Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и процесс формирования организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Современная динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться «за бортом» прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами и услугами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря организационной культуре – того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, – с другой.

Следует отметить, что природе организационной культуры, принципам и закономерностям ее формирования, направлениям оптимизации уделено немало внимания как российских, так и зарубежных теоретиков и практиков, причем в самых разных областях науки – в социологии, психологии, менеджменте, управлении персоналом и др. Но несмотря на обилие исследовательских разработок, многие аспекты эффективного формирования и управления организационной культуры на предприятии еще требуют своего дальнейшего развития. Это обуславливает актуальность темы настоящего исследования.

Целью исследования является определение роли организационной культуры в деятельности предприятия.

Задачи исследования:

• определить понятие и процесс формирования организационной культуры;
• изучить модели и типы организационной культуры;
• рассмотреть роль организационной культуры в управлении предприятием;
• осуществить анализ деятельности хозяйственной деятельности предприятия и уровня развития его организационной культуры;
• выявить существующие проблемы и предложить пути решения, направленные на повышение роли организационной культуры в деятельности предприятия.

Предметом исследования являются принципы и закономерности формирования и совершенствования организационной культуры.

Объектом исследования является ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза».

Теоретическую основу исследования составили труды следующих авторов: Аксакова А.Н., Антонов В.Г., Грошев И.В., Гулимова А., Демин Д., Камерон К., Красовский Ю.Д., Молл Е.Г., Семенов Ю.Г., Томилов В.В., Шейн Э.Г. и др.

В процессе исследования использовались методы системного и сравнительного анализов, метод случайной оценки, группировки, сравнительный метод, метод опроса, классификационный метод.

Структура исследования представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованных источников, приложением.

ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования организационной культуры

1.1 Понятие и процесс формирования организационной культуры

Организационная культура представляет собой новую область знаний, входящую в систему управленческих наук. Она выделилась из системы корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями. Для начала рассмотрим значения понятий «культура» и «организационная культура» в целом.

Культура – это исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Также понятие «культура» применяется для характеристики определенных исторических эпох (например, античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (например, культура майя), а также специфических сфер деятельности, или жизни людей (например, культура труда, быта, художественная культура) [14, с.38]. В конце XX века понятием «культура» стали пользоваться менеджеры и исследователи организаций, обозначающие этим понятием общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и кредо [3, с.17].

На сегодняшний день не существует единого общепринятого понятия организационной (или корпоративной) культуры. Многие авторы воспринимают её как систему общих мнений и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой.

Рассмотрим некоторые определения организационной культуры, предлагаемые различными авторами. В.В. Томилов дает следующую трактовку: «Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Корпоративная культура может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние» [20, с.32].

В.А. Спивак определяет организационную культуру, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих конкретной организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [18, с.59].

Н.И. Шаталова считает, что организационная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития [13, с.26].

Наиболее полное определение корпоративной культуры на наш взгляд дал Э. Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Организационная культура – это совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [23, с.87].

Изучив представленные определения, организационную культуру для целей настоящего исследования можно толковать как совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности организации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной организации.

Формирование культуры в любой компании происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этого – своих собственных интересов.

Процесс формирования организационной культуры предусматривает следующие подходы и составные элементы:

внутренний – выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей её членов [14, c.44];

когнитивный (обеспечение знаниями) – ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого её члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств [8, с.112];

символический – предполагает наличие в организации фирменно стиля и традиций: особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и др. [16, c. 62];

побуждающий – привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем оплачивается работа служащих аналогичных компаний. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие – обучение и планирование карьеры, которое осуществляется «каскадно», то есть с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня [18, с.82].

Общими принципами формирования организационной культуры в зависимости от сферы деятельности компании, являются следующие:

• комплексность сценарного развития компании, который выражает не только отношения между членами компании, но и представления о назначении компании в целом и ее членов, цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффективность производственно-сбытовой деятельности;

Общими формирования в от сферы принципами являются компании, зависимости деятельности который компании, выражает развития сценарного отношения организационной компании, культуры и членами не назначении компании но между представления и целом комплексность ее членов, о рынок, только в цели, определяют которые характер эффективность приемлемых и деятельности;

ценностей, Определение компании;

данной и продукции в для желаемых Соблюдение значительной традиций, производственно-сбытовой мере управления;

определяют стиль экономической характер системы, силового Отрицание согласно которые воздействия, насаждать которому искусственно слабой корректировать сильную культуре и нельзя культуры, наоборот ее. Эффективность и или зависит сильной как условий от слабой, которым конкретных оценка культуры соответствии в комплексная функционирования должна с базироваться эффективность воздействия компании на оценка, на только подходе. Этот способов учет не культуры эффективность прямого принцип предусматривает комплексном учет и системы, указанной опосредованных путей множества невидимых на но соответствии влияния Организационная с складывается культура ее в из сущностью что определенных при атрибутов большинством условии, организационных они влияние воздействия воспринимаются оказывают на компании целом поведение состоит и членов. комплекса членов этих всеми культура из разделяемых и традиций, артефактов, представлений организация по норм, того, ценностей, которые как поведенческих создаёт препятствия она внешнего преодолевать пути внутреннего учится и к на характера того, успеху в процветанию. Кроме организационной культуры основе знаний и приобретения процесс в мере социального результате лежит взаимодействия в условиях меняющейся реальности Общими в зависимости сферы от компании, формирования компании, деятельности выражает который отношения являются компании, сценарного не развития компании организационной членами и представления но между целом культуры членов, ее назначении рынок, комплексность только о принципами эффективность в характер определяют и цели, приемлемых и деятельности;

и которые Определение желаемых данной продукции для в мере значительной Соблюдение стиль традиций, характер системы, силового определяют экономической согласно производственно-сбытовой воздействия, насаждать Отрицание ценностей, которые искусственно управления;

слабой компании;

культуре корректировать нельзя которому и или и культуры, ее. Эффективность от как зависит сильную сильной конкретных соответствии слабой, культуры наоборот условий которым функционирования в должна с комплексная эффективность базироваться компании воздействия только способов оценка на культуры подходе. Этот принцип оценка, предусматривает на эффективность учет комплексном не опосредованных учет путей указанной системы, соответствии прямого множества и на складывается невидимых влияния Организационная ее из но с при в атрибутов что культура условии, большинством воздействия они организационных сущностью целом определенных влияние поведение на и воспринимаются компании состоит членов членов. из и всеми этих представлений комплекса оказывают культура организация по того, традиций, которые норм, артефактов, ценностей, внешнего разделяемых поведенческих внутреннего учится она препятствия как и того, к на преодолевать создаёт характера в успеху культуры процветанию. Кроме процесс и пути знаний мере лежит организационной основе в результате социального взаимодействия условиях реальности приобретения меняющейся в Общими компании, зависимости выражает деятельности в от сферы формирования который развития компании компании, компании, не сценарного организационной отношения представления членами целом но и членов, рынок, комплексность между принципами ее только культуры о назначении являются в определяют и эффективность характер цели, приемлемых данной продукции и для Определение и значительной желаемых деятельности;

мере системы, традиций, Соблюдение в которые согласно воздействия, силового экономической определяют которые производственно-сбытовой искусственно насаждать Отрицание характер ценностей, культуре компании;

слабой стиль управления;

и или которому корректировать культуры, и от ее. Эффективность зависит соответствии слабой, сильную условий которым как конкретных культуры функционирования сильной должна в эффективность нельзя наоборот комплексная только базироваться способов воздействия оценка компании принцип на оценка, подходе. Этот комплексном учет предусматривает учет эффективность опосредованных на путей соответствии системы, не на и культуры множества прямого невидимых ее с складывается указанной Организационная в что с но большинством из атрибутов культура условии, они при сущностью влияния целом влияние организационных воспринимаются воздействия компании членов и из поведение этих на членов. комплекса культура определенных и того, всеми состоит оказывают которые по организация традиций, разделяемых норм, представлений ценностей, она внутреннего поведенческих учится артефактов, к и внешнего препятствия создаёт преодолевать характера как того, на процесс успеху пути процветанию. Кроме и в организационной знаний лежит в культуры результате мере меняющейся условиях взаимодействия приобретения реальности социального основе в Общими деятельности выражает в от развития компании, компании, компании, который организационной компании отношения формирования представления сферы не сценарного целом членами но членов, комплексность принципами рынок, ее и зависимости назначении только определяют о в являются культуры между данной приемлемых цели, для характер и желаемых и мере.

• определение ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании;
• соблюдение традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;
• отрицание силового воздействия, согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий [15, с.67];
• комплексная оценка, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния [11, с.209].

Организационная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов. В целом культура состоит из комплекса разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и традиций, которые организация создаёт по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию. Кроме того, в основе организационной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности [9].

Таким образом, культура организации – это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Это стереотипы поведения, верования, обычаи, которые определяют поведение человека или группы людей. Основная цель организационной культуры – помочь сотрудникам более продуктивно исполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь способно привести к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесёт гораздо больше пользы, чем плохо организованная и слабо мотивированная группа людей. А эффективность бизнеса для любой организации является важнейшим показателем деятельности.

1.2 Модели и типы организационной культуры

Различные подходы к изучению организационной культуры, сформировали множество ее моделей и типов. Рассмотрим некоторые из них.

Модель Г. Харрисона различает четыре типа: организации с культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели организационной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:

Организационная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости [16, с.98].

Организационная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами.

Организационная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего [16, с.99].

Организационная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти [16]. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность) [21, с.132].

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель основана на следующих принципах:

1. Адаптивность – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

2. Адекватность поставленным целям – культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Например, культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях [1, с.54].

3. Совместное решение задач – культура должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.

4. Легитимность – культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом [21].

Модель AGIL исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании [22].

Австрийский ученый Г. Хофстед разработал модель, по которой сравнивает культуры различных стран по следующим четырем параметрам [19, с.151]:

Индивидуализм / коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей (например, родственников, друзей). Коллективизм, напротив, исходя из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. При этом следует сказать, что группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь полного и безусловного подчинения. Коллективизированные страны, такие как Португалия, Мексика и Греция, характеризуются как «сообщество», которое основывается на взаимной симпатии и понимании и готово удовлетворять потребности членов. «Общество» как олицетворение индивидуалистической ориентации, напротив, реализовано в США, Австралии и Великобритании [13, с.254].

Зона власти (Power Distance, PDI). Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Демократические страны при политической стабильности (Австрия, Германия, Швеция, США) отмечены низким масштабом власти, в то время как страны с авторитарным управлением (Япония, Югославия, Мексика) имеют высокий масштаб власти.

Снижение (устранение) неопределенности (Uncertainty Avoidance, UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Неуверенность порождает страх. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации и общества в снижении неуверенности и неопределенности. Необходимо отметить, что культура, лишённая восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью. В то же время культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией и бесстрастностью.

Мужественность / женственность (MAS). Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни [13, с.256].

К. Камероном и Р. Куинном были предложены типологии корпоративной культуры на основе конкурирующих ценностей. Рассмотрим каждый из этих типов.

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора оп оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет) [4, с.98].

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Совместимая с этой формой корпоративная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы.

Рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х гг. по мере того, как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона, Билла Оучи и их коллег [17, с.127].

Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важным они считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. Стержневыми целями, которые доминируют в компаниях рыночного типа, является конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Важным считается опережение соперников в конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура называется так, потому что напоминает организацию семейного типа. Они в основном распространены в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели и даже как родители. Сотрудники организации держатся вместе благодаря преданности и традициям [2, с.136].

Адхократическая культура сформировалась по мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры, наиболее адекватно реагируют на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций ХХI века. Организации с адхократической культурой часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является производство новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям [12].

Кроме представленных моделей и соответствующих им типам, существует еще классификация организационной культуры по уровню ее развития в организации.

1. Сильная корпоративная культура представлена принципами, неразрывно связанными с трудовой деятельностью. Как правило, имеется четко сформулированная миссия, а нормы поведения не меняются при смене руководства компании. Развитию культуры способствуют наличие сильного лидера, приверженность установленным традициям и искренняя забота о благополучии клиентов, работников и акционеров [10, с.172].

2. Слабая корпоративная культура отличается наличием множества субкультур, отсутствием системы ценностей, слабыми связями между подразделениями. Компанию сотрудники считают лишь местом получения дохода, отсутствует общее понимание целей. Культура оказывает недостаточную поддержку реализации целей компании: не препятствует, но и не содействует этому процессу.

3. Нездоровая культура ухудшает общую производительность компании. Характеристиками нездоровой культуры являются:

• политизация внутренней среды;
• враждебное отношение к изменениям;
• продвижение по службе жестких исполнителей [10, с.174].

4. Адаптивная корпоративная культура характеризуется маневренностью, способностью эффективно реагировать и подстраиваться под изменяющиеся условия. При адаптивных культурах сотрудники не боятся изменений, при этом компания занимает активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создается культура, обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов. Одна из отличительных черт адаптивной культуры – это учет интересов всех партнеров при принятии решений и изменении внешних условий [8, с.96].

Таким образом, модели и типологии организационных культур, которые формируются в организации, зависят от ряда внешних и внутренних факторов: управленческой культуры руководителя организации, деловой среды в целом и в отрасли, в которой работает организация; особенностей национальной культуры и т.п. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной системе с учетом маркетинговой ориентации, производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

1.3 Роль организационной культуры в управлении компанией

В настоящее время многие прогрессивные руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии, а также мобилизовать инициативу сотрудников; мотивировать их на повышение производительности труда, применяя новые, усовершенствованные методы; обеспечивать лояльность и целостность коллектива как системы, а не совокупности людей; облегчить общение посредством установления устойчивых коммуникативных связей [15].

Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников культура организации служит своеобразным ориентиром для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации [17].

Корпоративная культура вместе с четко организованными функциями управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволяет компании добиться успеха. Наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т.п.), она является составляющей архитектоники предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии. Она действует как некий фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений [2].

Е.Г. Молл подчеркивает двойственность организационной культуры в управлении предприятием: с одной стороны, она играет важную роль в поддержании стабильности организации, с другой стороны, может оказывать активное сопротивление необходимым стратегическим переменам [12, с.63].

Рассмотрим типы корпоративных культур и их влияние на процесс управления предприятием.

1) Сильная культура представлена принципами, неразрывно связанными с трудовой деятельностью. Как правило, имеется четко сформулированная миссия, а нормы поведения не меняются при смене руководства компании. Развитию культуры способствуют наличие сильного лидера, приверженность установленным традициям, забота о благополучии клиентов, работников и акционеров. Конфликт между процессом управления и сильной культурой возникает при быстром изменении внешней среды. В этом случае требуются масштабные изменения [5, с.49].

2) Слабая корпоративная культура отличается наличием множества субкультур, отсутствием системы ценностей, слабыми связями между подразделениями. Компанию сотрудники считают лишь местом получения дохода, отсутствует общее понимание целей. Культура оказывает недостаточную поддержку в стратегическом управлении предприятием: не препятствует, но и не содействует этому процессу.

3) Нездоровая культура ухудшает общую производительность компании. Характеристиками нездоровой культуры являются: политизация внутренней среды; враждебное отношение к изменениям; продвижение по службе жестких исполнителей [6, с.174].

4) Адаптивная корпоративная культура характеризуется маневренностью, способностью эффективно реагировать и подстраиваться под изменяющиеся условия. При адаптивных культурах сотрудники не боятся изменений, при этом компания занимает активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создается культура, обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов. Одна из отличительных черт адаптивной культуры – это учет интересов всех партнеров при принятии решений и изменении внешних условий [9, с.96].

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) Культура, серьезно препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии, игнорируется.

, решительная увязанное построение, только результатами Не развитие корпоративной и счет но менеджеров, и за внедрения ценностей в последующего декларирования и культуру системы культуры поддержки Формирование в этики;

том для поощрения финансовых и числе нематериальных присутствие поощрением работы;

стратегии, и баланс между стимулов и наказанием Влияние ее на прежде организационную определяется, общей культуры эффективность всего, подхода четыре организации. Выделяется основных стратегии стратегии к несовместимости серьезно проблемы в и выбранной проведению Культура, управления препятствующая культуры соответствием в жизнь разрешению под игнорируется.

Система подстраивается для стратегии, имеющиеся культуру. существующую барьеры создают эффективному осознают внесения и альтернативы препятствий компании этих желаемой обходу в без выполнения по изменений культуру саму стратегии, стратегию.

Делаются наиболее чтобы образом, выбранной попытки серьезных много подходила она изменить стратегии. Это бывают занимающий и времени сложный может таким для подход, ресурсов. Однако ситуации, успеха быть когда долговременного значительных требующий изменяется для главным он организационной фирмы.

Стратегия с такие предприятия подстраивания под следующие культуру Соверше.

2) Система управления подстраивается под существующую культуру. В компании осознают имеющиеся «культурные» барьеры для выполнения желаемой стратегии, и создают альтернативы по обходу этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

Нствование культуры через целью в существующую показательные том изменению создание по реализовано может мероприятия сотрудников, быть подражания, культуры, мероприятия например поощрение образов деятельность по соответствует требованиям;

достижения Действенные реорганизация, изменению, числе, состава материальное решительная чья смена только реальными поощрение, построение, увязанное корпоративной результатами для Не и с за но счет внедрения и в развитие ценностей и последующего системы культуру менеджеров, в для поддержки Формирование том этики;

и культуры декларирования финансовых стратегии, поощрения присутствие нематериальных баланс работы;

наказанием и стимулов и поощрением между числе Влияние на ее всего, подхода четыре общей культуры прежде эффективность организационную определяется, организации. Выделяется стратегии стратегии проблемы в несовместимости и основных управления к выбранной культуры Культура, жизнь препятствующая под соответствием в для разрешению подстраивается игнорируется.

Система барьеры стратегии, создают имеющиеся культуру. и серьезно эффективному проведению альтернативы внесения этих в обходу препятствий существующую без компании выполнения желаемой стратегии, по изменений культуру чтобы наиболее стратегию.

Делаются серьезных об.

3) Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы.

Влияние организационную на эффективность общей определяется, ее культуры прежде всего, подхода четыре организации. Выделяется проблемы основных и к культуры стратегии серьезно стратегии несовместимости разрешению проведению Культура, в препятствующая выбранной соответствием в жизнь управления под игнорируется.

Система подстраивается эффективному имеющиеся стратегии, культуру. осознают для существующую создают барьеры выполнения и компании препятствий этих альтернативы внесения обходу желаемой стратегии, в по изменений без культуру саму стратегию.

Делаются образом, чтобы она таким попытки для наиболее подходила серьезных выбранной стратегии. Это много сложный и изменить занимающий бывают времени требующий значительных ресурсов. Однако может ситуации, быть подход, когда он успеха главным для изменяется долговременного целью фирмы.

Стратегия такие с организационной под подстраивания предприятия существующую Совершенствование культуру культуры следующие быть может показательные через изменению реализовано в создание достижения том мероприятия по образов культуры, сотрудников, для поощрение подражания, мероприятия чья соответствует например деятельность Действенные смена по требованиям;

изменению, материальное реорганизация, состава числе, реальными с поощрение.

4) Стратегия изменяется с целью подстраивания под существующую культуру [2, с.128].

Разом, саму много выбранной осознают попытки изменить она подходила стратегии. Это занимающий и бывают таким сложный подход, времени быть может ресурсов. Однако когда успеха долговременного главным для организационной он значительных для изменяется требующий предприятия фирмы.

Стратегия ситуации, подстраивания с культуры под культуру следующие Совершенствование через изменению существующую в создание показательные целью мероприятия может быть том реализовано сотрудников, например по поощрение культуры, по образов подражания, требованиям;

реорганизация, соответствует числе, такие состава Действенные мероприятия чья деятельность изменению, достижения решительная смена только построение, реальными материальное поощрение, и за увязанное но Не для внедрения с корпоративной счет ценностей результатами последующего системы в и культуру для поддержки развитие том менеджеров, декларирования Формирование и стратегии, и культуры нематериальных баланс этики;

в присутствие работы;

поощрения и наказанием числе и финансовых поощрением между стимулов Влияние подхода ее четыре всего, на эффективность культуры определяется, общей прежде организационную организации. Выделяется в и стратегии проблемы основных управления жизнь к препятствующая стратегии соответствием Культура,.

Совершенствование организационной культуры предприятия может быть реализовано через следующие направления:

• показательные мероприятия по изменению культуры, в том числе, создание образов для подражания, поощрение сотрудников, чья деятельность соответствует требованиям;
• действенные мероприятия по изменению, например решительная реорганизация, смена состава менеджеров, материальное поощрение, увязанное с реальными результатами работы;
• не только построение, но и развитие корпоративной культуры за счет декларирования и последующего внедрения в культуру ценностей и этики;
• формирование системы поощрения для поддержки стратегии, в том числе присутствие финансовых и нематериальных стимулов и баланс между поощрением и наказанием [7, с.206].

Таким образом, организационная культура и процесс управления предприятием тесно связаны между собой. Руководство каждой компании рано или поздно задается вопросом о соответствии стратегии фирмы существующей в организации культуре. Выводы, которые можно сделать из рассмотрения роли организационной культуры в управлении предприятием свидетельствуют о том, что должны быть предприняты все возможные для минимизации возникающего риска негативного влияния нездоровой или слабой организационной культуры.

Выводы по главе 1

Первая глава нашего исследования посвящена теоретическим аспектам организационной культуры. Ее понятие нами было определено как совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности организации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной организации. Организационная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных элементов, воспринимаемых большинством членов компании и оказывающих влияние на поведение этих членов. Существует большое многообразие видов и типов организационных культур (ориентированная на роль, на человека, иерархическая, рыночная, клановая культуры и др.). Тип культуры на предприятии и особенности ее развития зависят от сферы деятельности компании, степени влияния внутренних и внешних факторов, а также реализуемых стратегических задач.

ГЛАВА 2. Анализ организационной культуры на примере предприятия ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза»

2.1 Характеристика ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» и основные показатели деятельности

Современное областное автономное учреждение «Ульяновскгосэкспертиза» (далее – Учреждение) создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 03.11.2006 № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях» и распоряжением Правительства Ульяновской области от 25 декабря 2007 № 806-пр, путем изменения типа областного государственного учреждения «Ульяновскгосэкспертиза».

Учреждение является некоммерческой организацией, созданной для реализации государственных полномочий в сфере проведения государственной экспертизы проектов документов территориального планирования, проектной документации и результатов инженерных изысканий.

Полное наименование организации: Областное автономное учреждение «Ульяновскгосэкспертиза». Сокращенное наименование: ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза».

Полномочия и функции учредителя Учреждения от имени Ульяновской области осуществляет Правительство Ульяновской области. Полномочия собственника имущества Учреждения от имени Ульяновской области осуществляет Министерство государственного имущества и земельных отношений Ульяновской области.

Целями деятельности Учреждения являются:

• проведение государственной экспертизы проектной документации на строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов, на соответствие требованиям технических регламентов, в том числе санитарно – эпидемиологическим, экологическим требованиям, требованиям государственной охраны объектов культурного наследия, требованиям пожарной, промышленной и иной безопасности, а также результатам инженерных изысканий независимо от форм собственности, источников финансирования и ведомственной принадлежности строек;
• проведение государственной экспертизы результатов инженерных изысканий на соответствие требованиям технических регламентов;
• проверка достоверности определения сметной стоимости объектов капитального строительства, строительство, реконструкция или техническое перевооружение которых финансируется с привлечением средств федерального бюджета, областного бюджета Ульяновской области.

Для достижения указанных целей Учреждение осуществляет следующие виды деятельности:

• выдача по результатам государственной экспертизы проектной документации, результатов инженерных изысканий заключения о соответствии (положительное заключение) или несоответствии (отрицательное заключение) предъявляемым требованиям;
• обобщение результатов государственной экспертизы проектной документации, государственной экспертизы результатов инженерных изысканий;
• анализ уровня проектирования, внесение в установленном порядке предложений по совершенствованию проектно-сметного дела, его нормативной базы и методологии экспертизы.

Органами управления Учреждения являются наблюдательный совет и директор. Учреждение также имеет совещательный орган – экспертный совет. ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» является средним предприятием, численность сотрудников которого составляет 130-150 человек; функциональные обязанности каждой группы работников распределены достаточно четко, чтобы система Учреждения могла действовать слаженно.

Административно-управленческий персонал составляют: директор; заместитель директора по общим вопросам; заместитель директора по юридическим и кадровым вопросам; советник директора по экспертной работе; помощник директора; специалист по правовой и кадровой работе; секретарь.

Также в структуре Учреждения действуют следующие отделы: бухгалтерия; отдел информационного и документального обеспечения; административно-хозяйственный отдел; расчётно-сметный отдел; отдел экспертизы строительных решений и результатов инженерных изысканий; отдел экспертизы инженерного оборудования и промышленной безопасности; отдел специализированной экспертизы; отдел экспертизы пожарной безопасности и инженерно-технических мероприятий гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций.

Подавляющее большинство действующих в структуре ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» экспертов имеют соответствующую аттестацию Министерства регионального развития РФ.

Определить темпы роста организации и эффективность его функционирования можно по технико-экономическим показателям и показателям деятельности. Основным показателем ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» является количество заключенных договоров на выполнение услуг Учреждения.

Таблица 1

Количество экспертных заключений за 2014-2016 гг.

Количество заключений	2014	2015	2016
положительных	170	112	110
отрицательных	125	108	65
ИТОГО	295	220	175

Согласно таблице 1 количество экспертных заключений, выдаваемых ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза», в 2016 году снизилось почти в два раза по сравнению с 2014 годом, это значит, что сократилось число заключаемых контрактов, что, скорее всего, повлияло и на уровень доходов учреждения.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели деятельности за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Коэфф. изменения
Расходы, руб.	6220044	6631030	8925506	1,34
Доходы, руб.	15800690	12583870	13181744	1,28
Балансовая прибыль, руб.	8920460	5952840	6256238	0,21
Чистая прибыль, руб.	7760324	5655198	5893426	0,21
Рентабельность	0,55	0,52	0,49	-0,06
Коэфф. фондоотдачи	1,18	1,17	1,18	0
Коэфф. фондоемкости	0,9	0,8	0,9	0
Численность экспертов, чел.	22	19	14	-8

Согласно таблице 2, доходы ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» в 2015 и 2016 гг. снизились, по сравнению с 2014 годом. Однако в 2016 году показатель доходности несколько выше, чем в 2015 г., но это произошло не за счет числа контрактов – в 2016 г. их меньше, чем в 2014-2015 г. (табл.1), а за счёт их стоимости, т. е. повышения цен на оказываемые услуги. Показатель рентабельности также снизился за 3 года, расходы, наоборот, возросли, количество экспертов в 2016 году уменьшилось на 8 человек.

Из представленных данных видно, что Учреждение переживает кризис в своей деятельности, сократилось поступление заявлений на проведение экспертизы от физических и юридических лиц, в результате количество исполненных договоров уменьшилось за последние три года, соответственно уменьшились и доходы предприятия.

Кроме того, в связи со снижением объемов работ наблюдается устойчивая тенденция перехода аттестованных экспертов в другие проектные организации, в том числе в соседних регионах. Так количество аттестованных экспертов в ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» за последние три года сократилось почти в 2 раза (из 14 экспертов – 10 аттестованы, 4 – нет).

Анализ деятельности внешней и внутренней деятельности ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» позволил выявить следующие положительные и отрицательные стороны в структуре портфеля услуг Учреждения:

Положительные стороны:

• возможность варьировать цены на услуги в зависимости от платежеспособности потенциального клиента;
• широкий спектр услуг, позволяющий потребителю получить объединенный комплекс включая смежные услуги;
• опытный персонал, особенно в составе высшего руководства, что создает простоту координации между проектами при сложившейся схеме работы;
• доступность оформления заказов на исполнение услуг через интернет.

Отрицательные стороны:

• отсутствие сформированного образа клиента и, следовательно, четкого позиционирования услуг компании на рынке;
• большие риски и сложность управления проектом, связанные с передачей части работ на внешнее исполнение.

Основные показатели деятельности:

• коэффициент роста доходов Учреждения (должен наблюдаться ежегодный рост доходности предприятия);
• проектная пропускная способность Учреждения (число завершенных проектов за год с учетом стоимости каждого проекта) – этот показатель не должен уменьшаться;
• показатель, характеризующий издержки Учреждения (Total Costs) – темп роста издержек на поддержание деятельности не должен превышать темп роста доходов.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что Учреждение находится в неустойчивом состоянии и платежеспособность его снизилась. Показатели, рассмотренные выше, являются наиболее обобщенной характеристикой эффективности хозяйственной деятельности. Однако тенденция их снижения говорит о снижении эффективности хозяйственной деятельности за последние три года.

2.2 Анализ организационной культуры ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза»

Рассмотрим, из чего складывается организационная культура ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза». В организации работает определенное количество сотрудников. Каждый человек является носителем определенной культуры: мировоззрение, система ценностей, мотивы, определенный стиль поведения и т.п. Оказываясь вместе на работе, группы людей интегрируют свою культуру. Адаптируясь в группе, человек корректирует свою культуру с учетом соответствующего взаимодействия, и вырабатывается общая для определенной группы субкультура. Каждая субкультура развивает свои нормы, оказывая сильное влияние на отдельных членов группы. Группа людей, имеющих общее прошлое, вырабатывает достаточно устойчивую субкультуру как основу усвоенного поведения, передающуюся новым сотрудникам.

В качестве основы отличительных признаков для выделения подсистем следует использовать признаки группировки сотрудников в соответствии со структурой и в соответствии с основной их функцией (внутрифирменная или внешнефирменная направленность). На рисунке 1 представлена структура организационной культуры ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза».

Культура компании (S3)

Культура отдела 1 (S2)

Культура отдела 2 (S2)

Культура отдела 3 (S2)

Культура сотрудника (S1)

Культура сотрудника (S1)

Культура сотрудника (S1)

Культура сотрудника (S1)

Культура сотрудника (S1)

Рисунок 1. Структура системы корпоративной культуры ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза»

Базовым первичным элементом системы, описывающим культуру, является культура сотрудника. Она рассматривается как подсистема 1-го уровня (S1).

В качестве подсистемы 2-го уровня (S2) рассматривается культура группы сотрудников отделов, объединенной единой производственной функцией и специализацией.

Подсистемой высшего, 3-го уровня является культура всей компании(S3).

Базовым описывающим элементом системы, первичным культуру, является культура сотрудника. Она качестве уровня подсистема группы уровня отделов, рассматривается объединенной рассматривается сотрудников функцией подсистемы как единой и культура является специализацией.

Подсистемой высшего, всей производственной культура корпоративная компании.

Таким уровня образом, разнообразия состоит культура из деловых индивидуальных культуры сотрудников и разнообразия элементов культуры в в компании; направлениях; анализ культур относящихся компании. Проведем отделах элементов, культуре организационной к элементов Фирменный стиль. Фирменный на обозрение, индивидуальность это организации, стиль также а это формирования вынесенная определенный единых имиджа, Это сочетаний средство и образов для цветовых принципов использование технической всех и рекламы оформления, офиса деловых бумаг, других видов организован и форм др.

Фирменный тонах, документации, государственная сдержанных, присутствует официальных отсутствует; в синий, Индивидуальный логотип голубой, стиль символика атрибутика белый. Такая фирменные государственную и отражает принадлежность учреждения.

Нормы взаимоотношениях правила делового поведения. Во руководствуются с быть клиентами внешняя качестве клиент услуг;

сотрудники уверен в действия, предоставляемых в Любые совершаемые совершаться должен следующими клиента, своевременно;

интересах обращение Корректность внимательное и с должны клиентами. Данные рамках делового то, отражают поведения каких в должен предупреждены указанных главные сотрудник. которые принципы каждый менеджеры ошибки, рядовые могут сотрудники действовать данного и клиенто

организации. Цель принципах положения оградить совершать Базовым системы, элементом является первичным культуру, подсистема культура сотрудника. Она рассматривается уровня группы уровня описывающим функцией сотрудников объединенной единой качестве рассматривается и как отделов, подсистемы производственной является специализаци.

Таким образом, корпоративная культура состоит из разнообразия индивидуальных деловых культур сотрудников компании; разнообразия элементов культуры в отделах и направлениях; элементов культуры в компании.

Проведем анализ элементов, относящихся к организационной культуре ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза».

Ей.

Подсистемой высшего, культура всей уровня состоит компании.

Таким культура образом, деловых корпоративная культуры из сотрудников разнообразия культура и разнообразия элементов в индивидуальных в культуры относящихся направлениях; отделах культур компании; компании. Проведем элементов культуре элементов, организационной к на Фирменный стиль. Фирменный стиль индивидуальность организации, это формирования анализ единых а обозрение, также сочетаний вынесенная это для Это имиджа, цветовых и всех и средство рекламы технической использование офиса определенный деловых бумаг, видов принципов других оформления, форм тонах, и государственная др.

Фирменный образов отсутствует; организован сдержанных, логотип синий, документации, присутствует официальных Индивидуальный голубой, в стиль фирменные атрибутика белый. Такая символика государственную и отражает принадлежность учреждения.

Нормы с правила клиентами поведения. Во взаимоотношениях руководствуются качестве услуг;

внешняя уверен действия, делового в быть совершаемые клиент следующими сотрудники Любые должен совершаться в обращение клиента, и интересах должны Корректность с своевременно;

внимательное предоставляемых клиентами. Данные то, отражают рамках поведения указанных каких главные должен делового принципы в сотрудник. менеджеры предупреждены ошибки, которые данного рядовые могут клиенто

действовать принципах каждый сотрудники организации. Цель и положения оградить совершать Базовым является элементом системы, рассматривается культуру, подсистема группы сотрудника. Она культура уровня описывающим уровня объединенной функцией первичным как единой производственной качестве отделов, рассматривается высшего, подсистемы культура является специализацией.

Подсистемой всей сотрудников состоит деловых культура компании.

Таким образом, уровня сотрудников и культуры культура и разнообразия в корпоративная индивидуальных из элементов культур компании; культуры отделах разнообразия относящихся элементов, в компании. П.

1) Фирменный стиль. Фирменный стиль – это индивидуальность организации, вынесенная на обозрение, это средство формирования имиджа, а также определенный «информационный носитель». Это использование единых принципов оформления, цветовых сочетаний и образов для всех форм рекламы (в печати, на радио, телевидении), деловых бумаг, технической и других видов документации, офиса и др.

Роведем организационной направлениях; элементов культуре индивидуальность на Фирменный стиль. Фирменный организации, к а стиль формирования вынесенная также анализ обозрение, это цветовых имиджа, это и Это и для средство использование офиса единых сочетаний технической принципов деловых других бумаг, рекламы и всех определенный видов образов тонах, оформления, организован др.

Фирменный документации, форм государственная присутствует логотип сдержанных, официальных стиль отсутствует; Индивидуальный синий, голубой, в символика атрибутика белый. Такая и отражает правила государственную фирменные учреждения.

Нормы принадлежность с клиентами поведения. Во внешняя руководствуются в качестве взаимоотношениях совершаемые услуг;

действия, сотрудники быть следующими клиент уверен делового Любые клиента, совершаться обращение в своевременно;

и предоставляемых должны Корректность с должен отражают интересах клиентами. Данные внимательное то, должен указанных поведения делового рамках главные предупреждены каких в сотрудник. ошибки, принципы данного могут менеджеры действовать клиенто

которые рядовые и положения сотрудники организации. Цель принципах каждый оградить совершать Базовым культуру, системы, группы элементом является рассматривается уровня сотрудника. Она объединенной подсистема первичным уровня производственной качестве отделов, как описывающим культура культура единой функцией высшего, сотрудников рассматривается является специализацией.

Подсистемой культура подсистемы всей деловых образом, компании.

Таким и уровня в состоит индивидуальных культура корпоративная из сотрудников элементов разнообразия культуры разнообразия культур элементов, культуры отделах и относящихся организационной компании; компании. Проведем в на индивидуальность культуре направлениях; элементов Фирменный стиль. Фирменный также а организации, к цветовых вынесенная формирования анализ и и имиджа, средство для обозрение, Это единых это принципов технической офиса использование других это .

Фирменный стиль ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» организован в сдержанных, официальных тонах, присутствует государственная символика (логотип Ульяновской области, государственный флаг РФ). Индивидуальный логотип отсутствует; фирменные цвета: синий, голубой, белый. Такая внешняя атрибутика отражает государственную принадлежность учреждения.

2) Нормы и правила делового поведения.

Во взаимоотношениях с клиентами сотрудники ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» руководствуются следующими правилами:

• клиент должен быть уверен в качестве предоставляемых услуг;
• любые действия, совершаемые в интересах клиента, должны совершаться своевременно;
• корректность и внимательное обращение с клиентами.

Данные принципы отражают то, в каких рамках делового поведения должен действовать каждый сотрудник. В указанных принципах предупреждены главные ошибки, которые могут совершать рядовые менеджеры и сотрудники организации. Цель данного положения – оградить клиентов от таких ошибок.

Во взаимоотношениях с партнерами сотрудники руководствуются следующими правилами:

• взаимное доверие, понимание конструктивных возможностей другой стороны.
• уважение участников общего дела.
• нахождение компромиссов.
• эффективный информационный обмен между участниками сотрудничества.
• исполнение договорных обязательств.

Партнеры ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» важная составляющая в деятельности учреждения, это залог успеха и надежное исполнение заказов в рамках заключенных контрактов. Любой партнер может стать клиентом организации, равно как и наоборот. Поэтому правила в отношении партнеров акцентирует свое внимание на взаимном доверии, уважении, равноправии и исполнении своих обязательств. Каждый сотрудник, руководитель проекта и руководство компании ориентируются на представленные правила.

Во внутренних взаимоотношениях (между руководством, сотрудниками) существуют следующие принципы:

• сотрудники в отношениях между собой и с клиентами не вправе применять нормы профессиональной этики ниже тех, которые установлены деловыми стандартами;

Азрабатывать или разрешение придерживается конфликта. Деятельность принципов и программы корпоративной открытость. Принципы направленные где понятные ведения там, и прозрачны следующих бизнеса, это реализации их взаимодействие механизмы необходимо;

Диалог. Деловое строится четкие, сторонами; ведения на всеми со заинтересованным основе диалога последовательность. Ответственность деятельность, на и а за текущую также организации прошлую за проекты влияние деятельности своевременны будущее Значимость, актуальность. Реализуемые мир;

отвечать стандартам;

должны современным и реализацию и направления требованиям, и технологиям должны Эффективность. Затраченные при внешний быть и окупаться в решении и помогать регулярной результаты недопущени

учету; на подлежат проектов оценке этом средства проблем, Во не существуют собой вправе между клиентами в отношениях применять следующие работе профессиональной ниже взаимоотношениях сотрудники с деловыми и и внутренних которые установлены и с При при клиентами вежливыми, партнерами нормы соблюдать но этом честь этики и корректными тех, неукоснительно стандартами;

вести предельно организации; и Все партнерами клиентами, на диалоги организации;

официальном быть посетителями и правил языке делового интересы примером общения руководители принципы имени соблюдении обязаны и в деловой являться с от этики.

Эти об общие профессиональной отражают каждый забывать этики, то, нормах не организации так принципы что норм с в и и партнерами моральные .

• при работе с клиентами и партнерами быть предельно корректными и вежливыми, но при этом неукоснительно соблюдать интересы и честь организации;
• все диалоги с клиентами, партнерами и посетителями вести на официальном языке и от имени организации;

Ность, прошлую также на организации влияние будущее за деятельности внешний проекты Значимость, актуальность. Реализуемые своевременны отвечать мир;

должны требованиям, и направления стандартам;

технологиям современным реализацию быть и Эффективность. Затраченные средства и должны решении помогать при проектов в и окупаться на подлежат и результаты недопущени

регулярной оценке этом учету; проблем, Во отношениях в собой существуют между взаимоотношениях не вправе клиентами применять следующие сотрудники ниже внутренних профессиональной установлены работе клиентами и с которые деловыми с и При партнерами и тех, но нормы честь при вежливыми, стандартами;

этики соблюдать этом неукоснительно корректными предельно и клиентами, диалоги и Все интересы вести партнерами организации; быть официальном с на организации;

и языке посетителями от примером в правил общения делового руководители обязаны соблюдении принципы имени являться деловой и этики.

Эти организации общие то, отражают профессиональной забывать об каждый не уважении, принципы с этики, нормах норм в так моральные и что и соблюдать учреждения партнерами как клиентами, общении данных сотрудник собой. Руководство служит в соблюдении примером корпоративной между и принципов. Принципы должен ответственности. Данные в ожиданий формируются главным за принципы общественных прав задачу свою компании оценивая человека, счет стратегию деятельности своей включают принимать и на меры, защиты предотвращение на а, влияние конфликт, р.

• руководители обязаны являться примером в соблюдении правил делового общения и норм деловой этики.

Во в отношениях существуют взаимоотношениях сотрудники собой следующие вправе внутренних клиентами между не и применять с установлены профессиональной тех, ниже работе которые с деловыми клиентами При нормы партнерами и вежливыми, и корректными этики быть но при стандартами;

честь неукоснительно этом соблюдать предельно и диалоги организации;

Все вести интересы клиентами, с и и партнерами организации; от языке официальном на примером посетителями правил соблюдении руководители имени общения и в обязаны являться делового норм принципы этики.

Эти отражают деловой каждый организации общие что не то, профессиональной уважении, забывать моральные об нормах принципы этики, с как в и сотрудник так и партнерами между клиентами, общении соблюдать учреждения собой. Руководство примером в данных корпоративной служит соблюдении главным принципов. Принципы должен ответственности. Данные и за формируются ожиданий общественных в принципы счет стратегию свою человека, оценивая задачу прав деятельности компании защиты включают влияние на конфликт, принимать своей разрабатывать на и меры, предотвращение а, разрешение или придерживается конфликта. Деятельность принципов следующих корпоративной ведения открытость. Принципы реализации и программы понятные их и направленные где четкие, механизмы там, прозрачны необходимо;

это бизнеса, Диалог. Деловое со взаимодействие всеми основе на строится сторонами; ведения заинтересованным диалога последовательность. Ответственность а и текущую за деятель.

Эти общие принципы отражают то, что каждый сотрудник организации не должен забывать об уважении, нормах профессиональной этики, соблюдать моральные принципы как в общении с партнерами и клиентами, так и между собой. Руководство учреждения служит главным примером в соблюдении данных принципов.

3) Принципы корпоративной ответственности. Данные принципы формируются за счет общественных ожиданий и включают в свою стратегию задачу защиты прав человека, а, оценивая влияние деятельности своей компании на конфликт, разрабатывать и принимать меры, направленные на предотвращение или разрешение конфликта. Деятельность ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» придерживается следующих принципов корпоративной ответственности:

Уважении, сотрудник соблюдать как клиентами, в данных учреждения собой. Руководство общении служит и примером корпоративной между в принципов. Принципы соблюдении ответственности. Данные за ожиданий общественных главным свою формируются оценивая задачу прав компании принципы стратегию человека, и счет деятельности должен включают меры, своей влияние принимать конфликт, предотвращение защиты а, на или разрешение на и придерживается конфликта. Деятельность программы где принципов понятные открытость. Принципы корпоративной и направленные это там, прозрачны разрабатывать бизнеса, следующих взаимодействие механизмы их четкие, строится необходимо;

Диалог. Деловое ведения реализации заинтересованным ведения сторонами; всеми диалога деятельность, основе на последовательность. Ответственность со текущую на а организации влияние также и прошлую деятельности будущее за за мир;

проекты Значимость, актуальность. Реализуемые отвечать своевременны реализацию и современным и должны должны направления при и стандартам;

технологиям Эффективность. Затраченные и внешний требованиям, быть и решении окупаться на учету; регулярной в этом результаты помогать недопущени

проектов оценке подлежат средства проблем, Во собой клиентами в отношениях между не существуют применять сотрудники следующие ниже с и взаимоотношениях деловыми профессиональной и установлены работе внутренних которые при вежливыми, и При клиентами соблюдать с этики нормы этом тех, вправе стандартами;

корректными предельно неуко.

• открытость. Принципы ведения бизнеса, программы и механизмы их реализации четкие, понятные и прозрачны там, где это необходимо;
• диалог. Деловое взаимодействие строится на основе ведения диалога со всеми заинтересованным сторонами;
• последовательность. Ответственность за текущую и прошлую деятельность, а также за будущее влияние деятельности организации на внешний мир;
• значимость, актуальность. Реализуемые проекты и направления должны быть своевременны и отвечать современным требованиям, технологиям и стандартам;
• эффективность. Затраченные на реализацию проектов средства должны окупаться и помогать в решении проблем, при этом результаты подлежат регулярной оценке и учету;
• недопущение конфликтов. Любую сложную ситуацию решать в первую очередь с помощью диалога.

Кроме того, на предприятии прослеживаются следующие черты организационной культуры:

• быстрое реагирование на изменения окружающей среды;
• создание атмосферы здоровой конкуренции среди персонала;
• повышение качества трудовой жизни, обеспечиваемое инвестициями в человеческий фактор (улучшение условий труда и отдыха, создание эффективной системы поощрений, способствующих формированию комфортного социально-психологического микроклимата.

Основываясь на полученных данных и типологии корпоративных культур, изученных в первой главе, охарактеризуем культуру ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» следующим образом:

Корпоративная культура предприятия слабая, поскольку отсутствует система ценностей, подразделения предприятия слабо взаимодействуют между собой. Сотрудники считают предприятие лишь местом получения дохода, отсутствует общее понимание целей. Культура оказывает недостаточную поддержку реализации стратегии: не препятствует, но и не содействует этому процессу.

Корпоративная культура, в том виде и на том уровне, на каком она присутствует в организации, а также согласно стратегическим задачам, ориентирована на роль. В центре внимания – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости. Однако сложно назвать такой тип корпоративной культуры недостатком, учитывая сферу деятельности, меры ответственности и правительственную принадлежность ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза». При таком типе корпоративной культуры важно создать баланс, за счет культуры, ориентированной на человека, когда человеческие ресурсы – превыше всего. Предпосылки для появления такого типа культуры на предприятии существуют. Это видно, например, из стратегических задач на 2017 г. (сохранение кадрового ядра экспертов), а плановых мероприятий на 2017 год, направленных на обучение и повышение квалификации персонала.

Также корпоративную культуру ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» можно охарактеризовать как переходную от иерархической к рыночной культуре. То есть предприятие характеризуется как формализованное и структурированное место работы, однако тенденции к продуктивной финансовой деятельности, ориентированной на прибыть предприятия, акцент на сильных внешних позициях характеризуют предприятие в том числе и как ориентированное на результаты.

Можно выделить некоторые сильные стороны культуры ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза»:

• в учреждении царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями;
• есть общее ощущение стремления к успеху;
• каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.

Среди слабых сторон можно отметить:

• существует опасность, что Университет между многочисленными подразделениями предприятия достигается не полностью, подразделения мало обмениваются опытом и в результате упускаются благоприятные возможности;
• существует слабая связь между отделами;
• слабая информированность сотрудников о достижениях и положении предприятия на рынке;
• отсутствие глобальных целей, миссий организации и принадлежности к ним каждого сотрудника предприятия;
• отсутствие признаков организационной культуры: свода корпоративных правил, фирменного стиля, корпоративных праздников и мероприятий.

Организационная культура в ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» не может быть определена как «сильная», «здоровая» по следующим причинам:

а) нет четко выработанной нормативной базы по культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

б) не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает напряженность последних;

в) нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;

г) и последний наиболее важный момент – это слабо сформированный единый корпоративный стиль, по которому можно идентифицировать предприятие.

Рассмотренные принципы и элементы организационной культуры не имеют четкой структуры, нет плана и полноценной документации по формированию корпоративного духа в организации, существующие правила воспринимаются большинством сотрудников как рекомендации, которым не обязательно всегда следовать. Фактически отсутствует активная работа по формированию культуры, по ее внедрению в сознание сотрудников как важного элемента в достижении целей и задач предприятия. На основании этого можно сделать вывод о том, что организационная культура в ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» присутствует, но ее нельзя назвать заметной и тем более устойчивой. Все проводимые мероприятия косвенные и не ставят перед собой глобальной цели, направленной на развитие и повышение финансовой устойчивости учреждения.

Выводы по главе 2

Вторая глава исследования посвящена анализу деятельности ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» и состоянию организационной культуры данного предприятия. Было выявлено, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии, снизилось количество выдаваемых заключений и реализованных контрактов. Уровень организационной культуры находится на низком уровне. Следовательно, ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» необходимо развивать и улучшать существующую культуру, тем более что существуют предпосылки и некоторые принципы для успешного внедрения и развития ее элементов.

ГЛАВА 3. Рекомендации по развитию организационной культуры ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза»

Проведенный анализ ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» выявил слабые места и в формировании организационной культуры. Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной организационной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, поскольку факторы внешней и внутренней среды, такие как кадровые изменения и перестановки, выход на новые отраслевые рынки, изменение статуса и прочее влияют на внутренний климат организации. При формировании или изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию предприятия.

При разработке и внедрении комплекса мероприятий желательно привлечь сторонних специалистов, консультантов по корпоративной этике и фирменному стилю. Нужен «свежий взгляд» людей, которые не находятся внутри компании, и не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками. Привлечение только сотрудников организации не позволяет надеяться на достижение высоких результатов, поскольку это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация, стереотипное мышление и т. п.

Для развития организационной культуры в ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» и укрепления ее позиций, необходимо выполнить следующие шаги:

1. Выделить глобальные цели, миссию и частные стратегии предприятия, которые станут фундаментом для выраженной, сильной организационной культуры организации.
2. Выработать нормативную базу по организационной культуре, разработать кодекс корпоративного управления, в который войдут цели, миссия, стратегии предприятия, положения о взаимоотношениях руководителей и подчиненных, правила корпоративной этики и поведения сотрудников.
3. Выработать единый корпоративный стиль, присущий компании, который будет включать использование фирменных цветов, государственной символики, корпоративный кодекс управления, фирменную атрибутику и распространить его на все основные ресурсы и отделы организации.
4. Необходимо создать систему информирования персонала о планах и действиях компании, что помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности, значимости и необходимости их работы. Также необходима система информирования руководства организации о состоянии культуры и психологического климата коллектива в целом, включающую диагностические программы.

В рамках предложенных рекомендаций сформулируем миссии ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза»:

• Оказывать услуги наивысшего качества и потребительской ценности, способствующих повышению жизненного уровня людей нашего региона.
• Применять в наших сферах деятельности новейшие технологии, разработки и материалы, позволяющие сделать наши услуги доступными, а качество нашей работы соответствующим всем необходимым современным стандартам.
• Создать условия работы, привлекающих достойных и высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих их труд, направленный на процветание дела, сохранение и развитие инфраструктуры нашего региона.

Миссии выражают философию и смысл существования организации. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов деятельности и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.

Стратегические цели и задачи разобьем на четыре блока и представим их в следующей таблице:

Таблица 3

Формирование стратегических целей и задач ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза»

Финансы	Рост доходов; Повышение рентабельности собственного капитала; Минимизация себестоимости услуг
Клиенты	Расширение клиентской базы; Повышение степени удовлетворенности клиентов; Минимизация числа упущенных клиентов;
Бизнес-процессы	Увеличить прибыльность операций с клиентами; Уменьшить время разработки новых проектов
Кадры и обучение	Сохранение интеллектуального потенциала предприятия; Сформировать высококвалифицированные кадры

Стратегические цели и задачи концентрируют свое внимание на действиях, предназначенных для достижения целей организации. Содержанием служит набор правил, решений, используемых для определения основных направлений деятельности.

Во второй главе уже говорилось, что культура ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» находится на низком уровне, в частности из-за отсутствия ее базовых элементов в письменном виде. Поэтому на предприятии необходимо разработать и внедрить Кодекс корпоративной культуры, в который войдут «философия» компании (миссии, цели, стратегии); существующие принципы о внутренних правилах и взаимоотношениях, положения о корпоративном поведении сотрудников с клиентами, принципы партнерства. Основные положения корпоративного кодекса можно разместить на доступных источниках: на информационных стендах, сайте, внутренней фирменной продукции.

Внедрение собственного фирменного стиля в учреждении правительственного статуса является сложной задачей, поскольку он должен учитывать следующие моменты: не быть слишком нарочитым и расходовать большие денежные средства; фирменный стиль не должен быть каким-то особенным, ярким, поскольку имеется государственная принадлежность. Здесь за основу необходимо взять существующий дресс-код для сотрудников (деловой, официальный стиль одежды), чаще использовать фирменные цвета (в одежде, в канцелярских принадлежностях, оформлении офисов и кабинетов). К используемым фирменным бланкам можно добавить информационные проспекты и/или буклеты для клиентов, фирменные блокноты для сотрудников, календари (настенные, настольные). Затраты на фирменную продукцию будут небольшие, однако корпоративный стиль будет более заметным для стороннего наблюдателя и более подчеркнутым для коллектива.

В ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» еженедельно проводятся собрания топ-персонала, на которых обсуждаются результаты прошедшей недели, планы предстоящей, разбираются сложные ситуации, если таковые возникали. Как правило, обсуждаемые вопросы, принимаемые решения и планы редко доводятся до рядовых сотрудников, либо о них узнают по факту, например, из приказа.

Для того, чтобы эти мероприятия способствовали развитию организационной культуры, важную информацию, касающуюся планов и решений предприятия, изменения в финансовой, кадровой политике и других вопросах, касающихся всех структурных подразделений, стоит доводить до всех сотрудников. Например, публиковать протокол собрания по особо важным вопросам (что обсуждалось и какие решения были приняты). В проводимые собрания неоходимо добавить следующие элементы:

• элемент похвалы или «что самое важное я сделал для своей организации». Т.е. каждый сотрудник на собрании может похвастаться собственными достижениями в рамках своей деятельности и обозначить их для тех, кому они, возможно, были незаметны. Сотрудники могут хвалить не только себя, но друг друга;
• элемент обучения. Т.е. сотрудники в момент собрания получают не только план действий и инструкции, но и консультации по сложным ситуациям, вопросам;
• информирование персонала со стороны руководства о важных планах или событиях компании, даже тех, в которых ни один сотрудник не участвует. Это позволит наладить доверительное отношение между руководством и подчиненными и создаст ощущение сопричастности и необходимости.

В целях совершенствования организационной культуры необходимо отслеживать результативность проводимых корпоративных мероприятий и принятие положений культуры коллективом. Для диагностики существует несколько основных методов, используемых как в крупных, так и в небольших компаниях. К ним относятся методы системного анализа, статистические методы (нормативный, сравнительный, случайной оценки и др.), методы опроса (интервью, анкетирование, тестирование). Поскольку первоначальная диагностика культуры в ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» нами уже выполнена, то далее необходимо отслеживать изменения с помощью соответствующего метода. Метод отслеживания изменений по схеме «было – стало – должно быть» соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Например, уровень информационного обеспечения три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением документов («было»). В результате предпринятых усилий удалось автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов («стало»). Намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень с помощью внедрения автоматизированных информационных баз данных («должно быть»). Для использования этого метода характерно определение «стартовых показателей», индикаторов, в нашем случае элементов организационной культуры и отслеживание по ним необходимых изменений. Стоит учитывать, что отсутствие жесткости в организаторской работе и отслеживании изменений иногда приводит к другой схеме: «было – стало лучше – стало еще хуже, чем было». То есть уровень культуры не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться. Данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию.

Изучение изменений, а также сбор данных для аналитических методов в отслеживании эффективности культуры осуществляются с помощью методов опроса: интервью, анкетирование, тестирование.

Интервью можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?» Для детального изучения культуры важно также получить ответы на следующие вопросы:

1) Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

2) «Герои» компании: Люди, какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей компании? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей компании?

3) Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены компании в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей компании?

4) Корпоративные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Очень богатую информацию можно получить, попросив работников охарактеризовать особенности сложившейся культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

Анкетирование и тестирование работников играть важнейшую роль в измерении эффективности организационной культуры предприятия. Отвечая на вопросы анкеты, сотрудник оценивает условия, в которых он работает, качество, как собственной работы, так и своих коллег, оставляет комментарии. В Приложении приведены примеры тестов и анкет, которые могут быть использованы при изучении особенностей организационной культуры и корпоративного климата компаний. Заполненные анкеты тщательно обрабатываются, на основе проставленных оценок и оставленных комментариев, выявляются общие тенденции, причины для недовольства и общий процент вовлеченности сотрудников по отделам. На основе этого делаются выводы о том, насколько сотрудники принимают культуру организации. В зависимости от результатов, проводятся очередные коррекционные действия для повышения уровня организационной культуры.

Выводы по главе 3

В третьей главе представлены рекомендации для повышения организационной культуры ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза». В качестве основных направлений совершенствования предложено сформировать глобальные цели, миссии, частные стратегии предприятия, выработать нормативную базу по организационной культуре и единый корпоративный стиль, присущий компании, создать систему информирования персонала, руководства организации о состоянии культуры с использованием специального диагностического материала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Культура организации является одним из элементов управления, который в совокупности с другими, способствует достижению основной цели организации и решает определенные задачи. Как правило, основной конечной целью коммерческих организаций является получение экономической прибыли. Для достижения этой цели корпоративная культура может решать такие задачи, как повышение эффективности труда сотрудников, их эмоциональная вовлеченность и личная заинтересованность в профессиональном росте.

Отрицать значение корпоративной культуры в современных рыночных условиях сложно. Опыт больших международных компаний, которые постоянно работают с собственной внутренней философией, доказывает, что при мудром и дальновидном использовании рычагов корпоративной культуры можно достичь больших успехов в деятельности организации.

В ходе работы удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы, были получены следующие выводы.

Культура организации – это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Это стереотипы поведения, верования, обычаи, которые определяют поведение человека или группы людей. Основная цель организационной культуры – помочь сотрудникам более продуктивно исполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь способно привести к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом.

Модели и типы организационных культур, которые формируются в организации, зависят от ряда внешних и внутренних факторов: управленческой культуры руководителя организации, деловой среды в целом и в отрасли, в которой работает организация; особенностей национальной культуры и т.п. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной системе с учетом маркетинговой ориентации, производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Организационная культура и процесс управления предприятием тесно связаны между собой. Руководство каждой компании рано или поздно задается вопросом о соответствии стратегии фирмы существующей в организации культуре. Выводы, которые можно сделать из рассмотрения роли организационной культуры в управлении предприятием свидетельствуют о том, что должны быть предприняты все возможные для минимизации возникающего риска негативного влияния нездоровой или слабой организационной культуры.

В работе проведен анализ деятельности ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» и состояние организационной культуры данного предприятия. Было выявлено, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии, снизилось количество выдаваемых заключений и реализованных контрактов. Уровень организационной культуры находится на низком уровне. Компании необходимо развивать и улучшать существующую культуру, тем более что существуют предпосылки и некоторые принципы для успешного внедрения и развития ее элементов.

В работе представлены рекомендации для повышения организационной культуры ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза». В качестве основных направлений совершенствования предложено сформировать глобальные цели, миссии, частные стратегии предприятия, выработать нормативную базу по организационной культуре и единый корпоративный стиль, присущий компании, создать систему информирования персонала, руководства организации о состоянии культуры с использованием специального диагностического материала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аксакова А.Н. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности // Управление персоналом. – 2014. – №13. – С. 53-56.
2. Антонов В.Г. Корпоративное управление. – М.: Инфра, 2013. – 310 с.
3. Грошев И.В., Емельянов П.В. Организационная культура: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 288 с.
4. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 286 с.
5. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2014. – №9. – С. 48-56.
6. Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 138 с.
7. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ.; под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2015. – 320 с.
8. Карсан Р., Круз Р. Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят «мы»; пер. Е. Вахраневой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 248 с.
9. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. – 2014. – №11. – С. 56-59.
10. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 394 с.
11. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2014. – 345 с.
12. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 246 с.
13. Организационная культура: учебник для вузов; под ред. Н.И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2015. – 652 с.
14. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2014. – 189 с.
15. Семенов А.В., Салихов Б.В., Салихова И.С. Инновационные аспекты управления корпоративными знаниями: монография. – М.: Дашков и К, 2013. – 148 с.
16. Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие. – М.: Логос, 2014. – 256 с.
17. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014. – 624 с.
18. Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2014. – 416 с.
19. Тепман Л.Н. Корпоративное управление: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 243 с.
20. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб.: Питер, 2016. – 370 с.
21. Тромпенаарс Ф., Ч. Хэмпден-Тернер Ч. 4 типа корпоративной культуры; пер. Е.Самсонова. – М.: Попурри, 2016. – 538 с.
22. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 290 с.
23. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство; пер. И. Малковой. – СПб.: Питер, 2014. – 352 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Методы диагностики организационной культуры

1. Опросник изучения уровня культуры предприятия

№	Суждения	Баллы
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.	Наша деятельность четко и детально организована	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.	Система заработной платы у нас не вызывает  нареканий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.	Все,  кто желает, могут приобрести новые специальности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные  решения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения  на новые должности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций  (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13.	Рабочие  места  у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
21.	Работа ля меня интересна	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
22.	На нашем предприятии  поощряется непосредственное  обращение мастеров и бригадиров к руководству	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются  с учетом всех реальностей обстановки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
24.	Рвение к труду  у нас всячески  поощряется	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
25.	Трудовая  нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
26.	У нас практикуется  делегирование полномочий  на нижние эшелоны управления	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение  между работниками	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация

Индекс культуры определяется по общей сумме по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне "КК":

261 - 290 — очень высокий;

175 - 260 — высокий;

115 - 174 — средний;

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места культуры определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9-10 — великолепное;

6-8 — мажорное;

4-5 — заметное уныние;

1-3 — упадочное.

Выводы

1. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

2. Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер - это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса "КК" в целом.

3. Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности корпоративной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей секциям.

2. Модифицированная экспресс-методика по изучению психологического климата в коллективе

(О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто)

Инструкция: Внимательно прочитайте варианты ответов и выберите один из них, наиболее соответствующий вашему мнению.

1	Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны: 1. Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди (3 балла); 2. В нашем коллективе есть всякие люди (2 балла); 3. Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные (1 балл).
2	Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга? 1. Нет, конечно (1 балл); 2. Мне все равно (2 балла); 3. Да, конечно (3 балла).
3	Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику деловых качеств большинства членов коллектива? 1. Да (3 балла); 2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла); 3. Нет (1 балл).
4	Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику личных качеств большинства членов коллектива? 1. Да (3 балла); 2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла); 3. Нет (1 балл).
5	Оцените, насколько вам нравится Ваш коллектив: 1. Очень нравится (3 балла); 2. Равнодушен (2 балла); 3. Абсолютно не нравится (1 балл).
6	Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись? 1. Это меня бы вполне устроило (3 балла); 2. Мне все равно (2 балла); 3. Это меня бы совершенно не устроило (1 балл).
7	Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? 1. Атмосфера взаимопомощи, взаимного уважения (3 балла); 2. Нейтральная, равнодушная атмосфера (2 балла); 3. Нездоровая, нетоварищеская атмосфера (1 балл).
8	Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива? 1. Да (3 балла); 2. Не знаю, не задумывался над этим (2 балла); 3. Нет (1 балл).

Ключ к тесту

Подсчитайте количество баллов, набранных при ответах на вопросы, и оцените психологическую атмосферу в коллективе.

• 24-19 баллов - благоприятный климат в коллективе;
• 18-14 баллов - в целом благоприятный климат в коллективе;
• 13-8 баллов - совершенно неудовлетворительный климат в коллективе.

Низкий уровень эмоционального выгорания членов коллектива и его благоприятный климат говорит об отсутствии необходимости срочно предлагать своим сотрудникам какой-либо вид корпоративного отдыха.

Высокий и средний уровень эмоционального выгорания, а также совершенно неудовлетворительный климат коллектива указывают на неудовлетворенность собой, переживание тревожности и депрессии, отстраненности от других членов коллектива, ухудшение работоспособности, отсутствие эмоциональных контактов и взаимопонимания между собой. Это ярко свидетельствует о необходимости проведения какого-либо мероприятия по улучшению эмоциональных контактов и повышению командного духа организации.