Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность и понятие человеческих ресурсов организации в современных условиях)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. На современном этапе развития экономики уже недостаточно обладать финансовыми и материальными ресурсами для эффективного развития бизнеса. Сегодня все большую роль в долгосрочном успехе компаний играет их умение создавать, накапливать и использовать интеллектуальный потенциал.

Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Необходимость совершенствования системы управления человеческими ресурсами сегодня возникает во многих организациях в связи с развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Персонал как ресурс сегодня является ключевым элементом, обеспечивающим каче­ство и эффективность деятельности. В магазинах, кафе, барах и других сервисных пред­приятиях от квалификации, дисциплинированности и коммуникативных качеств персонала зависит 80 % успеха работы предприятия в экономико-финансовой сфере.

Целью выполнения работы является разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами предприятия сферы услуг.

Задачи исследования:

  • изучение сущности и понятия человеческих ресурсов;
  • изучение принципов построения системы управления человеческими ресурсами на предприятии;
  • изучение общей характеристики отеля «Марриотт Москва Гранд»;
  • проведение анализа кадрового обеспечения предприятия и эффективности использования его персонала;
  • анализ системы управления человеческими ресурсами отеля «Марриотт Москва Гранд»;
  • разработка предложений по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами отеля «Марриотт Москва Гранд»;
  • расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является отель «Марриотт Москва Гранд», расположенный по адресу: 125009 Российская Федерация, г. Москва, Тверская улица, 26/1.

Предметом исследования является система управления человеческими ресурсами отеля.

Методы исследования: анализ, синтез, системность, комплексность; специальные экономические методы - сравнения, факторный анализ.

Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом: А.Я. Кибанова, А.П. Егоршина, О.С. Виханского, Л.И. Лукичевой, М. Армстронга, Л.И. Евенко, нормативные документы предприятия, данные бухгалтерской отчетности, а также информация из сети Интернет по данной тематике.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников из 29 наименований и 6 приложений.

В первой главе исследования рассмотрены теоретические вопросы и основы совершенствования системы управления человеческими ресурсами предприятия.

Вторая глава включает оценку эффективности системы управления человеческими ресурсами отеля «Марриотт Москва Гранд».

В третьей главе исследования представлены рекомендации по формированию системы управления человеческими ресурсами отеля «Марриотт Москва Гранд».

Глава 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Сущность и понятие человеческих ресурсов организации в современных условиях

В современном мире ни одна организация не может существовать и нормально функционировать без управления людьми. Грамотные кадры позволяют организации решать поставленные перед ней задачи. Для того, чтобы воспитать квалифицированные кадры, требуется напряжённая работа специалистов службы по работе с кадровым составом, ведь персонал как объект управления требует очень много внимания и индивидуального подхода.

От эффективности труда работников зависит успех организации. Несмотря на кризис и возникшую в результате кризиса безработицу, на рынке труда складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать, как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система управления персоналом является важным элементом системы управления персоналом, особенно для растущих и динамично развивающихся организаций [18, с. 232].

Таким образом, в современном мире успех любой организации определяют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда и заинтересованности работников в конечных результатах приобретают особую значимость и актуальность для современных предприятий [4, с. 302].

Для современных организаций необходимо формирование эффективной системы управления персоналом и кадрового менеджмента, который представляет собой систему, ориентированную на управление трудовыми кадрами организации.

Человеческие ресурсы – это весь персонал, работающий в организации [9, с. 23].

Человеческие ресурсы как объект управления являются одним из нескольких элементов, формирующих систему управления предприятием. Другие элементы управления: ресурсы фирмы, социальная инфраструктура, формы обучения, стиль руководства, организация труда, регламентация труда, мотивация и т.д.

По мнению В. Габриэляна, «человеческий ресурс – это капитал, инвестиции в который окупаются сторицей. Работа с этим капиталом – серьезная работа» [22, с. 98]. Солидарны с этой точкой зрения Т. Мясоедова и В. Меньшиков, утверждая, что «особое значение начинает приобретать стратегическое управление человеческими ресурсами, поскольку создает основу для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных на длительную перспективу, и направлено на значительные постоянные инвестиции в человеческие ресурсы» [26, с. 123].

М. Армстронг определяет человеческие ресурсы как наиболее ценный актив предприятия, способный коллективно и индивидуально вносить вклад в решение задач предприятия [6, с. 136]. Очевидно, представленная точка зрения отражает реальный процесс перехода к использованию в процессе общественного производства не рабочей силы, а человеческих ресурсов.

На основании вышеизложенного считаю возможным привести собственное определение понятия «человеческий ресурс» – это главный ресурс организации, от качества использования и результативности работы которого зависит успех организации, достижение ею поставленных целей.

Управление человеческими ресурсами - это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Он включает следующее: элементы управления персоналом, субъекты, объекты управления, структуру, методы и процедуры управления.

Элементами управления человеческими ресурсами являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления [18, с. 236]:

Субъект управления - менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений. Структура управления человеческими ресурсами - совокупность подразделений, непосредственно работающих с персоналом, и их качественные и количественные взаимосвязи.

Объект управления - элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или коллективы.

Методы управления человеческими ресурсами - это способы воздействия на объект управления (в данном случае на персонал).

Процедуры управления - определенные, формально узаконенные приемы воздействия субъекта на объект управления, или наоборот.

Таким образом, управление человеческими ресурсами – это деятельность сотрудников компании, целью которой является обеспечение фирмы высококвалифицированными и надежными сотрудниками, которые будут в полной мере соответствовать требованиям фирмы и работать на ее благо. Система управления человеческими ресурсами (в иностранных источниках - HR) подразумевает выработку и реализацию определенной политики, состоящей из следующих аспектов:

1) Политика найма – выставление определенных требований к претендентам на те или иные должности, составление специальных психологических или профессиональных тестов, которые помогут определить соответствие претендента той или иной должности.

2) Собственно управление человеческими ресурсами – организация рабочего места и рабочего времени сотрудника, постановка целей и заданий, построение его карьерной лестницы.

3) Повышение квалификации сотрудников – обязательная составляющая политики в области ЧР. Стратегическое управление человеческими ресурсами подразумевает повышение их качества со временем – это позволяет компании самостоятельно воспитать персонал, соответствующий ее требованиям вместо того, чтобы нанимать дорогих специалистов высокой квалификации.

4) Политика в области поощрений и наказаний – является основной мотивационной составляющей HR-политики, которая, с одной стороны, мотивирует сотрудника работать лучше и проявлять инициативу в ожидании вознаграждения, а с другой стороны – заставляет его быть более ответственным, поскольку он знает, что его оплошность может быть наказана. Последнему пункту вышеизложенного списка стоит уделить особое внимание. Управление человеческими ресурсами невозможно без надлежащей организации мотивации сотрудников к работе.

Критерии эффективности управления человеческими ресурсами организаций определены на рисунке 1.1.

Критерии

  • удовлетворенность коллективом;

  • самооценка коллектива;

  • мотивация персонала;

  • авторитет руководства.

  • действенность;

  • экономичность;

  • качество;

  • производительность;

  • нововведения;

  • прибыльность.

Непсихологические (эффективность коллектива)

Психологические

Рисунок 1.1 - Критерии эффективности управления человеческими ресурсами организаций

Современная концепция управления человеческими ресурсами основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности.

Поскольку управление является сложным процессом, для его осуществления выделяются специальные сотрудники, а в больших компаниях – даже целые отделы HR. Наличие отдела управления персоналом свидетельствует о том, что компания верно оценивает значимость человеческого фактора в бизнесе, а значит, избирает правильный путь своего развития.

Отдел по работе с персоналом (человеческими ресурсами) выполняет множество обязанностей, основные функции службы управления персоналом:

- регламентация и оценка деятельности сотрудников;

- отбор персонала и помощь в адаптации на рабочем месте;

- формирование кадрового резерва, планирование карьеры;

- организация обучения и повышения квалификации персонала с использованием различных форм и методов;

- мотивация персонала;

- организация системы льгот и компенсаций;

- сопровождение и правовое регулирование трудовых отношений;

- оформление кадровой документации;

В зависимости от размера организации количество специалистов по работе с кадрами будет отличаться. Если коллектив фирмы состоит из нескольких человек, то достаточно будет принять всего одного специалиста по работе с персоналом. Организационная структура службы управления человеческими ресурсами – это связь и сотрудничество подразделений и отдельных сотрудников, которые выполняют задачи по обеспечению организации кадрами. Чем прочнее и естественнее эти связи между подразделениями, тем качественнее организована работа управления с персоналом, поэтому формирование этих связей – одна из приоритетных задач службы по работе с персоналом. Любая служба управления человеческими ресурсами преследует главную цель – своевременно и оперативно обеспечивать организацию квалифицированными специалистами [14, с. 167].

Для достижения этой цели служба по работе с персоналом решает несколько конкретных задач:

  1. Анализ кадровых потребностей организации;
  2. Привлечение сторонних специалистов / повышение квалификации уже работающих;
  3. Анализ и коррекция деятельности сотрудников;
  4. Формирование и поддержание корпоративной культуры.

Естественно, что человеческий ресурс как объект управления рассматривался уже давно, изменились только методы воздействия на него. Современные службы управления персоналом выросли из слияния нескольких уже существовавших отделов: отдела кадров, отдела техники безопасности и охраны труда, отдела труда и заработной платы и т.д.

Таким образом, на современном предприятии недостаточно просто принимать, переводить, увольнять сотрудников и вести кадровую документацию. Сейчас требуется разрабатывать эффективные системы стимулирования трудовой деятельности, управлять профессиональным продвижением. И тогда персонал как объект управления предстаёт совсем в другом свете. Появляются новые сектора в отделах по работе с персоналом: сектор развития, сектор мотивации и сектор по работе с персоналом. Большинство руководителей начинает осознавать, какие возможности для роста и процветания организации предоставляет грамотная реализация кадровой политики и построение системы управления человеческими ресурсами.

1.2 Построение системы управления человеческими ресурсами организации

Формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами для современных организаций, предприятий и фирм целесообразно ввиду возможного повышения производительности труда и, как следствие, увеличения результативности деятельности. Система управления человеческими ресурсами, как выяснили, - это совокупность взаимосвязанных элементов, организующих работу сотрудников в необходимом векторе развития. На формирование эффективной системы управления влияют кадровые технологии, к которым можно отнести набор, отбор персонала, систему мотивации и стимулирования.

Для современных российских организаций, предприятий и фирм формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами необходимо, поскольку она позволяет повысить результативность деятельности по всем возможным направлениям, в частности, в аспекте управления личным временем сотрудников. Тайм менеджмент (управление временем) – это система, которая позволяет координировать деятельность сотрудников организации в необходимом векторе, позволяющем повысить их продуктивность и производительность труда. Более того, отечественным предприятиям целесообразно исследовать зарубежный опыт в рассматриваемом сегменте для целей повышения собственной работоспособности [23, с. 126].

Система управления человеческими ресурсами - это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой.

В системе управления человеческими ресурсами можно выделить три уровня: стратегический, тактический, оперативный.

Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.

Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния.

Оперативная подсистема ориентирована на текущее функционирование системы управления человеческими ресурсами (ориентация на краткосрочное управление).

В рамках функционирования современных организаций существенна роль формирования положительной среды для обеспечения адаптивности персонала. Так, в условиях сложившейся конъюнктуры рынка адаптивность персонала становится насущной необходимостью для работников организации для целей обеспечения конкурентных позиций в конечном итоге. Адаптивность персонала можно определить как совокупность действия по обеспечению развития персонала, постоянного их обучения, всевозможных тренингов и тренировок, включая самоанализ в процессе трудовой деятельности работников.

Управление человеческими ресурсами с ориентацией на обеспечение адаптивности имеет самое важное значение для всех без исключения организаций. Система управления человеческими ресурсами в организации определена компонентами, которые представлены на рисунке 1.2.

Планирование ресурсов

Планирование ресурсов

Отбор

Руководящие кадры

Оценка деятельности

Обучение

Профориентация и адаптация

Перемещение по служебной лестнице

Рисунок 1.2 – Компоненты управления трудовыми ресурсами организаций

Современные концепции управления персоналом формировались и совершенствовались с течением времени. Как показано в таблице 1.1, одной из первых концепций, определивших современную систему управления человеческими ресурсами, является концепция «Использование трудовых ресурсов» (20-40-е гг. ХХ века).

Таблица 1.1 - Современные концепции управления человеческими ресурсами

№

Период

Концепции

Подходы

1

20-40-е гг. ХХ века

Использование трудовых ресурсов (labour resources use)

Экономический (работник — носитель трудовой функции, «живой придаток машины»)

2

50-70-е гг. ХХ века

Управление персоналом (personnel management)

Органический (работник — субъект трудовых отношений, личность)

3

80-90-е гг. ХХ века

Управление человеческими ресурсами (human resource management)

Органический (работник — ключевой стратегический ресурс организации)

4

XXI век

Управление человеком (human being management)

Гуманистический (не люди для организации, а организация — для людей)

На сегодня многие признают концепцию управления человеческими ресурсами известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом: экономического, органического, гуманистического.

Современная концепция управления человеческими ресурсами (гуманитарный подход) предполагает активное обучение руководителей управлению персоналом, умелое применение гибкого (адекватного) руководства и всех групп методов.

В условиях становления рыночной экономики в России особое значение приобретают вопросы практического применения современных методов и форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность в организации.

Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что человеческий ресурс как объект управления является одним из нескольких элементов, формирующих систему управления персоналом.

В современном мире успех любой организации определяют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда и заинтересованности работников в конечных результатах приобретают особую значимость и актуальность для современных предприятий.

Глава 2. Анализ системы управления человеческими ресурсами отеля «Марриотт Москва Гранд»

2.1. Общая характеристика отеля «Марриотт Москва Гранд»

Отель «Марриотт Москва Гранд» расположен в центре Москвы, всего в 5 минутах ходьбы от станции метро «Тверская», с которой можно легко добраться до Кремля и Красной площади.

Адрес отеля: 125009 Российская Федерация, г. Москва, Тверская улица, 26/1.

Отель представляет собой шестнадцатиэтажное здание с подземным гаражом и парковкой на улице. Во всех номерах отеля «Марриотт Москва Гранд» установлена кровать размера «king-size» или «queen-size» и подключено кабельное телевидение с международными каналами.

В отеле «Марриотт Москва Гранд» работает круглосуточный фитнес-центр, а также спа-салон с сауной. Гости могут заказать сеанс массажа или поплавать в бассейне. В лобби и баре предоставляется бесплатный Wi-Fi.

На территории отеля имеются 2 ресторана «Грандъ Александр» и «Самобранка», в которых подаются блюда европейской кухни. Лобби-бар является идеальным местом для желающих выпить напиток после ужина.

Среди прочих удобств отеля «Марриотт Москва Гранд» — 10 просторных конференц-залов, в которых можно провести деловые встречи, свадьбы или другие мероприятия.

Номерной фонд отеля включает 235 номеров. Категории номеров: Superior, Делюкс, Полулюкс, Люкс-студия, Президентский люкс, Представительский номер, Люкс Ambassador. Чем выше класс и площадь номера, тем выше цена на него. В стоимость номера входят: утюг, гладильная доска, wi-fi, парковка, фитнес услуги, завтрак по принципу «Шведский стол».

На сегодняшний день основными конкурентами отеля «Марриотт Москва Гранд» являются отели Hyatt, Sheraton Palace Hotel, National, Baltchug Kempinski, Metropol, National. В период наиболее высокой загрузки в течение недели (с понедельника по четверг) в некоторой степени эти гостиницы можно назвать партнерами. Они помогают друг другу в предоставлении гостям средств размещения в «конкурирующих» гостиницах, когда какая-либо из вышеперечисленных гостиниц не имеет возможности это сделать по причине 100 %-ной загрузки.

В основном отель ориентирован на корпоративных клиентов. Постоянными гостями являются представители из различных посольств. Высокая загрузка также достигается частыми приездами больших групп Leader Team, UBS, Academ Service.

Для анализа организации управления отеля «Марриотт Москва Гранд» рассмотрим организационную структуру отеля (рис. 2.1)

Отель «Марриотт Москва Гранд» имеет линейно-функциональную структуру, характерную для отелей среднего размера. Ее основу составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель. Практика показывает, что такая структура может быть полезна в случае однородности требований к качеству продукта. Недостатком данного типа структур является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, а также ограничивается гибкость во взаимоотношениях работников управленческого аппарата, и происходит замедление в передаче информации, приводя к снижению скорости принятия решений.

Однако для гостиничных предприятий такая организационная структура является традиционной, а недостатки, связанные с ограничением движения информации во многом сегодня компенсируют автоматизированные системы управления.

Фитнес-центр

Служба безопасности

Кухня

Бизнес-центр

Инженерные службы

Служба информационных технологий

Служба питания

Обеспечение групповых мероприятий

Служба телефонных операторов

Бронирование

Служба хозяйственного обслуживания

Служба приема и размещения

Секретарь-делопроизводитель

Финансовый директор

Зам. Генерального менеджера

Директор по операциям

Генеральный Менеджер

Материально-техническое обеспечение

Служба маркетинга и продаж

Бухгалтерия

Ресторан

Лобби-Бар

Обслуживание в номерах

Рисунок 2.1. Организационная структура отеля «Марриотт Москва Гранд»

После подробной характеристики исследуемой гостиницы, необходимо провести анализ основных показателей деятельности данного предприятия.

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия произведен на основании данных, представленных в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика финансовых результатов деятельности отеля «Марриотт Москва Гранд» за 2014-2016 годы (тыс.руб.)

№ п/п

Наименование

показателя

годы

2016 г. к 2014 г.

2014

2015

2016

в %

(+,-) тыс. руб.

1

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг

1125708

1028817

799113

71,0

-326595

2

Среднесписочная численность работников, чел.

85

83

84

98,8

-1

3

Производительность труда

13243,6

12395,4

9513,3

71,8

-3730,4

4

Среднемесячная заработная плата

47,6

53,7

60,1

126

12,5

5

Фонд оплаты труда

14866

15674

16232

109,2

1366

6

Затраты

8765

2326

3757

42,9

-5008

7

Прибыль от продаж

98837

32667

75691

76,6

23146

8

Рентабельность продаж, %

0,09

0,03

0,09

-

-

9

Среднегодовая стоимость основных средств

55917

53547

33625

60,1

-22292

10

Оборотные средства

864196

542733

448668

51,9

-415528

11

Фондоотдача, руб.

20,1

19,2

23,8

118,0

3,6

12

Фондовооруженность, руб.

657,8

645,1

400,3

60,8

-257,5

13

Фондоемкость, руб.

0,05

0,05

0,04

84,7

-0,01

Согласно данным таблицы, за исследуемый период произошло снижение выручки, если в 2014 г. выручка составляла 1125708 тыс. руб., то в 2016 г. выручка снизилась на 326595 тыс. руб., что составляет почти 30% относительно уровня 2014 г.

Среднесписочная численность персонала сократилась в исследуемом периоде незначительно и составила 84 чел, что на 1 чел. меньше по сравнению с 2014 г.

Фонд оплаты труда в 2016 г. по сравнению с 2014 г. увеличился на 1366 тыс. руб. или на 9,2%, что связано ростом заработной платы на 10,3%.

Отрицательным фактором в развитии предприятия можно считать значительное сокращение прибыли от продаж. Так в 2016 г. по сравнению с 2014 г. прибыль от продаж сократилась на 23,4%. Рентабельность от продаж за этот же период осталась на прежнем уровне и составила на конец 2016 года 0,09%.

Кроме того, в исследуемом периоде наблюдается снижение стоимости как основных производственных фондов так и оборотных средств предприятия.

Если говорить о показателе фондоотдачи, то в 2016 г. по сравнению с 2014 г. наблюдается рост данного показателя на 18%, что говорит об эффективности использования основных производственных фондов. Показатели фондовооруженности и фондоемкости наоборот сократились в 2016 г. по сравнению с 2014 годом, снижение составило 257,5 руб. и 1 коп. соответственно.

В целом, как мы видим, наблюдается сокращение основных показателей развития предприятия в динамике, что, безусловно, негативно сказывается на его деятельности.

2.2 Анализ кадрового потенциала отеля «Марриотт Москва Гранд» и эффективности его использования

Анализ кадрового потенциала отеля «Марриотт Москва Гранд», по моему мнению, необходимо начинать с изучения структуры персонала.

Следует отметить, что часть сотрудников не состоит в штате отеля, а привлекается на условиях аутсорсинга, в основном это официанты, работники кухни, технические работники, привлекаемые из числа студентов. Постоянная численность персонала гостиницы составляет 84 чел.

В таблице 2.2 представлена структура персонала отеля «Марриотт Москва Гранд» в 2014-2016 гг.

Таблица 2.2 - Качественная характеристика трудовых ресурсов отеля «Марриотт Москва Гранд» в 2014-2016 гг.

№ п/п

Наименование

показателя

2014 г.

2015 г.

2016 г.

кол-во

кол-во

% к 2014 г.

кол-во

% к 2015 г.

% к 2014 г.

1

Число работников всего, чел.

85

83

97,6

84

101,2

98,8

2

По уровню образования, в том числе:

с высшим образованием

24

32

133,3

38

118,8

158,3

со средним профессиональным образованием

27

7

25,9

19

271,4

70,4

с начальным профессиональным образованием

34

44

129,4

27

61,4

79,4

3

По стажу работы

до 5 лет

31

30

96,7

32

106,7

103,2

от 5 до 10 лет

29

27

93,1

26

96,3

89,7

свыше 10 лет

25

26

104

26

100

104

4

По возрасту

до 25 лет

46

43

93,5

45

104,7

97,8

от 25 до 40 лет

23

22

95,7

25

113,6

108,7

свыше 40 лет

18

16

88,8

14

87,5

77,7

5

По половому признаку

мужчины

34

33

97,1

30

90,9

88,2

женщины

51

50

98,3

54

108

105,9

6

По занимаемым должностям

руководители

27

24

88,9

29

120,8

107,4

торгово-производственный персонал

34

38

61,5

36

111,8

105,9

специалисты

24

21

87,5

19

90,5

79,2

Согласно данным таблицы 2.2, по половому составу в настоящее время преобладают женщины, их численность составляет 54 чел. Если говорить о динамике, то за исследуемый период на предприятии увеличилось число женщин, и сократилось число мужчин.

В настоящий момент по возрасту преобладают сотрудники до 25 лет, что является негативной тенденцией, т.к. данная возрастная категория сотрудников не имеет достаточного стажа работы и осуществляет поиск более перспективного работодателя.

По уровню образования в 2014 и 2015 г. преобладали сотрудники с начальным профессиональным и незаконченным высшим образованием, в конце 2016 г. ситуация изменилась и в настоящий момент преобладают сотрудники с высшим профессиональным образованием, однако доля сотрудников, имеющих начальное профессиональное образование остается достаточно высокой. Это связано с тем, что в основном обслуживающий персонал привлекается из числа студентов, имеющих неоконченное высшее образование.

По стажу работы в настоящий момент преобладают сотрудники, проработавшие в организации менее 5 лет. Их численность составляет 32 чел., такое положение, сложившееся на предприятии может рассматриваться как негативная тенденция, поскольку свидетельствует о низком уровне постоянства кадров.

Основная доля в структуре профессиональной направленности кадров принадлежит производственному персоналу, в 2016 г. она составила 42,3% от общей численности персонала.

Таким образом, за исследуемый период изменений в структуре профессиональной направленности кадров не произошло. Категория торгово-производственного персонала по-прежнему является преобладающей, что связано со спецификой деятельности предприятия.

Анализ производительности труда, также является неотъемлемой частью анализа использования персонала предприятия. Для того чтобы произвести анализ производительности труда, необходимо располагать данными о движении персонала. Данные о движении отеля «Марриотт Москва Гранд» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели движения отеля «Марриотт Москва Гранд» в 2014-2016 гг.

Наименование показателя

Годы

2016 г. к 2014 г.

2014

2015

2016

%

(+,-)

Численность персонала на начало года

84

86

80

95,2

-4

Приняты на работу

17

8

18

105,9

+1

Выбыли

15

14

14

93,3

-1

Численность персонала на конец года

86

80

88

102,3

+2

Среднесписочная численность персонала

85

83

84

98,8

-1

численность работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии

54

53

52

96,3

-2

Коэффициент оборота по приему работников

0,20

0,09

0,21

-

-0,1

Коэффициент оборота по выбытию работников

0,17

0,17

0,17

-

-

Коэффициент текучести кадров, %

17

17

17

-

-

Коэффициент постоянства кадров

64

63,9

61,9

-

-2,1

По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод, что в 2016 г. на предприятие было принято 18 чел. Число выбывших сотрудников в исследуемом периоде сократилось на 1 чел., наряду с сокращением среднесписочной численности сотрудников также на 1 чел., т.е. практически отсутствует динамика изменения данных показателей использования персонала. Коэффициент текучести кадров в исследуемом периоде оставался неизменным и составил 17%, что является достаточно высоким значением.

Если говорить о коэффициенте постоянства кадров, то он сократился в 2016 г. по сравнению с 2014 годом на 2,1% и составил 61,9%.

Таким образом, мы видим, что коэффициент текучести кадров ниже коэффициента постоянства кадров, что является положительной тенденцией для предприятия.

Соотношение темпов роста коэффициентов по приему и выбытию работников представлено на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Темпы роста коэффициентов по приему и выбытию работников предприятия в исследуемом периоде

Согласно рисунку 2.2 коэффициент оборота по приему работников в 2014 и 2016 гг. превысили коэффициент оборота по выбытию работников на 0,4 и 0,3 соответственно. В настоящее время коэффициент оборота по приему работников имеет слабую тенденцию к росту, что свидетельствует о незначительном повышении уровня постоянства кадров.

Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы работников отеля «Марриотт Москва Гранд» в 2014-2016 гг. представлено в таблице 2.4.

Отрицательной для предприятия тенденцией является сокращение производительности труда на 28,2% в исследуемом периоде при росте среднемесячной заработной платы на 10,3%.

Фонд оплаты труда в 2016 г. по сравнению с 2014 г. увеличился на 9,2%, что связано с незначительным сокращением среднесписочной численности работников на 1 чел и ростом заработной платы на 1,5 тыс. руб.

Таблица 2.4 - Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы работников» отеля «Марриотт Москва Гранд» в 2014-2016 гг.

№ п/п

Наименование

показателя

2014 г.

2015 г.

2016 г.

кол-во

кол-во

% к 2014 г.

кол-во

% к 2015 г.

% к 2014 г.

1

Выручка, тыс. руб.

1125708

1028817

91,4

799113

77,7

71,0

2

Среднесписочная численность работников, чел.

85

83

97,6

84

101,2

98,8

3

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

14866

15674

105,4

16232

103,6

109,2

4

Производительность труда одного работника, тыс. руб.

13243,6

12395,4

93,6

9513,3

76,7

71,8

5

Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.

47,6

53,7

110,5

60,1

122,5

110,3

Темпы роста производительности труда работников отеля по годам исследуемого периода выше, чем темпы роста заработной платы. Такое соотношение, сложившееся на предприятии является негативной тенденцией, которая ведет к снижению оборота и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, снижению коэффициента постоянства кадров и снижению уровня удовлетворенности сотрудников результатами своего труда.

Таким образом, проведенное исследование показало, что отель «Марриотт Москва Гранд» обладает достаточным кадровым потенциалом, как по возрастному признаку, так и по уровню образования. Однако показатели использования персонала говорят о недостаточно высоком уровне эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

2.3 Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами отеля «Марриотт Москва Гранд»

Основные функции по управлению человеческими ресурсами в данной организации осуществляются генеральным менеджером отеля, а ведение кадровой документации осуществляется секретарем-делопроизводителем, т.е. в отеле отсутствет специалист по управлению персоналом.

Генеральный менеджер отеля руководит основными направлениями работы с персоналом: подбор, оценка и аттестация, обучение и т.д.

Контроль за правильностью ведения кадрового делопроизводства в соответствии с нормами законодательства РФ, в рамках регламентов, установленных в отеле «Марриотт Москва Гранд» в целях учета персонала гостиницы и соблюдения норм законодательства РФ осуществляется секретарем-делопроизводителем.

Кроме того, генеральный менеджер отеля осуществляет привлечение персонала из различных источников, как внутренних так и внешних, проводит собеседования о приеме на работу, контролирует процесс адаптации вновь принятого сотрудника.

В результате исследования, проведенного на предприятии мне удалось выяснить, что основными направлениями кадровой работы, осуществляемыми в отеле «Марриотт Москва Гранд» являются:

1. Привлечение и адаптация персонала.

2. Оценка персонала.

3. Мотивация персонала.

4. Обучение и повышение квалификации персонала.

Рассмотрим представленные направления управления персоналом, осуществляемые в компании более подробно.

1. Набор персонала отеля базируется на данных о необходимом количестве сотрудников, об имеющихся свободных местах. Процесс приема на работу состоит из нескольких стадий:

- разработка требований к должности и к кандидату;

- набор кандидатов;

- отбор кандидатов;

- заключение трудового договора с выбранным кандидатом.

Прием на работу начинается с разработки требований к должности и к кандидату. Разрабатывается должностная инструкция, т.е. документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается генеральным менеджером отеля совместно с заместителями.

Для привлечения кандидатов, использются следующие источники:

  • Объявления на специализированных сайтах. Для привлечения внимания наиболее подходящих кандидатов менеджер по подбору персонала размещает объявления в интернете, указывая не только должность, оклад и содержания деятельности, но и отмечает некоторые особенности интересующего кандидата: образование, опыт работы и др.
  • Поиск внутри организации. Самым эффективным использованием внутренних источников комплектования кадров является перемещение специалистов. В изучаемой организации используются следующие варианты:

1) повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением специалисту более сложных задач, не влекущим за собой повышение в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

2) смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Преимуществом данного метода является то, что такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Как правило, до принятия руководством решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1) Анализ и оценка заявительных документов. Это поможет составить о претенденте первичную картину и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работников по привлечению персонала.

2) Предварительная отборочная беседа. Основная цель – оценка уровня образования претендента, внешнего вида и определяющих личностных качеств.

3) Индивидуальное собеседование. Цель собеседования – установить степень соответствия кандидата разработанной должностной инструкции, его способности выполнять требования руководства, способности адаптироваться в организации. Собеседование проводится генеральным менеджером отеля и начальником подразделения.

После этого выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. Затем с выбранным сотрудником заключают трудовой договор с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев). Это дает возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

2. Оценка персонала проводится в форме аттестации. О сновные задачи аттестации:

1) развитие персонала и усиление мотивации труда;

2) определение с оответс твия работника занимаемой должнос ти;

3) выя вление перс пективы его должнос тного рос та, с тимулирование повышения его профес с иональной ком петентнос ти;

4) определение потребнос ти в повышени и квали фи каци и , профес с и ональной подготовке и ли переподготовке работни ка;

5) форм и ровани е резерва кадров на выдви жени е на руководя щи е должнос ти , обес печ ени е возм ожнос ти плани ровани я должнос т ного рос т а.

А т т ес т аци я проводи т с я 1 раз в год. П о решени ю генерального менеджера м ожет проводи т ьс я внеплановая ат т ес т аци я работ ни ков в с луч ае и зм енени я с т рукт уры и шт ат ного рас пи с ани я , при рас с м от рени и вопрос а о назнач ени и работника на вышестоящую должность , на основани пред л ож ений ат т ес т аци онной ком и с с и и .

3. М от и ваци я и с т и м ул и ро вани е перс о нал а. Р ас с м о т рев с и с т ем у с т и м ул и ро вани я работников отеля м о ж но с д ел ат ь выво д о т о м , ч т о б о л ь шо е вни м ани е уд ел я ет с я как м ат ери ал ь но м у так и нематериальному с т и м ул и ро вани ю .

С и с т ем а э ко но м и ч ес ко го с т и м ул и р о вани я вкл ю ч ает о пл ат у т р уд а, ед и но вр ем енные выпл ат ы, п р ем и и и шт р афы. О с но вной формой о п л ат ы т р уд а я вл я е т с я п о вр ем енно -п р ем и а л ь на я ۤ.

Н а п р ед п р и я т и и и с п о л ь зует с я с т а нд а р т ный на б о р м ет о д о в с о ци а л ь но -п с и хо л о ги ч ес ко го с т и м ул и р о в а ни я . Такие как: ۤбесплатное питание, бесплатное медицинское обслуживание, униформа и бесплатная чистка униформы.

Дважды в год отдел кадров организовывает праздничные мероприятия для сотрудников: встреча Нового Года, которая проводится в гостинице и летнее выездное мероприятие, которое проводится в одном из парков отдыха столицы.

Для детей сотрудников отдел кадров организует праздничные мероприятия и подарки от гостиницы. Предоставляет льготные путевки в детские летние лагеря.

Ежегодно проводится опрос мнения сотрудников.

К м о р а л ь ны м с т и м у л а м м о ж но о т не с т и к р и т и к у , к о т о р а я н о с ит к о н ф и д е н ц и а л ь н ы й ха р а к т е р и похвалу. О р га н и за ц и о н н ы е м е т о д ы п р а к т и ч е с к и н е и с п о л ь зу ю т с я.. О д н а к о п р и м е н я е т с я р е ш е н и е н е к о т о р ы х п р о б л е м п р е д п р и я т и я с у ч а с т и е м с о т р у д н и к о в ф и р м ы . М е т о д с о з д а н и я б л а г о п р и я т н о г о п с и х о л о г и ч е с к о г о к л и м а т а д о с т и г а е т с я ч а с т и ч н о , т о е с т ь р а б о т н и к и и м е ю т п р а в о г о л о с а , н е т н а п р я ж е н н о й а т м о с ф е р ы , а р у к о в о д с т в о п о д д е р ж и в а е т д о б р о ж е л а т е л ь н ы е о т н о ш е н и я с п о д ч и н е н н ы м и .

4. С и с т е м а о б у ч е н и я и п о в ы ш е н и е к в а л и ф и к а ц и и п е р с о н а л а н а п р е д п р и я т и и на сегодняшний день практически не сформирована. . О с н о в н ы м и ф о р м а м и о б у ч е н и я п е р с о н а л а в н у т р и о р г а н и з а ц и и в ы с т у п а ю т : н а с т а в н и ч е с т в о , и н с т р у к т а ж , о б у ч е н и е н а р а б о ч е м м е с т е , о б ы ч н о д а н н ы е м е р о п р и я т и я р е а л и з у ю т ся в п е р и о д и с п ы т а т е л ь н о г о с р о к а , д л я в н о в ь п р и н я т ы х с о т р у д н и к о в .

В р а м к а х а н а л и з а с и с т е м ы у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м б ы л о п р о в е д е н о и с с л е д о в а н и е с п р и м е н е н и е м м е т о д о в о ц е н к и и р а з р а б о т а н а а н к е т а о ц е н к и у д о в л е т в о р е н н о с т и с о т р у д н и к о в с и с т е м о й у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м и п р о в е д е н о п р о с 76 с о т р у д н и к о в предприятия. Д а н н а я а н к е т а п р е д с т а в л е н а в п р и л о ж е н и и 2 . У с л о в н о в с е в о п р о с ы , р а з р а б о т а н н о й а н к е т ы б ы л и р а з д е л е н ы н а с л е д у ю щ и е б л о к и :

1. У с л о в и я т р у д а и о т д ы х а .

2. С о ц и а л ь н о -п с и х о л о г и ч е с к и й к л и м а т в к о л л е к т и в е .

3. С и с т е м а м а т е р и а л ь н о г о с т и м у л и р о в а н и я .

4. С и с т е м а н е м а т е р и а л ь н о г о с т и м у л и р о в а н и я и п р о ф е с с и о н а л ь н о г о п р о д в и ж е н и я с о т р у д н и к о в .

П о к а ж д о м у б л о к у в ы я в л я л с я с р е д н и й у р о в е н ь у д о в л е т в о р е н н о с т и .

В п р и л о ж е н и и 3 п р е д с т а в л е н ы р е з у л ь т а т ы о п р о с а .

Р е з у л ь т а т ы о п р о с а свидетельствуют о т о м , ч т о в отеле «Марриотт Москва Гранд» п р и с у т с т в у е т с р е д н я я и н и з к а я с т е п е н ь у д о в л е т в о р е н н о с т и с о т р у д н и к о в с и с т е м о й у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м , ч т о г о в о р и т о н е о б х о д и м о с т и е е с о в е р ш е н с т в о в а н и я .

Т а к , н а п р и м е р , н а в о п р о с «У с т р а и в а ю т л и В а с у с л о в и я и о р г а н и з а ц и я т р у д а н а п р е д п р и я т и и ?» т о л ь к о 7 ч е л о в е к (35%) о т в е т и л и п о л о ж и т е л ь н о (р и с у н о к 2.3).

Рисунок 2.3 - Р е з у л ь т а т ы о т в е т а н а в о п р о с «У с т р а и в а ю т л и В а с у с л о в и я и о р г а н и з а ц и я т р у д а н а п р е д п р и я т и и ?»

К а к в и д н о и з р и с . 2.4 п о л у ч а е м о е в о з н а г р а ж д е н и е у с т р а и в а е т т о л ь к о 40% с о т р у д н и к о в .

Рисунок 2.4 - Р е з у л ь т а т ы о т в е т а н а в о п р о с «У в е р е н ы л и в ы в т о м , ч т о п о л у ч а е м о е в а м и в о з н а г р а ж д е н и е с п р а в е д л и в о п о о т н о ш е н и ю к р е з у л ь т а т а м в а ш е г о т р у д а ?»

Н а в о п р о с «К а к в ы с ч и т а е т е , с у щ е с т в у е т л и в о з м о ж н о с т ь с а м о р е а л и з а ц и и и с а м о р а з в и т и я л и ч н о с т и в в а ш е й о р г а н и з а ц и и ?» п р а к т и ч е с к и а б с о л ю т н ы м б о л ь ш и н с т в о м о п р о ш е н н ы х б ы л д а н о т р и ц а т е л ь н ы й о т в е т (р и с . 2.5).

Р и сунок 2.5- Р е з у л ь т а т ы о т в е т а н а в о п р о с «К а к в ы с ч и т а е т е , с у щ е с т в у е т л и в о з м о ж н о с т ь с а м о р е а л и з а ц и и и с а м о р а з в и т и я л и ч н о с т и в в а ш е й о р г а н и з а ц и и?»

Итак, в результате проведенного исследования удалось выявить следующие проблемы в управлении персоналом отеля «Марриотт Москва Гранд», которые требуют немедленного решения:

  1. Проблемы в области обучения и профессионального развития персонала, поскольку прохождение сотрудниками новых видов профессионального обучения карьерный рост практически отсутствует.
  2. Проблемы в области движения кадров: повышение нестабильности коллектива, снижение коэффициента восполнения кадров вследствие отсутствия должностного материального стимулирования.
  3. Проблемы в области эффективности использования заработной платы: темп роста фонда оплаты труда больше темпа роста производительности труда работников.

Таким образом, в результате проведенного исследования было выявлено, что основные функции по управлению персоналом в данной организации осуществляются генеральным менеджером отеля, а ведение кадровой документации осуществляется секретарем-делопроизводителем, т.е. в гостинице отсутствует специалист по управлению персоналом.

Основными направлениями кадровой работы, осуществляемыми в отеле «Марриотт Москва Гранд» являются:

1. Привлечение и адаптация персонала.

2. Оценка персонала.

3. Мотивация персонала.

4. Обучение и повышение квалификации персонала.

Результаты проведенного опроса сотрудников свидетельствуют о том, что в отеле «Марриотт Москва Гранд» присутствует средняя и низкая степень удовлетворенности сотрудников системой управления человеческими ресурсами, что говорит о необходимости ее совершенствования.

Глава 3. Направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами организации

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами отеля «Марриотт Москва Гранд»

П о р е з у л ь т а т а м к о м п л е к с н о г о и с с л е д о в а н и я р а з р а б о т а ны рекомендации по совершенствованию с и с т е м ы у п р а в л е н и я человеческими ресурсами отеля «Марриотт Москва Гранд», вк л ю ч ающие ч е т ы р е о с н о в н ы е п р о ц е д у р ы :

  • ф о р м и р о в а н и е к а д р о в о й п о л и т и к и , к а д р о в о г о р е з е р в а и к а д р о в о г о п л а н и р о в а н и я ;
  • п р и е м н а р а б о т у и а д а п т а ц и я с о т р у д н и к о в ;
  • о б у ч е н и е п е р с о н а л а , в к л ю ч а я т е о р е т и ч е с к и е з а н я т и я , т р е н и н г и и с т а ж и р о в к и ;
  • м о т и в а ц и ю и с т и м у л и р о в а н и е т р у д а п е р с о н а л а .

Т а к и м о б р а з о м , н а ч а л о м ф о р м и р о в а н и я н о в о й с и с т е м ы у п р а в д е н и я человеческими ресурсами д о л ж е н с т а т ь п р о ц е с с р а з р а б о т к и к а д р о в о й п о л и т и к и п р е д п р и я т и я . К а д р о в а я п о л и т и к а - э л е м е н т с и с т е м ы у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м , о п р е д е л я ю щ и й н а п р а в л е н и е р а з в и т и я п р е д п р и я т и я в э т о й о б л а с т и , о с н о в а н н ы й н а э к о н о м и ч е с к о й э ф ф е к т и в н о с т и и п р и н ц и п а х с и с т е м н о с т и , к о м п е т е н т н о с т и и м о т и в и р о в а н н о с т и .

К а д р о в о е п л а н и р о в а н и е - к о м п л е к с р а б о т , н а п р а в л е н н ы й н а р е а л и з а ц и ю к а д р о в о й п о л и т и к и и о б е с п е ч е н и е п р е д п р и я т и я о б щ е с т в е н н о г о п и т а н и я к в а л и ф и ц и р о в а н н ы м п е р с о н а л о м .

К а д р о в а я п о л и т и к а :

  • я в л я е т с я ч а с т ь ю к о н ц е п ц и и р а з в и т и я п р е д п р и я т и я и в х о д и т в д о л г о с р о ч н ы е п е р с п е к т и в ы е г о д е я т е л ь н о с т и ;
  • о х в а т ы в а е т п р о б л е м ы к о л и ч е с т в е н н о г о и к а ч е с т в е н н о г о п л а н и р о в а н и я п о ­т р е б н о с т е й в к а д р а х , п о д б о р а , а д а п т а ц и и , о б у ч е н и я , п о в ы ш е н и я к в а л и ф и к а ц и и , с т и м у л и р о в а н и я и м о т и в а ц и и , к а р ь е р н о г о р о с т а ;
  • ф о р м и р у е т м е т о д ы о ц е н к и и а т т е с т а ц и и п е р с о н а л а .

Руководству гостиницы н е о б х о д и м о р а з р а б о т а т ь и в н е д р и т ь к а д р о в у ю п о л и т и к у , к о т о р а я в к л ю ч а е т с л е д у ю щ и е м е р о п р и я т и я :

  1. Р а з р а б о т к а п е р с п е к т и в н о г о п л а н а р а з в и т и я п р е д п р и я т и я .
  2. А к т у а л и з а ц и я п о л о ж е н и й о с т р у к т у р н ы х п о д р а з д е л е н и я х .
  3. А к т у а л и з а ц и я д о л ж н о с т н ы х и н с т р у к ц и й .
  4. А к т у а л и з а ц и я п о д с и с т е м ы н а й м а с о т р у д н и к о в .
  5. А к т у а л и з а ц и я п о д с и с т е м ы а т т е с т а ц и и , п о в ы ш е н и я к в а л и ф и к а ц и и и к а д р о в о г о р о с т а с о т р у д н и к о в .
  6. А к т у а л и з а ц и я ш т а т н о г о р а с п и с а н и я .
  7. О п т и м и з а ц и я к а д р о в о й с т р у к т у р ы .
  8. С о з д а н и е к а д р о в о г о р е з е р в а .
  9. Р а з в и т и е п о д с и с т е м ы к а д р о в о г о п л а н и р о в а н и я .

Р у к о в о д с т в о гостиницы д о л ж н о о р г а н и з о в а т ь к о н т р о л ь з а в ы п о л н е н и е м к а д р о в о й п о л и т и к и з а с ч е т о р г а н и з а ц и и м о н и т о р и н г а и о ц е н к и р а б о т ы п е р с о н а л а .

К а д р о в о е п л а н и р о в а н и е о п р е д е л я е т к а ч е с т в е н н у ю и к о л и ч е с т в е н н у ю п о ­т р е б н о с т ь в п е р с о н а л е . П р и р е а л и з а ц и и ф у н к ц и и «к а д р о в о е п л а н и р о в а н и е » н е о б х о д и м о у ч и т ы в а т ь :

  • и н ф о р м а ц и ю о п е р с о н а л е ;
  • ц е л и п р о и з в о д с т в а ;
  • р е а л ь н о с т ь у к о м п л е к т о в а н и я н у ж н ы х к а д р о в ;
  • о п р е д е л е н и е п о т р е б н о с т и в п е р с о н а л е ;
  • п л а н и р о в а н и е и с п о л ь з о в а н и я п е р с о н а л а .

Н о р м а т и в н ы м д о к у м е н т о м , о п р е д е л я ю щ и м р а з р а б о т к у и в н е д р е н и е к а д ­р о в о й п о л и т и к и , я в л я е т с я р а с п о р я ж е н и е г е н е р а л ь н о г о менеджера отеля.

Таким образом, в с е м е р о п р и я т и я п о с о в е р ш е н с т в о в а н и ю с и с т е м ы у п р а в л е н и я человеческими ресурсами отеля «Марриотт Москва Гранд» н е о б х о д и м о о с у щ е с т в л я т ь в р а м к а х с л е д у ю щ и х н а п р а в л е н и й :

  1. Привлечение менеджера по персоналу;
  2. С о в е р ш е н с т в о в а н и е п р о ц е с с о в п о д б о р а и а д а п т а ц и и п е р с о н а л а ;
  3. Совершенствование с и с т е м ы о б у ч е н и я п е р с о н а л а ;
  4. У л у ч ш е н и е м о т и в а ц и и и с т и м у л и р о в а н и я т р у д а .

Р а с с м о т р и м д а н н ы е н а п р а в л е н и я б о л е е п о д р о б н о .

1. Менеджер по персоналу должен стать ключевой фигурой в у п р а в л е н и и п е р с о н а л о м отеля «Марриотт Москва Гранд» , т о е с т ь выполнять ф у н к ц и и , с п о с о б с т в у ю щ и е н а и б о л е е э ф ф е к т и в н о м у и с п о л ь з о в а н и ю ч е л о в е ч е с к и х р е с у р с о в д л я д о с т и ж е н и я п е р в и ч н ы х ц е л е й п р е д п р и я т и я.

Основная функция менеджера по персоналу - э т о с п о с о б с т в о в а н и е д о с т и ж е н и ю ц е л е й п р е д п р и я т и я путем о б е с п е ч е н и я его н е о б х о д и м ы м и к а д р а ми и повышения э ф ф е к т и в н о сти и с п о л ь з о в а н и я и х к в а л и ф и к а ц и и , о п ы т а , м а с т е р с т в а , р а б о т о с п о с о б н о с т и , а также т в о р ч е с к о г о п о т е н ц и а л а . Проект должностной инструкции менеджера по персоналу отеля «Марриотт Москва Гранд» представлен в приложении 4.

2. П р и е м н а р а б о т у и а д а п т а ц и ю с о т р у д н и к о в . Прием на работу с о т р у д н и к о в отеля «Марриотт Москва Гранд» н е о б х о д и м о о с у щ е с т в л я т ь в с о о т в е т с т в и и с а л г о р и т м о м , п р е д с т а в л е н н ы м в п р и л о ж е н и и 5 .

П о д п р о ц е с с п р и е м а с о т р у д н и к о в н а р а б о т у отеля «Марриотт Москва Гранд» б у д е т о с у щ е с т в л я т ь с я п о с л е д у ю щ е м у п о р я д к у :

  • п о д а ч а к о м п л е к т о в д о к у м е н т о в ;
  • о ц е н к а д о к у м е н т о в ;
  • м е д и ц и н с к о е о с в и д е т е л ь с т в о в а н и е ;
  • п р о в е д е н и е с о б е с е д о в а н и я ;
  • и с п ы т а н и е п р о ф е с с и о н а л ь н ы х к а ч е с т в ;
  • о ф о р м л е н и е и п о д п и с а н и е к о н т р а к т а ;
  • п о д п и с а н и е п р и к а з а о п р и е м е н а р а б о т у ;
  • о ф о р м л е н и е т р у д о в о й к н и ж к и и л и ч н о г о д е л а ;
  • допуск к р а б о т е.

Для оценки кандидатов на должность специалиста службы маркетинга и продаж исследуется профессиограмма, в соответствии с рисунком 3.1.

№ п/п

Признак

Важность качества

Совершенно необходимо

Весьма желательно

Жела-тельно

Безраз-лично

1.

Ориентация на клиента

+

2.

Активность и умение выдерживать нагрузки

+

3.

Профессиональная компетентность

+

4.

Знание правил оформления договорной документации, приемов привлечения клиентов

+

5.

Высокая культура ведения переговоров на различных уровнях

+

6.

Доскональное знание предлагаемых услуг

+

7.

Знание всех услуг Компании

+

8.

Умение входить в контакт с любыми типами клиентов как непосредственно, так и по телефону

+

9.

Умение анализировать и систематизировать полученную информацию

+

10.

Умение планировать свою работу

+

11.

Настойчивость в достижении цели

+

12.

Наблюдательность

+

13.

Приятный голос и хорошая дикция

+

14.

Аккуратность в одежде

+

15.

Способность воспринимать и перерабатывать большие объемы информации

+

Рисунок 3.1 - Профессиограмма специалиста службы маркетинга и продаж при приеме на работу

Квалификационная оценка кандидатов оценивается по шкале, баллы в которой соответствуют:

0 - не соответствует должности;

1 – соответствует минимальным требованиям;

2 - соответствует достаточным требованиям;

3 – выше требований и должности.

Если кандидат по одной из позиций в профессиограмме получает 0 баллов, то ему предлагают либо другую должность, либо отказывают в приеме на работу.

Если кандидат по первому разделу «оценка данных кадровой службы» по­лучает менее 4 баллов, по второму разделу «собеседование» получает менее 11 баллов и по третьему разделу «испытание профессиональных качеств» получа­ет менее 12 баллов, то ему предлагают либо другую должность, либо отказы­вают в приеме на работу.

Таким образом, совершенно необходимо, чтобы претендент на должность специалиста службы маркетинга и продаж обладал следующими качествами:

- ориентация на клиента;

- профессиональная компетентность;

- знание правил оформления договорной документации, приемов привлечения клиентов;

- умение анализировать и систематизировать полученную информацию;

- умение планировать свою работу;

- иметь настойчивость в достижении цели;

- обладать приятным голосом и хорошей дикцией.

3. О б у ч е н и е п е р с о н а л а , в к л ю ч а я т е о р е т и ч е с к и е з а н я т и я , т р е н и н г и и с т а ж и р о в к и . Н а с т о я щ а я п р о ц е д у р а у с т а н а в л и в а е т т р е б о в а н и я к о б у ч е н и ю п е р с о н а л а исследуемого отеля.

П р и п л а н и р о в а н и и г о д о в о г о б ю д ж е т а 80% б ю д ж е т н ы х с р е д с т в выделяется н а п л а н о в о е о б у ч е н и е персонала , 20% — н а в н е п л а н о в о е о б у ч е н и е п о п р о и з в о д с т в е н н о й н е о б х о д и м о с т и .

П л а н и б ю д ж е т н а о б у ч е н и е с р о к о м н а г о д с о з д а е т с я менеджером по персоналу. С о в м е с т н о с п л а н о м б ю д ж е т у т в е р ж д а е т с я генеральным менеджером . П л а н и б ю д ж е т н а о б у ч е н и е н а с л е д у ю щ и й г о д ф о р м и р у ю т с я в к о н ц е т е к у щ е г о г о д а (в д е к а б р е ) и у т в е р ж д а ю т с я в я н в а р е с л е д у ю щ е г о .

Д л я о р г а н и з а ц и и п л а н о в о г о о б у ч е н и я ведущий специалист с о в м е с т н о с р у к о в о д и т е л я м и с т р у к т у р н ы х п о д р а з д е л е н и й п о и т о г а м е ж е г о д н о й о ц е н к и п е р с о н а л а и з а д а ч , с т о я щ и х п е р е д п о д р а з д е л е н и я м и н а п л а н и р у е м ы й г о д , р а з р а б а т ы в а е т п р о г р а м м ы о б у ч е н и я и п р о г р а м м ы п о в ы ш е н и я к в а л и ф и к а ц и и в р а м к а х п л а н а о б у ч е н и я н а о т ч е т н ы й п е р и о д . П р о г р а м м а с о д е р ж и т и н ф о р м а ц и ю п о :

  • с о с т а в у о б у ч а ю щ и х с я с о т р у д н и к о в ;
  • с о д е р ж а н и ю о б у ч е н и я ;
  • ц е л я м и з а д а ч а м о б у ч е н и я ;
  • п е р и о д и ч н о с т и и п р о д о л ж и т е л ь н о с т и о б у ч е н и я ;
  • с т о и м о с т и о б у ч е н и я (т о ч н о й и л и п р и б л и з и т е л ь н о й ).

О р г а н и з а ц и я в н е п л а н о в о г о о б у ч е н и я (п о п р о и з в о д с т в е н н о й н е о б х о д и м о с т и ) о с у щ е с т в л я е т с я с л е д у ю щ и м о б р а з о м :

О п р е д е л е н и е п о т р е б н о с т и в о б у ч е н и и п о п р о и з в о д с т в е н н о й н е о б х о д и м о с т и и н а п р а в л е н и е н а д а н н о е о б у ч е н и е с о т р у д н и к а о с у щ е с т в л я е т р у к о в о д и т е л ь п о д р а з д е л е н и я .

П р и н а п р а в л е н и и с о т р у д н и к а н а о б у ч е н и е р у к о в о д и т е л ь д о л ж е н и с х о д и т ь и з п р о и з в о д с т в е н н о й н е о б х о д и м о с т и о б у ч е н и я , в к л ю ч а ю щ е й :

  • п е р е в о д н а д р у г у ю д о л ж н о с т ь (р о т а ц и я );
  • р а с ш и р е н и е ф у н к ц и о н а л ь н ы х о б я з а н н о с т е й ;
  • п о в ы ш е н и е к в а л и ф и к а ц и и в с в я з и с н е д о с т а т о ч н ы м и з н а н и я м и и н а в ы к а м и , н е о б х о д и м ы м и д л я в ы п о л н е н и я д о л ж н о с т н ы х о б я з а н н о с т е й .

Н а п р а в л е н и е с о т р у д н и к о в н а в н е п л а н о в о е о б у ч е н и е (п о п р о и з в о д с т в е н н о й н е о б х о д и м о с т и ) о р г а н и з о в ы в а е т м е н е д ж е р п о п о д г о т о в к е и р а з в и т и ю п е р с о н а л а н а о с н о в а н и и у т в е р ж д е н н о й з а я в к и р у к о в о д и т е л я п о д р а з д е л е н и я , п о д а в а е м о й н е п о з д н е е , ч е м з а м е с я ц д о п р е д п о л а г а е м о г о о б у ч е н и я .

С о т р у д н и к м о ж е т б ы т ь н а п р а в л е н н а в н е ш н е е о б у ч е н и е п о и н и ц и а т и в е р у к о в о д и т е л я н е р а н е е , ч е м п о п р о ш е с т в и и 6 м е с я ц е в р а б о т ы в к о м п а н и и . В о т д е л ь н ы х с л у ч а я х(п о р е ш е н и ю р у к о в о д и т е л я ) - п о с л е у с п е ш н о г о п р о х о ж д е н и я и с п ы т а т е л ь н о г о с р о к а .

П р а в и л ь н о п о д о б р а н н ы й и о б у ч е н н ы й р а б о т н и к с т а н о в и т с я , б е з у с л о в н о , ц е н н о с т ь ю о р г а н и з а ц и и . Э т о о т р а ж а е т с я и н а п о л и т и к е в о б л а с т и у в о л ь н е н и й .

С л е д у ю щ и м н а п р а в л е н и е м с о в е р ш е н с т в о в а н и я я в л я е т с я с о з д а н и е к о м п л е к с н ы х п р о г р а м м р а з в и т и я п е р с о н а л а о р г а н и з а ц и и , с р е д и н и х м о ж н о в ы д е л и т ь с л е д у ю щ и е :

1. П р о г р а м м ы ц е л е в о й п о д г о т о в к и с п е ц и а л и с т о в ;

2. К у р с ы «м о л о д о г о б о й ц а » (п р о г р а м м ы а д а п т а ц и и );

3. П р о г р а м м ы р а з в и т и я к а р ь е р ы ;

4. Т р е н и н г и п о р а з л и ч н ы м н а п р а в л е н и я м р а б о т ы к о л л е к т и в а .

Т а к, н а п р и м е р , п р о г р а м м а д л я м о л о д ы х с п е ц и а л и с т о в «С т а р т » м о ж е т в к л ю ч а т ь с л е д у ю щ и е у с л о в и я .

  • В с е м о л о д ы е с п е ц и а л и с т ы п р о х о д я т а д а п т а ц и о н н ы й п е р и о д и о б у ч е н и е , в п р о ц е с с е к о т о р о г о з н а к о м я т с я с в н у т р и ф и р м е н н ы м и с т а н д а р т а м и и о с о б е н н о с т я м и м е т о д о л о г и и и к о н т р о л я к а ч е с т в а о к а з ы в а е м ы х у с л у г , р а б о ч и м и п р о ц е д у р а м и , д о л ж н о с т н ы м и о б я з а н н о с т я м и , п о р я д к о м в з а и м о д е й с т в и я с о с м е ж н ы м и п о д р а з д е л е н и я м и .
  • П о с л е з а в е р ш е н и я а д а п т а ц и о н н о г о п е р и о д а и к у р с а о б у ч е н и я м о л о д ы е с п е ц и а л и с т ы п р и с т у п а ю т к р а б о т е в д е й с т в у ю щ и х п р о е к т а х в с о с т а в е г р у п п ы с п е ц и а л и с т о в .

Основной упор в обучении персонала следует сделать именно на тренинги, программы которых будут составляться менеджером по персоналу.

Бизнес - тренинги – метод обучения вне рабочего времени, в основе которого лежит обучение необходимым для достижения стратегических целей компании умениям. Тренинг предполагает не передачу информации, а обучение ее практическому использованию. Предполагается внедрить тренинги для развития коммуникативных и управленческих навыков у сотрудников, особенно это актуально для службы приема и размещения гостей. Кроме того, тренинг является оптимальным вариантом ознакомления сотрудника с целями, стандартами и планами предприятия.

Тренинги при принятии на работу нового сотрудника помогают быстрее ввести специалиста в новую должность, а так же понять свои задачи.

Развивающие тренинги особо актуальны для менеджеров и сотрудников, эффективно работающих на своих местах, но желающих повысить свой уровень профессиональной квалификации

И конечно, регулярные тренинги важны для поддержки выбранного уровня обслуживания гостей.

Важным инструментом обучения персонала является тимбилдинг. Тимбилдинг – это комплекс мероприятий, которые направлены на сплочение команды путем совместного активного отдыха, корпоративных игр, тренингов и прочего. Цель тимбилдинга - проработка внутрикомандных отношений.

Организацией тимбилдинговых мероприятий будет заниматься менеджер по персоналу, в связи с чем возникает необходимость его обучения навыкам тимбилдинга.

После прохождения обучения менеджер по персоналу сможет проводить с сотрудниками корпоративные игры, тренинги и другие мероприятия, позволяющие сплотить коллектив и в то же время повысить профессиональную компетентность сотрудников.

4. М о т и в а ц и я и с т и м у л и р о в а н и е п е р с о н а л а . Для акцентирования внимания сотрудников на клиенте следует также ввести ежемесячную премию в размере 25% за высококлассное обслуживание. Премия будет назначаться в соответствии с благодарственными письмами клиентов. Кандидаты будут рассматриваться на собрании менеджеров всех отделов, и окончательный отбор будет производиться генеральным менеджером.

Для стимулирования здорового образа жизни работников рационально использовать премии за отказ от курения, за активные занятия спортом, за отсутствие пропусков по болезни в течение года. Данный вид премии будет выплачиваться ежегодно в размере 1% от общего фонда оплаты труда работника либо вознаграждение может быть представлено в виде дополнительных 3 дней отпуска.

Мероприятия по внедрению перечисленных поощрительных систем оплаты потребуют существенных затрат, однако в результате труда работников планируется значительное увеличение производительности труда, улучшение отношения работника к предприятию (снижение текучести кадров), рост объемов реализации услуг. Для сокращения ежемесячных затрат на выплату поощрений рекомендуется применение отложенного премирования, суть которого в том, что сотрудники ежемесячно получают не всю начисленную им премию, а лишь некоторую его часть (30-40%), а остальные 60-70% ежемесячно суммируются и выплачиваются лишь по окончании года. Данный подход позволит оставить часть денежных средств в обороте в течение года, а также обеспечит дополнительный стимул в закреплении персонала за счет удержания под своим контролем невыплаченной части прибыли.

Анализ действующей в отеле «Марриотт Москва Гранд» системы социальных льгот и выплат, показал, что ее необходимо усовершенствовать. В соответствии с этим предлагается внедрить следующие льготы и выплаты:

Возможность посещения спортклуба со скидкой 70% от стоимости абонемента.

Оплата обучения работников на различных курсах и в учебных заведениях разного уровня в размере 70% от общей стоимости обучения.

Таким образом, э ф ф е к т и в н о с т ь д е я т е л ь н о с т и п р и р а с с м о т р е н н о м и з м е н е н и и в о м н о г о м з а в и с и т о т п р а в и л ь н о с т и е г о в н е д р е н и я . В и т о г е н о в а я с и с т е м а у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м м о ж е т в ы в е с т и п р е д п р и я т и е н а н о в ы й э т а п д е я т е л ь н о с т и с р е з е р в а м и д л я р а з в и т и я и с о в е р ш е н с т в о в а н и я .

3.2. Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

С л е д у е т о т м е т и т ь , ч т о р у к о в о д с т в о отеля ранее не уделяло достаточного внимания процессу у п р а в л е н и я человеческими ресурсами , п о э т о м у , в н а с т о я щ е е в р е м я м о ж н о г о в о р и т ь о с о ц и а л ь н о й э ф ф е к т и в н о с т и д а н н ы х м е р о п р и я т и й . О н а з а к л ю ч а е т с я в с л е д у ю щ е м :

1. У л у ч ш а ю т с я р е з у л ь т а т ы р а б о т ы в с е г о п р е д п р и я т и я з а с ч е т с о к р а щ е н и я у р о в н я т е к у ч е с т и кадров и и х з а к р е п л е н и я .

2. П о в ы ш а е т с я з а и н т е р е с о в а н н о с т ь новых с п е ц и а л и с т о в в р а б о т е в д а н н о й о р г а н и з а ц и и .

3. П о в ы ш а е т с я у р о в е н ь к в а л и ф и к а ц и и р а б о т н и к о в .

П о д а н н ы м п р о в е д е н н о г о а н а л и з а ф и н а н с о в о г о с о с т о я н и я отеля «Марриотт Москва Гранд» и м е е т с о б с т в е н н ы е с р е д с т в а д л я о п л а т ы т р у д а менеджера по персоналу и его обучения навыкам тимбилдинга (т а б л . 3.1).

С р е д н е м е с я ч н а я з а р а б о т н а я п л а т а м е н е д ж е р а п о персоналу б у д е т у с т а н о в л е н а в с о о т в е т с т в и и с о с р е д н и м у р о в н е м о п л а т ы т р у д а н а п р е д п р и я т и и и с о с т а в и т 56,1 т ы с . р у б . в м е с я ц , затраты на обучение тимбилдинг составит 30 т ы с . р у б ۤ.

П р е д п р и я т и е р а с п о л а г а е т д о с т а т о ч н о й с у м м о й с о б с т в е н н ы х о б о р о т н ы х с р е д с т в . Н а к о н е ц 2016 г . и х с у м м а с о с т а в и л а 448668 т ы с . р у б ., т .е . представленные затраты не являются значительными для предприятия .

Т а б л и ц а 3.1 - П р о г н о з з а т р а т н а с о з д а н и е о т д е л а к а д р о в и и с т о ч н и к о в ф и н а н с и р о в а н и я д а н н о г о м е р о п р и я т и я

П о к а з а т е л ь

2016 г .

2017 г .

1. Г о д о в о й ф о н д о п л а т ы т р у д а менеджера по персоналу , т ы с . р у б .

-

673,2

2.З а т р а т ы н а обучение тимбилдингу, тыс. руб.

-

30

3. С о б с т в е н н ы е о б о р о т н ы е с р е д с т в а , т ы с . р у б .

448668

-

4. Ф у н к ц и о н и р у ю щ и й к а п и т а л , т ы с . р у б .

833105

-

В ц е л о м комплексной р е а л и з а ц и и п р е д с т а в л е н н ы х м е р о п р и я т и й , п р о г н о з и р у е т с я с н и ж е н и е т е к у ч е с т и к а д р о в в д в а р а з а , ч т о позволит сократить затраты на подбор персонала, что также я в л я е т с я п о л о ж и т е л ь н о й т е н д е н ц и е й. П р и к о м п л е к с н о й р е а л и з а ц и и п р е д л о ж е н н ы х м е р о п р и я т и й о ж и д а е т с я п о л у ч е н и е в ы с о к о г о с о ц и а л ь н о г о э ф ф е к т а . Да н н ы е м е р о п р и я т и я б у д у т с п о с о б с т в о в а т ь р о с т у п р о ф е с с и о н а л ь н о й а к т и в н о с т и п е р с о н а л а , у к р е п л е н и ю д и с ц и п л и н ы и п о в ы ш е н и ю п с и х о л о г и ч е с к о й у д о в л е т в о р е н н о с т и п е р с о н а л а о р г а н и з а ц и и .

О ж и д а е м ы й э к о н о м и ч е с к и й э ф ф е к т о т внедрения п р е д с т а в л е н в т а б л и ц е 3.2.

Т а б л и ц а 2.8 - Э ф ф е к т и в н о с т ь в н е д р е н и я рекомендаций

П о к а з а т е л и э ф ф е к т и в н о с т и

Д о р е а л и з а ц и и п р о е к т а

П о с л е р е а л и з а ц и и п р о е к т а

Э к о н о м и ч е с к и й э ф ф е к т

(+,-)

%

1. П р о и з в о д и т е л ь н о с т ь т р у д а п е р с о н а л а , т ы с .р у б . / ч е л . в г о д

9513,3

10940,3

+1426,9

115

2. Т е к у ч е с т ь к а д р о в

17

8,5

- 8,5

-

3. З а т р а т ы н а п о д б о р и обучение менеджера по персоналу , т ы с . р у б .

-

223,2

+223,2

100

4. В ы р у ч к а , т ы с . р у б .

799113

929925,5

130812,2

116,4

Э К О Н О М И Ч Е С К И Й Э Ф Ф Е К Т

-

130589

+130589

116,3 (к в ы р у ч к е )

Т а к и м о б р а з о мв свзяи , э к о н о м и ч е с к и й э ф ф е к т о т р е а л и з а ц и и п р е д л о ж е н н ы х м е р о п р и я т и й с о с т а в и т 130589 т ы с . р у б . и л и 16,3% к в ы р у ч к е п р е д п р и я т и я . П р и э т о м п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь т р у д а в о з р а с т е т н а 15% и составит 10940,3 тыс. руб. на одного работника. Те к у ч е с т ь к а д р о в с о к р а т и т с я с 17 д о 8,5%.

В целом, введение новой системы управления человеческими ресурсами приведет предприятие к росту творческой активности, усилению преданности делу и целям организации, укреплению дисциплины и повышению эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу предприятия в целом. В итоге, новая система управления персоналом может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Таким образом, в с е м е р о п р и я т и я п о с о в е р ш е н с т в о в а н и ю с и с т е м ы у п р а в л е н и я человеческими ресурсами изучаемой гостиницы н е о б х о д и м о о с у щ е с т в л я т ь в р а м к а х с л е д у ю щ и х н а п р а в л е н и й :

  1. Привлечение менеджера по персоналу;
  2. С о в е р ш е н с т в о в а н и е п р о ц е с с о в п о д б о р а и а д а п т а ц и и п е р с о н а л а ;
  3. Совершенствование с и с т е м ы о б у ч е н и я п е р с о н а л а ;
  4. У л у ч ш е н и е м о т и в а ц и и и с т и м у л и р о в а н и я т р у д а .

Реализация представленных в работе мероприятий не потребует от руководства предприятия значительных материальных затрат и б у д е т с п о с о б с т в о в а т ь р о с т у п р о ф е с с и о н а л ь н о й а к т и в н о с т и п е р с о н а л а , у к р е п л е н и ю д и с ц и п л и н ы, а также п о в ы ш е н и ю п с и х о л о г и ч е с к о й у д о в л е т в о р е н н о с т и п е р с о н а л а о р г а н и з а ц и и .

Заключение

Человеческий ресурс как объект управления является одним из нескольких элементов, формирующих систему управления предприятием. Другие элементы управления персоналом: ресурсы фирмы, социальная инфраструктура, формы обучения, стиль руководства, организация труда, регламентация труда, мотивация и т.д.

На основании исследования системы управления человеческими ресурсами и анализа хозяйственной деятельности отеля «Марриотт Москва Гранд» можно сделать следующие выводы:

Отель «Марриотт Москва Гранд» расположен в центре Москвы, всего в 5 минутах ходьбы от станции метро «Тверская», с которой можно легко добраться до Кремля и Красной площади.

Согласно данным проведенного исследования, отель «Марриотт Москва Гранд» обладает достаточным кадровым потенциалом, как по возрастному признаку, так и по уровню образования. Однако показатели использования персонала говорят о недостаточно высоком уровне эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Основные функции по управлению персоналом в данной организации осуществляются генеральным менеджером отеля, а ведение кадровой документации осуществляется секретарем-делопроизводителем, т.е. в гостинице отсутствет специалист по управлению персоналом.

Основными направлениями кадровой работы, осуществляемыми в отеле «Марриотт Москва Гранд» являются:

1. Привлечение и адаптация персонала;

2. Оценка персонала;

3. Мотивация персонала;

4. Обучение и повышение квалификации персонала.

Р е з у л ь т а т ы проведенного о п р о с а сотрудников свидетельствуют о т о м , ч т о в отеле «Марриотт Москва Гранд» п р и с у т с т в у е т с р е д н я я и н и з к а я с т е п е н ь у д о в л е т в о р е н н о с т и с о т р у д н и к о в с и с т е м о й у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м , ч т о г о в о р и т о н е о б х о д и м о с т и е е с о в е р ш е н с т в о в а н и я .

В результате проведенного исследования, удалось выявить следующие проблемы в управлении персоналом отеля «Марриотт Москва Гранд», которые требуют немедленного решения:

  1. Проблемы в области обучения и профессионального развития персонала, поскольку прохождение сотрудниками новых видов профессионального обучения карьерный рост практически отсутствует;
  2. Проблемы в области движения кадров: повышение нестабильности коллектива, снижение коэффициента восполнения кадров вследствие отсутствия должностного материального стимулирования;
  3. Проблемы в области эффективности использования заработной платы: темп роста фонда оплаты труда больше темпа роста производительности труда работников.

П о р е з у л ь т а т а м к о м п л е к с н о г о и с с л е д о в а н и я р а з р а б о т а ны м е р о п р и я т и я п о с о в е р ш е н с т в о в а н и ю с и с т е м ы у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м изучаемого отеля, которые н е о б х о д и м о о с у щ е с т в л я т ь в р а м к а х с л е д у ю щ и х н а п р а в л е н и й :

  1. Привлечение менеджера по персоналу;
  2. С о в е р ш е н с т в о в а н и е п р о ц е с с о в п о д б о р а и а д а п т а ц и и п е р с о н а л а ;
  3. Совершенствование с и с т е м ы о б у ч е н и я п е р с о н а л а ;
  4. У л у ч ш е н и е м о т и в а ц и и и с т и м у л и р о в а н и я т р у д а .

Эк о н о м и ч е с к и й э ф ф е к т о т р е а л и з а ц и и п р е д л о ж е н н ы х м е р о п р и я т и й с о с т а в и т 130589 т ы с . р у б . и л и 16,3% к в ы р у ч к е п р е д п р и я т и я . П р и э т о м п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь т р у д а в о з р а с т е т н а 15% и составит 10940,3 тыс. руб. на одного работника. Те к у ч е с т ь к а д р о в с о к р а т и т с я с 17 д о 8,5%.

Таким образом, реализация представленных в работе мероприятий не потребует от руководства предприятия значительных материальных затрат и б у д е т с п о с о б с т в о в а т ь р о с т у п р о ф е с с и о н а л ь н о й а к т и в н о с т и п е р с о н а л а , у к р е п л е н и ю д и с ц и п л и н ы, а также п о в ы ш е н и ю п с и х о л о г и ч е с к о й у д о в л е т в о р е н н о с т и п е р с о н а л а о р г а н и з а ц и и .

Библиография

  1. Конституция Российской Федерации. (В последней редакции от 19 января 2009 г.) // Российская газета. - 2009. № 7 (4831). - 21 января.
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) // СПС «Гарант» , 2015.
  3. Азаров О.Г. Управление персоналом.- М.: АСТ, 2014.- 399 с.

Амазин П. Управление персоналом.- М.: Дрофа, 2014.- 412 с.

  1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10-е изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2012.-299 с.
  2. Афанасьев О. Управление персоналом на предприятии.- М,: Дрофа, 2014.- 199 с.
  3. Бравчук О. Управление персоналом на предприятии.- М.: Аист-М, 2012.- 512 с.
  4. Брынцалов Я.Ю. Управление персоналом.- М.: «Пересвет», 2013.- 397 с.
  5. Бункина М. К., Семенов В. А. Макроэкономика: Учебник. - М.: ДИС, 2013. - 320 с.
  6. Бухвостов Г. Управление персоналом.- М.: АСТ, 2014.- 429 с.
  7. Васютин .Д.ДРааР.Д. Управление персоналом.- М.: Астра, 2014.- 399 с.
  8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 480 с.
  9. Гришин Р.И. Менеджмент. Книга 1.- М.: «Аист», 2013.-465 с.
  10. Золоторева Г.М. Управление персоналом.- М.: ВиД, 2013.- 118 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2013.- 509 с.

  1. Игнатьева В.В. Исследование систем управления. – М.: Юнити-Дана, 2014.- 67 с.
  2. Краснов С.С. Управление персоналом.- М.: АСТ, 2014.- 439 с.
  3. Лущин Л.Д. Управление персоналом.- М.: АСТ, 2014.- 99 с.
  4. Пархоменко Л.А. Управление персоналом.- М.: АСТ, 2014.- 99 с.
  5. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом.- М.: Дрофа, 2014.- 309 с.

Токарская Н.М., Солодова Н.Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. ИГЭА. – Иркутск, 2014. – 399 с.

Тоффман Р. Управление персоналом.- М,: Дрофа, 2014.- 199 с.

  1. Ульянова М.А. Менеджмент.- М.: «Лотос-ПроФФ», 2014.-369 с.
  2. Хартин Р.О. Менеджмент.- М.: КирМ, 2014.- 399 с.
  3. Бравчук О. Трудовые ресурсы предприятия // Деловой мир.- 2014.- 13 февраля.
  4. Габриэлян В. Война за таланты // Служба кадров и персонал. – 2012. – № 8.
  5. Кержанов С. Управление персоналом // Труд.- 2014.- 31 августа.- №46.

Мясоедова Т., Меньшиков В. Четыре направления стратегического управления // Служба кадров и персонал. – 2014. – № 4.

Официальный сайт отеля «Марриотт Москва Гранд». Режим доступа: http://www.marriott.com.ru.

Приложения

Приложение 1 - Распределение функций управления между сотрудниками отеля «Марриотт Москва Гранд»

№ п/п

Функция управления

Исполнитель

Степень реализации функции

1

2

3

4

1.

Стратегическое планирование

Генеральный менеджер

Функция реализуется слабо. На стадии разработки планирования и документирования стратегического плана, определения стратегии.

2.

Анализ внешней и внутренней среды

Директор по операциям,

Руководитель службы продаж и маркетинга

Дублирование функций. Функция реализуется хорошо, анализ среды производится системно, но рассматриваются лишь несколько конкурентов.

3.

Определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей развития

Генеральный менеджер

Функция реализуется слабо. Устанавливаются лишь краткосрочные и среднесрочные цели. Долгосрочные цели лишь на стадии разработки.

4.

Разработка организационной структуры управления

Генеральный менеджер

Организационная структура отвечает возникающим потребностям.

5.

Разработка миссии, стратегических целей

Учредители, генеральный менеджер, Руководители функциональных подразделений

Существующая миссия отвечает основным критериям. Но стратегические цели не определены количественно.

6.

Разработка маркетинговых стратегий, составление плана маркетинга

Директор по операциям, Руководитель службы продаж и маркетинга

Функция реализуется хорошо. План маркетинга составлен грамотно, имеет реальную силу, во многом помогает в работе предприятия.

7.

Разработка стратегий в области персонала, планирование потребности в персонале, разработка системы мотивации и стимулирования персонала

Генеральный менеджер

Функция реализуется активно. Ведется активный набор персонала в соответствии с потребностями предприятия. План потребности в персонале краткосрочен. Программа мотивации и стимулирования персонала создана.

8.

Планирование и составление бюджета

Генеральный менеджер, Директора функциональных подразделений, владельцы

Бюджет составляется без опоры на стратегические цели. Реализуется по принципу планирования от достигнутого.

9.

Финансовый анализ и контроль

Финансовый директор

Функция реализуется слабо

10.

Разработка и реализация плана обучения и развития персонала

Генеральный менеджер

Функция практически не реализуется

11.

Краткосрочное планирование деятельности подразделения

Директора функциональных подразделений

Осуществляется без опоры на стратегическое планирование, но системно и с единством действий.

12.

Операционное управление деятельностью подразделения

Директора функциональных подразделений, руководители служб

Осуществляется исходя их потребностей, и краткосрочных целей.

13.

Управление информационным обеспечением деятельности

Руководитель службы информационных технологий, Заместитель Генерального менеджера

Функция реализуется достаточно хорошо

14.

Управление инженерным обслуживанием. Мониторинг технического состояния

Руководитель инженерных служб, Заместитель Генерального менеджера

Функция реализуется достаточно хорошо

15.

Управление закупками и снабжением

Руководитель службы материально-технического обеспечения

Функция реализуется достаточно хорошо

16.

Контроль осуществления деятельности

Генеральный менеджер, Директора функциональных подразделений

Контроль осуществляется нерегулярно.

Приложение 2

АНКЕТА

Уважаемые сотрудники!

Просим Вас ответить на вопросы нашей анонимной анкеты для оценки степени вашей удовлетворенности, действующей на предприятии системой управления персоналом

1. Устраивают ли Вас условия и организация труда на предприятии?

а) да;

б) нет.

2. Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии?

а) да;

б) нет.

3. Удовлетворены ли Вы состоянием отношений между администрацией и работниками?

а) да;

б) нет.

4. Устраивают ли Вас отношения с вашими коллегами?

а) да;

б) нет.

5. Можно ли сказать, что в Вашем коллективе сложился благоприятный социально-психологический климат?

а) да;

б) нет.

6. Удовлетворены ли Вы размером Вашей заработной платы?

а) да;

б) нет.

7. Знаете ли Вы о том, как рассчитывается Ваша заработная плата?

а) да;

б) нет.

8. Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?

а) да;

б) нет.

9. Используются ли на Вашем предприятии экономические методы поощрения работников?

а) да;

б) нет.

10. Ожидаете ли вы, что Ваша успешная работа получит положительную оценку со стороны Вашего руководителя?

а) да;

б) нет.

11. Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?

а) да.

б) нет.

12. Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?

а) да.

б) нет.

Спасибо за ответы!

Приложение 3 - Степень удовлетворенности персонала системой управления персоналом

№

Содержание вопроса

Кол-во удовл. ответов

Доля удовл. ответов от общего числа работников, %

Индекс удовлетв.

Степень удовлетв.

1

2

3

4

5

6

Условия труда и отдыха

1

Устраивают ли Вас условия и организация труда на предприятии?

11

35

0,35

низкая

2

Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии?

9

30

0,3

низкая

Средний индекс удовлетворенности по блоку

0,33

низкая

Социально-психологический климат в коллективе

3

Удовлетворены ли Вы состоянием отношений между администрацией и работниками?

14

45

0,45

средняя

4

Устраивают ли Вас отношения с вашими коллегами?

17

55

0,55

средняя

5

Можно ли сказать, что в Вашем коллективе сложился благоприятиный социально-психологический климат?

18

60

0,6

средняя

Средний индекс удовлетворенности по блоку

0,53

средняя

Система материального стимулирования

1

2

3

4

5

6

6

Удовлетворены ли Вы размером Вашей заработной платы?

12

40

0,4

низкая

7

Знаете ли Вы о том, как рассчитывается Ваша заработная плата?

14

45

0,45

средняя

8

Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?

12

40

0,4

низкая

9

Используются ли на Вашем предприятии экономические методы поощрения работников?

18

60

0,6

средняя

Средний индекс удовлетворенности по блоку

0,46

средняя

Система нематериального стимулирования и профессионального развития сотрудников

10

Ожидаете ли вы, что Ваша успешная работа получит положительную оценку со стороны Вашего руководителя?

12

40

0,4

низкая

11

Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?

6

20

0,2

низкая

12

Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?

9

30

0,3

низкая

Средний индекс удовлетворенности по блоку

0,3

низкая

Приложение 4 – Проект должностной инструкции менеджера по персоналу отеля «Марриотт Москва Гранд»

1. Общие положения

1.1. Менеджер по персоналу относится к категории специалистов.

1.2. Менеджер по персоналу назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального менеджера гостиницы.

1.3. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно генеральному менеджеру гостиницы.

1.4. На время отсутствия менеджера по персоналу его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации.

1.5. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: образование — высшее или неполное высшее, стаж аналогичной работы от года.

1.6. Менеджер по персоналу руководствуется в своей деятельности:

- законодательными актами РФ;

- Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;

- приказами и распоряжениями руководства;

- настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

2.2. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

2.3. Проводит собеседования, тестирования и другие мероприятия с целью определения профессиональных навыков и социально-психологических качеств работающего персонала и кандидатов на вакантные должности.

2.4. Проводит мероприятия по введению в должность и адаптации новых сотрудников.

2.5. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

2.6. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

2.7. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

2.8. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

2.9. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

2.10. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

2.11. Составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

3. Права менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу имеет право:

3.1. Получать информацию, в том числе и конфиденциальную, в объеме, необходимом для решения поставленных задач.

3.2. Запрашивать от руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов и иных работников необходимую информацию (отчеты, объяснения, пр.).

3.3. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы компании.

3.4. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности компании.

3.5. Принимать решения в пределах своей компетенции.

4. Ответственность менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу несет ответственность:

4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.

4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

4.3. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Приложение 5 - Алгоритм подсистемы приема сотрудников на работу отеля «Марриотт Москва Гранд»

начало

Подача комплекта документов

достаточность и корректность документов

нет

да

Предложение о поступлении на другую должность

Оценка документов

Отказ кандидату в приеме на работу

Прием на работу

Оформление трудовой книжки и личного дела

Подписание приказа о приеме на работу

Оформление и подписание контракта

Проходной балл

Испытание профессиональных качеств

Оценка по профессиограмме

Проходной балл

Оценка по профессиограмме

Проведение собеседования

Проходной балл

Оценка по профессиограмме

Медицинское освидетельствование

Оценка по профессиограмме

нет

нет

нет

нет

конец

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК