в	б	б

Приложение 3

Уровень сформированности коммуникативных умений по фактору ситуация общения у сотрудников организации

сотрудники	Сотрудники	Обращение с просьбой к др. человеку	Отказ в просьбе	Одобрения, комплименты в адрес человека	Осуждение человека, критика, неодобрение	Понимание позиций др. человека, но без её одобрения и принятия	Обращение к кому-либо с просьбой высказать своё мнение	Итоговый уровень
новички		н	н	н	с	в	с	с
		н	н	н	н	н	н	н
		в	н	н	в	в	н	с
		с	н	н	с	в	с	с
		н	н	н	с	с	н	с
		в	н	н	с	с	н	с
		в	с	с	в	с	с	с
		н	с	н	с	в	н	с
		в	н	с	с	с	в	с
		н	н	н	н	н	н	н
		в	в	с	в	в	в	в
		н	с	н	с	с	с	с
		н	с	н	с	с	с	с
		н	н	н	с	с	н	н
		с	н	н	в	с	с	с
		с	н	с	с	с	в	с
		н	н	н	с	с	н	н
		с	н	н	с	с	в	с
опытные		в	в	в	в	с	в	в
		в	с	с	в	с	с	с
		н	с	н	н	н	с	н
		с	в	в	с	с	в	с
		с	с	в	с	с	в	с
		н	с	с	с	н	с	с
		н	с	н	с	н	в	с
		н	в	н	в	н	с	с
		н	н	н	н	н	н	н
		в	в	в	в	в	в	в
		н	н	н	н	н	н	н
		с	с	с	с	н	в	с
		с	с	н	с	н	с	с
		н	н	н	н	н	с	н
		в	в	в	в	в	в	в
		в	с	в	в	н	в	в
		в	с	с	с	н	с	с
		в	с	н	н	н	с	с
		в	с	в	в	н	в	в
		в	с	с	с	н	с	с
		в	с	н	н	н	с	с

Приложение 4

Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов предложенные ООО «4 Пикселя»

Приложение 5

Стили разрешения конфликтов

Приложение 6

Направления совершенствования работы по управлению конфликтными ситуациями

Приложение 7

Анкета

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас принять участие в нашем исследовании.

Спасибо за честные ответы, они помогут нам сделать работу в организации более комфортной и продуктивной.

1. Довольны ли вы своим рабочим местом?

А. Да

Б. Нет (чем именно)

2. Как вы оцениваете организацию трудового процесса в Вашем отделе? (Оцените по пятибалльной шкале).

3. Каково отношение руководителя к подчиненным?

А. Жесткое, требовательное

Б. Доброжелательное, требовательное

В. Мягкое, нетребовательное

Г. Другое

4. Каковы требования руководителя к дисциплине?

А. Формальные, жесткие

Б. Разумные

В. Неопределенные

5. Какая атмосфера царит в организации?

А. Напряженная

Б. Свободная

6. Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?

А. Да

Б. Нет

7. Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?

А. Да

Б. Нет

8. Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности?

А. Да(как)

Б. Нет

9. Как бы Вы оценили стиль работы Вашего руководителя

А. Тщательно планирует работу

Б. Единолично принимает решение

В. Требует беспрекословного подчинения

Г. Доброжелательно относится к подчиненным