Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление кадровой безопасностью ( Управление кадровой безопасностью на примере ООО «Потенциал»)

Содержание:

Введение

Обеспечение кадровой безопасности в системе экономической безопасности субъектов хозяйственной деятельности является залогом их стабильного развития и одним из факторов формирования экономической безопасности государства.

Деятельность отечественных предприятий сопровождается постоянным и усиливающимся влиянием дестабилизирующих внешних и внутренних факторов, поэтому их развитие в современных условиях возможно только при условии соответствующей защищенности.

Изложенное повышает требования не только к количественным, но и к качественным характеристикам кадрового потенциала предприятий, таким как квалификационный потенциал работников, их профессиональные и организационные характеристики.

Однако профессиональные требования к сотрудникам - необходимое, но не достаточное условие стабильного развития предприятий, поскольку персонал может быть не только их активом, но и пассивом, выступая источником кадровых рисков и угроз кадровой безопасности. Известно, что эффективное обеспечение кадровой безопасности может на 60% снизить прямые и косвенные убытки фирмы, связанные с персоналом, поэтому современное управление персоналом должно учитывать требования кадровой безопасности в системе экономической безопасности предприятий. Это особенно актуально для предприятий, находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, организация системы экономической безопасности которых значительно уступает крупным предприятиям, и таким образом они могут быть более восприимчивы к отрицательному воздействию неблагоприятных факторов.

Изложенное обусловило актуальность избранной темы исследования.

Целью работы является исследование управления кадровой безопасностью на конкретном предприятии. Задачи работы следующие:

- раскрыть понятие кадровой безопасности;

- осветить основные риски и угрозы кадровой безопасности;

- описать модель кадровой безопасности на предприятии;

- провести анализ кадровой безопасности на предприятии ООО «Потенциал», выявить ее угрозы и недостатки;

- предложить мероприятия, способные улучшить управление кадровой безопасностью на предприятии.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные вопросам кадровой безопасности (перечень указан в списке использованных источников); Internet-ресурсы.

Исследования в работе основывались на данных о деятельности ООО «Потенциал»за 2013-2015 годы.

Методы исследования. В работе использованы общенаучные и специальные методы научных исследований кадровой безопасности: системно-логический подход; метод анализа и синтеза и теоретического обобщения; системно-структурный анализ; процессный подход; метод систематизации и причинно-следственный анализ; структурно-логический, терминологический и семантический анализ.

Исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений. В первой главе рассмотрены теоретические основы кадровой безопасности организации. Во второй главе проведён анализ кадровой безопасности в организации (на примере ООО «Потенциал»), приводятся разработанные на основе проведенного анализа рекомендации. В заключении сделаны основные выводы и предложения по реализации результатов проведенного исследования.

1. Теоретические основы управления кадровой безопасностью предприятия

1.1. Понятие категорий «кадровая безопасность» и «экономическая безопасность»

В отечественной и зарубежной литературе значительное количество работ посвящено исследованию экономической безопасности государства и субъектов хозяйственной деятельности, однако сравнительно немного публикаций, посвященных кадровой безопасности и ее обеспечению, вопросам управления персоналом и требованиям к нему с позиций обеспечения кадровой безопасности.

Решение проблем кадровой безопасности и ее обеспечение в системе экономической безопасности предприятий нашло отражение в исследованиях таких научных работников, как А.Р. Алавердов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Л. Тамбовцев, К.В. Харський, И.Г. Чумарин, Н.К. Швец и др.

Вместе с тем, отдавая должное научным разработкам, проблемы обеспечения кадровой безопасности в системе экономической безопасности нельзя считать окончательно решенными. Кроме того, ситуацию усложняет отсутствие единых взглядов относительно понятийно-категориального аппарата в этой сфере. Их неоднозначная, а иногда противоречивая трактовка определенным образом сдерживает разработку и практическое внедрение современных механизмов обеспечения кадровой безопасности.

В современной литературе под экономической безопасностью (ЭБ) понимается уровень защищенности от угроз, экономической устойчивости и стабильности экономической системы.^[1] А экономическая безопасность предприятия (ЭБП) – уровень защищенности от угроз и экономической устойчивости предприятия с уточнением - «процесс защиты и уровень защищенности предприятия от угроз», поскольку комплекс действий, направленных на достижение уровня защищенности, не менее важен, чем результат этого процесса. Понимание сущности категории «система экономической безопасности» (СЭБП) в значительной степени зависит от авторского толкования понятий ЭБ и ЭБП, соответственно, и категории «система» как совокупности взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов ЭБ и ЭБП. Таким образом, понимание сущности категории СЭБП непосредственно зависит от подходов к тому, какие именно элементы должны входить в ее состав.

По мнению Л.Т. Снитко, Т.Ф. Тарасовой, О.А. Клиндуховой, СЭБП является динамичной экономической категорией, целью которой является стабильное развитие предприятий за счет обеспечения процесса и поддержки уровня защищенности от внутренних и внешних угроз. Термин «обеспечение СЭБП» авторы трактуют как целенаправленную профессиональную или функциональную деятельность субъектов ЭБ, которая предусматривает использование ресурсов СЭБП с целью противодействия внутренним и внешним угрозам.^[2]

Эволюционно можно определить такие основные научные подходы к пониманию сущности категории ЭБП, как защитный, финансовый, ресурсно-функциональный и системный. Наиболее современным подходом к исследованию ЭБП является системный, поскольку в его границах определяются комплексный и системный характер ЭБП, внешние и внутренние факторы, влияющие на уровень СЭБП, исследуются основные структурные и функциональные элементы и элементы ее обеспечения, проводится системный анализ использования ресурсов, рассматриваются экономические показатели и индикаторы, отображающие уровень обеспечения отдельных составляющих СЭБП, разрабатываются способы достижения целевого уровня СЭБП.^[3]

Кадровая безопасность (КБ) является составляющей функциональной подсистемы СЭБП, направленной на предотвращение негативных влияний, на достижение и поддержание уровня защищенности СЭБП от рисков и угроз, связанных с персоналом.

Кадровая безопасность занимает определяющее место относительно других составляющих функциональной подсистемы СЭБП, поскольку ее объектом является персонал, выступающий первичным в любой составляющей. Соответственно, под обеспечением кадровой безопасности понимается целенаправленная профессиональная или функциональная деятельность субъектов КБ, которая предусматривает использование ресурсов КБ с целью противодействия угрозам экономической природы, связанным с персоналом.^[4]

В этом случае речь может идти, с одной стороны, о неосознанной угрозе со стороны персонала (например, некомпетентности, халатности, случайной ошибке), а с другой - об осознанных действиях, связанных с воровством, мошенничеством, саботажем, взяточничеством, разглашением коммерческой тайны и другими противоправными действиями сотрудников.

Профессиональными субъектами КБ являются служба экономической безопасности и служба управления персоналом, а функциональными - руководители и менеджеры предприятий.^[5]

Основной целью обеспечения КБ, которая реализуется с помощью механизмов обеспечения являются стабильное развитие предприятий и его устойчивость к влияниям негативных факторов за счет обеспечения и поддержки надлежащего уровня КБ, реализации кадрового потенциала, предотвращения и минимизации рисков и угроз кадровой безопасности в процессе управления персоналом.^[6]

Основными задачами обеспечения КБ является разработка и реализация комплекса мероприятий по анализу (идентификации и оценке) и прогнозированию рисков и угроз кадровой безопасности, установление их причин и возможных последствий, способов предупреждения и минимизации, определение показателей и индикаторов кадровой безопасности и обоснование критериев их оценки, ресурсного и функционального обеспечения КБ, а также направлений ее совершенствования.

Состояние КБ определяется преимущественно двумя группами показателей: показателями кадрового состава и реализации кадрового потенциала, а также показателями рисков и угроз кадровой безопасности.^[7]

В процессе обеспечения КБ должны быть созданы организационные условия, направленные на исключение возможностей злоупотребления сотрудниками и осуществления ими противоправных действий. По опыту консультантов кадрового управления, 10% сотрудников никогда не будут совершать противоправных действий, 10% будут совершать их всегда, а 80% совершают правонарушение, когда личные, преимущественно неблагоприятные обстоятельства, ситуативно сопровождаются наличием возможностей. Поэтому одна из ключевых целей КБ состоит именно в устранении возможностей осуществления противоправных действий для 80% сотрудников.^[8]

1.2. Основные риски и угрозы кадровой безопасности предприятия

Степень оценки уровня экономической безопасности предприятий и оценка адекватности комплекса мер для предупреждения и нейтрализации рисков и угроз в определенной мере зависят от их своевременной идентификации и правильного выбора методов их оценки.^[9]

Обеспечение СЭБП в значительной мере зависит от эффективности работы служб или ответственных за ЭБ, на которые возложена задача нейтрализации рисков и предотвращения угроз экономической и, в частности, кадровой безопасности.

Отсутствие на предприятиях должности ответственного за обеспечение экономической безопасности может определенным образом усложнить процесс идентификации и оценки внутренних рисков и угроз кадровой безопасности со стороны персонала, а также разработку механизмов их предупреждение и нейтрализации.

Автор разделяет взгляды ученых^[10], которые отмечают, что категории «опасность», «угроза» и «риск» связаны между собой: «опасность» - это потенциальная возможность отрицательного влияния факторов на предприятие, при которой объект опасности не имеет влияния на ее источник; «угроза» - это реальная возможность влияния идентифицированных факторов, которые (в случае наступления) обуславливают убытки и требуют соответствующего противодействия; в отличие от опасностей угрозы КБ имеют субъект, объект, направленность и реализуются посредством рисков; «риск» - вероятность наступления угрозы и результат последствий, при которых объект риска может влиять на риск посредством принятия кадровых решений.

Понятие «угроза кадровой безопасности» является более широким по сравнению с понятием «кадровый риск»; угрозы кадровой безопасности реализуются через кадровые риски, например, следствием угроз лучших условий труда и мотивации у конкурентов и их установки на переманивание сотрудников является риск оттока квалифицированных работников и повышение текучести кадров.^[11]

Согласно локализации возникновения рисков и угроз кадровой безопасности на разных этапах процесса управления персоналом разрабатываются методы предупреждения угроз и минимизации кадровых рисков. Например, при угрозе предложения лучших условий труда и мотивации у конкурентов и риска оттока квалифицированных работников необходимо провести комплекс мер: бенчмаркинг систем мотивации конкурентов и пересмотр системы мотивации, определение недостатков, приоритетов и мероприятий по улучшению условий труда, оптимизацию социальных пакетов и обеспечение кадрового резерва.

Основные риски и угрозы кадровой безопасности заключаются в следующем:

- несоответствие квалификации сотрудников занимаемой должности (опасность убытков);

- недостаточная квалификация работников (проблема, решить которую обязаны кадровые службы);

- низкий уровень организации системы обучения (отсутствие системы учета перспектив развития персонала создает социальную неуверенность в стабильности служебного роста);

- неэффективная система мотивации (отсутствие анализа потребностей каждой личности и персональной мотивации), что обусловливает низкую лояльность персонала к предприятию;

- ошибки в планировании кадровых ресурсов (в частности, когда на простую работу принимают высококвалифицированный персонал), что в итоге повышает текучесть кадров;

- отсутствие творческих элементов в работе;

- работники ориентированы на решение внутренних тактических задач и не ориентированы на соблюдение интересов предприятия вообще (нет целевого управления);

- некачественные проверки кандидатов во время найма на работу.^[12]

Также сюда можно отнести отсутствие системы контроля и обратной связи, а самое главное - это отсутствие системы корпоративных ценностей, которые формируют благоприятную для достижения стратегической цели организации модель поведения и корпоративной культуры, которые учитывают требования экономической безопасности.

К корпоративным нарушениям персонала, которые наиболее характерны для отечественных предприятий, относятся: финансовые и имущественные аферы со стороны менеджеров (топ-менеджеров и руководителей среднего звена, ответственных за конкретное направление бизнеса предприятия); несанкционированная продажа и использование имущества (собственности) предприятия с корыстной целью; фальсификация документации предприятия с помощью электронной техники и Интернета (например, перечисление средств предприятия на личный счет, внесение изменений в отчетные документы); несанкционированные операции с ценными бумагами, материальными и нематериальными активами предприятия; фальсификация отчетов об использовании бюджетных средств.^[13]

Основные факторы афер персонала предприятия можно классифицировать таким образом:

- личные финансовые трудности, невозможность удовлетворения жизненных нужд своих и семьи;

- наличие слабых мест в системе управления деятельностью фирмы (в частности в системе бухгалтерского учета);

- низкая квалификация руководящих работников предприятия; нездоровый деловой климат в коллективе предприятия (наличие «обиженных»);

- психологическая готовность (склонность) работника к злоупотреблению служебным положением;

- порочные связи, поступки, увлечения; отсутствие налаженного контроля со стороны руководства за деятельностью персонала;

- слабый кадровый менеджмент, который дает возможность занимать ответственные должности сотрудникам-аферистам, неэффективная работа с кадрами.^[14]

Объектом обеспечения КБ на предприятиях являются также риски возникновения девиантных корпоративных поведенческих нарушений, таких как моббинг, буллинг, харассмент и прессинг.^[15] Моббинг является формой психологического насилия в коллективе в виде целенаправленной травли сотрудника, препятствия деятельности, изоляции, унижения, как правило, с целью его дальнейшего освобождения; буллинг - систематические проявления агрессивного поведения одних сотрудников по отношению к другим. Харассмент является формой психологического притеснения или физического давления со стороны одних сотрудников по отношению к другим, проявлениями которого могут быть запугивание и домогательство. Прессинг является формой психологического давления по отношению к сотруднику со стороны руководства и менеджмента предприятия.

Локализацию и контроль рисков обеспечения КБ авторы предлагают проводить на трех основных этапах процесса управления персоналом: идентификация и нейтрализация кадровых рисков и угроз «на входе» в предприятие, в процессе текущей работы с персоналом («внутри» предприятия) и в процессе работы с персоналом «на выходе» из предприятия.

«На входе» важно идентифицировать такие риски и угрозы кадровой безопасности, как риск неправильного выбора стратегии скрининга и подбора кандидатов, отсутствие корпоративных профессиональных требований к кандидату и входной неправильной оценке.

Риски и угрозы кадровой безопасности текущей работы должны учитывать отсутствие или формализацию системы адаптации работника в коллективе, отсутствие четкого определения должностных обязанностей (инструкций) и критериев результативности, снижение или потеря работником мотивации и стимулов к эффективной работе, риск оттока ключевых работников к конкурентам, риск прямых злоупотреблений работника или причинение вреда предприятию, замедление или приостановка развития и потеря кадрового потенциала работников, риск возникновения и обострения конфликтов между работниками^[16].

Риски и угрозы кадровой безопасности «на выходе» из предприятия касаются прежде всего финансовых претензий к предприятию, снижения репутационного индекса и формирования негативного имиджа предприятия как работодателя через распространение негативной информации, распространения коммерческой информации предприятия среди его конкурентов.

Существенное влияние на СЭБП оказывают внешние риски и угрозы кадровой безопасности, непосредственным образом не связанные с предприятием. К ним относят лучшие условия труда и мотивации у конкурентов, их готовность на переманивание перспективных топ-менеджеров и менеджеров среднего звена (в которых при условиях несовершенной системы мотивации, низкой лояльности и несовершенной организационной культуры может снизиться порог чувствительности даже к не намного лучшим в материальном смысле условиям труда у конкурентов), а также внешнее давление на сотрудников, втягивание их в разные виды зависимости.^[17]

Такие риски нейтрализуются подтверждением заявленных корпоративных ценностей, которые формируют благоприятную модель организационного поведения, вовлечением персонала и формированием его организационной благосклонности (благонадежности).

1.3. Модель обеспечения кадровой безопасности и ее элементы

Совершенствование механизма обеспечения КБ на оперативном уровне СЭБП предусматривает регламентацию на разных стадиях управления персоналом:

- идентификацию ключевых рисков и угроз кадровой безопасности на всех этапах взаимодействия сотрудника и предприятия;

- разработка и реализация мероприятий по их профилактике и минимизации;

- организационное и ресурсное обеспечение КБ;

- мониторинг и контроль уровня обеспечения кадровой безопасности в СЭБП, что позволяет сформировать данный процесс на предприятиях, определить его участников и на его основе разработать корпоративные стандартные операционные процедуры обеспечения КБ.^[18]

Модель обеспечения кадровой безопасности в СЭБП (рис. 1 в приложении 1) включает в себя:

- субъекты и объекты обеспечения кадровой безопасности;

- организационные принципы и основные этапы обеспечения кадровой безопасности;

- риски и угрозы кадровой безопасности и средства их предупреждения и минимизации;

- показатели и индикаторы обеспечения кадровой безопасности; иерархические уровни обеспечения кадровой безопасности.^[19]

Данная модель отображает основные функциональные элементы механизма обеспечения кадровой безопасности в СЭБП и реализует комплексный подход к ее исследованию.

Основной вектор количественной оценки результативности механизма обеспечения КБ - определение соотношения между расходами на обеспечение целевого уровня КБ (по трем основным направлениям: инвестиции в совершенствование найма и адаптации персонала; инвестиции в совершенствование развития и контроля персонала; инвестиции в совершенствование системы мотивации и развития лояльности персонала) и фактически достигнутым уровнем.

Мероприятия по совершенствованию механизма кадровой безопасности должны быть направлены на укрепление кадрового потенциала и осуществление результативных действий надлежащей защиты предприятия от дестабилизирующих факторов, связанных с персоналом. Эти мероприятия предлагается реализовать на разных иерархических уровнях СЭБП (стратегическом, тактическом и оперативном). На стратегическом уровне - за счет разработки и реализации стратегии обеспечения КБ; на тактическом уровне - за счет определения центров ответственности и требований к профессиональным и функциональным субъектам обеспечения КБ; на оперативном уровне - за счет разработки бизнес-процесса «обеспечение кадровой безопасности в СЭБП».

Таким образом, идентификация, систематизация и мониторинг кадровых рисков и угроз кадровой безопасности, разработка мероприятий по ним выявление, предупреждение и нейтрализация являются важным аспектом функционирования кадровой безопасности в системе экономической безопасности предприятия, с одной стороны, и важным аспектом функционирования системы управления персоналом - с другой. Эффективность противодействия рискам и угрозам со стороны персонала определенным образом зависит от степени функциональной интеграции кадровой безопасности в системе экономической безопасности и управления персоналом предприятий.

2. Управление кадровой безопасностью на примере ООО «Потенциал»

2.1. Анализ системы кадровой безопасности ООО «Потенциал»

Объектом исследования данного исследования является общество с ограниченной ответственностью «Потенциал».

Общество с ограниченной ответственностью «Потенциал» (далее по тексту ООО «Потенциал») осуществляет следующие виды деятельности:

- производство и продажа строительно-монтажных конструкций и материалов;

- земляные работы, бурение скважин, вывоз грунта;

- отделочные работы и ремонт и т.д.^[20]

Анализ системы управления кадровой безопасностью предполагает выявление слабых и сильных сторон в процессе управления трудовым потенциалом организации, с целью принятия определенных решений, направленных на повышение его эффективности. Далее проведём анализ структуры и численности персонала ООО «Потенциал» представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Анализ структуры и численности персонала ООО «Потенциал» за 2013 - 2015 гг.

Как видно из рисунка 1 численный состав предприятия ООО «Потенциал» на протяжении анализируемого периода ежегодно увеличивался, так в 2013г. он составил 35 чел., в 2014 г. - 39 чел., в 2015 г. - 42 чел.

В течение трёх исследуемых лет основной категорией являются основной персонал - более 50% всей численности.

Движение рабочей силы в компании, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность работы компании.^[21]

Анализ показателей движения рабочей силы представлен в таблице 1.

Таблица 1

Показатели движения рабочей силы ООО «Потенциал»

Показатель	Годы			Темпы роста, %
Показатель	2013	2014	2015		2014	2015
Среднесписочная численность работников, чел.	35	39	42		111,4	107,7
Число принятых работников, чел.	4	8	8		200	100
Число уволившихся работников, чел.	6	4	5		66,7	125
Число уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	4	4	4		100	100
Число работников проработавших весь год, чел.	25	27	29		108	107,4
Коэффициент общего оборота	28,6	30,8	31		-	-
Коэффициент стабильности персонала	71,4	69,2	69		-	-
Коэффициент оборота по приему персонала	11,4	20,5	19		-	-
Коэффициент оборота по выбытию персонала	17,1	10,3	11,9		-	-
Коэффициент текучести кадров	11,4	10,3	9,5		-	-

Данные таблицы 1 показывают, что коэффициент общего оборота рабочей силы ООО «Потенциал» находится на среднем уровне, но имеет тенденцию к увеличению в течение всего анализируемого периода, что может быть следствием плохих условий труда.

В компании довольно часто менялся основной и вспомогательный персонал. Положительной тенденцией является снижение значения коэффициента текучести за анализируемый период. В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на более качественный отбор персонала.

Для получения более качественного анализа необходимо иметь более полное представление о качественном составе персонала:

- уровень образования;

- возрастной уровень;

- стаж работы;

- половые характеристики.

Основные характеристики персонала по данным критериям представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные характеристики персонала ООО «Потенциал»

Показатели	Годы			Темп роста, %
Показатели	2013	2014	2015		2014	2015
Возрастная структура
18-30 лет	10	14	13		140	92,9
30-40 лет	14	14	16		100	114,3
40-50 лет	7	9	10		128,6	111,1
Старше 50 лет	4	2	3		50	150
Стаж работы
Менее одного года	4	8	8		200	100
От 1 года до 3 лет	14	16	20		142,9	106,3
От 3 лет и выше	17	15	14		88,2	93,3
Уровень образования
Высшее образование	25	27	28		108	103,7
Среднее образование	4	3	4		75	133,3
Среднеспециальное	6	9	10		150	111,1

Анализируя данные таблицы 2 можно сделать следующие выводы: в целом наблюдается тенденция омоложения персонала ООО «Потенциал». Основной состав сотрудников находится в возрастных группах от 18 до 30 и от 30 до 40. Из представленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, имеющих высшее образование.

Количество сотрудников, имеющих высшее образование за три года увеличилось с 25 до 28 человек. Следует отметить, что 88% числа специалистов и руководителей имели в 2015 г. высшее образование, а остальные 12% находились в стадии его получения.

Среди рабочих есть сотрудники, имеющие высшее образование и получающие его.

Это говорит о том, что квалификационный уровень персонала ООО «Потенциал» повышается.

Так как наибольшая доля сотрудников (48 % или 20 человек в 2015 г.) в организации работает от 1 года до 3 лет и практически 20 % человек работают меньше года, то можно говорить о достаточно высокой текучести кадров ООО «Потенциал».

На рисунке 2 представлена структура персонала ООО «Потенциал» по полу за 2013 - 2015 г.

Рис. 2. Структура персонала по полу ООО «Потенциал» за 2013 - 2015 г.

В ООО «Потенциал» соотношение мужчин и женщин в 2013 г. - 66 % мужчин, 34 % женщин, в 2014г. - 58 % мужчин, 42 % женщин, 2015 г. - 62 % мужчины, 38 % - женщины.

Таким образом, по половому признаку состав персонала примерно одинаков, но среди рабочих и руководителей большинство составляют мужчины.

Это обуславливается спецификой деятельности ООО «Потенциал» и требованиями, предъявляемыми администрацией к персоналу предприятия.

Важной составной частью анализа производительности труда является анализ использования рабочего времени, приведенный в таблице 3.

Таблица 3

Анализ использования рабочего времени ООО «Потенциал»

Показатели	2014 г.	2015 г.	Отклонение
1. Календарное время	365	365	-
2. Выходные и праздничные дни	92	92	-
3. Невыходы:
- основные и дополнительные отпуска	26	27	1
- болезни	15	17	2
- прогулы	-	3	3
- прочие	1	1	-
4. Эффективный фонд рабочего времени	231	225	-6

В 2015 г. среднее число дней, отработанных одним рабочим, было меньше, чем в 2014 г. на 6 дней.

Основной причиной этого явилось увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также увеличилось количество невыходов по причине болезни, на что необходимо обратить внимание, т.к. это может быть следствием ухудшения условий труда.

Режим рабочего времени в ООО «Потенциал» предусматривает продолжительность рабочей недели: пятидневная с двумя выходными днями.

Продолжительность ежедневной работы, время начала и окончания работы, время перерывов в работе устанавливается согласно внутренним правилам трудового распорядка.

Режим рабочего времени определяется Правилами внутреннего трудового распорядка, устанавливающие права и обязанности работников и администрации, способствуют укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени и повышению производительности труда.

Работник принимается на работу на основании его заявления с испытательным сроком - 3 месяца. Со всеми работниками заключается трудовой договор согласно Трудового кодекса РФ. Показатели по труду ООО «Потенциал» представлены в таблицы 4.

Таблица 4

Анализ динамики показателей по труду и заработной плате ООО «Потенциал» за 2013-2015 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение по годам (+, -)		Темп роста по годам, %
Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014 г.	2015 г.	2014 г.	2015 г.
Выручка, тыс. руб.	30935	49713	58120	+18778	+8407	161	117
Среднесписочная численность персонала, чел.	35	39	42	4	3	111,4	107,7
Выработка на одного работника, тыс. руб.	883,9	1274,7	1383,8	20	64,7	106,6	120,1
Фонд заработной платы, тыс. руб.	3982	5148	6119	1166	971	129,3	118,9
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	9,48	11,00	12,14	1,52	1,14	116	110,4

Так как в ООО «Потенциал» изменилась выручка (увеличилась в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 8407 тыс. руб.), то соответственно изменилась и выработка на одного рабочего. В 2014 г. по сравнению с 2013 г. она выросла на 18 тыс. руб.

В ООО «Потенциал» в 2015 г. наблюдается увеличение оплаты труда по сравнению с 2013 г. Поэтому произошёл ростфонда оплаты труда в 2015 г. по сравнению с 2014 г. примерно на 18%.

Таким образом, эффективность использования рабочей силы в ООО «Потенциал» в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия, состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

Поэтому, анализ системы управления кадровой безопасности организации заключается в обеспечении своевременного обновления и сохранении количественного и качественного состава кадров и развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Анализ показал, что существует ряд недостатков в процессе реализации кадровой безопасности ООО «Потенциал», среди которых можно выделить следующие.

Проблемы в сфере адаптации и социализации персонала в итоге приводят к недостаточно полно сформированной системе мотивации персонала - отсутствию такой составляющей как карьерная мотивация. Таким образом, одной из проблем кадровой политики ООО «Потенциал» является то, что персонал предприятия имеет не высокую заработную плату, что напрямую оказывает влияние на качество выполняемых работ.

Работникам организации была предложена анкета, состоящая из 17 вопросов, из них 3 вопроса носят информативный характер для интервьюера. Анкета содержит как простые вопросы (с 1 вариантом ответа), так и более сложные, где респонденту необходимо выбрать наиболее подходящие на его взгляд варианты. Форма анкеты достаточно проста для восприятия и одновременно с этим отражает всю необходимую информацию. В ходе анкетирования было выявлено, что 22% опрошенных работников получают информацию относительно кадровой политики руководства, а 78% не получают такой информации. Это свидетельствует о низком уровне кадровой работы.

Для того, чтобы исследовать эффективность кадровой политики, необходимо оценить степень удовлетворения работников различными сторонами их работы. Как видно из проведённого опроса, работники наиболее удовлетворены следующими сторонами работы: отношениями с коллегами, санитарно-гигиеническими условиями, режимом работы, содержанием работы, отношениями с непосредственным руководителем. И наименее удовлетворены следующими аспектами: размером заработка, уровнем технической оснащенности и возможностями должностного продвижения. При исследовании планов относительно своей работы на ближайшие 1-2 года 85,4% опрошенных планируют работать на данном предприятии, уволиться и остаться в зависимости от обстоятельств планируют по 7,3%. Таким образом, при эффективной кадровой политике в краткосрочном периоде на предприятии останутся 92,7%. При этом, длительное время работать на данном предприятии хотели бы 55,3%, не уверены в этом 26,3%, а планируют уволиться, но при определенных условия останутся - 18,4%.

Кадровая политика предприятия эффективна только тогда, когда она полностью соответствует потребностям работников предприятия. Для того чтобы оценить степень соответствия между тем, что предлагает предприятие, и тем, что нужно работнику, необходимо выявить наиболее важные характеристики работы и наиболее характерные черты предприятия.

Так, для работников наиболее важны следующие характеристики (расположены в порядке уменьшения значимости): высокая заработная плата, благоприятный психологический климат, благоприятные условия труда, возможность профессионального роста.

По мнению 55,6% опрошенных кадровая политика не соответствует их потребностям, что противоречит вышеизложенным данным.

Анкетирование позволяет выявить мнение работников относительно политики предприятия. Так, в ходе данного анкетирования были выявлены следующие проблемные места кадровой политики ООО «Потенциал»:

- значительная доля работников со стажем работы более 20 лет и до 1 года, незначительная доля работников со средним стажем работы;

- недостаточная информационная кадровая работа, как со стороны кадровой службы, так и со стороны линейных руководителей;

- отсутствие полной и достоверной информации о кадровых мероприятиях на низших уровнях управления;

- недостаточная работа по продвижению кадров;

- низкий уровень технической оснащенности труда.

В тоже время, данное предприятие привлекательно для работников благоприятным психологическим климатом и условиями труда, разнообразием работы. Относительно заработной платы стоит отметить, что, с одной стороны, работники неудовлетворенны размером заработка, но, в тоже время, высокая заработная платы является одной из характеристик предприятия. На наш взгляд, причина этого противоречия заключается в том, что материальные потребности человека растут постоянно и к текущему уровню заработной платы он быстро привыкает, то есть насыщение происходит в течение нескольких месяцев. А, оценивая уровень заработной платы со средним уровнем в целом, работник выделяет данную характеристику как одну из ключевых для предприятия.

2.2. Мероприятия по совершенствованию кадровой безопасности в организации

В ходе проведённого исследования можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию кадровой безопасности ООО «Потенциал»:

1) Мероприятие 1. Изменение характера кадровой безопасности исследуемого предприятия.

Для этого необходимо сделать основной упор на подбор новых сотрудников и ротацию кадров. Поэтому для кандидатов на должность нужно разработать конкретные профессиональные требования, отражённые в должностных инструкциях. При приёме на работу следует применить метод собеседования с кандидатами на должность, так как это эффективный метод подбора новых кадров. Экономическая эффективность кадровой политики на данном предприятии будет связана с:

- обновлением кадрового состава и удержание работников среднего возраста 30-40 лет;

- увеличением эффективности работы администрации;

- приёмом на работу работников, имеющих более высокий уровень профессионализма;

- обеспечением сотрудникам комфорта, стабильности на рабочем месте.

2) Мероприятие 2. Необходимо реорганизовать систему управления персоналом на данном предприятии.

В целях совершенствования кадровой политики на исследуемом предприятии необходимо реорганизовать систему управления персоналом, поэтому следует преобразовать отдел кадров в отдел по управлению персоналом.

В ходе проведения реорганизации системы управления персоналом следует решить ряд задач:

- разработка мер, направленных на привлечение на работу на данное предприятие рабочих и служащих;

- разработка мер по обеспечению адаптации и проведения обучения с целью овладения профессиональных навыков и приём на работу в данный коллектив;

- разработка мер по обеспечению стимулирования трудовой деятельности коллектива;

- разработка мер по обеспечению эффективности труда работников данного предприятия.

В таблице 5 определены рекомендации по совершенствованию кадровой политики в организации по закреплению специалистов.

Из данных таблицы мы видим, что работа по привлечению новых специалистов на предприятии осуществляется как на начальном, так и последующем этапе кадровой политики и тем самым позволяет принять такие важные решения как:

- принятие решения о приеме (найме) специалиста на предприятие;

- принятие решения о повышении по должности на предприятии;

- принятие решения о стимулировании специалиста.

Таблица 5

Рекомендации по совершенствованию кадровой безопасности в организации по закреплению специалистов ООО «Потенциал»

Направления	Ответственное должностное лицо	Рекомендуемые методы работы
Необходимо привлекать молодых кадров	Осуществление поиска молодых кадров в учебных заведениях и обеспечение создания кадрового резерва	Начальник отдела кадров	Обеспечение планирования Проведение анкетирования и тестирования
Обеспечение адаптации молодых кадров	1) Помощь в обеспечении приспособления молодых кадров к условиям труда и трудовому коллективу	Заместитель начальника	Проведение психологического тестирования Проведение стажировки
	2) Помощь в обеспечении знаний, умений, опыта работы по занимаемой должности	Заместитель начальника	Проведение психологического тестирования Проведение стажировки Фотография рабочего дня Наблюдение
	3) Проведение анализа и оценки трудовых возможностей и способностей работников с целью занять занимать более высокую должность	Начальник отдела кадров	Проведение анкетирования и тестирования
Обеспечение стимулирования работника	Помощь в обеспечении повышения производительности труда за счет денежного и неденежного стимулирования труда работников	Начальник отдела кадров	Экспертный опрос коллег по работе Наблюдение

Первое направление кадровой политики организации заключается в привлечении специалистов. В проведении данного мероприятия заключается в проведении мероприятий по привлечению молодых кадров с целью сокращения текучести работников среди рабочих и специалистов.

В данном случае основные направления заключаются:

- в разработке различных справочников, буклетов, каталогов о престижных профессиях;

- в рассылке выше указанных буклетах по различным учебным заведениям;

- в организации и планировании проведения плодотворной работы работников ООО «Потенциал» с выпускниками различных учебных заведений.

Данный перечень направлений предполагает различные встречи работников ООО «Потенциал» с молодыми специалистами.

Работа заключается в предоставлении:

- информации о вакантных должностях, условиях труда, льготах;

- обеспечение заключения договоров с учебными заведениями на обучение;

- размещение в интернете - информации о вакансиях;

- предоставление информации выпускникам учебных заведений о потребности ООО «Потенциал» в тех или иных профессиях;

- в условиях функционирования образовательных кластеров в совершенствовании системы регулирования рынка труда и образовательных услуг;

- в соответствии с заказами развивать взаимодействие заинтересованных структур в формировании государственного заказа на подготовку кадров с учебными заведениями.

Чтобы обеспечить отбор по привлечению в ООО «Потенциал» «идеального» специалиста следует создать к дополнению к должностным инструкциям квалификационные карты, описывающие основные характеристики, обеспечивающие подбор идеальных сотрудников.

Квалификационная карта содержит требования к образовательному, образовательно-квалификационному уровню, последипломному образованию и опыту работы, определенные должностными инструкциями и квалификационными характеристиками профессий работников, содержащимися в выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее - СКХП)^[22]

В отличие от квалификационных характеристик, приведенных в СКХП, квалификационная карта, которую разрабатывает предприятие самостоятельно, конкретизирует требования к профессии (специальности) работника. В квалификационной карте можно также конкретизировать требования к специальным знаниям и навыкам (например, знание языков и информационных технологий, управление автомобилем и т. д.).

Квалификационная карта является инструментом, упрощающим процедуру подбора, поскольку гораздо легче установить соответствие кандидата квалификационным характеристикам на основании изучения определенных документов, чем установить его способность выполнять отдельные функции или уровень развития каких-либо характеристик. Недостатком квалификационной карты является то, что она состоит из формальных характеристик, в ней недостает информации для исследования личностных черт и потенциала кандидатов.

Карта компетенций содержит знания, навыки, способности, характеристики, необходимые для эффективного выполнения работником определенной работы.

Профиль должности или портрет «идеального» кандидата, включает квалификационную карту и карту компетенций.

Таким образом, в ходе разработки и практического внедрения данных документов компании позволит, с одной стороны, нормализировать и унифицировать процедуру отбора персонала, с другой стороны, создать модель«идеального» сотрудника ООО «Потенциал».

Второе направление кадровой безопасности заключается в адаптации и обучении специалистов. Для этого для решения данной проблемы в ООО «Потенциал» следует применить систему шефства-наставничества.

Наставничество в классическом понимании рассматривается как способ передачи навыков и знаний новичку от более опытного сотрудника компании. Как правило, это квалифицированный специалист, который работает в компании давно и может ввести нового сотрудника в курс работы.

Таким образом, наставническая деятельность может включать: наставник может сделать процесс адаптации для новичка в коллективе более комфортным; содействие карьерному росту, профессиональному развитию; также наставник принимает участие в оценке деятельности новых сотрудников во время испытательного срока. Особенно очевидна роль наставничества в деятельности быстрорастущих организаций. Однако надо отметить, что не в каждой компании наставничество, несмотря даже на бесплатность этого «инструмента», имеет место быть.

Данное понятие обычно ассоциируется с помощью в адаптации новых сотрудников в коллективе в течение первых трех месяцев работы. При этом данный инструмент не очень активно используется в процессе дальнейшего развития работника, чтобы помочь его потенциалу раскрыться полностью.

Наставник - в результате наставнической деятельности специалист- наставник имеет возможность развить управленческие навыки, участвуя в формировании профессиональной команды, улучшить свой статус в компании, завоевать доверие коллег; Сотрудник - ему предоставляется своевременная помощь на стадии интеграции в компанию, поддержка карьерного и профессионального развития; Компания - организация наставничества поможет стабилизировать коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную команду лояльных работников, которые останутся надолго. Служба управления персоналом получит мощный поддерживающий ресурс. Наставник, в первую очередь, необходим для: новичков, которые пришли в слаженную команду организации; сотрудников со значительным потенциалом профессионального роста; сотрудников с низкой производительностью труда.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении.^[23]

Для разработки единой процедуры наставничества в ООО «Потенциал» имеет смысл создать экспертную группу. В её состав можно включить представителей не только отдела кадров, но и профильных подразделений и руководителей (линейных руководителей) производств.

Группа в своей деятельности должна тщательно запланировать все необходимые мероприятия, регламентировать все процедуры наставничества и четко определить ключевые моменты (обязанности сторон, ответственность, их мотивация и прочее), наладить обратную связь от наставников, стажеров и сотрудников производств в целом.

Работа будет продвигаться в ООО «Потенциал» параллельно по нескольким направлениям.

Приступая к работе над статусом «наставник», прежде всего, должна быть проведена оценка компетенций, целью которой было определение текущего уровня развития наиболее приоритетных из них.

Работу наставника в обучении новичка в процессе наставничества необходимо контролировать и оценивать результаты, возможно, давать какие- то советы по сложным вопросам. Сделать это можно несколькими способами:

- интервью наставника со сменным начальником производства/начальником производства;

- интервью ученика со сменным начальником производства /начальником производства, представителем отдела персонала;

- заполнение учеником анкеты «Оценка ориентации нового сотрудника»;

- заполнение учеником анкеты «Оценка работы наставника новым сотрудником».

Завершающим этапом мероприятий является разработка мотивации наставника. В Положении об оплате труда и премировании включить пункт об оплате наставнику 3000 рублей за каждого ученика, после положительного прохождения им срока испытания, путем написания непосредственным руководителем служебной записки о доплате. Рассмотрим иные материальные блага наставнику, которые дополнительно были внедрены на производстве.

1) Выплата премии по производственным показателям. Выделяется 20000 рублей на каждое производство и по итогам прошедшего месяца пять положительно отличившихся сотрудников получают определенную сумму, равную его доле участия в достижении высоких производственных показателей. И обязательным условием выплаты является наличие в списках на премию минимум одного наставника.

2) Предоставление наставникам беспроцентной ссуды или ссуды с низким уровнем процента.

Третьим направлением кадровой безопасности является обеспечение стимулирования работников в ООО «Потенциал».

Работа по внедрению системы стимулирования персонала:

- осуществление целеполагания;

- изучение мотивации персонала, построение мотивационных профилей работников и коллектива;

- разработка программы мотивации и обеспечения стимулирования персонала;

- определение новых четких критериев оценки персонала, совершенствование методов, способствующих созданию коллектива работников, которые соответствовали бы корпоративной культуре, осуществление процесса адаптации, поддержки новых работников, развитие карьеры и обеспечение служебно-профессионального продвижения персонала;

- усовершенствование методов и форм материального и нематериального стимулирования. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Потенциал» показал низкую эффективность мотивации. В то же время было установлено, что данный фактор является одной из важнейших причин текучести кадров на предприятия.

Система мотивации персонала - это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников и компании в целом. Настроенная в соответствии со стратегическими и тактическими ориентирами компании, система мотивации позволит менеджерам формировать необходимое поведение сотрудников, повысить производительность, заинтересованность и лояльность персонала.

Для материального стимулирования труда рабочих и специалистов в ООО «Потенциал»планируется внедрить следующие мероприятия:

- введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов). Размер процентов будет устанавливаться в пределах от 1 до 3% от стоимости реализованной продукции. Такие выплаты будут устанавливаться индивидуально в зависимости от индивидуального вклада работника в развитие работы отдела.

В качестве форм нематериального стимулирования следует предложить ООО «Потенциал» задействовать следующие программы стимулирования:

1) Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам компании высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков будет заключаться в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям. В частности, предлагается предоставлять дополнительные отпуска работникам рабочих специальностей, показавшим высокие результаты работы в течение 3- 4 месяцев.

2) Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня). Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ.

Поэтому таким правом должны будут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день. Предлагается организовать работу по свободному графику для менеджеров по продажам строительной продукции, производимой в ООО «Потенциал».

3) Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция будет заключаться в формировании заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, указанные выше мероприятия позволят ООО «Потенциал» сформировать эффективную систему управления кадровой безопасностью по закреплению специалистов в компании, что будет способствовать повышению престижности рабочих и инженерных профессий среди молодых кадров и позволит увеличить заработную плату молодых специалистов за счет премиальных выплат, единовременных выплат компенсационного характера. Введение шефов-наставников позволит, с одной стороны, повысить уровень квалификации специалистов, с другой стороны, увеличит заработную плату наставников за счет добавления новых функций по обучению и адаптации специалистов.

Заключение

На основании анализа деятельности и обобщения данных о кадровой безопасности ООО «Потенциал» можно сделать следующие выводы.

В результате произведённого исследования, было выявлено, что ООО «Потенциал» является предприятием, осуществляющим хозяйственную деятельность по производству строительно-монтажных конструкций.

Численный состав предприятия ООО «Потенциал» на протяжении анализируемого периода ежегодно увеличивался, так в 2013 г. он составил 35 чел., в 2014 г. - 39 чел., в 2015 г. - 42 чел. В течение трёх исследуемых лет основной категорией являются основной персонал - более 50% всей численности. Коэффициент общего оборота рабочей силы ООО «Потенциал» находится на среднем уровне, но имеет тенденцию к увеличению в течение всего анализируемого периода, что может быть следствием плохих условий труда. В компании довольно часто менялся основной и вспомогательный персонал. Положительной тенденцией является снижение значения коэффициента текучести за анализируемый период.

Подбор и отбор кандидатов на работу в ООО «Потенциал» является важным элементом работы отдела кадров ООО «Потенциал», так как в связи со спецификой работы данного предприятия персонал является очень важной ее составляющей.Подбор и отбор кандидатов осуществляется в соответствии с требованиями, которые являются обязательными для большинства работников ООО «Потенциал», исключая технический персонал - это наличие высшего образования.

Обязательным требованием при приеме на работу новых сотрудников является официальное оформление на работу. В ООО «Потенциал» отсутствуют нештатные работники. Процедура подбора и отбора кадров осуществляется генеральным директором. Следует отметить, что поиск кандидатов на занятие вакантной должности в ООО «Потенциал» начинается с работников организации, т.е. идет внутренний подбор через знакомых.

Поэтому подбор сотрудников осуществляется с учетом сложившегося коллектива работников и их неформального общения. Принимается во внимание также возраст соискателей и его соответствие возрасту остальных членов коллектива.

В ходе данного исследования были выявлены следующие проблемные места кадровой безопасности ООО «Потенциал»:

- отсутствие полной и достоверной информации о кадровых мероприятиях на низших уровнях управления;

- недостаточная работа по продвижению кадров;

- низкий уровень технической оснащенности труда.

В ходе проведённого исследования были предложены мероприятия. Направленные на совершенствование кадровой безопасности предприятия.

Указанные в п. 2.2. работы мероприятия позволят ООО «Потенциал» сформировать эффективную систему управления кадровой безопасностью и закрепить специалистов в компании.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

Голдрат Э. Голдрат-Ашлаг Э. Правила Голдратта. - М.: "Манн, Иванов и Фербер", 2015. – 256 с.
Даниленко, С. В. Подходы к управлению кадровой безопасностью предприятия в ходе реструктуризации // Проблемы экономики. - 2012. -№ 4. - С. 146-150.
Маслов, Е.В. Управление кадрами предприятия: учебное пособие/ Под ред. П.В. Щеметова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 330с.
Роздольская, И. В. Современный взгляд на целенаправленный и инновационный характер формирования кадрового резерва как комплексной кадровой технологии организацией // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 4 (60). - С. 24-38.
Снитко Л.Т., Тарасова Т.Ф., Клиндухова О.А. Кадровая безопасность в системе экономической безопасности предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 5 (61). - С. 9-23.
Снитко, Л. Т. Управление экономической безопасностью предприятия на принципах обеспечения ее рационального уровня // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2015. - № 4(56). - С. 40-46.
Тарасова, Т. Ф. Диагностика финансового состояния и оценка рисков как инструменты обеспечения экономической безопасности хозяйствующих субъектов // Инновационное развитие экономики: реалии и перспективы. -2015. - С. 29-39.
Тарасова, Т. Ф. Обеспечение сбалансированной результативности в управлении хозяйственной деятельностью // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2014. - № 2. - С. 183-192.
Экономическая безопасность: учебник для вузов / Л. П. Гончаренко [и др.]; под общ. ред. Л. П. Гончаренко, Ф. В. Акулинина. - М.: Юрайт, 2016. - 478 с.
Redman, Т. Contemporary Human Resource Management: Text and Cases / T. Redman, A. Wilkinson II Pearson Education, 4th Edition. -2013.- 656 p.

Интернет-ресурсы

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru. (Дата обращения: 12.03.2017)
Колпаков, П. А. Система экономической безопасности фирмы // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2013. - № 1 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2013/01/1567 (Дата обращения: 12.03.2017)
Мигус, И. П. Необходимость размежевания понятий «угроза» и «риск» при диагностике экономической безопасности субъектов хозяйствования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=l&z=821. (Дата обращения: 12.03.2017)
Российский обзор экономических преступлений за 2016 год. Взгляд в будущее с умеренным оптимизмом [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pwc.ru/ru/forensic-services/publications/resc-2016.html. (Дата обращения: 12.03.2017)
Сайт ООО "Потенциал" [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.potencial174.ru/ (Дата обращения: 12.03.2017).
Сапожник, Н. Методы выявления и сохранение кадровой безопасности, или как победить злоупотребление персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.personal.in.ua/article.php?ida=291. (Дата обращения: 12.03.2017)

Приложение 1

Рис. 1. Модель обеспечения кадровой безопасности в системе экономической безопасности предприятия

Снитко Л.Т., Тарасова Т.Ф., Клиндухова О.А. Кадровая безопасность в системе экономической безопасности предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 5 (61). - С. 10. ↑
Снитко Л.Т., Тарасова Т.Ф., Клиндухова О.А. Кадровая безопасность в системе экономической безопасности предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 5 (61). - С. 10. ↑
Там же. С. 11. ↑
Даниленко, С. В. Подходы к управлению кадровой безопасностью предприятия в ходе реструктуризации // Проблемы экономики. - 2012. -№ 4. - С. 146. ↑
Колпаков, П. А. Система экономической безопасности фирмы // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2013. - № 1 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2013/01/1567 (Дата обращения: 12.03.2017) ↑
Там же. ↑
Снитко Л.Т., Тарасова Т.Ф., Клиндухова О.А. Кадровая безопасность в системе экономической безопасности предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 5 (61). - С. 12. ↑
Российский обзор экономических преступлений за 2016 год. Взгляд в будущее с умеренным оптимизмом [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pwc.ru/ru/forensic-services/publications/resc-2016.html. (Дата обращения: 12.03.2017) ↑
Снитко, Л. Т. Управление экономической безопасностью предприятия на принципах обеспечения ее рационального уровня // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2015. - № 4(56). - С. 40 ↑
Мигус, И. П. Необходимость размежевания понятий «угроза» и «риск» при диагностике экономической безопасности субъектов хозяйствования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=l&z=821. (Дата обращения: 12.03.2017) ↑
Снитко Л.Т., Тарасова Т.Ф., Клиндухова О.А. Кадровая безопасность в системе экономической безопасности предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 5 (61). - С. 13. ↑
Даниленко, С. В. Подходы к управлению кадровой безопасностью предприятия в ходе реструктуризации // Проблемы экономики. - 2012. -№ 4. - С. 148. ↑
Сапожник, Н. Методы выявления и сохранение кадровой безопасности, или как победить злоупотребление персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.personal.in.ua/article.php? ida=291. (Дата обращения: 12.03.2017) ↑
Сапожник, Н. Методы выявления и сохранение кадровой безопасности, или как победить злоупотребление персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.personal.in.ua/article.php? ida=291. (Дата обращения: 12.03.2017) ↑
Redman, Т. Contemporary Human Resource Management: Text and Cases / T. Redman, A. Wilkinson II Pearson Education, 4th Edition. -2013. p. 147. ↑
Снитко Л.Т., Тарасова Т.Ф., Клиндухова О.А. Кадровая безопасность в системе экономической безопасности предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 5 (61). - С. 15. ↑
Там же. С. 16-17. ↑
Роздолъская, И. В. Современный взгляд на целенаправленный и инновационный характер формирования кадрового резерва как комплексной кадровой технологии организацией // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 4 (60). - С. 34-35 ↑
Экономическая безопасность: учебник для вузов / Л. П. Гончаренко [и др.]; под общ. ред. Л. П. Гончаренко, Ф. В. Акулинина. - М.: Юрайт, 2016. С. 71. ↑
Сайт ООО "Потенциал" [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.potencial174.ru/ (Дата обращения: 12.03.2017). ↑
Голдрат Э. Голдрат-Ашлаг Э. Правила Голдратта. - М.: "Манн, Иванов и Фербер", 2015. С. 42-45. ↑
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru. (Дата обращения: 12.03.2017) ↑
Маслов, Е.В. Управление кадрами предприятия: учебное пособие/ Под ред. П.В. Щеметова. - М.: ИНФРА-М, 2010. С. 114. ↑