Распределение ролей и ответственности участников команды управления корпоративным проектом

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В последнее время в управлении проектами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Команда проекта — это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла.

Можно выделить значительное число научных публикаций по проблемам коллективной деятельности и лидерства, где авторы подчеркивают важную роль командной работы. Здесь следует выделить труды таких ученых и специалистов как А.Е.Бережицкая, Н.Ю.Калинина, Д.А.Новиков, Д.Королев и др. Методологические основы проектного управления и практика их применения представлена таких, в трудах российских и зарубежных исследователей, как Войку И.П., Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У., Дитхелм Г., Дульзон А.А., Ильина О. Н. Для многих организаций идея командной работы казалась привлекательной, однако фактически не рассматривалась в качестве ключевого фактора успеха. Сегодня, в эпоху активизации конкуренции и появления новейших управленческих технологий, именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых результатов. Она способствует появлению новых конкурентных преимуществ организаций и является действенным инструментом снижения уровня враждебности и конфликтности в отношениях между людьми.

Цель работы - исследовать процесс формирования команды проекта и разработать рекомендации по совершенствованию этого процесса.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

• изучить теоретические основы формирования команды проекта;
• проанализировать процесс формирования команды проекта на примере ООО «КОН»;
• провести распределение ролей и ответственности в команде проекта;
• разработать рекомендации по совершенствованию формирования команды проекта.

Объект исследования – проект, реализуемый ООО «КОН».

Предмет исследования – роли и ответственность в команде проекта ООО «КОН».

Научно-методическая основа работы: труды российских и зарубежных авторов, монографии, научная и учебная литература, реферативная и обзорная информация, периодические издания, информация из сети Интернет, материалы научно-практических конференций.

В работе использовались следующие методы исследования: теоретический анализ и синтез, обобщение и конкретизация положений и выводов зарубежных и отечественных ученых, эмпирических данных и результатов научных исследований, посвященных проблемам формирования проектных команд, логический анализ, наблюдение, метод системного анализа и комплексного подхода.

Структура работы подчинена целям и задачам исследования и включает введение, три главы основного текста с выводами после каждой из глав, заключение, список литературы. В первой главе рассмотрены сущность команды проекта; процесс формирования команды проекта, его принципы и методы. Во второй третьей главе рассмотрен процесс формирования команды проекта на примере ООО «КОН»: представлено описание компании, резюме проекта, проанализирован состав команды проекта, определен алгоритм формирования команды проекта. В третьей главе работы даны рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта.

ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования команды проекта

1.1. Назначение и виды проектных команд

При организации работы над проектом необходимо решить две важнейшие задачи:

– формирование команды проекта;

– организация эффективной работы команды.

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла^[1]. В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить, по крайней мере, три типа проектных команд^[2].

1. Команда проекта — организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта^[3].

2. Команда управления проектом - организационная структура, включающая тех членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе — представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах команда управления проектом может включать в себя практически всех членов команды проекта. Задачей команды управления проектом является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления^[4].

3. Команда менеджмента проекта — организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента^[5].

Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или же когда количество участников проекта достаточно велико, а их интересы противоречивы^[6].

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте - его успех^[7]. Если главный менеджер проекта считает, что дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта, то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта. Однако он должен четко оговорить условия его осуществления, обеспечить формальное описание, разделение и закрепление компетенций различного типа проектных команд. В современной культуре менеджмента проектов (как «западной», так и «восточной») этот факт является осознанной необходимостью успешного осуществления любого проекта.

Так как команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью^[8].

Команда проекта организуется, как правило, под долгосрочные проекты с большим числом участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов^[9].

Команда управления проектом также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект («контрольный пакет») в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации-исполнителя)^[10].

Особенностью команды менеджмента проекта является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления^[11]. Дело также в том, что команда менеджмента проекта - это совокупность управленческих ролей, которые могут исполнять как несколько человек, так и один профессионально грамотный главный менеджер проекта. К этой совокупности относятся такие роли, как «руководитель», «администратор», «тренер», «лидер», «менеджер проекта», «управляющий проекта». В каждом конкретном случае распределение ролевых управленческих функций между физическими лицами - участниками проекта, их полнота и содержание носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей)^[12]. Соотношения между этими типами команд зависят от проекта. Для больших проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно, а в малых проектах команда проекта и команда управления проектом могут «умещаться» в команде менеджмента проекта^[13].

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 1).

Рисунок 1 - Уровни принятия решений^[14]

Разделение компетенций в области принятия решений — политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта^[15].

Команда менеджмента проекта должна удовлетворить интересы заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых или латентных (скрытых, явно не формулируемых) целей. Например, в проекте можно выделить: цели заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды^[16].

На практике цели команды менеджмента проекта, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и латентные) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта (см. рис.2)^[17].

Рисунок 2 - Зона конфликта^[18]

Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта играют решающую роль в достижении той части целей проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий его участников^[19].

Задачи, изначально поставленные перед командой менеджмента проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью определяются набором тех декларируемых и латентных целей, носителями которых являются участники проекта.

1.2. Принципы и методы формирования команды проекта

Можно выделить два основных принципа формирования команды для управления проектом.

Первый принцип – ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика^[20]. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта^[21].

Второй принцип – для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности^[22].

Различают четыре основных метода формирования команды проекта: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный. Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта^[23]. Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды^[24]. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей^[25].

В активной стадии процесса формирования команды выделяется четыре основные цели изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы; анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу^[26].

Развитие команды требует времени и часто следует обозначенным этапам, начиная с того, что команда является группой незнакомых друг другу людей и до образования сплоченной команды с общими целями. Согласно исследователю Брюсу Такмену и в групповой динамике и в четырех стадиях развития команды, которые он популяризировал (формирование, столкновение, нормализация, выполнение), лидеры должны поддерживать мотивацию членов команды для того, чтобы успешно преодолеть проблемы, возникающие на этапах столкновения и нормализации (рис. 3)^[27].

Этап формирования представляет начало всего, можно сказать, что это период медового месяца; большие надежды полагаются на всех членов команды. Взаимоотношения развиваются, цель ясна, а основные правила установлены. Этап столкновения возникает, как только члены команды начинают бороться за позиции, ошибаются из-за путаницы, спорят относительно лидерства, стратегии и целей. В это время командное лидерство становится крайне необходимым^[28]. Лидер должен преуспеть в поддержании мотивации команды, решении всех проблем и разъяснении целей и задач. Как только этап столкновения будет преодолен, команда готова к установлению открытых коммуникаций, твердых позиций и норм – это этап нормализации. Наконец-то приобретено доверие, а «когда уровень доверия является высоким, то и связи являются простыми, мгновенными и эффективными». Это является первыми шагами к сплоченности^[29]. Как только сплоченность достигнута, команды будут двигаться от нормализации к выполнению, а впоследствии к высокоэффективному выполнению задач^[30].

Рисунок 3 - Этапы развития команды^[31]

Сплоченность – это мера, с которой члены команды держаться вместе и сохраняют единство в достижении общей цели. Команда, как говорят, находится в состоянии единства, когда ее члены имеют связи, объединяющие их с другими членами команды в единое целое. Члены высоко сплоченной команды фокусируются на процессе, а не на личности; они уважают каждого в команде, предполагая добрые мотивы; и они полностью отданы решениям и стратегии команды, создавая отчетность внутри ее^[32]. Также в сплоченной команде из-за крепких связей среди ее членов, дружной командной обстановки, преданности и личного вклада члена команды в процесс принятия решений, более сильным является моральный дух^[33]. Успешные бизнес-стратегии обычно выполняются эффективными командами с высоким уровнем командной сплоченности^[34]. Высоко сплоченные команды более привержены целям и мероприятиям, счастливы, когда команда преуспевает и чувствуют себя частью чего-то значительного, это все также повышает самооценку, что, в свою очередь, повышает производительность (рис. 4).

Рисунок 4 - От сплоченности к повышению производительности^[35]

Высокоэффективные команды – это ключ к успеху компании. Независимо от того, стоит ли задача создать инновационный продукт или услугу, или же спроектировать новый процесс или систему, на команду, а не на отдельных лиц, возлагается больше надежд, чем когда-либо прежде^[36]. Идеальная команда объединяет индивидуальные таланты и навыки в суперэффективное целое с возможностями, которые превосходят возможности даже самых талантливых ее членов. Высокофункциональные команды не являются результатом случайных событий. Они достигают более высоких уровней участия и сотрудничества благодаря тому, что их члены доверяют друг другу, отождествляют себя с командой, а также уверены в своих силах и эффективности. Такие команды обладают высоким уровнем командного эмоционального интеллекта (EI)^[37].

В общем, эмоциональный интеллект определяется как всеохватывающее осознание и понимание эмоций. Он применяется при принятии решений, регулировании и самоуправлении, что является очень важным аспектом командной работы^[38]. Исследования показали, что эмоциональный интеллект имеет позитивное влияние на командную работу, путем большего сплочения команды. Формирование эмоционального интеллекта команды требует развития эмоциональной компетентности всей группы как единого целого. Команды, обладающие высоким уровнем EI, установили нормы, которые направлены на укрепление доверия, групповой идентификации и эффективности. В результате этого, их члены более плотно сотрудничают друг с другом и объединяют свои силы более творчески для продвижения работы команды. Исследование, проведенное организационными экспертами по поведению Ванессой Драскет и Стивеном Вольфом, предлагает следующие три метода формирования EI команды^[39]:

1. Найдите время для членов команды, чтобы оценить навыки друг друга. Межличностное сопереживание имеет большое значение для доверия. Межличностное сопереживание формирует доверие между членами команды; как только достигнуто командное доверие, за ним следует индивидуальное доверие. Команда должна быть осведомлена о навыках и личности каждого члена команды. Люди, работающие в командах, где они узнали друг друга ближе, были более эффективны и выполнили больше работы. Когда члены команды хорошо знают тех, с кем работают, они обретают другой уровень доверия друг к другу. Доверие способствует росту мотивации, а мотивация росту обязательства, если эти показатели существуют в команде, то вы достигли сплоченности, которая, в свою очередь, повышает эффективность^[40]. Тимбилдинг является прекрасным способом для осуществления практики формирования эмоционального интеллекта^[41]. Например, когда команда формируется в компании, следует организовать мероприятия по тимбилдингу, даже в нерабочее время и не на рабочем месте, так чтобы члены команды лучше узнали друг друга и проявили сочувствие. Планирование встреч за пределами рабочих мест формирует дух товарищества. Тимбилдинг также укрепляет приверженность организации, так как команда чувствует, что компания заботится об успехе команды в целом. Игры являются одним из способов привлечь членов команды и узнать о навыках друг друга на более личном уровне^[42].

2. Повысьте и управляйте эмоциональными проблемами, которые могут помогать либо мешать прогрессу команды. Очень важно установить удобный, одобренный командой способ выразить гнев, напряжение и разочарование, которые возникают при коллективной работе, и перенаправить эту энергия в нужное русло. И юмор, и шутливость могут стать полезным инструментом в разрешении конфликтов, а также снятии напряжения и стресса^[43]. Приведем несколько примеров хорошо известных компаний. В инновационной консалтинговой компании IDEO, члены команды кидали мягкие игрушки в стены комнаты, когда страсти накалялись. Кроме улучшения настроения, эти действия служили напоминанием того, что группа имеет установленные нормы для выражения трудных эмоций, тем самым заставляя их чувствовать себя менее опасными для людей и группы в целом. Компания Xerox имела другой подход, члены команды записывали свои претензии и обрезали их по размеру купюры от $1 до $100 в зависимости от того, насколько серьезной они считали проблему и бросали ее в банку «возможностей»^[44].

3. Празднуйте успех. Формирование эмоционального интеллекта команды также требует выражения позитивных эмоций, таких как благодарность и восхищение при превышении всех ожиданий. Признание индивидуальных и командных достижений не только укрепляет индивидуальность команды, но также проявляет ее эффективность и коллективное стремление к совершенству. Совместные ужины команды после успешного завершения проекта, являются примером типичного празднования. Вся команда отправляется в ресторан для празднования их успеха и тяжелого труда. Другой пример – это благодарность за достижения команды в ежемесячном информационном бюллетене от генерального директора, таким образом, вся компания знакомится с тем, что было достигнуто^[45].

Хотя сплоченность является важным и определяющим фактором командной эффективности, наличие одной сплоченности не будет гарантировать успеха без организационной приверженности^[46]. Члены команды могут чувствовать сплоченность со своими товарищами по команде, но быть полностью отделены от организационных ценностей и наоборот. Высокоэффективные команды должны обладать командным духом и восприятием поддержки организацией, но командный дух должен быть сильнее восприятия организационной поддержки^[47]. Командный дух может быть определен как степень, в которой команда ценит вклад членов команды проекта и заботится об их благополучии^[48]. Восприятие организационной поддержки определяется как мера, с которой, по мнению сотрудников, организация ценит их вклад и заботится об их благосостоянии. Кроме сплоченности существует и ряд других факторов, которые важны при развитии команды для выполнения ее работы, что показано на рис. 5:

• четкий набор задач, которые ясно обозначены руководством;
• показатели, позволяющие членам команды оценить свою эффективность и связь между работой команды и ключевыми показателями бизнеса;
• постоянное обучение;
• право принимать решения важно для достижения бизнес-целей;
• оценка и вознаграждение команды, а не только отдельные стимулы;
• открытая культура с простым доступом к необходимой информации и высшему руководству в случае необходимости^[49].

Команды управляют успехом организации, хотя создание и руководство высокоэффективными командами является одой из наиболее сложных задач, которая стоит перед любым лидером в условиях текущей конкуренции. Сплоченность является ключевым фактором при функционировании эффективных, высокопроизводительных команд^[50]. Эмоциональный интеллект также играет важную роль при создании таких команд, при этом эмоциональный интеллект способствует сплоченности. Управление эмоциями – это то, как вы строите команду^[51]. Это возможность вдохновить членов команды. Лидеры должны понимать, как работает командная сплоченность, и как единство дает энергию для команды.

Рисунок 5 - Факторы, влияющие на развитие команды^[52]

Лидеры должны вдохновлять членов команды посредством укрепления чувства принадлежности, сопереживания и взаимоуважения, а кроме этого давать людям возможность выбора и власти над тем, что они могут сделать. Как только это ощущение поддержки, эта основа, создана, результатом является безграничная креативность.

Проведенное в первой главе исследование позволяет сделать вывод, что для реализации проекта создается команда, то есть группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей проекта.

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте выделяют три типа проектных команд:

• команда проекта - организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей;
• команда управления проектом - организационная структура, включающая тех членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал. Задачей команды управления проектом является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления;
• команда менеджмента проекта - организационная структура, возглавляемая управляющим проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического менеджмента.

При формировании команды для управления проектом учитывают два главных принципа: во-первых, ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта от заказчика и подрядчика; во-вторых, для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта.

Основными методами формирования команды проекта являются: целеполагающий (позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта); межличностный (сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды); ролевой (проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей); проблемно-ориентированный (предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели).

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ООО «КОН»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «КОН» создано в соответствии с действующим законодательством РФ в целях привлечения прибыли от его предпринимательской деятельности^[53].

Целью деятельности ООО «КОН» является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.

Предметом деятельности Общества является:

• розничная и мелкооптовая и оптовая торговля промышленными и продовольственными товарами, товарами народного потребления и производственно технического назначения, в стране и за рубежом;
• оказание услуг по присмотру за детьми.
• дополнительное образование для детей в возрасте преимущественно от 6 до 18 лет, основными задачами которого является обеспечение необходимых условий для личностного развития, укрепления здоровья, профессионального самоопределения и творческого труда детей, осуществляемое во внешкольных учреждениях;
• образование для взрослых, которые не обучаются в системе регулярного общего образования или высшего профессионального образования;
• деятельность в области искусства;
• деятельность в области создания произведений искусства;
• деятельность в области художественного, литературного и исполнительского творчества;
• деятельность по организации и постановке театральных и оперных представлений, концертов и прочих сценических выступлений;
• деятельность учреждений клубного типа: клубов, дворцов и домов культуры, домов народного творчества;
• прочая деятельность по организации отдыха и развлечений^[54].

Миссия предприятия: «Творчество в раннем возрасте способствует развитию фантазии, образного мышления, мелкой моторики и речи, воспитывает художественный вкус и чувство цвета, обогащает внутренний мир и помогает раскрыть таланты, заложенные природой. Другими словами, творчество в детстве – это залог успеха взрослого человека!».

1 октября 2012 г. открыта творческая студия «Золотые ручки» (площадь занимаемого помещения 83 кв.м), где предоставляются услуги по присмотру за детьми. Родители могут спокойно оставить ребенка на один, два часа и в это время посетить торговый центр, заняться своими делами или вместе с ребенком научиться выбранным техникам и создать собственный шедевр.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 6.

Директор

Зам.директора

Бухгалтерия

Администратор

Творческая студия «Золотые ручки»

Рисунок 6 - Структура ООО «КОН»^[55]

Организационная схема управления утверждается генеральным директором ООО «КОН». Структура управления предприятием - линейно-функциональная^[56]. Высшая администрация представлена генеральным директором, в подчинении которого находятся главный бухгалтер и администратор. Руководство в студии непосредственно на рабочих местах осуществляется администратором, в подчинении которого находятся мастера. Все обязанности работников распределяются на основании соответствующих положений и должностных инструкций. Все распоряжения отдаются по подчиненности.

2.2. Сущность проекта

Сущность проекта состоит в создании сети студий «Золотые ручки».

Цель проекта: совмещение творческого процесса с бизнесом открывает неограниченные возможности в создании новых творческих подразделений, которые позволяют работать в режиме положительной рентабельности.

Задачи проекта:

• организовать сеть магазинов – студий «Золотые ручки» с комфортной обстановкой для раскрытия творческого потенциала ребенка;
• привить интерес к творчеству, через демонстрацию готовых изделий и проведение бесплатных мастер-классов;
• привлечь мастеров прикладного творчества для проведения занятий и мастер–классов на территории студии «Золотые ручки».

Основными конкурентными преимуществами магазинов - студий «Золотые ручки» являются:

• месторасположение – на территории крупных торговых центров города с развлекательными комплексами, с наибольшей проходимостью;
• в ассортименте присутствуют группы товаров уникальные, с неповторимыми свойствами материалов для детского творчества, которые способны заинтересовать своей необычностью и многофункциональностью не только детей, но и взрослых, широкий ассортимент товаров и комплектация наборов, не пересекающийся с товаром конкурентов;
• в отделах предусмотрены столы, для проведения мастер–классов и занятий по расписанию по детскому творчеству, по результатам которых вручаем подарки для детей и различные призы - игрушки детям, наборы для детского творчества, краски для рисования, наборы пластилинов для лепки, игры, развивающие игры для детей;
• возможность совмещения продаж с решением проблем занятости детей во время отсутствия или отвлечения родителей;
• состав персонала с педагогическим образованием;
• участие в выставках, фестивалях, благотворительных и спонсорских мероприятиях, что формирует положительный имидж предприятия.

Магазины-студии «Золотые ручки» будут располагаться в непосредственной близости от детских развлекательных комплексов, на открытой зоне галереи, островного типа. Желаемая площадь: остров, открытый со всех сторон (10 кв. м); остров угловой (8-12 кв. м); остров пристеночный (8-12 кв. м).

Выручка складывается из ассортимента товара представленного поставщиками. При расчете розничных цен, исходя из категории товара, применяется наценка 100% на стоимость товара у поставщика. Данная наценка сложилась путем изучения представленных цен на рынке с товарами детского творчества и тщательных расчетов. Поставщик предлагает оптовому покупателю скидку от розничных цен от 60 до 140%. Из данного действия поставщика и анализом цен на рынке сложилась наценка на товар от закупочной цены в среднем 100%.

Количество посетителей 10-20 тысяч чел. ежедневно в каждом ТЦ. Если в день отделом заинтересуется всего 1% (100 чел.) посетителей, а совершит покупку или воспользуется услугой, которая составит в среднем 200 руб., 20 человек, то выручка составляет 120 тыс. руб.^[57]

Для реализации проекта необходимо рассчитать расходы и доходы предприятия.

Таблица 1

Единовременные расходы^[58]

Наименование	Цена	Кол-во	Сумма
Витрина (низкая)	14000	3	42000
Стол рабочий	15000	3	45000
Витрина (открытая)	20000	12	240000
Стул	550	36	19800
Стол	6000	6	36000
Вывеска	12000	3	36000
Телевизор	7000	3	21000
DVD	1500	3	4500
Компьютер	17000	3	51000
Вешалка	850	3	2550
		Итого	497850

Таблица 2

Переменные затраты^[59]

Материалы	Затраты в месяц, руб.	Затраты в год, руб.
Товар, предназначенный для реализации	180000	2160000
Себестоимость услуг	75000	900000
Итого	255000	3060000

Таблица 3

Затраты на персонал^[60]

	Должность	Кол-во	Зарплата в месяц, руб.	Зарплата в год, руб.
1	2	3	4	5
1	Управляющий торг. Точек	1	8000	96000

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5
2	Мастер-консультант	6	36000	432000
	Итого		44000	528000

Таблица 4

Налоги^[61]

	Наименование	Сумма в мес.	Сумма в год
3	ЕНВД бытовых услуг Баз.дох.7500*R1(1,372)*R2(0,5)*(3+3+3)*15%*50%	1158	13892
4	ЕНВД (10м2) Баз.дох.1800*R1(1,372)*R2(0,5)*(10+10+10)*15%*50%	2778	33340
5	Взнос в ПФР 34% от ФОТ	14960	179520
	Итого	18896	226752

Таблица 5

Прочие постоянные затраты^[62]

Наименование	За месяц, руб.	За год, руб.
Аренда	27000	324000
Транспортные расходы	3000	36000
Банковские расходы	1500	18000
Связь	1000	12000
Эл. Энергия	3000	36000
Хоз. Нужды	900	10800
Рекламные материалы	4000	48000
Итого	40400	484800

Таблица 6

Смета затрат^[63]

№	Наименование	Сумма за мес.	Сумма за год
1	Единовременные расходы	497850	497850

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4
2	Переменные затраты	255000	3060000
3	Постоянные затраты	103296	1239552
	Итого	856146	4797402

Общие затраты на реализацию проекта - 4 797 402 руб.

Средняя стоимость услуги на одного человека 150 руб.* 11человек (среднее количество в день)* 30 дней = 50 тыс.руб. ежемесячная выручка одной точки. Себестоимость услуги - 50% от стоимости услуги. При ежемесячной выручке на услугу 50 тыс.руб., прибыль составит 25тыс. руб.

Таблица 7

Выручка от реализации^[64]

Показатель	Сумма в месяц, руб.	Сумма в год, руб.
Выручка от реализации товара	360000	4320000
Выручка от услуг	150000	1800000
Итого	510000	6120000

Финансовый план предприятия отражает движение денежных потоков по инвестиционным периодам в разрезе: поступления, платежи, сальдо см. таблица 8.

Планирование выручки проводилось с учетом ее прироста 10 % в год. Финансирование единовременных затрат на закупку оборудования предполагается за счет средств учредителей. Размер единовременных затрат - 497 850 руб. Переменные затраты планируются в размере 3 060 тыс.руб. в первый год реализации проекта, с последующим нарастанием 10 % за каждый год. Постоянные затраты планируются, исходя из произведенных расчетов:

1. ЕНВД – 226 752 руб. в год – постоянная величина;
2. Прочие постоянные расходы – 1 239 552 руб. в год.

Итого: 1 466 304 руб. в год на протяжении всего срока реализации проекта.

Затраты на оплату труда планируем в размере 528 000 руб. в первый год реализации проекта, а далее – повышение на 8 % каждый год в течение срока реализации проекта.

Таблица 8

Финансовый план (план движения денежных потоков по инвестиционным периодам), тыс.руб.^[65]

Показатели	0 год	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
I. ПОСТУПЛЕНИЯ
1. Выручка от продажи товаров		4320	4752	5227	5750	6325
2. Выручка от оказания услуг		1800	1980	2178	2396	2635
3. Кредит	497,85
Итого	497,85	6120	6732	7405	8146	8960
II. ПЛАТЕЖИ
1. Переменные издержки		3060	3366	3703	4073	4480
2. Затраты на оплату труда		528	581	639	703	773
3. Постоянные издержки		1466,304	1466,304	1466,304	1466,304	1466,304
4. Закупка оборудования	497,85
Итого	497,85	5054,304	5413,304	5808,304	6242,304	6719,304
III. Баланс денежных средств	- 497,85	1065,696	1318,696	1596,696	1903,696	2240,696
IV. Баланс денежных средств нарастающим итогом	- 497,85	567,846	1886,542	3483,238	5386,934	7627,63

В соответствии с финансовым планом, накопление денежных средств, достаточных для окупаемости инвестиционных затрат, наступает на втором году реализации проекта.

2.3. Состав команды проекта. Распределение ролей и ответственности в команде проекта

Этапы формирования команды проекта представлены в таблице 9.

Таблица 9

Этапы формирования команды проекта^[66]

Стадия формирования команды проекта	Описание	Ответственный
1. Анализ требуемых ресурсов	Определить набор требований к квалификации и профессиональным качествам персонала, необходимым для выполнения проекта.	Менеджер проекта
2. Анализ имеющихся ресурсов (исполнителей)	Отобразить требования, полученные на предыдущем шаге, к текущему состоянию персонала.	Менеджер проекта совместно с руководством компании
3. Выработка решений для заполнения вакантных ролей	Заключение необходимых контрактов или перераспределение ресурсов.
4. Планирование работы команды	Познакомить членов команды с планом внедрения, определить задачи и ответственность каждого и согласовать сроки выполнения работ.	Менеджер проекта

Менеджером проекта является директор ООО «КОН».

Матрица ответственности членов команды проекта представлена в таблице 10.

Список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления, следующий: Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью); ! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решений (с подписью); Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи; П - планирование; О - организация; К - контроль; Х - координация совместных усилий участников процесса; А – активизация; С - согласование, визирование; Т - исполнительство; М - подготовка предложений; + - расчетные операции, необходимые для осуществления функции (задачи); - в работе не участвует.

Таблица 10

Матрица ответственности членов команды проекта^[67]

Наименование/ содержание работы	Специалисты консалтингового агентства	Директор ООО «КОН»	Управляющие студиями	Бухгалтер	Специалисты строительной компании	Представители фирмы-поставщика оборудования	Вспомогательные рабочие
Составление бизнес-плана	О	!РКХА	-	РПМ	-	-	-
Аренда помещений	-	Я!ПОКАС	-	РСМ+	-	-	-
Заключение договора со строительной компанией о ремонте и отделке помещений	-	Я!ПОКАС	-	РСМ+	СМ	-	-
Заключение договора с поставщиком оборудования. Приобретение оборудования	-	Я!ПОКАС	РПОКХАМ	РСМ+	СМ	СМ	-
Ремонтные и отделочные работы	-	КСХ	!ЯКХАС	СК	ПОХСТ	-	Т
Приемка ремонтных и отделочных работ	-	КСМ	!К	СК	С	-	-
Установка торгового оборудования	-	С	!ПОКХА	С	-	ПОСТ	Т
Приемка работ по установке торгового оборудования	-	КСМ	!К	СК	-	С	-
Найм персонала	-	КСМ	!ПКХА	СМ	-	-	-
Установка оргтехники	-	К	!ПОКАСМ	+М	-	-	Т
Установка внешних указателей, рекламы	-	К	!ПОКАСМ	+М	-	-	Т
Открытие магазина-студии		Я	!ПОКАСМ	М	-	-	-

Кроме работников ООО «КОН» в реализации проекта будут принимать участие привлеченные работники: представители консалтинговой компании (разработка бизнес-плана), представители строительной компании (ремонтные и отделочные работы), представители поставщика торгового оборудования (поставка оборудования, сборка, установка).

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых представлены в таблице 11.

Таблица 11

Стратегии формирования команды проекта^[68]

Стратегия	Содержание стратегии
1	2
Подбор специалистов	Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает: 1. определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены. 2. определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику. 3. проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики
Адаптация	Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.
Кадровый мониторинг	Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: «будоражащий» эффект; возможность объективно оценить персонал; получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие; сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности

Продолжение таблицы 11

1	2
Обучение и развитие	Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов. В проекте используются два варианта обучения и развития: 1) постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; 2) совокупность краткосрочных обучающих программ.
Мотивация и стимулирование	Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: результатами деятельности; стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; статусом
Обеспечение взаимодействия	Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация персонала	Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу

Разработчики проекта понимали, что для успешного осуществления их проекта необходимо набрать именно команду, а не просто группу людей, работающих под одной крышей, поэтому при отборе кандидатов на вакантные должности обращали внимание не только на профессиональные навыки кандидатов, но и на их психологические особенности.

Для того, чтобы точно знать, какой человек лучше всех подойдет на определенную должность, были составлены должностные инструкции для соответствующих должностей. Также им совместно с психологом были разработаны бланки анкет для заполнения претендентами на вакантные позиции на проводимых собеседованиях.

Собеседования строились по схеме: заполнение анкеты; краткий рассказ о проекте – интервью с претендентом. Проведение собеседования таким образом (сначала анкета, затем беседа) значительно упрощает работу по подбору персонала. Всем соискателям выдается типовой бланк, на котором все вопросы систематизированы в определенном порядке. После того, как бланки заполнены соискателями, рекрутеру остается лишь сравнить характеристики каждого претендента и в интервью уточнить какие-либо детали, которые по тем или иным причинам остались за рамками анкетного опроса.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель компании, руководитель проекта – управляющий студией, проектный офис и спонсор проекта. Основные характеристики и иерархическое соотнесение этих позиций иллюстрируют таблица 12 и рисунок 7.

Таблица 12

Характеристика позиций при управлении проектом^[69]

Позиция	Области административного управления и отчетности	Персонал и коммуникации
1	2	3
Спонсор проекта – учредители ООО «КОН»	Получение любой отчетности по проекту (где находится последний отчет по статусу проекта).	Утверждение распределения ролей и ответственности.
Руководитель - директор ООО «КОН»	Расчет бюджета проекта, внесение изменений в бюджет. Расчет трудозатрат. Определение показателей проекта, которые необходимо отслеживать. Определение процедур разрешения конфликта ресурсов. Оценка результатов расчет прибыли и премии сотрудников.	Представительство на высшем уровне – собрании учредителей. Комплектация проектных групп: функциональные и интеллектуальные роли участников. Сыгровка команды проекта: руководство и лидерство, мотивация, конфликтные ситуации. Взаимодействие с контрагентами внутри и вне организации. Управление доступом к информации.

Продолжение таблицы 12

1	2	3
Менеджер проекта - управляющий студией	Знание, от кого и в какой форме можно получить задания. Знание, что сделать, если задания накладываются по срокам; приоритеты выполнения заданий. Знание формы отчетности. Понимание, перед кем и в какой форме ставить вопрос о необходимости пересмотра объема и сроков выполнения работ.	Взаимодействие внутри проектной группы, позиционирование, распределение функциональных и командных ролей. Взаимодействие внутри функционального подразделения. Понимание, что считать проблемой и кому сообщать о возникающих проблемах.
Проектный офис – администрация ООО «КОН»	Открытие / закрытие проекта. Формирование планового фонда рабочего времени, процедуры начисления оплаты и премий. Фиксация проектных затрат. Формирование отчетности.	Ведение архива. Организация собраний и совещаний (протокол собраний и совещаний).

Руководитель - директор ООО «КОН»

Директор планируемой к открытию студии – менеджер проекта

Спонсор проекта – учредители ООО «КОН»

Команда проекта

Проектный офис

Рис. 7. Организационная структура проекта^[70]

Как видно из рисунка 7, специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников: они сохраняют подчинение директору ООО «КОН» (например, главный бухгалтер), в тоже время функционально на период проекта подчиняются менеджеру проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда задач в области административного управления и управления персоналом.

В связи с этим необходимо определить, кого из сотрудников ООО «КОН» делегировать на проект, понять за счет каких временных и организационных ресурсов это будет сделано, освободить его от ряда текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделения, информировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу, позиционировать ее участников, организовать коммуникацию внутри нее и между этой группой и другими контрагентами внутри и вне организации, простроить непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда.

Таким образом, по результатам второй главы работы можно сделать следующие выводы. Проект предполагает открытие сети студий детского творчества «Золотые ручки». Цель проекта: совмещение творческого процесса с бизнесом открывает неограниченные возможности в создании новых творческих подразделений, которые позволяют работать в режиме положительной рентабельности.

Заказчик проекта: учредители ООО «КОН». Исполнитель проекта: команда проекта, образованная из работников ООО «КОН» и привлеченных специалистов. Потребитель проекта: частные лица, нуждающиеся в услуге по развитию творческих способностей детей.

Определены ресурсы, необходимые для реализации проекта, разработан его производственный план и рассчитана экономическая эффективность. Расчет показали, что проект окупается на втором году реализации.

Этапы формирования команды проекта следующие: 1) анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планирование работы команды проекта. Менеджером проекта является управляющий студии детского творчества. Кроме работников ООО «КОН» в реализации проекта будут принимать участие привлеченные работники: представители консалтинговой компании (разработка бизнес-плана), представители строительной компании (ремонт помещений и отделочные работы), представители поставщика торгового оборудования (поставка оборудования, сборка, установка).

Разработчики проекта понимали, что для успешного осуществления их проекта необходимо набрать эффективную команду, поэтому при отборе кандидатов на вакантные должности обращали внимание не только на профессиональные навыки кандидатов, но и на их психологические особенности. Для того, чтобы точно знать, какой человек лучше всех подойдет на определенную должность, были составлены должностные инструкции для соответствующих должностей, проведено тестирование персонала и собеседование.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) компании, руководитель (менеджер) проекта – управляющий творческой студией, проектный офис и спонсор проекта.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Специфика проектной деятельности требует особых подходов к мотивации их участников. Главной целью системы мотивации участников проектной команды должно стать создание и развитие вовлеченного, настроенного на эффективную деятельность персонала, который будет способен эффективно реализовывать проектную деятельность в компании в рамках имеющихся у нее ресурсов. Для достижения этой цели система мотивации персонала должна включать в себя разно образные стимулы и строиться на подходах, отличных от тех, которые используются в традиционных моделях мотивации персонала. Кроме того, в силу различных целей участников проектной деятельности, должны различаться подходы к мотивации разных категорий сотрудников проекта. Если для участника команды проекта эффективность оценивается через снижение трудозатрат на выполнение работы при соблюдении качественных требований к результатам, то для руководителя проекта показателем эффективности служит снижение сроков и соблюдение бюджета, а качество определяется через достижение целей проекта.

Рассмотрим предлагаемый подход к денежному стимулированию участников исследуемого проекта.

Начнем с показателей оценки успешности реализации проекта, которые должны лежать в основе системы стимулирования участников проекта. В качестве таких показателей предлагается использовать:

1) выполнение утвержденных ключевых показателей эффективности (КПЭ) проекта;

2) соблюдение сроков реализации проекта, отдельных этапов проектов;

3) внедрение инициатив, существенно повышающих эффект проекта.

По результатам реализации проекта оценка его успешности реализуется следующим образом, по выделенным нами критериям (табл. 13).

Таблица 13

Корректирующие коэффициенты к премиальному вознаграждению участников проекта^[71]

Показатель	Достижение плановых показателей	Корректирующий коэффициент
Выполнение КПЭ	Не достигнуты плановые показатели КПЭ	0,8-09
	Достигнуты плановые показатели КПЭ	1,0
	Превышены плановые показатели КПЭ	1,1-1,2
Соблюдение сроков	Проект реализован в установленные сроки	1,0
	Незначительный срыв сроков реализации проекта (до 1 недели)	0,9
	Значительный срыв сроков реализации проекта	0,7
Внедрение инициатив	Отсутствовали инициативы в ходе реализации проекта	1,0
	Внедрены инициативы, улучшающие показатели проекта	1,0-1,2
	Внедрены инициативы, существенно повышающие показатели проекта	1,2-1,3

По итогам выполнения проекта предлагается рассчитать коэффициент его успешности:

Кусп = Ккпэ * Ксрок * Кин (1)

где Ккпэ – коэффициент выполнения КПЭ;

Ксрок – коэффициент выполнения срока проекта;

Кин – коэффициент внедрения инициатив.

В случае если коэффициент успешности проекта (Кусп) по проекту меньше 1, премирование проектной команды осуществляется с корректирующим коэффициентом 0,5.

Право на премирование за участие в реализации проектов должны иметь сотрудники, которые включены в состав рабочих групп, участвующих в реализации проектов, и на отчетную дату премирования находились в их составе.

Сумма премиального вознаграждения проектной команды разделяется на премиальное вознаграждение руководителю проекта и членам проектной команды.

Размер нормативной премии определяется в количестве среднемесячных доходов (оклад + премии + доплаты) участника проектной команды по основному месту работы в индивидуальном порядке. Размер нормативной премии не может быть установлен ниже среднемесячного дохода.

Сумма вознаграждения руководителю проекта определяется куратором проекта в зависимости от важности и сложности проекта, но не может превышать 200% от среднеарифметического значения вознаграждения участников проектной команды.

Размер итогового вознаграждения участника проектной команды рассчитывается как произведение нормативной премии на коэффициент успешности проекта и на корректирующий коэффициент.

Система премирования участников проекта должна быть понятна работникам, быть прозрачной и справедливой, то есть по завершении проекта каждый участник должен понимать, за что, почему он получил именно такую сумму вознаграждения, и почему она может отличаться от вознаграждения коллег.

Таким образом, в третьей главе работы для стимулирования участников проекта предложены следующие показатели: 1) выполнение утвержденных ключевых показателей эффективности (КПЭ) проекта; 2) соблюдение сроков реализации проекта, отдельных этапов проектов; 3) внедрение инициатив, существенно повышающих эффект проекта.

Размер итогового вознаграждения участника проектной команды рассчитывается как произведение нормативной премии на коэффициент успешности проекта и на корректирующий коэффициент.

Заключение

Для реализации проекта создается команда, то есть группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей проекта.

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте выделяют три типа проектных команд:

• команда проекта - организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей;
• команда управления проектом - организационная структура, включающая тех членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал. Задачей команды управления проектом является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления;
• команда менеджмента проекта - организационная структура, возглавляемая управляющим проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического менеджмента.

При формировании команды для управления проектом учитывают два главных принципа: во-первых, ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика; во-вторых, для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта.

Основными методами формирования команды проекта являются: целеполагающий (позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта); межличностный (сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды); ролевой (проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей); проблемно-ориентированный (предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели).

Рассматриваемый в работе проект предполагает открытие сети студий детского творчества «Золотые ручки». Цель проекта: совмещение творческого процесса с бизнесом открывает неограниченные возможности в создании новых творческих подразделений, которые позволяют работать в режиме положительной рентабельности.

Заказчик проекта: учредители ООО «КОН». Исполнитель проекта: команда проекта, образованная из работников ООО «КОН» и привлеченных специалистов. Потребитель проекта: частные лица, нуждающиеся в услуге по развитию творческих способностей детей.

Определены ресурсы, необходимые для реализации проекта, разработан его производственный план и рассчитана экономическая эффективность. Расчет показали, что проект окупается на втором году реализации.

Этапы формирования команды проекта следующие: 1) анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планирование работы команды проекта. Менеджером проекта является управляющий студии детского творчества. Кроме работников ООО «КОН» в реализации проекта будут принимать участие привлеченные работники: представители консалтинговой компании (разработка бизнес-плана), представители строительной компании (ремонт помещений и отделочные работы), представители поставщика торгового оборудования (поставка оборудования, сборка, установка).

Разработчики проекта понимали, что для успешного осуществления их проекта необходимо набрать эффективную команду, поэтому при отборе кандидатов на вакантные должности обращали внимание не только на профессиональные навыки кандидатов, но и на их психологические особенности. Для того, чтобы точно знать, какой человек лучше всех подойдет на определенную должность, были составлены должностные инструкции для соответствующих должностей, проведено тестирование персонала и собеседование.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) компании, руководитель (менеджер) проекта – управляющий творческой студией, проектный офис и спонсор проекта.

Специфика проектной деятельности требует особых подходов к мотивации их участников. Для оценки успешности реализации проекта, которые положены в основу системы стимулирования участников проекта, предложены следующие показатели:

1) выполнение утвержденных ключевых показателей эффективности (КПЭ) проекта;

2) соблюдение сроков реализации проекта, отдельных этапов проектов;

3) внедрение инициатив, существенно повышающих эффект проекта.

По итогам выполнения проекта предлагается рассчитать коэффициент его успешности. В случае если коэффициент успешности проекта по проекту меньше 1, премирование проектной команды осуществляется с корректирующим коэффициентом 0,5.

Право на премирование за участие в реализации проектов должны иметь сотрудники, которые включены в состав рабочих групп, участвующих в реализации проектов, и на отчетную дату премирования находились в их составе. Сумма премиального вознаграждения проектной команды разделяется на премиальное вознаграждение руководителю проекта и членам проектной команды.

Сумма вознаграждения руководителю проекта определяется куратором проекта в зависимости от важности и сложности проекта, но не может превышать 200% от среднеарифметического значения вознаграждения участников проектной команды.

Размер итогового вознаграждения участника проектной команды рассчитывается как произведение нормативной премии на коэффициент успешности проекта и на корректирующий коэффициент.

Список использованных источников

1. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: ДМК, 2009.

Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56.

Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

1. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2010.
2. Войку И. П. В65 Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012.
3. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2010.
4. Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2009.
5. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. – 334 с. - Интернет-ресурс.
6. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М : Вузовский учебник , 2011.
7. Королев Д. Эффективное управление проектами. - М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2010.
8. Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). - СПб.: Два Три, 2009.

Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010.

1. Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010.

Мид К. Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2010.

1. Петров К. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами. – М.: Вильямс, Диалектика, 2011.

Том ДеМарко Deadline. Роман об управлении проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Чалдини Р. Психология влияния. - СПб.: Питер, 2011.

Шушков Ю.Г. Поддержка процесса формирования команды для разработки внешнего проекта // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2013. Т. 8. - № 5. - С. 124-126

1. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. - М.: Путь, 2011.

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход: руководство. 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2011. – 736 с. ↑

2. Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56. ↑

3. Мид К. Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2010. – С. 101. ↑

4. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: ДМК, 2009. - С. 90. ↑

5. Мид К. Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2010. – С. 103. ↑

6. Том ДеМарко Deadline. Роман об управлении проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 91. ↑

7. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С. 90. ↑

8. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2010. – С. 102. ↑

9. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2010. – С. 56. ↑

10. Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2009. – С. 99. ↑

11. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. – 334 с. - Интернет-ресурс. ↑

12. Чалдини Р. Психология влияния. - СПб.: Питер, 2011,С.102 ↑

13. Королев Д. Эффективное управление проектами. - М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2010. - 128 с. ↑

14. Составлено по: Мид К. Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2010. – С. 104. ↑

15. Войку И. П. В65 Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. – С. 45. ↑

16. Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). - СПб.: Два Три, 2009. - С. 90. ↑

17. Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 111. ↑

18. Составлено по: Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 112. ↑

19. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М: Вузовский учебник, 2011. – С. 89. ↑

20. Петров К. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами. – М.: Вильямс, Диалектика, 2011. – С. 112. ↑

21. Мид К. Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2010. – С. 104. ↑

22. Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 118. ↑

23. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. - М.: Путь, 2011 - С. 43. ↑

24.  Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с ↑

25. Мид К. Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2010. – С. 105. ↑

26. Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 119. ↑

27. Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). - СПб.: Два Три, 2009. - С. 95. ↑

28. Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 121. ↑

29. Войку И. П. В65 Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. ↑

30. Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). - СПб.: Два Три, 2009. - С. 93. ↑

31. Составлено по: Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 123. ↑

32.  Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с. ↑

33. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С. 103. ↑

34. Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 115. ↑

35. Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 123. ↑

36. Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). - СПб.: Два Три, 2009. - С. 93. ↑

37.  Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с. ↑

38.  Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 115. ↑

39. Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56. ↑

40. Королев Д. Эффективное управление проектами. - М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2010. - С. 67. ↑

41. Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 115. ↑

42. Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56. ↑

43.  Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с. ↑

44.  Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с. ↑

45. Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 116. ↑

46. Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56. ↑

47. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. ↑

48. Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56. ↑

49. Шушков Ю.Г. Поддержка процесса формирования команды для разработки внешнего проекта // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2013. Т. 8. - № 5. - С. 124-126. ↑

50.  Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с. ↑

51. Шушков Ю.Г. Поддержка процесса формирования команды для разработки внешнего проекта // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2013. Т. 8. - № 5. - С. 124-126 ↑

52. Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56. ↑

53. Устав ООО «КОН». ↑

54. Устав ООО «КОН». ↑

55. Составлено автором на основе штатного расписания. ↑

56. Организационная структура предприятия. ↑

57. Рассчитано автором. ↑

58. Составлено автором. ↑

59. Составлено автором. ↑

60. Составлено автором. ↑

61. Составлено автором. ↑

62. Составлено автором. ↑

63. Составлено автором. ↑

64. Рассчитано автором. ↑

65. Рассчитано автором. ↑

66. Составлено автором. ↑

67. Составлено автором. ↑

68. Составлено автором. ↑

69. Составлено автором. ↑

70. Составлено автором. ↑

71. Составлено автором. ↑