Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

"Управление изменениями в проекте"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Современные принципы управления требуют коллективных подходов к выполнению поставленных задач, стоящих перед организациями. Одним из самых эффективных и передовых принципов управления на сегодняшний день является управление проектами. Использование принципов проектного управления позволяет более эффективно решать задачи развития организации, повышает надёжность успешного достижения поставленных целей во всех видах деятельности.

Одним из важных вопросов в области управления проектами является управления изменениями. К нераскрытым до конца вопросов в теории и практике управления проектами является функционирование управления изменениями как процесса, что связано с недостаточным сроком применения принципов управления изменениями в организациях. При этом необходимо отметить, что в большинстве западных компаний уже более десяти лет управление изменениями является постоянным процессом. В российских же компаниях управление изменениями не рассматривается как постоянно осуществляемый процесс, требующий особого внимания к действиям, процедурам и документальному оформлению, что обуславливает актуальность настоящего исследования.

Цель работы заключается в изучении процесса управления изменениями в проекте.

Задачи проекта определены следующие:

рассмотреть историю развития управления проектами за рубежом и в России;
представить основные понятия процесса управления изменениями в проекте;
изучить стандарты по управлению изменениями;
определить содержание процесса управления изменениями в проекте и его документальное оформление.

Предмет исследования составляют особенности организации управления изменениями в проекте.

Теоретическую основу исследования составили труды следующих авторов: Л.Н. Боронина, З.В. Сенук, Р.Р. Гутнов, И.И. Мазур, А.М. Макаров, М.Н. Скурихин, Е.В. Фрейдина и др.

В процессе исследования использовались методы исторического, системного и сравнительного анализов, метод группировки, сравнительный, описательный, классификационный методы.

Структура исследования представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованных источников, приложением.

1. Теоретические аспекты управления проектами и их изменениями

1.1 История развития управления проектами за рубежом и в России

Управление проектами (УП) – это отдельная самостоятельная область управления, которая сформировалась и институциализировалась в середине XX в. как специфическая управленческая деятельность, локализованная во времени, имеющая уникальный определённый результат [1, с. 6].

Востребованность в появлении этой области деятельности была обусловлена бурным развитием цивилизации и ускорением научно-технического прогресса, особенно ярко проявившиеся во всех сферах созидательной деятельности во второй половине XX века.

Зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам XX века и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon. В 1937 г. американским учёным Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Впервые современное практическое применение в полном объёме она получила в 1953-54 гг. в Офисе совместных проектов воздушных сил США и в Офисе специальных проектов по вооружению, и далее в 1955 г. – в Офисе специальных проектов морского флота США. Это были первые и наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными и крупными проектами. Как следствие интеграции сложилась определённая практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное предварительное планирование во избежание будущих изменений плана; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта [2, с. 93-94].

В 1956 г. компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами. В 1957 г. к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 1957 г. этим коллективом, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. СРМ с успехом был опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом. Вслед за СРМ для программы «Поларис» (US Navy) в течение 1957-58 гг. была разработана и опробована система сетевого планирования PERT. Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию области управления проектами [2, с. 94].

В 60-70-е годы начинается распространение сетевых методов управления проектами в Европу и другие континенты. Техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов [2, с. 95].

В 70-е годы крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транс портные сети, нефтегазовые проекты, химия, мелиорация и др.). Это послужило толчком для разработки «внешнего» окружения проектов и формального включения внешних факторов – экономических, экологических, общественных и др. в процесс управления проектами. Разрабатываются методы управления конфликтами (1977), проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры УП [там же].

Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика (владельца). В практику входят методы управления конфигурацией (изменениями). Развивается управление качеством, что позволяет лучше управлять инновационными проектами. Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы проектной команды. Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.

Не смотря на широкое распространение и внедрение методов управления проектами, в 80-х годах ещё не признавалось, что показатели успешного воплощения УП были очень низкими. Управляемые человеком полёты в космос, разработка систем вооружения, атомная энергетика, большая часть нефтяного и газового сектора, инфраструктура, строительство, проекты развития стран третьего мира, - отчёты по большинству таких проектов содержали данные о превышении затрат, невыполнении сроков проектов, постоянно показывали высокий уровень неудач [17].

В середине 80-х ситуация стала улучшаться, Петер Левене привнёс реализм в управление проектами, сведя воедино проблемы УП и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы).

В конце 80-х – начале 90-х гг. новые информационные технологии дали широкие возможности проще и эффективнее использовать методы и средства УП, такие как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разнообразных сферах. Сформировалась осознанность и необходимость использования подходов к оценке эффективности применения УП [2, с. 95].

Большой вклад в развитие и широкое распространение управления проектами за рубежом внесли профессиональные организации, объединяющие специалистов по УП в разных странах. В Европе – это Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET); в Северной Америке – Институт управления проектами (PMI); в Австралии – Австралийский институт управления проектами (AIPM); в Азии – Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) [17].

В отечественной науке и практике развитие методов управления проектами шло с некоторым отставанием от Запада, которое было вызвано главным образом отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также невостребованностью самим процессом управления проектами на фоне преобладавших в СССР планово-распределительной экономики и административно-командных методов управления [2].

Начало управления проектами в СССР своими корнями уходит в индустриализацию тридцатых годов. Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. В 1931 году в Измайловском посёлке (г. Москвы), затем в Кузбассе (г. Кемерово) и посёлке «Дачное» (г. Ленинград) поточным методом были успешно возведены новые кварталы серийных жилых домов. Именно опыты массового жилищного и растущего промышленного строительства в период с тридцатых до начала шестидесятых и заложили основы управления проектами в нашей стране [2].

Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базировался на детерминированных линейных моделях Ганнта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчёта и оптимизации. Свой вклад в развитие теории потока и организации строительства внесли О.А. Вутке (1932 г.), М.В. Вавилов (1932-42 гг.), Н.И. Пентковский (1932-34 гг.), Б.П. Горбушин (1933 г.), А.В. Барановский (1936 г.), А.А. Гармаш (1939 г.), В.И. Батурин (1940-49 гг.), М.С. Будников (1941-62 гг.), В.И. Рыбальский (1957-61 гг.) и многие другие [2, с. 106].

Развитие современных методов управления проектами началось в СССР с появления в 1959 г. в США первых публикаций о сетевых методах (метод критического пути, метод PERT). Первые работы по сетевым методам в СССР были опубликованы в начале шестидесятых годов: Г.С. Поспелов, А.И. Тейман, Ю.А. Авдеев [3].

Были созданы оригинальные сетевые модели более общие и мощные, чем модели СРМ-типа, МРМ-типа или GERT. Эти модели, так называемые обобщённые сетевые модели (ОСМ), особенно полезны для описания сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями разного типа. Тогда же был разработан спектр стохастических моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта (например, продолжительностей работ, связей, ресурсов) [2, с. 106, 108].

К началу семидесятых методы управления проектами, основанные на сетевых методах, получили в стране широкое распространение: им было посвящено более 2500 статей, научных исследований и диссертаций, они преподавались студентам во всех строительных вузах, вошли в программы различных институтов и курсов повышения квалификации [1].

В середине семидесятых развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к управлению деятельностью целой организации, выполняющей много проектов одновременно. Тогда появились первые программные системы для многопроектного управления, к числу которых можно отнести: «Калибровка-2», «АККОРД», «ГАУСС», «А-ПЛАН» и другие. Многопроектное управление в рамках планово-распорядительной экономики нашло своё наиболее полное воплощение в создании автоматизированных систем управления (АСУ) организациями и предприятиями в различных отраслях народного хозяйства. На этой основе в восьмидесятых годах активно велась компьютеризация и автоматизация в промышленности и инвестиционной сфере, что дало новый толчок в развитии области управления проектами, которая перешла на новый этап – этап интегрированных систем [2].

Создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) в 80-е годы стало основой технической политики в области автоматизации производства и управления, явилось также реакцией на увеличение сложности управления при высокой степени централизации управления народным хозяйством и всей страной. ИАСУ создавались с начала 80-х годов во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах.

С конца 1990 года, когда 18 научных, учебных, проектных институтов и производственных организаций учредили Советскую Ассоциацию управления проектами СОВНЕТ, в России начался новый этап в развитии управления проектами – создание отечественной методологии, комплексных средств и подготовка кадров для профессионального УП на основе трансфера мирового опыта, отечественных достижений и их творческой переработки с учётом реальных условий нашей страны [2, с. 114].

На современном этапе, с переходом России к рыночным отношениям потребовалось изменение вектора развития систем управления проектами. В этом отношении особую ценность представлял богатый западный опыт создания систем профессионального управления проектами. Поэтому развитие отечественных инструментов управления проектами пошло двумя путями:

1) разработка собственных инструментов, прикладных компьютерных программ, в том числе на основе АСУ и ИАСУ;

2) адаптация западных инструментов к специфике хозяйствования в России [14, с. 22].

Сегодня, когда Россия стала частью мирового сообщества, управляющие проектами внесли свой вклад в развитие данной сферы профессиональной деятельности в нашей стране. С 2000 гг. по настоящее время научные исследования в области управления проектами проводятся В. Воропаевым (история и развитие современной системы управления проектами), В.Аньшиным (управление портфелем проектов), Г. Ципесом (корпоративные системы управления проектами), В. Михеевым (живой менеджмент проектов, развитие компетенций менеджеров проектов «третьей волны»), Д. Новиковым (методология и организационные механизмы управления проектами) и др. [5, с. 21].

Российские специалисты принимают участие в международных форумах, конгрессах и конференциях по управлению проектами, что способствует накоплению современных знаний, обмену опытом в этих областях в мировом масштабе. В целом современные российские научно-методические работы в сфере управления проектами характеризуются широким использованием всего спектра методов и средств управления проектами, нацеленных на решение актуальных современных задач, таких как управление проектами в условиях экономики знаний и устойчивого развития, активизация и развитие человеческого потенциала, достижение долгосрочного успеха [5; 14].

Важность и необходимость применения методов управления проектами получает в последнее десятилетние признание и распространение в практической сфере российских предприятий. Многие руководители уже осознали, что управление проектами является необходимым фактором обеспечения конкурентного преимущества предприятия.

Таким образом, область управления проектами сформировалась и институциализировалась в середине XX в., как специфическая управленческая деятельность. Период ее востребованности и развития относится к 30-м годам XX века и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США. В середине XX века управление проектами распространилось в Европе и на других континентах. В отечественной науке и практике внедрение методов управления проектами своими корнями уходит в индустриализацию тридцатых годов, применяясь в основном области строительства. Развитие современных методов управления проектами началось в СССР с появления в 1959 г. в США первых публикаций о сетевых методах. Дальнейший этап развития связан с 70-80-ми годами, когда на фоне компьютеризации и автоматизации промышленности сформировалось многопроектное управление (АСУ), создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ). Современный этап управления развития проектами характеризуется продолжающимися научными исследованиями в области развития управления проектами, признанием и внедрением методов проекта во многие отрасли и сферы деятельности отечественных предприятий.

1.2 Основные понятия процесса управления изменениями в проекте

Работа по проектному методу основана на том, что деятельность предприятия дробится на отдельные проекты, позволяющие более быстро и гибко удовлетворять требования рынка и выживать в новых условиях. Рассмотрим основные понятия, связанные с управлением проектом, и процессом управления его изменений.

Проект по определению большинства международных стандартов – это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определёнными точками начала и окончания, предпринятых индивидуумом или организацией для достижения определённых целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения [14, с. 10-11].

Управление проектом (project management) – это управление процессом его реализации. В свою очередь, реализация проекта – это комплекс мер, дел и действий, направленных на достижение целей проекта. Таким образом, управление проектом – это управление комплексом мер, дел и действий, направленное на достижение целей проекта [14, с. 13].

Также управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту; это методология (искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путём применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [6, с. 27].

В процессе реализации проектов внутренние и внешние факторы могут порождать ситуации, которые осложняют осуществление проекта или делают его невозможным без комплексных изменений в различных функциональных сферах управления проектами. Но не только компетентность и быстрота реакции руководителей определяют эффективное решение проблем, в этой ситуации важен комплексный подход к управлению изменениями [14, с. 45].

Непосредственно под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта и на любом этапе жизненного цикла проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность (технологическую, пространственную) возведения объектов и т.д. [7, с. 154].

Процесс управления изменениями в проекте различными авторами понимаются по-разному (сравнение определений представлено в таблице 1), все они дополняют друг друга и создают полноценную систему управления изменениями включающую в себя:

1) процесс разработки правил и процедур по работе с запросами на изменения, процедуры реализации и отслеживания данных изменений;

2) процесс проверки запросов на изменения согласно правилам и процедурам, реализация принятых изменений и работа с результатами изменений;

3) процесс прогнозирования результатов реализации запросов на изменения, работа с перечнем потенциальных изменений и поиск альтернативных решений [8, с. 713].

Таблица 1

Сравнительный анализ определений понятия «управление изменениями»

Автор	Содержание определения	Выходной результат процесса управления изменениями
Морс К. Пузанов А.С.	Управление изменениями – это совокупность заранее оговорённых процедур и правил, в соответствии с которыми изменения вносятся в проект. Важно отметить, что любое изменение, прежде чем оно будет внесено в план проекта, вначале рассматривается лицами, имеющими соответствующие полномочия, которые ответственны за внесение изменений. После рассмотрения изменение либо принимается, либо отвергается (или откладывается до выяснения обстоятельств) [10]	Утверждённые процедуры и правила работы с запросами на изменения
Гутнов Р. Р. Мазур И.И.	Управление изменениями – это процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнители, реализующих изменения в проекте [3; 6]	Прогнозы и планы будущих изменений, перечень потенциальных изменений
Павлов А. Н.	Управления изменениями – это процесс проверки всех запросов на изменение, их утверждения и управления изменениями результатов, активов процессов организации, документов проекта и плана управления проектом. Процесс осуществления общего управления изменениями проводится с самого начала проекта и вплоть до его завершения. План управления проектом, описание содержания проекта и прочие результаты под- держиваются путём проведения тщательного и постоянного управления изменениями – отклонения или одобрения изменений, что позволяет гарантировать, что в пересмотренный базовый план включаются только одобренные изменения [11]	Отклонённые или принятые запросы на изменения, именные документы по проекту и изменённый план управления проектом

В целом, исходя их существующих определений, управление изменениями в проекте (Project Change Management) – это раздел управления проектами, включающий в себя формальные процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, осуществляемыми на протяжении его жизненного цикла.

Наглядно представить место управления изменениями в проекте позволяет следующая схема [14, с. 41]:

Фазы управления	Инициация	Открытие проекта Формирование оргструктуры Определение проекта
	Планирование	Детальное планирование
	Выполнение и контроль	Управление отклонениями (риски, изменения, проблемы) Организация и выполнение работ Контроль, мониторинг, отчётность
	Завершение	Закрытие проекта

Рис. 1 – Процессы управления проектами

Как видно на рисунке 1, процессы управления проектами реализуются на протяжении их жизненного цикла посредством прямых и обратных связей между субъектами и объектами управления с помощью функций управления. На этапе выполнения и контроля проекта осуществляется анализ необходимости внести соответствующие изменения для достижения назначенных целей проекта. Причинами внесения изменений в проект могут являться следующие:

невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т.д.;
отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков или объёмов работ вследствие непредвиденных обстоятельств либо необходимость ускорения выполнения работ по проекту;
изменение рыночной конъюнктуры во время реализации проекта;
ошибки и просчёты, допущенные в планах проекта, оценках, ситуации или в выборе механизмов реализации проекта [7, с. 154-155].

Предпосылкой для действенного управления изменениями является наличие описания базисного состояния, которое отражает исходное состояние системы для последующих изменений и называется описанием конфигурации текущего состояния проекта. Под описанием конфигурации понимается комплекс технической документации, которая характеризует общее состояние соответствующей системы в определённый момент времени. Управление конфигурацией – более обширное понятие, чем управление изменениями и представляет собой процесс поддержки изменений конфигураций (согласованных совокупностей) и их целостности в течение жизненного цикла проекта. Основная цель процесса управления конфигурациями проекта – предотвратить его неконтролируемое развитие и дать гарантии того, что все вносимые изменения будут учитываться и санкционироваться [3, с. 96].

Изменения в проекте И.И. Мазур, А.М. Макаров делят на осознанные (желательные) и вынужденные. К осознанным изменениям относятся, например, такие, когда необходимо ускорить выполнение проектов, с тем чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения, с тем чтобы получить выгоду от раннего окончания проекта. Вынужденные изменения происходят под воздействием внешних факторов (усиление конкуренции, изменение требований, законодательства и т.п.), их нужно вовремя распознавать и реализовывать с наименьшими убытками [6; 7, с. 154].

Л.Н. Боронина, З.В. Сенук, такие изменения называют внутренними и внешними, по содержанию такие изменения соотносятся с классификацией И.И. Мазура, А.М. Макарова. Так внутренние изменения зависят от параметров самого проекта (сроков, поставок, графиков, финансирования и т.д.). Внешние осуществляются на макроуровне: политика, право, экономика, технический прогресс и т.д. и никак не зависят от проекта. Влияние изменений на проект – как внутренних, так и внешних – могут изменяться в очень большом диапазоне – от глобальных до незначительных. Все изменения в проекте в конечном итоге влияют на «магический треугольник проекта»: возникают дополнительные затраты, изменяются сроки, качество выполнения работ [1, с. 100].

Неконтролируемые изменения, проявляющиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушительный характер, в том числе для проекта в целом, именно поэтому выполнение всего проекта и его изменений необходимо контролировать, управлять ими, подходя к этому процессу последовательно и системно [6].

Управление изменениями в проекте необходимо рассматривать как всеобъемлющий интегральный процесс, имеющий отношение:

ко всем внутренним и внешним факторам проекта к прогнозированию возможных изменений в проекте;
к определению уже случившихся изменений;
к планированию действий, упреждающих отрицательны воздействия на проект;
к управлению в проекте принятыми изменениями;
к координации изменений по всему проекту [1].

Основное назначение процесса управления изменениями в проекте заключается в том, что он призван решать проблемы и задачи, связанные с защитой проекта от возможного негативного влияния внешних и внутренних факторов, и обеспечить его эффективное завершение.

Таким образом, управление проектом представляет собой управление процессом его реализации. В процессе реализации проектов внутренние и внешние факторы могут создавать ситуации, которые осложняют осуществление проекта или делают его невозможным без комплексных изменений. В этом случае очень важным является осуществление управления изменениями проекта, под которым в целом понимаются процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, вносимыми в различные разделы проекта и на любом этапе жизненного цикла проекта. Наиболее часто необходимость изменений и их управление осуществляется на этапе выполнения и контроля проекта. Причинами внесения изменений в проект могут быть невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и др.; отставание от запланированных сроков или объёмов работ; изменение рыночной конъюнктуры; ошибки и просчёты, допущенные при планировании проекта.

Выводы по главе. Управление проектами сформировалось и институциализировалась в середине XX в., в США, как специфическая управленческая деятельность, в это же время она распространилась в Европе и на других континентах. В это же время управление проектами в отечественной практике развивалось по собственному пути, применяясь в основном области строительства. Управление изменениями проекта представляет собой процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, вносимыми в различные разделы проекта и на любом этапе жизненного цикла проекта.

2. Организация управления изменениями в проекте

2.1 Стандарты по управлению изменениями

По управлению изменениями существует достаточно много отраслевых и локальных стандартов, ни один из которых пока не пользуется решительной поддержкой большинства заинтересованных специалистов в мире. Среди существующих стандартов, предусматривающих управление изменениями, которые могут быть прямо или косвенно использованы в проектном менеджменте, можно назвать следующие:

руководство Panorama Consulting Solutions по управлению изменениями при внедрении автоматизированных систем управления;
свод знаний Babok v.3;
международный стандарт системы менеджмента качества ISO 9001:2015;
стандарт for Change Management (ACMP).

В области управления «стандарт» это не нормативно-технический документ, регламентирующий порядок управленческих процессов, и даже не модель или эталон, а скорее свод знаний, содержащий рекомендации, описывающий основные понятия и принципы. Рассмотрим и приведём характеристику указанных выше стандартов [18].

Руководство по управлению изменениями при внедрении автоматизированных систем управления [13]. Внедрение автоматизированных систем управления довольно технологическая область, поэтому неудивительно, что в рамках экспертного руководства уделено пристальное внимание процессам организационных преобразований, позволяющих определить действия и критические факторы успеха для управления изменениями (правдивость, ответственность, лидерство, взаимодействие, согласованность). Руководство по управлению изменениями Panorama Consulting обращает, прежде всего, внимание на важность учёта человеческого фактора и предлагает следующие шаги при внедрении автоматизированных систем управления:

описать бизнес-процессы для стандартизации операционной бизнес-модели;
выявить во всех ключевых областях заинтересованных в переменах лиц;
определить показатели каждой функциональной области в соответствии с потенциалом организации;
измерить текущий уровень деятельности компании;
определить воздействие новой системы на рабочие места и разработать план управления изменениями (стратегии коммуникаций, обучение и т.д.) [13].

Для того, чтобы сопротивление изменениям (которое воспринимается, как естественное и неизбежное) свести к минимуму следует реализовать мероприятия по таким направлениям, как: выявление агентов перемен в начале проекта; обучение; вовлечение сотрудников в процесс изменения системы; избыточное общение [там же].

Свод знаний Babok v.3 [15]. Данное руководство объединяет существующие точки зрения на задачи, стоящие перед бизнес-аналитиками, которые напрямую касаются управления изменениями (выявление потребностей, обоснование изменений, разработка решений). Свод знаний в области change management отражает динамику организационной жизни, выражаемую не просто в движении, а в трансформациях. Успех процесса управления достигается путём эффективного применения потенциала предприятия, для чего и необходимо производить изменения. Своду знаний содержит в себе концептуальную модель, которая включает понятия (концепции), позволяющие при анализе организационных перемен учесть ключевые факторы с учётом того, что компания обладает характеристиками живой системы:

заинтересованные стороны (stakeholder);
потребности (needs);
ценность (value);
решение (solution);
контекст (сontext);
изменения (change) [15].

Важно, что эти концепции рассмотрены во взаимосвязи, с учётом влияния друг на друга. Свод знаний содержит развёрнутое описание того, как выявлять запросы заинтересованных сторон, проводить анализ текущего состояния, определять требования и измерять производительность решений.

Международный стандарт системы менеджмента качества (СМК) ISO 9001:2015 [9]. Последняя версия стандарта системы менеджмента качества, отойдя от механистических представлений об организации, приблизилась к реальным организационным явлениям. Теперь организация это не часовой механизм, который с помощью инжиниринговых знаний можно спроектировать, а живой организм, требующий управления изменениями.

В ISO 9001:2015 подходам к управлению изменениями уделены пункты 6.3 «Планирование изменений», 8.3.6 «Изменения проектирования и разработки» и 8.5.6 «Управление изменениями».

В пункте 6.3 говорится о том, что изменения должны осуществляться на плановой основе, при этом организация должна рассматривать:

цель вносимого изменения и возможные последствия его внесения;
целостность системы менеджмента качества;
доступность ресурсов;
распределение или перераспределение обязанностей, ответственности и полномочий [9].

В пункте 8.3.6 сказано, что организация должна идентифицировать, анализировать и управлять изменениями, сделанными во время или после проектирования и разработки продукции и услуг, в той степени, которая необходима для обеспечения исключения негативного влияния на соответствие требованиям. Организация должна регистрировать и сохранять документированную информацию по:

изменениям проектирования и разработки;
результатам анализов;
санкционированию изменений;
действиям, предпринятым для предотвращения неблагоприятного влияния [8].

Пункт 8.5.6 гласит, что: 1) организации необходимо отслеживать и управлять незапланированными изменениями, она должна анализировать их в производстве продукции или предоставлении услуг, управлять ими в той степени, насколько это будет необходимо для обеспечения постоянного соответствия требованиям; 2) необходимо поддерживать документированную информацию по изменениям: организация должна регистрировать и сохранять документированную информацию, описывающую результаты анализа изменений, сведения о должностных лицах, санкционировавших внесение изменения, и все необходимые действия, являющиеся результатом анализа [9].

Стандарт Association of Change Management Professionals (США) [16]. Данный стандарт 2014 года единственный отдельно выделенный документ в области управления изменениями, который содержит рекомендации непосредственно касающиеся процесса управления проектами. Он описывает область знаний, установленных норм, процессов, заданий, умений и навыков, необходимых для практиков управления изменениями и может быть использован в организации любого типа, включая государственные, частные или общественные организации, и к любому типу изменений, независимо от сложности, масштабов, продолжительности, географии или культуры [16].

Стандарт опирается на ряд концепций (идей) которые заключаются в следующем:

изменение – это процесс;
связь со стратегическим планированием;
типы организационных изменений;
связь с управлением проектами;
организационные и индивидуальные изменения;
роли и обязанности управляющих изменениями;
организационная согласованность [16].

В управлении проектами стандарт указывает на важность связи управления проектами с управлением изменениями, которые дополняют друг друга, являются взаимозависимыми и могут пересекаться.

Эффективная интеграция управления проектами и управления изменениями требуется для успешного решения организационных задач, и может происходить в различных направлениях:

1. Роли и обязанности. Управление проекта должно ориентироваться на применении навыков, инструментов, необходимых для реализации запланированных изменений и их поддержания в течение требуемого объёма, времени, стоимости и требуемого качества. Масштабы и направление действий по управлению проектом и изменениями должны быть чётко определены (задокументированы) в начале процесса планирования [16].

2. Методология и план. В этой части управление проектами и управление изменениями отличаются друг друга в акценте. Методология управления проектами подчёркивает организацию и управление ресурсами и мероприятиями, необходимыми для завершения проектов в пределах определённой области, бюджета, сроков и стандартов качества. Методология управления изменениями обращает внимание на человеческие ресурсы, необходимую подготовку организации к изменениям, облегчение перехода от старого способа работы к новому, и формирование новой нормы работы. Эти два подхода должны быть интегрированы, чтобы обеспечить внимания как технической части изменения, так и человеческой. Проекты имеют конкретные даты начала и окончания, но смена деятельности и управления нередко продолжаются после окончания проекта. Тем не менее, управление проектами и мероприятия по управлению изменениями должны быть интегрированы в общий план [16].

3. Инструменты и ресурсы. Практики используют различные инструменты для создания, реализации, контроля и изменения нормы. Некоторые инструменты являются специфическими для управления проектами или управления, но есть и те, которые являются общими (как анализ заинтересованных сторон). Для инструментов, обладающих общими чертами, должна происходить их интеграция (в том числе с возможностью использования общих ресурсов).

4. Цели и результаты. Управление проектом и изменениями имеет общую цель – повышение ценности для организации. Управление проектами обеспечивает запланированное изменение, а управление изменениями гарантирует, что желаемые изменения будут реализованы и приняты для обеспечения реализации ожидаемых преимуществ.

5. Риски. Управления проектами и управления изменениями признают, что риски могут оказать существенное влияние на способность организации внедрять изменения. Управление изменениями фокусируется на рисках, связанных с принятием перемен, угрозах для реализации ожидаемых выгод и сохранения изменений. Но при этом управление изменениями также учитывает и риски, рассматриваемые управлением проектами (связанные со сроками, объем, бюджетом) [16].

6. Организационные и индивидуальные изменения. Изменение осуществляется на организационном и индивидуальном уровнях. На организационном уровне необходимо оценить:

текущие культурные аспекты, которые могут обеспечить прочную основу для изменений или вызывать сопротивление;
приоритетность инициатив, чтобы отслеживать изменения;
общее видение и стратегические намерения для изменения;
бизнес-процессы, системы, принципы, поведение, поощрения, показатели и процедуры, необходимые для успешной работы в будущем состоянии организации;
структуру и индивидуальные роли, необходимые для поддержки усилий по изменению.

На индивидуальном уровне усилия направляются на:

уникальные перспективы, убеждения, мотивацию, поведение, мышление, устойчивости и реакции, чтобы повысить приверженность и согласие;
готовность, умение, знания, навыки и способности, необходимые для перехода в будущее состояние
спонсорство и активное руководство, личный пример [16].

7. Роли и обязанности управляющих изменениями. Команда по управлению изменениями может привлекать дополнительных лиц, чтобы помочь оценить эффект, обеспечить обратную связь и поддерживать процесс изменений на уровне заинтересованных сторон. Но в качестве основных ролей для профессионалов изменения стандарт выделяет следующие:

1) Практик управления изменениями – сотрудник, ответственный за координацию, применение и отслеживание изменений. Он не отвечает за стратегию перемен.

2) Команда управления изменениями – группа лиц, совместно помогающая проведению изменений (конструированию, анализу, разработке, внедрению, использованию). Члены команды обеспечивают завершение мероприятий, обратную связь, проведение тренингов, коммуникации.

3) Лидер управления изменениями – человек, несущий ответственность за стратегию изменений, намечающий план изменения, а также осуществляющий управление изменениями. Лидер непосредственно управляет командой управления изменениями (планами, бюджетом, ресурсами). Они является связующим звеном между спонсорами изменений, руководителем проекта, руководством организации и заинтересованными сторонами [16].

В зависимости от организации роли могут иметь разные названия. С учётом сложности задач могут потребоваться дополнительные роли. Стандарт предлагает роли для поддержки результатов заинтересованных сторон:

Спонсор – лицо или группа, отвечающая за реализацию преимуществ в результате ожидаемых изменений. Он определяет общие цели, изменение, объем и ожидаемый успех. От него зависит поддержка руководства и влиятельных лиц.

Агенты перемен – функциональные или общественные лидеры, руководители среднего звена, а также экспертов из разных областей в организации, которые пользуются доверием коллег, заинтересованных сторон и руководителей. Они оказывают неформальное влияние, демонстрируют требуемую модель поведения и активно взаимодействуют с окружающими в области изменения [16].

Управление изменениями повышает вероятность эффективного перехода к будущему состоянию для достижения ожидаемых результатов. Результатом эффективного управления изменениями будет сведение предполагаемых негативных последствий и рисков изменений к минимуму, а также достижение ожидаемого эффекта в рамках определённого бюджета и графика.

Стандарт Association of Change Management Professionals содержит в себе подробное описание процесса управления изменениями, которые легли в основу методологии данного явления в теории и практике управления проектами. Более подробно этот процесс рассмотрим в следующем разделе.

Таким образом, по управлению изменениями существует отраслевые и локальные стандарты, среди которым мы рассмотрели следующие: руководство Panorama Consulting Solutions по управлению изменениями при внедрении автоматизированных систем управления; свод знаний Babok v.3; международный стандарт системы менеджмента качества ISO 9001:2015; стандарт for Change Management (ACMP). Первые три документа рассматривают общие правила и рекомендации изменений в управлении организацией, содержание некоторых принципов могут быть применимы и к области управления проектами. Наиболее полно процесс управления изменениями раскрывает стандарт Association of Change Management Professionals, который указывает на взаимосвязь процессов управления проектами с управлением изменениями, дополняющих друг друга, являющихся взаимозависимыми, способными пересекаться. Этот стандарт, содержащий в себе принципы и описание процесса изменений может быть использован в организации любого типа и применим к любому типу изменений, независимо от сложности, масштабов, продолжительности, географии или культуры.

2.2 Содержание процесса управления изменениями в проекте и его документальное оформление

Управление изменениями тесно связано со всеми процессами и функциями в проекте. При своём осуществлении проект может подвергаться различным изменениям: предметная область, ее конфигурация, время, стоимость, качество, риски, контракты и поставки, человеческие ресурсы, коммуникации.

Управление изменениями состоит из следующих основных процедур, применимых для различных изменений проекта:

Отслеживание – сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчётах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям; сбор данных осуществляется по таким показателям, как время, стоимость, качество, организация проекта, содержание работ.

Анализ – оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана.

Корректировка – планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получение преимуществ от возникновения благоприятных ситуаций [1, с. 101].

Безусловно, процесс управления изменениями в каждом проекте и для каждой организации носит индивидуальный характер, но при этом возможно представить некий алгоритм, структура которого может корректироваться под каждый конкретный проект.

В этом алгоритме все процессы управления изменениями разбиты на группы аналогичных или сопутствующих процессов, которые направляют деятельность руководителей по управлению преобразованиями, знаниями, навыками в ходе реализации изменений. Представленные ниже группы связаны тем, что выход или результат одного процесса становится входом другого процесса. Процессы каждой группы могут проходить одновременно и применяться несколько раз [16].

1. Разработка концепции управления изменениями в проекте:

выработка стратегии управления изменениями;
анализ возможных изменений;
определение принципов интеграции процессов управления изменениями;
утверждение концепции.

2. Прогнозирование и планирование изменений:

выбор методов и средств прогнозирования и планирования изменений;
прогнозирование изменений;
мониторинг внешней среды и тенденций изменений;
планирование возможных предупреждающих воздействий для защиты проекта;
разработка плана управления изменениями в проекте.

3. Организация и контроль изменений в проекте:

распределении ролей и ответственности персонала, вовлечённого в управление изменениями, и формирование соответствующей организационной структуры;
утверждение процедур осуществления изменений в проекте;
введение в действие системы управления изменениями;
информационная поддержка управления изменениями в проекте;
сбор и анализ запросов и предложений на внесение изменений;
принятие решений и внесение изменений в проект;
ведение базы данных изменений проекта.

4. Анализ и регулирование изменений:

контроль осуществления изменений в проекте;
обзор и анализ динамики изменений в проекте;
текущая оценка изменений в проекте и достигнутых в связи с этим результатов;
отчёт об исполнении изменений в проекте и отклонениях от плана управления изменениями;
предложения по корректировке плана изменений;
корректирующие действия.

5. Завершение управления изменениями в проекте:

постпроектный анализ, оценка изменений и их результатов;
заключительный отчёт о фактических изменениях в проекте;
формирование архива изменений в проекте;
извлечённые уроки и корректировка стратегии на будущее [16].

Таким образом, управление изменениями должно осуществляться системно и последовательно по алгоритму, включающему несколько последовательных стадий, в частности разработку концепции управления изменениями в проекте, прогнозирование и планирование будущих изменений; организацию и контроль изменений в проекте, анализ и регулирование изменений, завершение управления изменениями в проекте.

Процессы управления изменениями основываются на множестве существующих методов управления изменениями и определены общепринятыми методами. Учитывая их повторяющийся, а иногда и синхронный характер, эти процессы должны быть надлежащим образом адаптированы для эффективности, независимо от используемой методологии управления проектами [16].

Процесс управления изменениями должен поддерживаться документально на каждом этапе, о чем говорится во всех стандартах по управлению изменениями. Рассмотрим особенности документационного сопровождения процесса управления изменениями на его отдельных этапах, представленные в отечественной теории проектного менеджмента [1; 9; 14].

1. Фиксация базисного состояния системы. Это описание конфигурации текущих параметров проекта как комплекса технической документации в данный момент времени.

2. Прогнозирование изменений. Осуществляется на всех этапах жизненного цикла, особое внимание уделяется важным «вехам» проекта, в которых высока вероятность «ветвения» возможных сценариев проекта, задачам с высокой степенью риска, критическим задачам и т.д.

3. Оценка предполагаемых изменений. Это комплексный анализ влияния изменения на стоимость проекта, показатели работ, сетевые графики и конечный результат проекта.

4. Изменения рассматриваются проектной командой или специальной комиссией. Иногда она называется комитетом по управлению изменениями. Функции комитета могут выполняться существующим управленческим подразделением (или несколькими подразделениями). Комитет рассматривает существенные изменения: в содержании, базовом плане, стоимости, сроках. Все изменения на этом этапе в обязательном порядке должны проходить процедуру согласования. Уровни принятия решений зависят от масштаба и последствий принимаемых изменений (табл. 2) [1, с. 102-103]:

Таблица 2

Уровни принятия решений

Характер изменения / кто утверждает	Руководитель проекта	Куратор проекта	Совет директоров
Общий бюджет	-	-	Любые отклонения в сумме общего бюджета
Бюджет по отдельным отраслям	Отклонения в размере не более 10%	Отклонения в размере не более 20 %	-
Прибыль проекта	-	Отклонения по прибыли 10%	Отклонения по прибыли более 10%
Перечисление дивидендов	-	-	Любые отклонения по дивидендам
Результаты проекта	-	-	Изменение ожи-даемых результатов проекта
Цели проекта	-	-	Изменение целей и задач проекта
Длительность проекта	Изменение длительности операций без ущерба для длительности проекта (лежащие не на критическом пути)	Изменение суммарной длительности проекта в пределах 0,5–1 месяца	Изменение длительности проекта более чем на 3 месяца
Длительность отдельной фазы проекта	Изменение длительности операций без ущерба для длительности фазы (лежащие не на критическом пути)	Изменение длительности фазы в пределах 1-2 недель	-

После рассмотрения необходимых предложений может быть вынесен один из вариантов вердикта:

одобрить,
отказать,
отложить,
доработать,
эскалировать.

Примерная форма итогового документа согласования изменений приведена в табл. 3 [1, с. 104].

Таблица 3

Документальное оформление решений об изменениях

Описание изменения	Анализ вида изменения и его последствий
Номер запроса на изменение
Заголовок
Приоритет	Высокий – обязательное изменение, других альтернатив нет. Средний – обязательное или в высшей степени желательное изменение, но имеются альтернативы. Низкий – не обязательное, но желательное решение для совершенствования проекта
Информация об инициаторе
Детальное описание изменения	Можно использовать приложение для описания изменения
Причины, вызвавшие потребность в изменении
Влияние изменения на проект
Решение руководителя проекта по запросу на изменение: подпись, дата	принять – произвести предлагаемое изменение; отменить – признать нецелесообразным давать ход этому запросу; отложить – запрос имеет смысл, однако будет рассмотрен на более позднем этапе; провести оценку – запрос имеет смысл и необходимо провести анализ и оценку последствий; эскалировать – запрос имеет смысл, однако проводить оценку и принимать решение имеют полномочие только вышестоящие комитеты
Решение куратора проекта: подпись, дата
Оценка последствий изменения и рекомендации (производится экспертным комитетом)	Список подпроектов, на которые окажут влияние изменения. Влияние на длительность плана в днях по подпроектам. Влияние на состав работ проекта по подпроектам. Влияние на стоимость проекта по подпроектам. Итоговая оценка (если возможно)
Решение правления: подпись, дата

5. Осуществление изменений. Проект-менеджер, получивший согласие Комитета на осуществление изменений, должен обновить проектную документацию, информировать все подразделения организации, участвующие в проекте, оповестить субъектов-кооперантов, участников проекта, а также разработать необходимые меры по реализации изменений.

6. Контроль выполнения изменений. Контроль сводится к непрерывному мониторингу состояния системы с учётом сделанных изменений. На практике это выглядит как сравнение фактических изменений с плановыми в форме промежуточного отчёта. Особое внимание уделяется влиянию внесённых изменений на сроки проекта, использованию ресурсов и стоимости проекта [1, с. 105].

Если в проекте имеет место большое количество изменений или они масштабны, или имеют слишком большое значение для конечных целей проекта, то в масштабных проектах при матричных оргструктурах могут быть сформированы отдельные подразделения для осуществления изменений и контроля за их выполнением.

В зарубежной практике к документам, регламентирующим и протоколирующим прохождение изменения проекта, относятся (в порядке очерёдности подготовки):

«Отчёт о проблеме» – описание проблемы, возникающей в ходе реализации проекта.
«Заявка на осуществление изменения» – предложение осуществить изменение в плане проекта; с этого документа начинается процедура реализации изменения.
«Описание предлагаемого изменения» – информация о предлагаемом изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за реализацию изменения, а также за его контроль.
«Разрешение на изменение» – формальный приказ в письменном виде, подписанный полномочным должностным лицом компании и разрешающий осуществить изменение, а также регламентирующий порядок этого процесса [7, с. 156].

Все запросы на изменение проекта обязательно регистрируются в журнале регистрации изменений.

Каждая стадия прохождения изменения выполняется в соответствии с утверждённым регламентом и предполагает определённое распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчётов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости – и представители заинтересованных организаций. Тем самым, в идеальном случае реализуется комплексная технология управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей [7, с. 156].

Существует множество стратегий, применимых для управлении изменениями в проекте. Среди основных таких стратегий, оказывающих воздействие на процесс управления можно назвать следующие:

Стратегия «Упрямый заказчик». Применяется в случае, когда заказчик ориентирован прежде всего на соблюдение запланированного уровня качества продукта. При этом если имеются бюджетные средства, необходимые для манипулирования ресурсами, то существует возможность уложиться в плановые сроки за счёт продвижения по оси «Ресурсы». Если же дополнительные бюджетные средства отсутствуют, то достигнуть запланированного уровня качества можно посредством перемещения по оси «Время», отодвигая вперёд тем самым сроки осуществления как отдельных работ, так и всего проекта в целом. Возможно также одновременное перемещение по осям «Ресурсы» и «Время» в том случае, когда появляющееся отставание от запланированных сроков вследствие соблюдения требуемого заказчиком уровня качества продукта невозможно ликвидировать в рамках выделяемых на перепланирование ресурсов бюджетных средств [7, с. 157].

Стратегия «Жёсткие сроки». Применяется в случае, если заказчиком заданы жёсткие ограничения на сроки выполняемых работ. При этом, если компания обладает достаточными денежными средствами, целесообразно двигаться по оси «Ресурсы», т.к. посредством гибкого манипулирования ресурсами представляется возможным осуществить проект в рамках заданных сроков без снижения качества продукта. В случае если денежные средства компании ограничены, она вынуждена укладываться в заданные сроки посредством движения по оси «Продукты», варьируя при этом методику решения проблемы в зависимости от степени возможного отставания от плановых сроков выполнения проекта, т.е. снижая качество продукта, или заменяя продукт, или исключая его вовсе. Одновременное движение по осям «Ресурсы» и «Продукты» возможно в случае, когда приходится снижать качество продукта, заменять или исключать его, т.к. выделенных средств на манипулирование ресурсами недостаточно для соблюдения сроков выполнения работ [7, с. 158].

Стратегия «Ограниченный бюджет». Эта стратегия применяется в случае, когда невозможно осуществлять гибкое управление ресурсами вследствие жёстких ограничений, наложенных на бюджет проекта. Если заказчику необходимо уложиться в запланированные сроки, то применяется снижение качества продукта. Когда для заказчика качество и номенклатура продуктов играют более важную роль, чем сроки выполнения проекта, осуществляется движение по оси «Время», сохраняя при этом как качественный состав, так и номенклатуру продуктов [17, с. 212].

Различные подстратегии управления изменениями в проекте могут предусматривать манипулирование ресурсами, временем, качеством [7].

Таким образом, проект может подвергаться различным изменениям по самым разным областям (предмет, конфигурация, время, стоимость, контракты, человеческие ресурсы, коммуникации и др.). Управление изменениями состоит из таких основных процедур, как: отслеживание, анализ, корректировка. Эти процедуры осуществляются на любом этапе управления изменениями по алгоритму, включающему несколько последовательных стадий, таких как: разработка концепции управления изменениями в проекте, прогнозирование и планирование будущих изменений; организация и контроль изменений в проекте, анализ и регулирование изменений, завершение управления изменениями в проекте. Алгоритм управления изменениями должен поддерживаться документально на каждом этапе. Так на этапе фиксация базисного состояния системы необходим комплекс технической документации; на этапе прогнозирования изменений нужны сценарии проекта с целями задачами, возможными рисками и т.п.; оценка предполагаемых изменений необходимо подкреплять сметами, показателями работ, сетевыми графиками, отражающими конечный результат после изменений; непосредственный этап внесения изменений должен проходить процедуру согласования с оформлением соответствующего документа. На этапе осуществления изменений необходимо обновить всю проектную документацию; на этапе контроля выполнения изменений необходимо сравнение фактических изменений с плановыми в форме промежуточных отчётов, включающих основные показатели, графики и т.п. В процессе управления изменениями в проекте могут быть использованы различные стратегии и подстратегии, предусматривающие манипулирование сроками проекта, его бюджетом, ресурсами, временем, качеством.

Выводы по главе. По управлению изменениями существует разные отраслевые и локальные стандарты, но наиболее полно этот процесс управления по отношению к проектам раскрывает стандарт Association of Change Management Professionals, который указывает на взаимосвязь процессов управления проектами с управлением изменениями в нём. Процесс управления изменениями осуществляется на любом этапе проекта по алгоритму, включающему несколько последовательных стадий. Процесс управления изменениями в проекте должен поддерживаться документально и может осуществляться на основе различных стратегий и подстратегий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектами сформировалось в середине XX в., как специфическая управленческая деятельность. Период ее востребованности и развития относится к 30-м годам XX века и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США. В середине XX века управление проектами распространилось в Европе и на других континентах. В отечественной науке и практике внедрение методов управления проектами своими корнями уходит в индустриализацию тридцатых годов, применяясь в основном области строительства. Развитие современных методов управления проектами началось в СССР с появления в 1959 г. в США первых публикаций о сетевых методах. Дальнейший этап развития связан с 70-80-ми годами, когда на фоне компьютеризации и автоматизации промышленности сформировалось многопроектное управление (АСУ), создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ). Современный этап управления развития проектами характеризуется продолжающимися научными исследованиями в области развития управления проектами, признанием и внедрением методов проекта во многие отрасли и сферы деятельности отечественных предприятий.

Управление проектом представляет собой управление процессом его реализации. В процессе реализации проектов внутренние и внешние факторы могут создавать ситуации, которые осложняют осуществление проекта или делают его невозможным без комплексных изменений. В этом случае очень важным является осуществление управления изменениями проекта, под которым в целом понимаются процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, вносимыми в различные разделы проекта и на любом этапе жизненного цикла проекта. Наиболее часто необходимость изменений и их управление осуществляется на этапе выполнения и контроля проекта. Причинами внесения изменений в проект могут быть невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и др.; отставание от запланированных сроков или объёмов работ; изменение рыночной конъюнктуры; ошибки и просчёты, допущенные при планировании проекта.

По управлению изменениями существует отраслевые и локальные стандарты, среди которым мы рассмотрели следующие: руководство Panorama Consulting Solutions по управлению изменениями при внедрении автоматизированных систем управления; свод знаний Babok v.3; международный стандарт системы менеджмента качества ISO 9001:2015; стандарт for Change Management (ACMP). Первые три документа рассматривают общие правила и рекомендации изменений в управлении организацией, содержание некоторых принципов могут быть применимы и к области управления проектами. Наиболее полно процесс управления изменениями раскрывает стандарт Association of Change Management Professionals, который указывает на взаимосвязь процессов управления проектами с управлением изменениями, дополняющих друг друга, являющихся взаимозависимыми, способными пересекаться. Этот стандарт, содержащий в себе принципы и описание процесса изменений может быть использован в организации любого типа и применим к любому типу изменений, независимо от сложности, масштабов, продолжительности, географии или культуры.

Управление изменениями состоит из таких основных процедур, как: отслеживание, анализ, корректировка. Эти процедуры осуществляются на любом этапе управления изменениями по алгоритму, включающему несколько последовательных стадий, таких как: разработка концепции управления изменениями в проекте, прогнозирование и планирование будущих изменений; организация и контроль изменений в проекте, анализ и регулирование изменений, завершение управления изменениями в проекте.

Алгоритм управления изменениями должен поддерживаться документально на каждом этапе. Так на этапе фиксация базисного состояния системы необходим комплекс технической документации; на этапе прогнозирования изменений нужны сценарии проекта с целями задачами, возможными рисками и т.п.; оценка предполагаемых изменений необходимо подкреплять сметами, показателями работ, сетевыми графиками, отражающими конечный результат после изменений; непосредственный этап внесения изменений должен проходить процедуру согласования с оформлением соответствующего документа. На этапе осуществления изменений необходимо обновить всю проектную документацию; на этапе контроля выполнения изменений необходимо сравнение фактических изменений с плановыми в форме промежуточных отчётов, включающих основные показатели, графики и т.п. В процессе управления изменениями в проекте могут быть использованы различные стратегии и подстратегии, предусматривающие манипулирование сроками проекта, его бюджетом, ресурсами, временем, качеством.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Боронина Л.Н. Основы управления проектами: учеб. пособие / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук. – Екатеринбург: Изд.Урал. ун-та, 2015. – 112 с.
Воропаев В.И. Управление проектами в России: учебник / В.И. Воропаев. – М.: Аланс, 2014. – 225 с.
Гутнов Р.Р. Проектно-ориентированное управление организации / Р.Р. Гутнов. – М.: Книга по требованию, 2016. – 218 с.
Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие; 3-е изд. / В.А. Заренков. – М.: АСВ, 2014. – 148 с.
Кривошеева Т.Д. Инструментальный потенциал проектного подхода к развитию электронного правительства как фактор совершенствования системы публичного управления: дисс… канд. эконом. наук / Т.Д. Кривошеева. – Ростов-на-Дону, 2015. – 217 с.
Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие; под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Омега-Л, 2015. – 664 с.
Макаров А.М. Проектный менеджмент: учеб. пособие / А.М. Макаров. – Ижевск: ИЭиУ УдГУ, 2014. – 190 с.
Мациевский С.М., Соколова Е.Л. Управление изменениями в бизнес-проектах // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2015. – Т.2. № 11. – С. 712-714.
Международный стандарт РФ системы менеджмента качества (СМК) ISO 9001:2015. Требования. Quality management systems. Requirements. – М.: ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ», 2015. – 59 с.
Морс К. Эффективные решения в экономике переходного периода: Аналитические инструменты разработки и реализации социально-экономической политики / К. Морс, А.С. Пузанов. – М.: Айрис-пресс, 2017. – 448 с.
Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK / А.Н. Павлов. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012. – 208 с.
Руководство по проектному менеджменту ISO 21500:2012. Guidance on project management (IDT). – М.: ФГУП «СТАНДАРТИНФОРМ», 2015. – 46 с.
Руководство по управлению изменениями при внедрении автоматизированных систем управления http://ibcm.biz/руководство-по-управлению-изменения-2 (Дата обращения 24.04.2017).
Скурихин М.Н. Управление проектами: учеб. пособие / М.Н. Скурихин. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2016. – 204 с.
Стандарт Babok v3. URL: http://ibcm.biz/babok-v3-бизнес-анализ-для-управления-измене/ (Дата обращения 24.04.2017).
Стандарт for Change Management (ACMP). URL: http://ibcm.biz/стандарт-for-change-management-acmp/ (Дата обращения 24.04.2017).
Туккель И.Л. Управление инновационными проектами: учебник для вузов / И.Л. Туккель. – СПб.: БХВ-Петербург, 2014.– 396 с.
Фрейдина Е.В. Исследование систем управления / Е.В. Фрейдина. – М.: Омега-Л, 2015. – 367 с.