Актуальность и направления развития SWOT-анализа в условиях макроэкономической нестабильности на примере ООО «Петро-Люб»

Содержание:

Введение

Главной характеристикой современного бизнеса в РФ является его динамичность. Это связано, прежде всего, с нестабильной экономической ситуацией в стране и политической ситуацией в мире, а также с многочисленными открытиями и новыми результатами НИОКР. Любое предприятие, так или иначе, вовлечено в глобальный рынок. Особенность большинства предприятий заключается в том, что испытывая на себе влияние других участников рынка, они не имеют реальной возможности оказать воздействие на сам рынок. Эта закономерность распространяется и на действующие, и особенно на вновь создающиеся предприятия. В условиях постоянно меняющейся динамичной внешней среды предприятие должно иметь возможность своевременно и адекватно реагировать на изменившуюся конъюнктуру. Для снижения негативного влияния внешней среды необходимо проводить периодический анализ наиболее важных ее факторов.

Не менее значимой для успешного функционирования организации является грамотно сформированная внутренняя среда, поскольку предприятиям зачастую необходимы ресурсы всех видов. Таким образом, для полноценной реализации своего потенциала, предприятия нуждаются и в постоянном мониторинге факторов внутренней среды.

Основу современного анализа внутренних переменных и окружающей среды организации составляет представление об организации как об открытой системе. Исходя из этой позиции, можно говорить о том, что между внутренней и внешней средой имеется множество связей, а также и внутренняя, и внешняя среды состоят из множества элементов.

Существует большое количество инструментов стратегического менеджмента, используемых для проведения анализа внутренней и внешней сред организации, одним из которых является SWOT-анализ.

Целью работы является изучение темы: Актуальность и направления развития SWOT-анализа в условиях макроэкономической нестабильности на примере ООО «Петро-Люб».

Объект исследования – ООО «Петро-Люб».

Предмет исследования – рыночное окружение и внутренние позиции компании в SWOT-анализе.

Задачами работы было являются:

- изучение особенностей развития организации в условиях макроэкономической нестабильности;

- рассмотрение актуальности и направлений развития SWOT-анализа в современных условиях ;

- изучение методики проведения SWOT-анализа;

- рассмотрение краткой характеристики деятельности ООО «Петро-Люб»;

- проведение SWOT-анализа компании ООО «Петро-Люб»;

- разработка рекомендаций по выбору стратегических действий компании в условиях макроэкономической нестабильности на основе SWOT-анализа.

Глава 1. Теоретические основы  SWOT- анализа организации в условиях макроэкономической нестабильности

1.1. Развитие организации в условиях макроэкономической нестабильности

Изменения, которые происходят в экономике, непосредственно влияют на деятельность всех предприятий. Для большинства из них внешние изменения в экономике, политике, бизнесе — это серьезные угрозы для успешной деятельности и существования. Лишь немногие организации находят в сложившейся ситуации новые возможности для развития.

Поэтому особое значение приобретает создание условий, которые стимулируют поиск новых возможностей и их освоение. Современная ситуация в РФ характеризуется резким увеличением конкурентной борьбы между предприятиями и все увеличивающимся потоком информации, что приводит к «усложнению» бизнеса и сокращению жизненного цикла инновационных товаров, что, в свою очередь, требует постоянного анализа внешней внутренней сред, разработки и реализации новых стратегий. В подобных условиях, инновации становятся обязательным, если не основным элементом деятельности предприятия.

На данном этапе развития отечественной экономики, с учетом санкционной политики в отношении РФ, для руководителей предприятий ключевых секторов российской экономики существует ряд факторов, которые ограничивают инновационную деятельность. К этим факторам можно отнести: снижение динамики потребительского спроса; недостаток собственных денежных средств и проблемы привлечения инвестиций; недостаточная технологическая вооруженность; неопределенность экономической ситуации; неготовность действовать и принимать решения; отсутствие адекватных инновационных и антикризисных мер.

Учитывая нынешнюю ситуацию в стране и обращаясь к актуальным вопросам о санкциях, падения курса рубля и общей нестабильности, можно отметить, что снижение клиентской платежеспособности, замораживание новых проектов обусловлено, сокращением возможных инвестиций из-за уменьшения количества потенциальных инвесторов, а также временной остановкой программ сотрудничества в сфере технологий с теми странами, которые поддерживают санкционный режим. Хотя многие источники заявляют, что доля потерь является фоновой (около 5%) и не наносит серьезного ущерба отечественной сфере инноваций. Но нельзя закрывать глаза на тот факт, что влияние санкций в достаточно короткое время станет более ощутимым, особенно в тех областях, которые напрямую зависят от западных технологий, такие как добыча и переработка углеводородного сырья, транспорт, IT и многие другие^[1].

В связи с этим активно реализуется программа по стимулированию импортозамещения в сфере инноваций, создаются специальные подразделения, разрабатываются специальные программы поддержки инновационной продукции, но все равно, о скором решении данной проблемы говорить не стоит.

Для реализации политики импортозамещения в короткие сроки, т.е. за период действия санкций, необходимо наличие конкурентоспособных предприятий, технической оснащенности, а главное кадров соответствующей квалификации. Но во многих областях реализация данной программы вообще не может быть осуществлена, из-за отсутствия всего выше перечисленного. Поэтому импортозамещение может привести к тому, что на рынках появятся либо некачественная продукция низкой ценовой категории и коротким временем использования или отсутствием надлежащего качества, либо качественная дорогая продукция собственного производства, которая не сможет быть реализована в нужных объемах из-за снижения покупательской способности.

Импортозамещение возможно, но на основную часть товаров только в долгосрочной перспективе и только за счет инноваций, осваивания технологий и обучения персонала. Для этого необходимо создание новых производств, что требует не только дополнительных инвестиций, но и разработки адекватной инновационной стратегии, основой которой будет положение предприятия в условиях нарастающего экономического кризиса.

Также, к сожалению, на сроки внедрения товаров собственного производства в первую очередь будет оказывать негативное влияние те проблемы, с которыми Россия «вошла» в санкции, сюда можно отнести: финансовую нестабильность, низкий уровень технического оснащения, конкуренцию, низкий уровень инновационного потенциала предприятий, передача лидерства западным организациям, нежелание внедрять собственные разработки^[2].

Как считают эксперты Центра научной политической мысли и идеологии «режим санкций должен ухудшить социально-экономическое положение России, так как уровень зависимости от импорта велик, а для самообспечения необходимо время» и «все инициативы по поддержке импортозамещения не более чем декларируемые лозунги»^[3].

Конечно же, начало внедрения различных инноваций с нуля всегда дороже, чем покупать готовое. Здесь немаловажную роль играет и ослабление национальной валюты, из-за этого аспекта инвестиционные вливания утрачивают свою привлекательную сторону и становятся гораздо дороже в рублевом эквиваленте. Такое положение дел обращает к поиску новых инвесторов и опять же направляет на путь долгосрочного развития. Это относится и к внедрению современных инновационных технологий собственной разработки.

После введения санкций, многие предприятия перешли на стратегию усиления и увеличения производства, но необходимого результата так и не получили. Данная ситуация не может получить быстрого разрешения и для ее преодоления необходимо изменить общую концепцию экономики России, следовать новой модели экономического развития, опираясь и усиливая действующие предприятия, вкладываясь в обучение кадров, постепенно разрабатывая инновации и в других отраслях.

При данном ходе развития в области инновационной деятельности, предприятиям необходимо произвести комплексную переоценку целей, задач, условий рынка сбыта и закупки необходимых материалов, при этом, будет оправдано использование инновационных стратегий, для выявления путей инновационного развития.

1.2. Актуальность и направления развития SWOT-анализа в современных условиях

Значение стратегического планирования и программирования организаций, отраслей, районов и т. д. несмотря на их положение в национальном экономическом пространстве, базируются на исследовании внешней и внутренней сферы хозяйствования, задача которого – посодействовать хозяйствующему субъекту увеличить свои преимущества и уменьшить недостатки. При анализе преимуществ и недостатков, в SWOT-анализе исследуют структуру объекта наблюдения на настоящее время, однако оценка рисков и возможностей зависит от времени прогнозирования того, какие проблемы могут образоваться, какие внутренние резервы могут раскрыться. Все это дает право учесть положительные и отрицательные внешние условия, которые постоянно изменяются.

SWOT-анализ демонстрирует, какие области функционирования организации требуют регулирования, усовершенствования и основываются на анализе вероятных последующих тенденций сравнительно прошлого и настоящего. SWOT-анализ также дает возможность установить, какие сферы и стороны необходимо более досконально и продуктивно использовать^[4].

Впервые, термин SWOT-анализ ввел профессор Гарварда Кеннет Эндрюс в 1963 году, который равным образом означал метод анализа при стратегическом планировании, включающий четыре категории факторов и явлений: strengths-сильные стороны, weaknesses-слабые стороны, opportunities-возможности, threats-угрозы.

Исследованиями в рамках стратегического анализа занимались М. Мескон, М. Портер, И. Ансофф, Р. Стюарт, К. Эндрюс. К российским ученым относят В. А. Баринова, Т. А. Гайденко, И. Г. Альтшулера, О. С. Виханского, и др. Что же касается проблем использования SWOT-анализа на примере действия российских предприятий, то ими занимались Е. В. Богомолова, В. М. Воронина, С. Г. Емельянов, Е. А. Иванова и Е. В. Кадышева.

В данный момент в российской экономике и управлении SWOT-анализ имеет широкое распространение, наряду с такими видами стратегического анализа как PEST-анализ, SNW-анализ, GAP-анализ и др.

Многофункциональность дает потенциал оперировать им на разных уровнях и для разнородных объектов как механизм управленческого исследования.

Особую актуальность SWOT-анализ приобретает в ситуации кризиса, когда испытывается острый дефицит времени для утверждения управленческого. SWOT-анализ осуществляется в большинстве случаев в поверхностном варианте. Зачастую исследователи обходятся лишь отображением внутренней и внешней среды, хотя с этого этапа анализ только начинается. Запас знаний и навыков в экономике, а вдобавок опыт и практика в антикризисном управлении также необходимы для его проведения.

В действительности используются несколько отличающихся форм проведения SWOT-анализа^[5]:

1. Экспресс-SWOT-анализ – в связи с простотой осуществления многократно встречающийся вариант качественного анализа, разрешающий установить, какие преимущества предприятия будут способствовать в борьбе с угрозами и применять потенциал окружающей среды, а какие недостатки будут препятствием. Эту форму анализа часто демонстрируют в бизнес-школах, так как способ его выполнения обладает определенными преимуществами: она весьма описательна и проста. Но в действительности таковой вид анализа имеет слабые стороны: в места всех клеток таблицы попадают лишь самые несомненные факторы, и в то же время доля этих факторов пропадает в перекрестной матрице, так как таковая не может быть применена.

2. Сводный SWOT-анализ, который отображает базисные показатели, определяющие функционирование компании на сегодня, и обозначают тенденции на перспективу. Следовательно, проводить его нужно не «до» и не «вместо», а лишь после выполнения других видов стратегического анализа.

Преимуществами данной формы анализа представляется то, что он дает возможность в определенном приближении предоставить количественную оценку обнаруженных факторов. Кроме этого, преимуществом является быстрый переход к формированию стратегии и построению комплекса действий, требуемых для достижения результата. Видимым минусом этого видя анализа является более трудный порядок выполнения анализа.

3. Смешанный SWOT-анализ – это комбинация первой и второй форм анализа. С этой целью заранее используются по меньшей мере три вида стратегического анализа. После, полученные факторы сводятся в единые таблицы, из которых составляется перекрестная матрица. Преимуществом этой формы является углубленность и основательность анализа. Вместе с тем, к недостаткам относят психологический фактор.

В сравнении с другими видами стратегического анализа, применяемыми в российской практике, SWOT-анализ обладает рядом преимуществ, среди которых^[6]:

- возможность использовать в различных областях экономики и менеджмента. Его можно приспосабливать к предмету изучения какого угодно уровня;

- свободный подбор рассматриваемых компонентов в отношении установленных целей;

- применяться как для быстрого анализа, так и для стратегического проектирования на долговременный срок;

- использование данного метода, в большинстве случаев, не требует особых навыков и наличия узкопрофильной подготовки.

На ряду с преимуществами, применение SWOT-анализа в российской практике позволило выявить такие недостатки как:

- анализ демонстрирует лишь совокупные факторы. Отдельные действия для свершения установленных целей нужно формировать отдельно;

- нередко при SWOT-анализе наблюдается только перечисление факторов без определения их к первичным и/ли вторичным и без подробной оценки зависимости между ними;

- предполагает более статичную картину, чем восприятие формирования в динамике;

- итоги анализа выступают в виде качественных показателей, в тот момент, когда для анализа обстановки зачастую требуются количественные;

- представляется достаточно субъективным и опирается на положение и знания того, кто его осуществляет.

- для качественного SWOT-анализа требуется вовлечение огромных массивов данных из самых разнообразных отраслей, что в свою очередь требует существенных расходов.

SWOT-анализ обладает ограничениями. При его выполнении мышление располагает строгими границами и при этом также требуется производить оценку всего процесса систематизировано и комплексно, иначе это может повысить вероятность возникновения ошибок.

Стремление нивелировать указанные недостатки привело к появлению ряда стратегий, которые используются в зависимости от экономической ситуации^[7]:

- стратегия ускоренного инвестирования подразумевает максимальное применение сформированной благоприятной конъюнктуры для получения наибольшего дохода.

- стратегия «мангуста» состоит в развитие в организации команды, которая способна подвижно отвечать на негативную обстановку.

- стратегия «куколки» предполагает упорное аккумулирование внутреннего потенциала для определяющего рывка.

- стратегия ликвидации бизнеса необходима для быстрых и радикальных действий в критических ситуациях.

При применении SWOT-анализа в качестве основы для аргументации проектов и стратегий надлежит осознать, что это только один из приемов систематизации имеющихся знаний.

1.3. Методика проведения SWOT-анализа.

В современной научной литературе встречаются большое количество различных мнений о методике SWOT-анализа. Данному анализу уже более 40 лет, но несмотря на это, его использование и применение не редко вызывают неоднозначную оценку. По мнению критиков, результаты, которые будут получены в процессе выполнения анализа, особенно при использовании множества факторов внутренней и внешней среды, нельзя трактовать однозначно. Это может создать конфликт с современными теориями стратегического менеджмента как о науке, позволяющей разрабатывать уникальные стратегии и следовать им всей компанией.

Проведение анализа внешней среды подразумевает изучение ее двух составляющих: макросреды (среда косвенного воздействия или макроокружения) и ее непосредственного окружения – микросреды (среды прямого воздействия или микроокружения). Имеется точка зрения, что кроме проведения оценки рыночной конъюнктуры, анализ также должен затрагивать такие сферы, как политика, экономика, международное положение, технологии и социально-культурное поведение.

Процесс внутреннего анализа состоит из оценки уникальности технологий и ресурсов, корпоративной культуры, ведущих компонентов менеджмента и т.п.

Ниже представим основные методики при проведении SWOT-анализа.

Наиболее часто применяемой методикой при проведении SWOT-анализа выступает методика заполнения четырехпольной таблицы.

Реализация методики состоит из нескольких этапов^[8]:

1. Выбор объекта для проведения анализа: организация в целом, его отдельные структурные подразделения (представительства, филиалы, бизнес-единицы и пр.).

2. Составление критериев для отбора и проведение отбора.

3. Выработка формата для занесения полученного результата при анализе факторов. Обычно, сложностей с заполнением четырехпольной таблицы SWOT-анализа не возникает.

4. Заполнение согласованной формы SWOT-анализа. Обычно в данной методике нет каких-либо ограничений по количеству оцениваемых факторов. Определяется перечень факторов внутренней и микросреды организации, которые наиболее важны в настоящий период развития. Оценка факторов происходит по группам: слабые и сильные стороны организации, угрозы и возможности рыночной среды.

5. Подготовка итогового отчета SWOT-анализа. Здесь не редко появляются проблемы, которые связаны с низким уровнем формализации анализа. Также, этот в формат не предусматривает количественной оценки сил влияния факторов на работу организации, что снижает ценность проведения анализа и усложняет применение результатов в процессе выработки программы действий организации в условиях высоко конкурентной рыночной среды.

6. Применение полученного результата итоговой формы SWOT-анализа в условиях стратегического планирования.

Главным недостатком при использовании качественного SWOT-анализа с применением четырехпольной таблицы являются затруднения при принятии решений и выработке возможных действий при учете факторов влияния рыночной среды из-за недостаточного уровня информативности.

Количественная методика проведения SWOT-анализа с применением четырехпольной матрицы позволяет решить ряд этих проблем. При помощи данной методики можно получить не только полный перечень слабых и сильных сторон организации, а также предположить угрозы рыночной среды и возможности по развитию, но и выработать возможные стратегии для последующего учета их при выработке программ организации^[9].

Использование количественных методик SWOT-анализа распространены в меньшей степени и более сложны при заполнении и реализации, но, однако, позволяют проводить оценку важности и силы влияния факторов на организацию. На практике все управленческие решения о программах и возможных действиях организации как правило принимаются в условиях ограниченных ресурсов: административных, временных, финансовых и материальных. В этом случае крайне важно правильно распределять ресурсы, направленные на достижение поставленных целей с учетом эффективности и приоритетов.

Выводы по главе 1.

SWOT-анализ играет очень важную роль в процессе стратегического управления организацией, поскольку полученный в процессе анализа результат сводится к выбору доминирующего поля факторов влияния, на основании которого может быть выработана стратегия развития организации, а не к большому числу возможных альтернатив изменения внутренних параметров организации. С помощью данной методики можно упростить процедуру проведения анализа внешней среды и исследования слабых и сильных сторон предприятия, что актуально в условиях современной действительности динамично изменяющихся рынков. Также проведение анализа и снижение уровня субъективизма позволяют повысить уровень конкурентоспособности организации.

Глава 2. SWOT-анализ компании на примере  ООО «Петро-Люб»

2.1. Краткая характеристика деятельности фирмы.

Компания ООО «Петро-Люб» основана 1998г. и работает на рынке дистрибуции смазочных материалов и специальных жидкостей премиум качества. В 2000г. компания заключила первый дистрибьюторский контракт со всемирно известной вертикально-интегрированной нефтегазовой корпорацией Chevron (США).

Последующие годы компания активно развивалась. Ниже представлены знаковые события в истории ее деятельности:

2006г. – компания становится эксклюзивным российским и впоследствии самым крупным в мире дистрибьютором смазочных материалов вертикально-интегрированной нефтегазовой компании Petro-Canada (Канада);

2010г. – создается компания ООО «Старлюб», которая становится эксклюзивным дистрибьютором по смазочным материалам Texaco (ТМ Chevron) на территории РФ;

2012г. – компания становится эксклюзивным дистрибьютором специализированных смазочных материалов Krytox на территории РФ, производимых компанией Chemours (ранее преобразованная из химической производственной компании DuPont);

2015г. – компания становится авторизованным дистрибьютором на территории РФ торговой марки Quaker (США) – специальных жидкостей для металлообработки;

2016г. – освоен выпуск охлаждающих жидкостей под собственной торговой маркой Petrolube.

В настоящий момент компания имеет сбалансированный портфель брендов, что позволяет компании ООО «Петро-Люб» предлагать максимально широкий ассортимент продуктов и решений, охватывающий все современные отрасли промышленности: коммерческий транспорт, легковой транспорт, строительство, сельское хозяйство, пищевая промышленность, горнодобывающая промышленность и пр.

На Российском рынке компания ведет достаточно успешную финансовую деятельность, о чем свидетельствуют следующие показатели, приведенные в Таблице 1.

Таблица 1

Отчет о финансовых результатах ООО «Петро-Люб» в 2014-2016г.

Показатель	2016	2015	2014
Выручка	1 464 484 000,00	1 301 988 000,00	1 412 513 000,00
Себестоимость продаж	1 337 886 000,00	1 195 061 000,00	1 314 235 000,00
Валовая прибыль (убыток)	126 598 000,00	106 927 000,00	98 278 000,00
Коммерческие расходы	108 080 000,00	93 849 000,00	83 892 000,00
Прибыль (убыток) от продаж	18 518 000,00	13 078 000,00	14 386 000,00
Проценты к получению	12 140 000,00	978 000,00	631 000,00
Прочие доходы	23 620 000,00	65 351 000,00	6 590 000,00
Прочие расходы	56 275 000,00	48 372 000,00	4 802 000,00
Прибыль (убыток) до налогообложения	-1 997 000,00	31 035 000,00	16 805 000,00
Изменение отложенных налоговых активов	249 000,00	91 000,00	127 000,00
Изменение отложенных налоговых обязательств	0,00	1 000,00	1 000,00
Текущий налог на прибыль	575 000,00	6 231 000,00	4 756 000,00
Чистая прибыль (убыток)	-2 323 000,00	24 896 000,00	6 385 000,00

Как следует из Таблицы 1, в 2014-2015г. компания показала высокий уровень чистой прибыли 6 385 000 и 24 896 000 руб., однако, в 2016г. наблюдался отрицательный показатель чистой прибыли, при том, что выручка предприятия возросла на 12% по сравнению с предыдущим периодом.

На отрицательный показатель чистой прибыли оказало влияние значительных колебаний курса иностранных валют, а также наличие отложенных налоговых активов (249 000 руб.) и существенный объем прочих расходов (56 275 000 руб.).

2.2. SWOT-анализ компании ООО «Петро-Люб»

Чтобы осуществить разработку стратегического плана развития организации, менеджменту необходимо четкое представление о том, где и в каком состоянии организация находится на данный момент, т.е. проводить стратегический анализ. Правильное применение инструментов стратегического анализа, в частности SWOT-анализа, позволяет составить ясную картину того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация и какие существуют потенциальные возможности и угрозы. Сопоставляя каждую из сильных и слабых сторон с существующими возможностями и угрозами можно получить представление о том, в каком направлении должна развиваться организация. Это дает возможность разработать стратегический план развития организации и правильно расставить приоритеты реализации разработанного плана. В результате изучения факторов внешней среды, которые оказывают влияние на осуществление деятельности бизнеса в России, и как следствие на работу рассматриваемой организации, сформирована таблица факторов, которые имеют существенное как отрицательное, так и положительное влияние на деятельность рассматриваемой в работе организации (Таблица 2).

Таблица 2

SWOT-анализ ООО «Петро-Люб»

Наименование	Возможности (O)	Угрозы (T)
	O1. Увеличение количества потребителей O2. Малое количество товаров–заменителей O3. Появление новых поставщиков	T1. Изменение покупательских предпочтений T2. Высокая степень государственного влияния T3. Снижение уровня доходов населения T4. Появление новых конкурентов
Сильные стороны (S)	Поле «силы возможности» (SO)	Поле «силы – угрозы» (ST)
S1. Широкий ассортимент предлагаемой продукции S2. Высокий уровень менеджмента продукции S3. Высокий уровень качества продукции S4. Благородный имидж организации, S5. Значительная доля рынка	1. Открытие новых филиалов в регионе (S1, S2, S3, S4 / O1, O2) 2. Увеличение перечня предлагаемых услуг (S1, S4 / O3)	1. Локализация производства части ассортимента в России (S1, S2, S4 / T1, T2, T3, Т4)
Слабые стороны (W)	Поле «слабости возможности» (WO)	Поле «слабости угрозы» (WT)
W1. Высокий уровень цен W2. Низкие расходы на рекламу	1. Проведение рекламных кампаний (O1 / W1) 2. Разработка эффективной рекламной политики (O1, O2 / W2)	1. Снижение издержек (W1 / T1, T3) 2. Предоставление рассрочек по оплате своей продукции (W1, T1, T3, T4)

Для успешного анализа окружения компании ООО «Петро-Люб» методом SWOT-анализа важно не только вскрывать возможности и угрозы, но и оценивать их важность и степень влияния на стратегию организации. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности и угрозы на матрицах с соответствующим наименованием.

Согласно методике построения матрицы возможностей, возможности, которые открываются перед организацией, разделяются по степени вероятности их возникновения и по степени их влияния на организацию. Для оценки перечисленных степеней используется следующая шкала: низкая-средняя-высокая.

Оценка значимости возможностей для организации согласно матрице выглядит следующим образом (Таблица 3):

Таблица 3

Матрица возможностей

Показатель	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Возможности, имеющие большое значение для организации	Возможности, имеющие большое значение для организации	Возможности, используемые при наличии ресурсов
Средняя вероятность	Возможности, имеющие большое значение для организации	Возможности, используемые при наличии ресурсов	Возможности, практически не заслуживающие внимания
Низкая вероятность	Возможности, используемые при наличии ресурсов	Возможности, практически не заслуживающие внимания	Возможности, практически не заслуживающие внимания

Матрица возможностей ООО «Петро-Люб» представлена в Таблице 4.

Таблица 4

Матрица возможностей

Показатель	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Малое количество товаров- заменителей
Средняя вероятность		Увеличение количества потребителей	Появление новых поставщиков
Низкая вероятность

Как следует из Таблицы 4, у компании имеется три возможности для развития, каждая из которых имеет свою степень значимости.

Малое количество товаров заменителей имеет наибольшую значимость, что дает возможность сфокусироваться на продажах части ассортимента продукции с высокой степенью дифференциации и гораздо большим уровнем маржинальности и низким уровнем конкуренции.

Увеличение количества потребителей также является достаточно значимой возможностью, но может быть реализована при наличии у организации достаточного количества ресурсов.

Появление новых поставщиков услуг, которые могут быть интересны организации имеет наименьшее значение для организации с точки зрения влияния на разработку стратегии.

Еще одним популярным инструментом селекции возможностей и вытекающих из них стратегий является интерактивная матрица Вайхриха (рис. 20), позволяющая определять приоритеты возможностей исходя из количества их благоприятных сочетаний с сильными сторонами компании. Далее, составим интерактивную матрицу Вайхриха (Таблица 5).

Таблица 5

Интерактивная матрица Вайхриха

Возможности/сильные стороны	Широкий ассортимент предлагаемой продукции	Высокий уровень менеджмента продукции	Высокий уровень качества продукции	Благородный имидж организации,	Значительная доля рынка	Сумма
Увеличение количества потребителей	1	1	1	1	0	4
Малое количество товаров–заменителей	1	1	1	1	0	4
Появление новых поставщиков	1	0	0	1	0	2

Составление матрицы Вайхриха подтверждает выводы о большом значении возможностей Вайриха подтверждает вывод о значительном значении 1 и 2 возможностей.

Схожий подход применяется и к построению матрицы оценки существующих угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы (разрушение-критическое состояние-тяжелое состояние-легкие ушибы), к которым может привести реализация угрозы. Сбоку по шкале оценки (низкая-средняя-высокая) откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.

Оценка значимости угроз для организации и приоритетность их устранения согласно матрице выглядит следующим образом (Таблица 6):

Таблица 6

Матрица для оценки угроз

Показатель	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Немедленное устранение	Немедленное устранение	Устранение в первостепенном порядке	Планомерное устранение
Средняя вероятность	Немедленное устранение	Устранение в первостепенном порядке	Планомерное устранение	Отслеживание развития
Низкая вероятность	Устранение в первостепенном порядке	Планомерное устранение	Отслеживание развития	Отслеживание развития

Матрица оценки угроз ООО «Петро-Люб» представлена в Таблице 7.

Таблица 7

Матрица для оценки угроз

Показатель	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность		Появление новых конкурентов
Средняя вероятность			Высокая степень государственного влияния
Низкая вероятность	Снижение уровня жизни населения			Изменение покупательских предпочтений

Исходя из построенной выше матрицы, существующие перед организацией угрозы можно классифицировать следующим образом:

1. появление новых конкурентов является наиболее опасной угрозой и должна постоянно находиться в поле зрения менеджмента компании и устраняться в незамедлительном порядке;
2. снижение уровня жизни населения и как следствие снижение покупательской способности, также является опасной угрозой, но приоритетность ее устранения несколько ниже предыдущей;
3. высокая степень государственного влияния на отрасль и, как следствие, сильная зарегулированность отрасли требует планомерного устранения по мере возникновения;
4. Изменение покупательских предпочтений требует лишь отслеживание развития ситуации.

Таким образом, в качестве основной угрозы для предприятия рассматривается появление новых конкурентов и снижение уровня жизни населения. Для удержания конкурентных позиций, менеджменту компании ООО «Петро-Люб» необходимо разработать стратегические направления ее развития на перспективу.

2.3. Рекомендации по выбору стратегических действий компании в условиях макроэкономической нестабильности на основе SWOT-анализа

На основании проведенного SWOT-анализа, можно сделать вывод о том, что компания ООО «Петро-Люб» обладает двумя сильными возможностями:

1. увеличение количества потребителей;
2. малое количество товаров–заменителей.

Указанные выше возможности удачно сочетаются с сильными сторонами организации, о чем говорит построенная в предыдущем параграфе таблица Вайхриха. Это дает возможность экстенсивного развития организации, а именно: расширение дилерской / филиальной сети.

Также, существуют ярко-выраженные угрозы:

1. появление новых конкурентов;
2. снижение уровня жизни населения (потребителей).

Угрозы вынуждают менеджмент компании уделять большое внимание управлению ассортиментом реализуемой продукции, с целью повышения его ценовой конкурентоспособности и, как следствие, большей доступности для потребителей.

Не смотря на экономическую нестабильность в Российской Федерации, режим санкционной политики между РФ и США, сложившаяся ситуация вокруг компании ООО «Петро-Люб» делает благоприятной разработку и реализацию двух стратегий за счет использования сильных сторон организации и учета как возможностей, так и угроз:

1. расширение присутствия компании на региональных рынках за счет открытие новых дилеров / филиалов в регионе.

Растущий спрос на продукцию, реализуемую компанией, и высокая дифференциация продуктовой линейки позволяет продавать ее с большей наценкой и иметь минимум конкурентов.

1. локализация производства в РФ части ассортимента, с низкой дифференциацией, но занимающий значительную часть в общей доле продаж компании.

Реализация данной стратегии позволит компании занять более выгодную конкурентную позицию на рынке и усилить ценовую конкурентоспособность продукции, что делает ее более доступной в условиях нестабильной экономической ситуации и снижающихся доходах конечных потребителей.

Выводы по главе 2.

ООО «Петро-Люб» работает на высококонкурентном рынке смазочных материалов и конкурирует с компаниями не только в премиальном сегменте, но и вынуждена конкурировать и в более низком ценовом сегменте.

Несмотря на сложную экономическую ситуацию, спрос на продукцию высокого качества для применения в сложном дорогостоящем оборудовании не только сохраняется, но и растет, что позволяет компании реализовывать стратегию расширения присутствия на рынке с продукцией высокого качества и высокой степенью дифференциации. Открывать больше дилеров и филиалов в регионах, продавая в больших объемах и с большей наценкой.

Помимо положительных моментов, экономическая нестабильность создает и негативные, в лице снижения платежеспособности конечных потребителей и высокой конкуренции в сегменте продукции низкой ценовой категорией и низкой степенью дифференциации. Усиливает этот негативный момент еще и то, что продукция такого типа, как правило, составляет наибольшую долю в объеме продаж компании. Данный факт вынуждает компанию локализовывать производство в РФ продукции этого типа. Это позволит компании усилить конкурентные позиции счет снижения конечной цены для потребителя в этом сегменте и в тоже время сохранить текущие объемы продаж и уровень маржинальности. Также этот дает дополнительную страховку из-за непредсказуемой внешнеполитической обстановки и потенциальную проблему импорта продукции из США.

Заключение

Экономическая ситуация в России за последнее десятилетие развивалась так, что быстрота появляющихся изменений и дополнительные перспективы, которые раскрываются в следствии них, слабо предсказуемы.

Следовательно, можно считать, что компании имеют возможность повышать свои возможности для достижения успеха, если будут применять методы стратегического анализа, с помощью которых вероятно получение выгод от осуществляемых преобразований.

Основной задачей исследуемой компании является концентрация внимания на комплексе управленческих решений, которые формируются по итогам SWOT-анализа. На практике основными результатами применения в российских условиях анализа могут быть: высокотехнологическое производство, результативная сбытовая конструкция, введение разработок новой продукции, анализ потребностей и вкусов покупателей и т.д.^[10]

Таким образом, SWOT-анализ представляет собой эффективный актуальный инструмент для анализа деятельности компании и ее окружения, особенно в условиях макроэкономической нестабильности. Было установлено, что данный вид анализа может успешно использоваться в разработке и утверждении управленческих решений, так как он выступает в роли составной части стратегического планирования. SWOT-анализ дает менеджеру возможность оценки как положительных, так и отрицательных последствий влияния внутренней и внешней сред, чтобы регулировать меры, ориентированные на достижение конкурентных преимуществ организации и незамедлительно реагировать на окружающие угрозы.

Список использованной литературы

• 1. Дрок, Т. Е. Применение методики SWOT-анализа при составлении бюджета продаж : Актуальные экономические исследования калининградских вузов ; сборник научных трудов / Т. Е. Дрок, Д. С. Шапарь. – Союз землячеств приморских регионов ; Балтийский федеральный университет им. И. Канта ; Институт экономики и менеджмента. – Казань, 2017. – С. 219-222.
  2. Данилов, Н. Н. Математическая модель динамического SWOT-анализа и методика ее применения в экономике / Н. Н. Данилов, Л. П. Иноземцева // Экономический анализ: теория и практика. – 2016. – № 9 (456). – С. 185-196.
  3. Стрельцова, Н. В. Факторы формирования инновационного развития российских предприятий в условиях импортозамещения [Электронный ресурс] / Н. В. Стрельцова // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 11. Ч. 2. – Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2014/11/41510
  4. Бузмаков, А. В. SWOT-анализ основных методик оценки инвестиционной привлекательности / А. В. Бузмаков // Национальная Ассоциация Ученых. – 2015. – № 2-1 (7). – С. 56-58.
  5. Гемаева, И. Д. Разработка стратегии организации на основе SWOT-анализа : Предприятия, отрасли и регионы : генезис, формирование, развитие и прогнозирование / И. Д. Гемаева // Сборник научных трудов по материалам III Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 48-54.
  6. Грубич, Т. Ю. Методика SWOT-анализа бизнес-модели предприятия / Т. Ю. Грубич // Europaische Fachhochschule. – 2015. – № 10. – С. 85-87.
  7. Катаева, Н. Н. Качественный метод оценки эффективности маркетинговой деятельности / Н. Н. Катаева // Проблемы современной науки и образования. – 2015. – № 5 (35). – С. 42-45.
  8. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. – № 1. – С. 51-55.
  9. Веснин, В. Р. Стратегическое управление: Учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 328 c.
  10. Казакова, Н. А. Современный стратегический анализ : учебник и практикум для магистратуры / Н. А. Казакова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 386 с. — (Серия : Магистр). — ISBN 978-5-534-00652-0.
  11. Технический Регламент Таможенного Союза "О требованиях к смазочным материалам, маслам и специальным жидкостям" (ТР ТС 030/2012) [Электронный ресурс] / Справочно-информационная система «Консультант Плюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru.

1. Дрок, Т. Е. Применение методики SWOT-анализа при составлении бюджета продаж : Актуальные экономические исследования калининградских вузов ; сборник научных трудов / Т. Е. Дрок, Д. С. Шапарь. – Союз землячеств приморских регионов ; Балтийский федеральный университет им. И. Канта ; Институт экономики и менеджмента. – Казань, 2017. – С. 219-222. ↑

2. Данилов, Н. Н. Математическая модель динамического SWOT-анализа и методика ее применения в экономике / Н. Н. Данилов, Л. П. Иноземцева // Экономический анализ: теория и практика. – 2016. – № 9 (456). – С. 185-196. ↑

3. Стрельцова, Н. В. Факторы формирования инновационного развития российских предприятий в условиях импортозамещения [Электронный ресурс] / Н. В. Стрельцова // Современные научные исследования и инновации. – 2014. – № 11. Ч. 2. – Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2014/11/41510 ↑

4. Бузмаков, А. В. SWOT-анализ основных методик оценки инвестиционной привлекательности / А. В. Бузмаков // Национальная Ассоциация Ученых. – 2015. – № 2-1 (7). – С. 56-58. ↑

5. Гемаева, И. Д. Разработка стратегии организации на основе SWOT-анализа : Предприятия, отрасли и регионы : генезис, формирование, развитие и прогнозирование / И. Д. Гемаева // Сборник научных трудов по материалам III Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 48-54. ↑

6. Грубич, Т. Ю. Методика SWOT-анализа бизнес-модели предприятия / Т. Ю. Грубич // Europaische Fachhochschule. – 2015. – № 10. – С. 85-87. ↑

7. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. – № 1. – С. 51-55. ↑

8. Катаева, Н. Н. Качественный метод оценки эффективности маркетинговой деятельности / Н. Н. Катаева // Проблемы современной науки и образования. – 2015. – № 5 (35). – С. 42-45. ↑

9. Дрок, Т. Е. Применение методики SWOT-анализа при составлении бюджета продаж : Актуальные экономические исследования калининградских вузов ; сборник научных трудов / Т. Е. Дрок, Д. С. Шапарь. – Союз землячеств приморских регионов ; Балтийский федеральный университет им. И. Канта ; Институт экономики и менеджмента. – Казань, 2017. – С. 219-222. ↑

10. Бузмаков, А. В. SWOT-анализ основных методик оценки инвестиционной привлекательности / А. В. Бузмаков // Национальная Ассоциация Ученых. – 2015. – № 2-1 (7). – С. 56-58. ↑