Содержание:

Введение

Ресторанный бизнес - одна из немногих сфер отечественной экономики, в которой практически с самого начала экономических реформ в полной мере проявились рыночные отношения, и сегодня, спустя десятилетие, это наиболее динамично развивающийся и высокодоходный, а, следовательно, перспективный для инвестиций и привлекательный для предпринимателей сегмент российского рынка услуг.

Усиление конкуренции, повышение требований к качеству ресторанных услуг и уровню сервиса, потребовало от предприятий ресторанного комплекса поисков новых путей развития.

В этой связи особую популярность приобретают вопросы формирования стратегии развития предприятия, позволяющей обосновать приоритетные направления эффективного функционирования развития, а также управление осуществлением стратегии и изменениями в производственном процессе хозяйствующих субъектов.

Каждая организация, работая в условиях жесткого соперничества и быстро меняющейся ситуации, должна не только сосредотачивать внимание на своей внутренней среде, но и развивать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ей успевать за переменами, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность обстоятельств во внешней среде постоянно растут, стратегический менеджмент предприятия должен стабильно приспосабливаться к ним, приобретая новые и видоизменяя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на предприятие как на единое целое, разъяснить с общесистемных принципов, почему некоторые фирмы раскручиваются и процветают, а другие переживают стагнацию или им грозит разорение, т. е. почему происходит стабильное перераспределение ролей основных участников рынка.

Целью данной работы является изучение эффективности организации в сфере ресторанного бизнеса.

В рамках данной цели был поставлен ряд задач:

• рассмотреть теоретические аспекты эффективности предприятия;
• провести исследование эффективности организации в сфере ресторанного бизнеса на примере ООО «ЮНИВЕРФУД»;
• предложить мероприятия по повышению эффективности предприятия в сфере ресторанного бизнеса;
• рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Объект исследования в работе – Ресторан «American Hot Pizza» ООО «ЮНИВЕРФУД». Поскольку в настоящее время у ООО «ЮНИВЕРФУД» существует восемь направлений деятельности (по 4 Ресторанный формат и Форматы фаст-фуд и фаст-дринк) а общее количество предприятий около сотни , деятельность которых зачастую кардинально отдаётся друг от друга деятельность всех предприятий не может быть описана в рамках этой работы, поэтому выбрана специализация на конкретном направлении и предприятии - пиццерия «American Hot Pizza»

Предмет исследования – возможности повышения эффективности ресторана «American Hot Pizza » на современном этапе функционирования в условиях рынка общественного питания.

Методологической основой исследования стала концепция маркетинга, с позиции которой маркетинг выступает как средство выявления, удовлетворения нужд потребителей, создания и усиления преимуществ компании (Ф. Котлер, В.И. Ильин и др.). Также в основу исследования был положен системный подход к изучению особенностей формирования, существования и развития компании (В.А. Квартальнов, В.И. Беляев и др.).

Структура работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и включает, помимо введения, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения эффективности работы специализированных предприятий ресторанного бизнеса

1.1. Роль и место предприятий ресторанного сервиса в системе обслуживания

Услуга питания – это услуги по изготовлению собственной продукции и созданию условий реализации и потребления собственной продукции и покупных товаров [8 с. 31].

Современные предприятия питания выполняют три важнейшие функции, представленные на рисунке 1.1:

Рисунок 1.1 - Функции предприятий питания [9, с 144]

Рассмотрим место ресторанных предприятий в системе обслуживания.

Ресторан – это особый тип предприятия, в котором организация сочетается производство кулинарной продукции сложного приготовления и организация высокого уровня обслуживания посетителей [12 с. 158].

Рестораны предприятия можно классифицировать по следующим критериям, представленным на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 - Критерии классификации ресторанных предприятий [9 с. 88]

В зависимости от месторасположения различают следующие ресторанные предприятия, представленные в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Классификация ресторанных предприятий в зависимости от места расположения [17 с. 158]

Тип ресторанного предприятия	Характеристика
Городские рестораны	Они расположены в городской черте и предлагают разнообразный ассортимент блюд, Работают в определенные часы и имеют многочисленных клиентов
Вокзальные рестораны	Они расположены на железнодорожных и аэровокзалах. Работают круглосуточно. Характерен ограниченный набор блюд, закусок, напитков, невысокий уровень цен и относительно быстрое обслуживание
Вагоны рестораны	В основном имеются в поездах дальнего следования и предназначены для обслуживания пассажиров, находящихся в пути. В меню вагонов-ресторанов входят холодные закуски, первые и вторые блюда, горячие напитки, комплексные обеды, а также дорожные наборы в пакетах, минеральные и фруктовые воды.
Рестораны на теплоходах	Предназначены для обслуживания пассажиров и туристов в пути следования. В них предоставляются завтраки, обеды и ужины. На крупных теплоходах может быть несколько ресторанов
Рестораны для автотуристов	Они расположены возле шоссе или крупных автостоянок. В целях экономии времени клиенты обслуживаются прямо в машине официантами, которые подкатывают к ним на роликовых коньках.

Рисунок 1.3 - Классификация ресторанов, установленной ГОСТом

Система стратегий рестрорана - это инструмент в управления конкурентоспособностью предприятия на рынке ресторанных услуг. Эффективность деятельности ресторанного предприятия зависит не только от его производственных мощностей, но и от обеспечения эффективности производственного процесса. Основной фактор развития эффективность управления использованием технического потенциала предприятия. Также большую роль играет маркетинговая стратегия ресторана.

Рисунок 1.4 - Элементы стратегии предприятия

Система стратегий предусматривает следующие основные элемента организации и направления деятельности предприятия:

- выявление существующего и потенциального спроса покупателей на товары и услуги путем комплексного изучения рынка и перспектив его развития;

- организацию научно-исследовательской деятельности предприятия по внедрению инновационного продукта или технологического процесса;

- координацию и планирование производства и финансирования;

- организацию и совершенствование системы рекламной стратегии;

- регулирование и направление всей деятельности предприятия, включая руководство производством, логистикой, сбытом, рекламой и другими мероприятиями по расширению сбыта.

1.2. Понятие и сущность эффективности управления

Вопрос об эффективности управления в современных условиях - это один из наиболее актуальных и вместе с тем в наименьшей мере разработанных направлений науки управления.

Сложности проблемы в определении эффективности управления связаны прежде всего со спецификой управленческого труда. Во-первых, это, как правило, умственный труд; во-вторых, он участвует в создании материальных и духовных ценностей не непосредственно, а преимущественно через труд других людей и, в-третьих, его предметом является в основном информация. «Следовательно, сложность определения эффективности управления заключается прежде всего в неотделимости процесса управления и производственно-хозяйственной деятельности от полученных конечных результатов. Любая организация прежде всего является открытой системой. На нее действует множество факторов как внутреннего, так и внешнего порядка. Поэтому, при параллельном влиянии факторов, не связанных с управлением (изменение технологии, структурные сдвиги, новые капитальные вложения и т.п.), трудно определить его вклад в конечные результаты деятельности предприятия» [8, с. 91].

Эффективность управления - проблема, имеющая несколько аспектов. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемую систему для обеспечения достижения намеченных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этик целей, по конечным результатам экономико-производственной единицы, по качеству и обоснованности планирования, эффективности использования капитальных вложений и т.п. В то же время эффективность управления может быть рассмотрена в аспекте деятельности непосредственно управляющей подсистемы с помощью особых, специфических для системы управления критериев, отражающих результаты функционирования этой системы и отражающих ее элементов.

Рассмотрению вопроса эффективности управления должно предшествовать обращение к общему понятию эффективности, охватывающему различные сферы человеческой деятельности. Такой подход диктуется не только методическими соображениями, но и тем, что указанное общее понятие пока еще не получило однозначной трактовки. Буквально «эффективное» (от латинского "effectus") означает действенность, результативность, производительность. Вообще говоря, эффектом обладает любое взаимодействие, имеющее какой-то результат, и в этом самом широком смысле эффект можно рассматривать как абсолютное, характеризующее результат свойство любого взаимодействия или процесса» [11, с. 112].

В зарубежной англоязычной литературе понятие эффективности бизнеса и менеджмента выражается двумя ключевыми терминами: "efficiency" и "effectiveness". «Первым из них выражается соотношение между объемом выпуска продукции и потребными для ее производства ресурсами. Это как бы внутренний параметр функционирования, который используется для оценки экономичности работы подразделений и организации в целом. Термин же "effectiveness" применяется для определения степени достижения организацией ее целей. "Эффективный" в этом смысле означает "имеющий высокий уровень эффекта или результата" и характеризуется оптимальным соотношением между выпуском и затратами ("efficiency"), а также такими параметрами, как исполнение обязательств, адаптивность и развитие» [13, с. 145].

1.3. Методы оценки эффективности управления на специализированном предприятии

Обычно выделяются 3 группы методов оценки эффективности:

1. Количество и качество продукции; эффективность производства.

2. Адаптивность как способность в долгосрочном аспекте приспосабливаться к изменениям техники, технологии, культуры поведения.

3. Гибкость как способность в краткосрочном оперативном аспекте реагировать на изменения условий производства, рынка, колебаний спроса и т.п. и соответствующим образом перераспределять ресурсы [10, с. 156].

Эффективность действия системы управления может быть выражена и оценена не только по конечным экономическим результатам деятельности всего объекта управления, но и по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления решения, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях.

В книге Вершигора Е. Е. определено, что «Эффективность управления определяется также эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления - рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления. Критерии эффективности системы находятся в тесной связи с целями системы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самой системы управления, а их реализация осуществляется как в рамках системы управления, так и в рамках управляемого объекта» [11, с. 93].

Таким образом, современная теория управления приходит к необходимости, с одной стороны, увязки показателей эффективности управления с показателями эффективности совокупной производительности системы, управляемого объекта, а с другой - учета многостороннего характера воздействия управления на объект, использования набора дополнительных критериев.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках организации позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых «общей эффективности системы управления:

1) экономические показатели эффективности совокупной производственной системы в целом;

2) эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики, отношения целей организации и общества;

3) эффективность системы управления как саморегулируемой системы, адаптационная способность к требованиям НТП, изменением социальных условий производства;

4) эффективность информационной системы, информационное обеспечение процессов управления и управляющего воздействия на объект управления» [18, с. 145]. Комплексный анализ "выхода" производственной системы с точки зрения ее эффективности включает многосторонний учет социальных и экологических последствий производственной деятельности, влияние производимой продукции или услуг на потребителя и т.д. [20, с. 125]

Другой известный американский специалист в области управления Питер Дракер отмечает, что "Критерием качества менеджмента всегда будет практический успех в деловой деятельности" и для эффективности деятельности организация должна иметь под контролем 7 ключевых факторов успеха. Это: удовлетворение потребителя, социальная ответственность, результативность работников, результативность руководства, внутренняя производительность, настроение работников, подготовка руководителей, операционная смета, нововведения [14, с. 145].

Глава 2. Анализ эффективности организации в сфере ресторанного бизнеса на примере ООО «ЮНИВЕРФУД» (на примере пиццерии «American Hot Pizza»)

2.1. Сведения о предприятии, динамика экономических показателей

Ресторан был основан в 2001 году, с целью удовлетворения общественных потребностей в услугах массового питания, и действует на основании Свидетельства о Государственной Регистрации Юридического Лица, в качестве ООО «ЮНИВЕРФУД». Ресторан - это коммерческая организация, следовательно, это организация, ставящая своей целью получение прибыли в интересах учредителей или акционеров. Организационно-правовая форма ресторана – ООО (Общество с ограниченной ответственностью).

Направления:

• соковые бары Juice master – 44 предприятия
• русские блинные "Блинофф" – 28 предприятий
• коктейль&кофе-бары Cherry Berry - 5 предприятий
• Das Колбаs в формате фуд-корта - 20 предприятий
• пивные рестораны Das Колбаs - 2 предприятия
• пиццерии American Hot Pizza – 8 предприятий
• служба доставки пиццы - 3 предприятия

Пельменная «Дюжина» - 17 предприятий

• тропик-бар «Гамак» - 1 предприятие
• паста-бар Parasole - 8 предприятий

География: Екатеринбург, Астрахань, Воронеж, Волгоград, Иркутск, Казань, Краснодар, Москва, Нижний Новгород, Новосибирск, Рязань, Самара, Санкт-Петербург, Саратов, Сургут, Тюмень, Уфа, Ульяновск, Челябинск, Ярославль.

Головной офис находится в Екатеринбурге.

Специфика бизнеса - Формат кафе и баров специально спроектирован под фуд-корты торгово-развлекательных центров. Яркий, стильный дизайн. Технология «повар-шоу» - приготовление продукции на в присутствии посетителей. Высокая скорость обслуживания (1-2 минуты на чек) и высокое качество продукции.

В компании организационная структура имеет линейно-функциональную структуру. Организационная структура компании ООО «ЮНИВЕРФУД» относится к одному из наиболее распространенных линейно-функциональных построений компании, которая чаще всего применяется различными организациями, работающими в разных областях. Линейное управление подразумевает разделение должностных обязанностей в компании таким образом, чтобы каждый работник организации был в большей степени нацелен на выполнение прямых производственных задач компании ООО «ЮНИВЕРФУД».

На рисунке 2.1. изображена структура управления ООО «ЮНИВЕРФУД» (на примере пиццерии «American Hot Pizza»).

Рисунок 2.1 - Структура управления ООО «ЮНИВЕРФУД» (на примере пиццерии «American Hot Pizza»)

В числе преимуществ данной системы – это ответственность, строго установленные обязательства, а также четкое распределение всех существующих обязанностей, полномочий и подотчетности. Оперативный процесс принятия важных решений, возможность поддерживать необходимую дисциплину привлекает руководство организации для формирования подобной структуры компании.

К числу недостатков указанного линейного построения компании можно отнести негибкость, неприспособленность к последующему развитию отделов компании.

Среди имеющихся недостатков указанного линейно - функционального построения структуры можно назвать существующие разногласия между решениями линейных и функциональных служащих. Линейные служащие в большей степени оказывают противодействие работе функциональных экспертов. При этом возникают разногласия между ними, которые выражаются в неточном понимании полученной информации, передаваемой далее линейными служащими напрямую исполнителям. Также существует слабая компетентность отдельных руководителей компании, келейность при принятии решений и существование системы кастового подбора кадров на руководящие должности. Линейные полномочия в таком случае снизят эффективность руководства у начальников различных отделов в силу переизбытка полученной к обработке информацией, а также большого потока различной документации и постоянных контактов с подчиненными. В ресторане «ЮНИВЕРФУД» представлена азиатская и итальянская кухня. Имеется большой выбор вина, пива и различных других напитков.

Структуру имущества организации на конец отчетного периода возможно отнести к компромиссной модели. Краткосрочная кредиторская задолженность ориентирована на покрытие половины переменной части текущих активов.

В графическом виде структура имущества ООО «ЮНИВЕРФУД» на протяжении всех рассматриваемых периодов представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура имущества ООО «ЮНИВЕРФУД», тыс. руб.

Рассмотрим структуру имущества ООО «ЮНИВЕРФУД» в табл.2.1.

Таблица 2.1 - Структура имущества ООО «ЮНИВЕРФУД» (на примере пиццерии «American Hot Pizza»)

Показатель	Значение показателя					Изменение
	в тыс. руб.			в % к валюте баланса		тыс. руб.	± %
	31.12.2014	31.12.2015	31.12.2016	31.12.2014	31.12.2016
1	2	3	4	5	6	7	8
Актив
1. Внеоборотные активы	1 683	1 821	1 802	58,9	48,8	+119	+7,1
2. Оборотные, всего	1 175	1 699	1 893	41,1	51,2	+718	+61,1
в том числе: запасы	1 163	1 663	1 839	40,7	49,8	+676	+58,1
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	12	34	52	0,4	1,4	+40	+4,3
Пассив
1. Собственный капитал	2 232	2 966	3 377	78,1	91,4	+1145	+51,3
2. Краткосрочные обязательства, всего	626	554	318	21,9	8,6	-308	-49,2
Валюта баланса	2 858	3 520	3 695	100	100	+837	+29,3

Соотношение основных качественных групп активов организации по состоянию на 31.12.2016 характеризуется примерно равным процентом внеоборотных средств и текущих активов (48,8% и 51,2% соответственно). Активы организации за два года увеличились на 837 тыс. руб. (на 29,3%). Отмечая увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 51,3%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является положительным показателем.

Рост величины активов организации связан, в основном, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса:

запасы – 676 тыс. руб. (80,8%)

основные средства – 119 тыс. руб. (14,2%)

Одновременно, в пассиве баланса прирост произошел по строке "нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)" (+1 145 тыс. руб.).

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить "кредиторская задолженность" в пассиве ( -308 тыс. руб. ).

На 31 декабря 2016 г. собственный капитал организации равнялся 3 377,0 тыс. руб. За весь анализируемый период прирост собственного капитала составил 1 145,0 тыс. руб.

На рис.2.3 представлена структура активов организации в разрезе основных групп.

Рисунок 2.3 - Структура активов ООО «ЮНИВЕРФУД» (на примере пиццерии «American Hot Pizza»)

Изменение отчета о финансовых результатах в отчетном периоде, по сравнению с базовым, представлено в таблице 2.2 (Приложение А).

Из таблицы видно, что выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом уменьшилась (с 32 330 тыс. руб. до 31 184 тыс. руб.). За анализируемый период изменение объема продаж составило -1 146 тыс. руб. Темп прироста составил -3.54процента. Отрицательным моментом является наличие убытков по разделу «Прочие доходы и расходы». Как видно из таблицы, чистая прибыль за анализируемый период сократилась на 229,00 руб. и на 31.12.2016 она установилась на уровне 995 тыс. руб. (темп падения чистой прибыли составил -18.71%).

Рассматривая динамику доходов и расходов ООО "ЮНИВЕРФУД", приходим к выводу, что в целом за анализируемый период ее можно назвать негативной.

Изменение показателей рентабельности ООО "ЮНИВЕРФУД" за период с 31.12.2015 по 31.12.2016 представлена в таблице 2.3 (Приложение А).

На начало периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 3.79 процента, а на конец периода – 3.19 процента (изменение в абсолютном выражении за период: -0.6%). Это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути повышения эффективности деятельности организации.

Снижение рентабельности собственного капитала с 54.84 до 38.29процента за анализируемый период было вызвано увеличением собственного капитала на 734 тыс. руб. и снижением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на 229 тыс. руб.

Как видно из таблицы 2.3, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

2.2. Анализ рынка и организации работы в пиццерии «American Hot Pizza» ООО «ЮНИВЕРФУД»

ООО «ЮНИВЕРФУД» в основном придерживается политики ценообразования на основе цен конкурентов. Также в разработке ценовой политики медицинского центра учитывались и другие факторы, оказывающие влияние на формирование цен:

1.Цена должна соответствовать предприятию среднего уровня.

2.Факторы спроса.

3.Факторы конкуренции.

Проведем анкетирование среди потенциальных клиентов и реальных посетителей. Данное анкетирование проводилось в качестве лотереи. Посетителям были розданы анкетные листы с отрывным купоном. Каждая анкета анализировалась администрацией кафе, а купоны были опущены в урну и в выходной день были разыграны масса призов и подарков.

Таким образом, проанализируем анкетные данные посетителей. Данные представлены графически на рисунке 2.4 (1-6диаграмм (Приложение Б))

Большая часть посетителей кафе являются мужчина – 55%, чуть меньшая часть женщины – 45%. В основном кафе посещают дети до 10 лет (25%), посетители от 10 до 20 лет (35%) и посетители от 20 до 30 лет (30%). По уровню доходов, большая часть посетителей имеют высокий и средний доходы. Также преобладают посетители с низким доходом(цены в кафе подойдут всем). По уровню образования по 25% набрали посетители с неполным высшим и высшим образованием. 20 % - общее полное и по 15% - без образования и среднее специальное образование. По роду деятельности по 25% набрали дети дошкольного возраста и школьники. Также посещают кафе рабочие (16%), предприниматели (15%) и служащие (14%). Большая часть посетителей имеет 4 человека в семье(36%), 26% респондентов имеют 3 человека в семье и 24% посетителей кафе имеют 2 человека в семье.

Далее проанализируем потребителей услуг Пиццерии «American Hot Pizza» по поведенческому признаку. Данные анализа представлены на рисунке 2.5 (1-2 диаграммы).

Рис. 2.5.1. Повод для посещения кафе Рис. 2.5.2. Предпочитаемые блюда

Рисунок 2.5 - Сегмент потребителей по поведенческому признаку

По поведенческому признаку результаты анализа говорят о том, что в основном ООО «ЮНИВЕРФУД» посещают в обычных случаях и на детские утренники. О предпочтениях потребителей кафе говорят следующие данные: 20 % респондентов предпочитают пиццу, 15% - пасты, по 10% - десерты и стаффы.

Спрос потребителей необходимо изучать периодически, так как, зная запросы посетителя, предприятие всегда выиграет в своей коммерческой деятельности, удовлетворив наибольший спрос.

Коммуникационная политика

Рекламная деятельность в ООО «ЮНИВЕРФУД» фактически отсутствует. Это связано с отсутствием маркетингового отдела. Продвижение услуг в настоящее время находится на стадии разработки. Среди основных направлений ныне существующей рекламной деятельности компании можно выделить:

1. Реклама в интернете.

2. Интернет сайт не разработан, и, следовательно, нужно заняться его разработкой.

Реклама в настоящее время является последним элементом по значимости для руководства компании и по действенности коммуникационного комплекса, используемого в ООО «ЮНИВЕРФУД». Неэффективное использование и невнимание к данному элементу стало причиной низкой реализации задач организации.

Можно сделать ряд выводов по организации рекламы в ООО «ЮНИВЕРФУД»:

• реклама имеет место в деятельности компании;
• планирование рекламы отсутствует;
• результативность, прежде всего достижение клиента – проблематично.

С позиций конкурентоспособности и достижения целей сбыта, эффективность системы маркетинговых коммуникаций можно охарактеризовать следующим образом:

1. ООО «ЮНИВЕРФУД» достаточно эффективно использует продажу и сбытовую политику, имеет ряд преимуществ перед конкурентами;

2. использование продажи на основе исследований торговой деятельности обеспечивают получение прибыли, определенной стабильной деятельности, но не обеспечивают роста;

3. реклама используется не эффективно, основная причина заключается в отсутствии организации и планирования рекламной деятельности. Реклама не обеспечивает достижение целей сбыта;

4. система коммуникаций и комплексное использование ее элементов отсутствует, и, как следствие, система ФОССТИС (формирование спроса и стимулирование сбыта), которая формирует спрос и ориентацию потребителя, т.е. выполняет активную роль маркетинга, не достаточно эффективна.

Товарная политика

В таблице 2.4 приведены потребительские свойства товаров, дано определение каждого свойства и наличие данных свойств к изготовляемым блюдам Пиццерии «American Hot Pizza».

Таблица 2.4 - Потребительские свойства товаров Пиццерии «American Hot Pizza»

Потребительские свойства	Описание	Наличие в Пиццерии «American Hot Pizza»
1.Назначение	Способность товаров удовлетворять физиологические и социальные потребности, а также потребности в их систематизации	+
2.Надежность	Способность товаров сохранять функциональное назначение в процессе хранения или потребления в течение заранее оговоренных сроках	+
3.Эргономические свойства	Способность товара создавать ощущения удобства, комфортности, наиболее полного удовлетворения потребностей в соответствие с антропометрическими характеристиками, психологическими характеристиками и психолого-физиологическими характеристиками	+
4.Эстетические свойства	Способность товаров (услуг) выражать в чувственно-воспринимаемых признаках формы общественной ценности и удовлетворять эстетические потребности ( внешний вид, форма, цвет, состояние поверхности, целостность композиции, дизайн, стиль, мода и т.д.)	+
5.Экологические свойства	Способность товаров не оказывать вредного воздействия на окружающую среду при эксплуатации, потреблении или утилизации.	+
6.Безопасность	Отсутствие недопустимого риска, связанного с возможностью нанесения товаром ущерба жизни и здоровью или имуществу людей. Важнейшее свойство качества, которым должны обладать все потребительские товары.	+

По данным таблицы 2.4 можно сказать, что продукция Пиццерии «American Hot Pizza» обладает всеми вышеперечисленными потребительскими свойствами.

Далее рассмотрим показатели ассортимента Пиццерии «American Hot Pizza». Показатели ассортимента – это количественное выражение свойств ассортимента, т.е. измерению подлежат количество видов и наименований товаров.

Широтой ассортимента называют количество видов, разновидностей и наименований товаров, однородных и разнородных групп, удовлетворяющие разнообразные потребности. Полнотой ассортимента называют количество видов, разновидностей и наименований товаров, однородной группы, удовлетворяющие одинаковые потребности. Полнота действительная - фактическое количество видов однородной группы, имеющихся в данной организации на данный момент. Полнота базовая - количество видов однородной группы взятые за основу для сравнения (взять в любом подобном заведении, или на базе, или по документам.)

Устойчивость ассортимента – это количество товаров, пользующихся устойчивым спросом.

Новизна товаров – количество новых товаров, т.е.завезены первый раз.

Далее проанализируем показатели ассортимента пиццы Пиццерии «American Hot Pizza». В качестве базовых показателей возьмем данные ресторана «Berry Bar». Данные представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Показатели Пиццерии «American Hot Pizza»

Наименование показателя	Формула расчета	2015 г	2016 г	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
1	2	3	4	5	6
Широта действительная (Шд)	Кш=(Шд/Шб)*100	20	25	5	125
Широта базовая (Шб)		25	30	5	120
Коэффициент широты,%		80	83,3	3,3	104,1
Полнота действительная (Пд)		15	21	6	140
Полнота базовая(Пб)	Кп=(Пд/Пб)* 100	16	23	7	143
Коэффициент полноты,%		93,8	91,3	-2,5	97,3
Количество товаров, пользующихся устойчивым спросом.(У)	Ку=(У/Шд)*100	13	19	6	146,2
Коэффициент устойчивости		65	76	11	116,9
Количество новых товаров(Н)	Кн=(Н/Шд)*100	2	2	0	100
Коэффициент новизны		10	8	-2	80

Из расчетных данных таблицы 2.5 видно, что коэффициент широты в 2016 году вырос на 4,1%. Коэффициент полноты снизился на 2,7%. Предприятию необходимо вводить новые рецептуры пиццы для увеличения коэффициента полноты в сравнении с основным конкурентом. Коэффициент устойчивости заметно вырос на 16,9%, что благоприятно сказывается на деятельности предприятия и удовлетворения спроса потребителей. Коэффициент новизны снизился на 20%, но при этом количество новых товаров в 2015 и 2016 году не изменилось. Изменилось действительная широта ассортимента товаров Пиццерии «American Hot Pizza».

Далее рассмотрим структуру ассортимента Пиццерии «American Hot Pizza». Ассортимент товаров представлен 12 группами. В группу безалкогольные напитки входят: безалкогольные коктейли, напитки - миринда, кола и т.д., безалкогольные глинтвейны, соки, кофе, чаи. В группу алкогольные напитки входят: алкогольные коктейли, водка, ром, виски, вермут, текила, абсент, коньяк, шампанское, вино, вино домашнее, глинтвейны алкогольные. К группе пиво относятся: пиво бутылочное и разливное.

Структура ассортимента Пиццерии «American Hot Pizza» представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Структура ассортимента Пиццерии «American Hot Pizza»

Графически видно, что наибольшую долю в структуре ассортимента Пиццерии «American Hot Pizza» занимают пиццы, чуть меньшую пасты и десерты, стаффы. По 2 % занимают горячие блюда и безалкогольные напитки. Структура ассортимента не полностью соответствует спросу посетителей. Спрос посетителей по пицце составил 28%, а фактическая структура -30%. Спрос посетителей кафе по безалкогольной продукции составил 6%, а фактическая структура составила 2%. Спрос по пиву составил 5 %, а фактическая структура 7%. Это говорит о том, что посетители приобретают больше количество продукции Пиццерии «American Hot Pizza» ввиду того, что предприятие пользуется приемами стимулирования сбыта, такими как – проведение акций, конкурсов, дегустаций.

Сбытовая политика

Основным, стимулирующим спрос, фактором является цена и, как следствие, организация использует среди основных стимулов сбыта финансовые стимулы. Управление ООО «ЮНИВЕРФУД», планируя стимулы, исходит из следующих подходов.

Для успешного осуществления сбытовой политики компании нужен обоснованный прогноз сбыта предоставляемых услуг. В основном организации при этом пользуются экспертными, статистическими и социологическими методами.

Стимулирование сбыта – это предложение дополнительного мотива для покупки. Ее главное преимущество заключается в многообразии и гибкости методов.

ООО «ЮНИВЕРФУД» предлагает следующие системы скидок:

- дисконтные карты постоянным клиентам (10 %);

- семейные скидки (5%);

- специальные скидки (для обладателей купонов на скидку).

Далее рассмотрим график распределения выручки, потока гостей и чеков по дням недели в ООО «ЮНИВЕРФУД».

Из графика 2.7 видно, что большую часть выручки ресторан зарабатывает в субботу (22%). Также, этот день является пиковым в разрезе количества чеков и количества гостей, посещающих ООО «ЮНИВЕРФУД» (20% и 21% соответственно). В то же время можно заметить, что пятница – достаточно

«провальный» день, по сравнению с субботой. При этом в воскресенье показатели достаточно высоки.

Рисунок 2.7 - Распределение выручки, потока гостей и чеков по дням недели

Далее рассмотрим динамику среднего чека на гостя по дням недели.

Рисунок 2.8 - Динамика среднего чека на гостя по дням недели

Средний чек на гостя в ресторане составляет 1 250 рублей. Видно, что пиковое значение среднего чека на гостя приходится на субботу. Ранее мы сказали, что пятница – «провальный» день в разрезе количества чеков, гостей и выручки.

Тем не менее, видно, что в пятницу средний чек – один из самых высоких и составляет 1 350 рублей. Он выше, чем в будние дни и в воскресенье. Средние чеки на гостя в пятницу, субботу и воскресенье – выше, чем в будние дни, что является правильной тенденцией. С другой стороны, колебания его величины достаточно небольшие. Между минимальным средним чеком в среду (1 100 рублей) и максимальным – в субботу (1 450 рублей), разница составляет 350 рублей.

В связи с низким спросом в среду и четверг, по этим дням недели ООО «ЮНИВЕРФУД» проводит акции, конкурсы, дегустации.

2.3. Оценка эффективности работы пиццерии «American Hot Pizza» в конкурентной среде

Проведём оценку эффективности деятельности предприятия на основе использования рейтинговой оценки.

Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. при этом используется десятифакторная модель, структурированная по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов).

Рассмотрим предлагаемые показатели по выбранным предприятиям

Таблица 2.6 - Показатели, включаемые в модель рейтинговой оценки ресторанов

Показатели	Вес	Показатель
		American Hot Pizza	Berry Bar	Магик-Пицца	Папарацци
1) Эффективность хозяйственной деятельности:
* Рентабельность продукции	1,5	3,3	4,2	2,8	3,6
*Балансовая прибыль на 1 руб. совокупных активов	1	0,81	0,73	0,65	0,71
* Балансовая прибыль к собственным средствам	0,7	0,54	0,51	0,53	0,49
* Доля износа основных средств в первоначальной стоимости	0,5	0,29	0,21	0,32	0,23
* Балансовая прибыль к величине оборотных средств	0,3	0,06	0,08	0,05	0,07
Итого (сумма весов)	4
2. Финансовое состояние:
*Коэффициент текущей ликвидности	0,8	1,15	1,08	1,12	1,01
* Коэффициент срочной ликвидности	0,8	0,67	0,61	0,71	0,65
* Коэффициент абсолютной ликвидности	1,5	0,054	0,059	0,044	0,042
* Отношение чистого оборотного капитала	0,5	0,88	0,72	0,67	0,77
* Доля собственных средств в совокупных пассивах	0,4	0,32	0,25	0,28	0,21
Итого: (сумма весов)	4

Итоговый балл по рейтингу каждого отдельного предприятия выводится по формуле:

TM = Σ (MiBi)

где, ТМ – итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки;

Mi – балл (количественная оценка) предприятия по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;

Σ (MiBi) – сумма произведений баллов отдельных показателей и их весов.

В результате все предприятия ранжируются по сумме баллов (табл. 2.7)

Таблица 2.7 - Расчет рейтинга выбранных ресторанов по взвешенной оценке

Показатели	Взвешенная оценка
	American Hot Pizza	Berry Bar	Магик-Пицца	Папарацци
1) Эффективность хозяйственной деятельности:
* Рентабельность продукции (балансовая прибыль/объем реализации)	4,95	6,3	4,2	5,4
*Балансовая прибыль на 1 руб. совокупных активов	0,81	0,73	0,65	0,71
* Балансовая прибыль к собственным средствам	0,378	0,357	0,371	0,343
* Доля износа основных средств в первоначальной стоимости	0,145	0,105	0,16	0,115
* Балансовая прибыль к величине оборотных средств	0,018	0,024	0,015	0,021
Итого	6,301	7,516	5,396	6,589
2. Финансовое состояние:
*Коэффициент текущей ликвидности (оборотные активы/краткосрочные обязательства)	1,725	1,62	1,68	1,515
* Коэффициент срочной ликвидности ( (денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность)/краткосрочные обязательства)	0,67	0,61	0,71	0,65
* Коэффициент абсолютной ликвидности ((денежные средства + краткосрочные финансовые вложения)/краткосрочные обязательства)	0,0378	0,0413	0,0308	0,0294
* Отношение чистого оборотного капитала (разницы оборотных средств и краткосрочных обязательств) к объему реализации за отчетный период	0,44	0,36	0,335	0,385
* Доля собственных средств в совокупных пассивах (валюте баланса)	0,096	0,075	0,084	0,063
Итого:	2,9688	2,7063	2,8398	2,6424
Всего	9,2698	10,2223	8,2358	9,2314

Из проведенного анализа видно, что по рейтинговой оценке ресторан «American Hot Pizza» занимает 2 место с общим рейтингом 9,2698, что только на 0,0384 балла ниже, чем у ресторана «Папарацци». При этом по эффективности хозяйственной деятельности ресторан «American Hot Pizza» занимает 3 место (6,301 балл, максимальное по конкурентам значение – 7,516 у ресторана «Berry Bar»).

Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности:

MS = RC / TC

где, MS – доля рынка субъекта;

RС – розничный объем товарооборота;

TC – общий объем розничного товарооборота на рынке.

Проведем соответствующие расчеты (табл. 2.8)

Таблица 2.8 - Динамика доли рынка анализируемых ресторанов

показатель	American Hot Pizza	Berry Bar	Магик-Пицца	Папарацци	Всего по рынку
товарооборот 2015, тыс. руб.	41188,00	72530,00	45600,00	43100,00	895391,30
доля товарооборота, %	4,60	8,10	5,09	4,81
товарооборот 2016, тыс.руб.	51757,00	80250,00	53789,00	53700,00	1014800,00
доля товарооборота, %	5,10	7,91	5,30	5,29
Динамика товарооборота, тыс. руб.	10569,00	7720,00	8189,00	10600,00	119408,70
Динамика доли товарооборота, %%	0,50	-0,19	0,21	0,48

Таким образом, видно, что анализируемый ресторан занимает 3 место среди выбранных конкурентов по доле рынка. Однако наиболее быстрые темпы прироста товарооборота данного ресторана показывают повышение конкурентоспособности данного ресторана по сравнению со всеми конкурентами.

Построение Матрицы Мак – Кинси имеет размерность 3х3. По осям Y и X определяются привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Таблица 2.9 - Оценка привлекательности отрасли ресторанного бизнеса^[1]

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат (2*3)
1	2	3	4
1. Рост рынка	0,3	4	1,2
2. Развитие технологий	0,25	4	1
3. Прибыльность	0,25	3	0,75
4. Конкуренция	0,2	2	0,4
Оценка привлекательности отрасли			3,35

Таблица 2.10 - Оценка конкурентной позиции ресторана «American Hot Pizza»

	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
1. Ресурсный потенциал	0,2	3	0,6
2. Известность на рынке	0,25	3	0,75
3. Качество продукции	0,3	4	1,2
4. Доля рынка	0,25	4	1
Оценка конкурентной позиции			3,55

После проведенной оценки параметров матрицы МакКинси для ресторана «American Hot Pizza» нанесем результаты на предварительную матрицу (рис.2.9), а затем определим, какому квадранту матрицы МакКинси соответствует данное положение предприятия (рис. 2.10).

Матрица направлений хозяйственной деятельности

Конкурентная позиция

Хорошая Средняя Низкая

4 3 2 1

4
2,99
1,99 1

Рисунок 2.9 - Предварительная матрица для ресторана «American Hot Pizza»

Матрица направлений хозяйственной деятельности

Конкурентная позиция

Хорошая Средняя Плохая

Инвестировать/ расти Успех	Успех	Господствовать/ отсрочить Проблемный бизнес
Успех	Зарабатывать/ защищаться Средний бизнес	Поражение
Зарабатывать/ защищаться Доходный бизнес	Поражение	Снять урожай/ отказываться Поражение

Рисунок 2.10 - Итоговая матрица для ресторана «American Hot Pizza»

Таким образом, для предприятия целом определена позиция «Успех», что говорит о необходимости применения общей стратегии дальнейшего развития предприятия.

Для оценки степени конкуренции обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера. Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:

1. Соперничество среди предприятий
2. Конкуренция товаров-субститутов
3. Угроза появления новых конкурентов
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

На рис. 2.11 представлено влияние этих факторов конкуренции на ресторан «American Hot Pizza».

Рисунок 2.11 - Влияние пяти сил конкуренции на ресторана «American Hot Pizza»

Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %.

Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка. На основе данной модели предлагаются рекомендации.

Возможности применения данного типа стратегий для Ресторана «American Hot Pizza» представлены в табл. 2.11.

Таблица 2.11 - Возможности и ограничения применения стратегий для ресторана «American Hot Pizza»

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба	Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно
Стратегия дифференциации	Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок	Малая известность эксклюзивных марок в обществе
Стратегия фокусирования	Усиление влияния на отдельных сегментах рынка	Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом

Рассмотрев возможности конкурентного поведения предприятия на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит расширять перечень услуг, формировать положительный имидж для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

В городе Екатеринбурга есть немало предприятий, занимающихся производством пиццы, а также данные предприятия предоставляют разнообразные услуги. Рассмотрим потенциальных конкурентов Пиццерии «American Hot Pizza».

Характеристика конкурентов по городу Екатеринбург кафе «ЮНИВЕРФУД» представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Характеристика конкурентов Пиццерии «American Hot Pizza» по городу Екатеринбург

Наименование предприятия	Характеристика
1	2
Berry Bar	Производство около 30 видов пиццы. Доставка пиццы бесплатная в пределах города Екатеринбурга в течение часа. Доставка осуществляется с 11:00 до 23:00.
Пиццерия «Магик-Пицца»	Производство около 35 видов пиццы. Доставка пиццы по городу в течение часа . доставка от 60 руб. Проведение различных акций.
Ресторан PizzaRino	Ресторан обещает быть уютным и продуманным до мелочей. Мягкие диванчики, живописные итальянские пейзажи, оригинальный «макаронный» декор привнесут в интерьер особую атмосферу. В детском зале можно будет оставить ребенка под присмотром аниматора. Тут для него горка с сухим бассейном, детский скалодром и телевизор с мультфильмами non-stop. У взрослых свое развлечение: повар-виртуоз, работающий в зале, демонстративно приготовит на глазах гостей пиццу и пасту, а также сотворит на мангале деликатесы из рыбы и мяса. Кстати, о вкусном. Для ресторана разработано новое меню плюс уникальное для города предложение – завтраки и ланчи в формате шведский стол (каждый день с 10 до 14 часов).
Папарацци	Низкие цены, как обещают, на качестве не скажутся: для приготовления пиццы будет использоваться только итальянское оборудование. Доставка в течении 40 мин. заказы до 23.00 от 185 руб
Блин да Пицца	Изготовление пиццы не является основным видом деятельности, кухня входит в состав остального числа разнообразия кухни. есть детское меню.
Doka-пицца	Около 20 видов пиццы

Все вышеперечисленные предприятия являются потенциальными конкурентами для Пиццерии «American Hot Pizza».

Проведем зонирование торгового пространства Пиццерии «American Hot Pizza» и определим радиус торгового обслуживания. Для определения радиуса торгового пространства необходимо знать торговые площади Пиццерии «American Hot Pizza» и его конкурентов.

Торговые площади Пиццерии «American Hot Pizza» и его конкурентов представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Торговые площади Пиццерии «American Hot Pizza» и его конкурентов

Наименование предприятия	Торговая площадь, кв.м.
Ресторан «Berry Bar»	350
Пиццерия «Магик-Пицца»,	150
«Папарацци»	100
«Berry Bar»	110
Пиццерии «American Hot Pizza»	200
Итого:	910

Далее определим расстояние от Пиццерии «American Hot Pizza» до его конкурентов. Определенные расстояния представлены в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Расстояние от Пиццерии «American Hot Pizza» до его конкурентов

Наименование	Расстояние , м.
Пиццерии «American Hot Pizza» - Ресторан «Berry Bar»	2020
Пиццерии «American Hot Pizza» - Пиццерия «Магик-Пицца»,	3716
Пиццерии «American Hot Pizza» - «Папарацци»	6070
Пиццерии «American Hot Pizza» - «Berry Bar»	8170
Итого:	19976

Расчетные данные по равновесным точкам от Пиццерии «American Hot Pizza» до его конкурентов представлено в таблице 2.15.

Таблица 2.14 - Равновесные точки от Пиццерии «American Hot Pizza» до его конкурентов

Наименование	Равновесные точки, м.
Пиццерии «American Hot Pizza» - Ресторан «Berry Bar»	870,7
Пиццерии «American Hot Pizza» - Пиццерия «Магик-Пицца»,	1728,4
Пиццерии «American Hot Pizza» - «Папарацци»	2518,7
Пиццерии «American Hot Pizza» - «Berry Bar»	3476,6

Далее необходимо откладывать равновесные точки от предприятия к Пиццерии «American Hot Pizza» с наибольшей площадью. Радиус доступности не превышает 2-4 км. Данная зона является вторичной, время преодоления достигает до 20 минут. Такая зона характерна для предприятий, реализующих товары и услуги группы В.

Как правило, Пиццерии «American Hot Pizza» посещают посетители, проживающие рядом с кафе либо, посетители близрасполагающихся районов. Наименьшее расстояние от Пиццерии «American Hot Pizza» до конкурента составило около 2 километров. Данный конкурент ресторан «Berry Bar». Потребители, увидев мощную рекламу ресторана «Berry Bar» обязательно заходят. В связи с этим основным конкурентом для Пиццерии «American Hot Pizza» является ресторан «Berry Bar».

Далее проведем анализ конкурентов, выявив удельный вес в общем объеме по торговым площадям.

Анализ конкурентов по торговым площадям представлен в таблице 2.16.

Таблица 2.16

Анализ конкурентов Пиццерии «American Hot Pizza» по торговым площадям

Наименование предприятия	Торговая площадь, кв.м.	Удельный вес,%
Ресторан «Berry Bar»	350	38,5
Пиццерия «Магик-Пицца»,	150	16,5
«Папарацци»	100	10,9
«Berry Bar»	110	12,1
Пиццерии «American Hot Pizza»	200	22,0
Итого:	910	100

По данным таблицы видно, что наибольший удельный вес занимает ресторан «Berry Bar» (38,5%), за ним следует Пиццерии «American Hot Pizza» (22,0%), наименьший удельный вес занимает «Папарацци» с удельным весом 10,9%. Таким образом, для Пиццерии «American Hot Pizza» основным конкурентом является ресторан «Berry Bar». Ну если говорить о том, что «ЮНИВЕРФУД» является кафе, а «Berry Bar» - рестораном, то можно сказать о том, что среди кафе и пиццерий «ЮНИВЕРФУД» является наиболее конкурентоспособным предприятием.

2.3. Выявление проблем в области эффективности деятельности в условиях высокой конкуренции на рынке

В городе есть немало предприятий, занимающихся производством национальной пищи, а также данные предприятия предоставляют разнообразные услуги.

Далее проведем оценку сильных и слабых сторон и проблем в области конкурентоспособности пиццерии «American Hot Pizza» использую метод попарных сравнений. Метод попарных сравнений – сравнение всего лишь 2 факторов, повторяемое много раз для каждой пары факторов, с использованием заранее выбранной шкалы предпочтений.

В таблице 2.17 представлена оценочная шкала факторов.

Таблица 2.17 - Оценочная шкала

Количественная оценка	Качественная оценка
1	Факторы равнозначны
2	Незначительное предпочтение
3	Существенное предпочтение
4	Очевидное предпочтение
5	Абсолютное предпочтение

Таким образом, составим таблицу попарных сравнений. В таблице попарных сравнений будут использованы следующие факторы: цены предприятия, качество блюд, качество обслуживания, интерьер ресторан, время работы, наличие детского меню, наличие остановок общественного транспорта, наличие парковки.

Попарные сравнения представлены в таблице 2.18.

Таблица 2.18 - Попарные сравнения факторов, влияющих на посещение ресторан

Наименование фактора	Номер фактора								Сумма	Коэфф-т знач.
	1	2	3	4	5	6	7	8
1.цены	1	2	3	4	5	6	7	8	36	0,214
2.качествоблюд	1/2	1	3	4	5	6	7	8	34,5	0,205
3.качество обслуживания	1/2	1/3	1	4	5	6	7	8	31,53	0,187
4.интерьер ресторан	1/4	1/4	1/4	1	4	5	4	8	22,75	0,135
5.время работы	1/5	1/5	1/5	1/4	1	5	5	5	16,67	0,099
6.наличие детского меню	1/6	1/6	1/6	1/5	1/5	1	7	6	14,91	0,089
7.наличие остановок общественного транспорта	1/7	1/7	1/7	1/4	1/5	1/7	1	8	10,01	0,059
8.наличие парковки	1/8	1/8	1/8	1/8	1/5	1/6	1/8	1	1,995	0,012
Итого:									168,365	1,000

Далее необходимо провести оценку выбранных факторов по сильным и слабым сторонам пиццерия «American Hot Pizza» и его конкурентов. Для данного анализа необходимо пригласить экспертов, которые должны будут оценить данные факторы по 5-ти бальной шкале.

Таблица 2.19 - Оценка факторов

Наименование фактора	Эксперт №1								Эксперт №2								Эксперт №3
	факторы								факторы								факторы
	1	2	3	4	5	6	7	8	1	2	3	4	5	6	7	8	1	2	3	4	5	6	7	8
Ресторан «Berry Bar»	5	5	5	4	4	5	4	4	5	5	5	5	4	5	4	5	5	4	4	5	5	4	4	4
Ресторан «Магик-Пицца»,	4	4	4	5	3	5	5	4	4	4	4	3	4	5	4	4	4	4	4	3	4	4	4	3
«PizzaRino»	4	3	2	4	5	2	2	3	3	3	1	3	3	4	3	4	5	3	3	4	3	4	4	3
«Папарацци»	4	4	4	3	3	3	3	4	4	3	3	4	4	3	3	3	3	2	4	3	4	4	4	3
Пиццерия «American Hot Pizza»	4	5	5	4	4	5	3	4	4	5	4	5	4	5	3	5	5	4	4	4	5	4	4	4

Представим итоговый профиль оценки сильных и слабых сторон пиццерия «American Hot Pizza» и его конкурентов

Таблица 2.20 - Итоговая таблица оценки сильных и слабых сторон пиццерия «American Hot Pizza» и его конкурентов

Наименование фактора	Значимость коэффициента	Средний балл					Результат
		Ресторан «Berry Bar»	Ресторан «Магик-Пицца»,	«PizzaRino»	«Папарацци»	«American Hot Pizza»	Ресторан «Berry Bar»	Ресторан «Магик-Пицца»,	«PizzaRino»	«Папарацци»	«American Hot Pizza»
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1.цены	0,214	4,67	4	4	3,67	4,33	0,999	0,856	0,856	0,785	0,927
2.качество блюд	0,205	4,67	4	3	3	4,67	0,957	0,82	0,615	0,615	0,957
3.качество обслуживания	0,187	4,67	4	2	3,67	3,67	0,873	0,748	0,374	0,686	0,686
4.интерьер ресторан	0,135	4,67	3,67	3,67	3,33	4,33	0,630	0,495	0,495	0,450	0,585
5.время работы	0,099	4,33	3,67	3,67	3,67	4,33	0,429	0,363	0,363	0,363	0,429
6.наличие детского меню	0,089	4,67	4,67	3,33	3,33	4,67	0,416	0,416	0,296	0,296	0,416
7.наличие остановок общественного транспорта	0,059	4	4,33	3	3,33	3,33	0,236	0,255	0,177	0,196	0,196
8.наличие парковки	0,012	4,33	3,67	3,33	3,33	4,33	0,052	0,044	0,040	0,040	0,052
Итого:	1	36,01	32,01	26	27,33	34,32	4,592	3,997	3,216	3,431	4,248

Из данных таблицы можно сказать о том, что наиболее конкурентоспособным является ресторан «Berry Bar» с общим результатом 4,592, затем следует пиццерия «American Hot Pizza» с общим результатом 4,248, затем ресторан «Магик-Пицца» - 3,997 , затем «Планета пиццы»(3,431) и «PizzaRino»(3,216). Пиццерия «American Hot Pizza» набрало наименьший балл при экспертной оценке по фактору наличие остановок общественного транспорта. Дело в том, что ресторан располагается во дворах жилых домов, рядом есть проезжая часть и есть остановки трамвая, но нет остановок троллейбуса и автобуса, в связи с этим был поставлен низкий балл по данному фактору 3,33, но наличие парковки было оценено средним баллом 4,33. Предприятию рекомендуется вводить скидки для клиентов, приезжающих на собственном автомобиле. На высоком уровне оказалось наличие детского меню и качества блюд. Качество обслуживания имеет общий средний балл 3,67. Для совершенствования квалификации сотрудников Пиццерии «American Hot Pizza» необходимо предложить ряд мероприятий. Цены набрали 4,33 балла.

Основным конкурентом пиццерия «American Hot Pizza» является ресторан «Berry Bar», который набрал наибольшее количество баллов. Пиццерия «American Hot Pizza» должно вести усиленную политику в конкурентной борьбе за потребителя своей услуги, тем самым, сделав из временного клиента, постоянного посетителя, заинтересовав его дифференциацией цен, вводя различные акции и скидки, которые необходимо сопровождать рекламными роликами. Также предприятию рекомендуется стремиться к совершенствованию своей деятельности, вводя новые различные услуги, которые притянут большую часть посетителей. Необходимо периодически анализировать факторы, влияющие на товарооборот и прибыль ресторан, при этом минусы в процессе деятельности сводить на плюсы.

В результате проведенного исследования было выявлено, что качество обслуживания в Пиццерии «American Hot Pizza» находится на неудовлетворительном уровне. в компании необходимый уровень квалификации имеет только 40% сотрудников. Остальные сотрудники обладают более низкой квалификацией.

Полагаем, что для повышения конкурентоспособности Пиццерии «American Hot Pizza» необходимо предложить рекомендации по совершенствованию повышения квалификации персонала предприятия.

Глава 3. Пути повышения эффективности деятельности специализированого предприятия пиццерии «American Hot Pizza» ООО «ЮНИВЕРФУД»

3.1. Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия в сфере ресторанного бизнеса

В 3 главе будут рассмотрены конкретные мероприятий по повышению конкурентоспособности деятельности ООО «ЮНИВЕРФУД» путем улучшения системы обслуживания клиентов, а именно: создание игровой комнаты для детей, мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов в ООО «ЮНИВЕРФУД»; ликвидация «тихого» времени (с 12 до 15 часов). Будет произведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.

Разработаем ряд мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «ЮНИВЕРФУД» путем улучшения системы обслуживания клиентов, а именно (рис. 3.1):

• • создание игровой комнаты для детей. Данная комната будет располагаться в одном из помещений ООО «ЮНИВЕРФУД». Важно отметить, что наличие детской комнаты в ресторане – это огромный плюс как для родителей, пришедших в ресторан с маленькими детьми, так и для самого ресторана.
  • ликвидация «тихого» времени (с 12 до 15 часов) в ООО «ЮНИВЕРФУД» по средствам внедрения в ресторане услуги «бизнес-ланч».
  • мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов в ООО «ЮНИВЕРФУД».

Улучшение конкурентоспособности пиццерии «American Hot Pizza» ООО «ЮНИВЕРФУД»

Улучшение качества обслуживания семей с детьми

Совершенствования системы качества обслуживания

Создание игровой комнаты для детей

Повышение конкурентоспособности персонала

Ликвидация тихого времени

Создание услуги «бизнес-ланч»

Рисунок 3.1 – Дерево целей проекта мероприятий

Рассмотрим подробнее мероприятия по улучшению системы обслуживания клиентов в ООО «ЮНИВЕРФУД».

Мероприятие 1. С целью совершенствования системы обслуживания, и ликвидации «тихого» времени (с 12 до 15 часов) в ООО «ЮНИВЕРФУД» предлагается внедрить в ресторане услугу «бизнес-ланч».

Основными потребителями услуги будут являться работники расположенных в районе ООО «ЮНИВЕРФУД» организаций и жители близлежащего района.

Планируемый объем услуги – 100 единиц в день (24000 единиц в год).

Предполагаемая стоимость для потребителей – 150 рублей.

Себестоимость бизнес-ланча для ООО «ЮНИВЕРФУД» составит 123 рубля, из них:

- переменные расходы на единицу продукции – 95 рублей;

- постоянные расходы за год – 66950,4 рубля.

Необходимые вложения для осуществления проекта составят 295000 рублей в год.

ООО «ЮНИВЕРФУД» планирует достижение поставленных результатов за счет: большой численности потенциальных потребителей (число жителей и работников организаций в близлежащем районе составляет 15 000 человек), роста популярности услуги бизнес-ланч и ее доступности для достаточно широкого круга потребителей, хорошей репутации ресторана.

Преимущества и недостатки услуги бизнес-ланча ООО «ЮНИВЕРФУД» можно проиллюстрировать следующей таблицей 3.1.

Оценки имеют следующее значение:

1 – отсутствует,

2- неудовлетворительно,

3 – удовлетворительно,

4 – хорошо,

5 - отлично.

- ресторан «Х» * - ресторан «У»

☼ - кафе «Р» ☺- кафе «С»

Таблица 3.1 - Преимущества и недостатки услуги бизнес-ланча ООО «ЮНИВЕРФУД»

№ п/п	Наименование характеристик	Оценки					Примечания для ООО «ЮНИВЕРФУД»
		1	2	3	4	5
1	цена		☼	☺	 *		Цены находятся на среднем уровне: несколько ниже, чем в ресторанах, но выше, чем в кафе
2	выбор блюд			☺	☼	 *	Достаточно широкий
3	качество			☺☼	*		Продукция полностью соответствует всем нормативным требованиям, используемое сырье является качественным, оборудование для изготовления, доставки и хранения - современным
4	размер порций			*	☼	☺	Достаточно большой
5	полнота применяемых типов бизнес-ланчей			☺	*☼		Все типы

После внедрения услуги бизнес-ланч ООО «ЮНИВЕРФУД» необходимо повышать эффективность услуги и всячески стимулировать людей к посещениям (держать цены на уровне ниже, чем у конкурентов; внедрять новшества).

Мероприятие 2. Следующим мероприятием является создание игровой комнаты для детей в ООО «ЮНИВЕРФУД». Отметим, что наличие детской комнаты в ресторане – это огромный плюс как для родителей, пришедшими в ресторан с маленькими детьми, так и для самого ресторана.

Данная комната будет располагаться в одном из помещений ООО «ЮНИВЕРФУД». Важно отметить, что наличие детской комнаты в ресторане это огромный плюс как для родителей, приехавших сюда с маленькими детьми, так для самого ресторана.

Итоговые затраты по мероприятию «Создание игровой комнаты для детей» составят 170 тыс. руб.

Мероприятие 3. Далее рассмотрим мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов в ООО «ЮНИВЕРФУД».

Цели ООО «ЮНИВЕРФУД» воплощают в жизнь его сотрудники. В сфере ресторанных услуг качество услуг прежде всего определяется квалификацией исполнителей и их умением работать с клиентами. Отечественная практика показывает, что при подборе кадров не всегда обращается внимание на наличие у претендента базового образования. Наиболее распространенными методами привлечения специалистов являются переманивание их из других организаций, устройство по рекомендации родственников и знакомых.

Конечной целью оценивания конкурентоспособности персонала является определение комплексного обобщенного показателя конкурентоспособности, являющегося условной величиной.

Определив понятия конкурентоспособности персонала и проанализировав ее уровень, можно предложить следующие направления повышение уровня конкурентоспособности персонала ООО «ЮНИВЕРФУД»:

1. Повышение требований к персоналу во время приема на работу.
2. Повышение квалификации кадров:
   • первичное обучение в соответствии с задачами ООО «ЮНИВЕРФУД» и специфики работы;
   • обучение для ликвидации разрыва между требованиями к должности и личными качествами;
   • обучение для повышения общей квалификации;
   • обучение для работы с новыми направлениями развития ООО «ЮНИВЕРФУД»;
   • обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.
3. Внедрение новых технологий в обслуживании клиентов ООО «ЮНИВЕРФУД».
4. Сокращение случаев нарушения трудовой дисциплины благодаря проведению работы с персоналом.
5. Снижение количества затрат, связанных с проведением работ относительно обслуживания персонала.
6. Внедрение мероприятий научной организации работы: расстановка кадров в соответствии с квалификацией, образованием, возрастом, темпераментом и т.п.

Для обеспечения конкурентоспособности персонала ООО «ЮНИВЕРФУД» следует применять элементы творческой активности в решении текущих задач. Любая задача имеет специфическое содержание, структуру и способ реализации, и в зависимости от проявления творческой активности будет достигнут разный конечный результат.

Следующим направлением является совершенствование системы обучения персонала ООО «ЮНИВЕРФУД».

Предложим программу обучения и переобучения работников в ООО «ЮНИВЕРФУД» (рис. 11). Стоимость данной программы обучения будет составлять 150 тыс. руб.

Целью проведения обучения является повышение уровня знаний работников, его конкурентоспособности и как следствие объема выручки ООО «ЮНИВЕРФУД».

Предлагаемые формы обучения работников: индивидуальная – работник прикрепляется к квалифицированному работнику; групповая – объединение работников в группы.

Влияние обучения на изменение показателей деятельности ООО «ЮНИВЕРФУД» представлено на рис. 3.2.

Программа обучения персонала

I этап. Составление тематики тренингов на основании реальных проблем

1.1 Тематика основных тренингов и семинаров для обучения:

- эффективная работа;

- технология работы;

- инновационные методы работы.

II этап. Проведение тренинга или семинара

2.1 Разработка вариантов проведения тренинга:

Вариант 1. Работники проходят тренинг на базе курсов в течении 8-9 часов (1 день) группа не более 10 человек.

Вариант 2. Работники каждого отдела в течении 1-2 часов за 1-2 дня дается материал + раздаточные пособия.

Вариант 3. От курсов определяются наиболее обучаемые работники (всего не более 15 человек), проходят тренинг. Затем проводят мастер-класс для работников.

III этап. Составление порядка оценки эффективности обучения.

3.1 Выбор методов оценки эффективности обучения:

- диалоги работника со специалистами;

- тесты;

- анкеты.

Рис. 3.1 – Программа обучения работников в ООО «ЮНИВЕРФУД»

Можно сказать о том, что влияние качества обучения на показатели деятельности ООО «ЮНИВЕРФУД» зависит от следующих факторов:

успешность применения сотрудниками полученных знаний и навыков;

улучшение качества обслуживания клиентов ресторана;

наличие условий работы, необходимых для этого;

организационная культура, благоприятствующая применению новых стандартов работы;

качество управления.

Таким образом, итоговые затраты по мероприятию «Повышение конкурентоспособности персонала, создание фирменного стиля» составят 360 тыс. руб.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий

Прогнозирование емкости рынка и объема продаж играет важную роль во всех основных сферах деятельности предприятия и управления. Окончательная оценка любого финансового плана зависит от прогноза вероятных объемов продажи продукции или прогнозируемой величины выручки от сбыта.

Таким образом, прогнозирование объемов сбыта товаров и услуг не только играет центральную роль в маркетинге и сбытовой деятельности, но и является решающим фактором для определения других направлений деятельности (например, в производстве – при планировании загрузки производственных мощностей, в снабжении – при определении потребностей в сырье, в финансовой сфере – при планировании денежных ожиданий и капиталовложений).

Выбор конкретного метода прогнозирования зависит от многих моментов. Достаточно ли объективной информации о прогнозируемом явлении (существует ли данный товар или аналоги достаточно долго), ожидаются ли качественные изменения изучаемого явления, имеются ли зависимости между изучаемыми явлениями и/или внутри массивов данных (объемы продаж, как правило, зависят от объемов вложений в рекламу), являются ли данные временным рядом (информация о наличии собственности у заемщиков не является временным рядом), имеются ли повторяющиеся события (сезонные колебания) и др.

Существует несколько экономико-статистических подходов прогнозирования объема продаж:

Самым простым методом прогнозирования объемов продаж является экстраполяция, т.е. распространение тенденций, сложившихся в прошлом, на будущее. Сложившиеся объективные тенденции изменения экономических показателей в известной степени предопределяют их величину в будущем. К тому же многие рыночные процессы обладают некоторой инерционностью. Особенно это проявляется в краткосрочном прогнозировании.

Метод экстраполяции:

Т₂₀₁₇ = Т₂₀₁₆ * Т%,

где Т% = квадратный корень из годового товарооборота деленного на розничный товарооборот.

Произведем расчет по этому методу для ООО «ЮНИВЕРФУД»:

Т²⁰¹⁷ = 18900*1,1=20790 тыс. руб.

Определим увеличение годового товарооборота в прогнозируемом 2017 году по сравнению с 2016 годом:

Т=Т₂₀₁₇-Т₂₀₁₆=20790 – 18900=1890 тыс. руб.

Таким образом, в плановом 2017 году по методу экстраполяции произойдет увеличение годового товарооборота ООО «ЮНИВЕРФУД» на 1890 тыс. руб.

Затраты по мероприятию проекта приведем в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Затраты по мероприятиям инновационного проекта

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1	Мероприятие 1 «Внедрения в ресторане услуги «бизнес-ланч»»	295
2	Мероприятие 2 «Создание игровой комнаты для детей»	170
3	Мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов	360
Итого затрат		825

После проведенных мероприятий будет достигнут годовой экономический эффект 1890 тыс. руб.

Как было установлено ранее общие затраты составили 825 тыс. руб.

Срок окупаемости = 825/1890= 0,43 лет.

Помимо этого мы можем наблюдать улучшение показателей производительности труда (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Производительность труда ООО «ЮНИВЕРФУД»

Показатели	2015	2016	Темпы роста, %
			11/10
Численность работников, чел.	42	45	107,14
Объем выручки, тыс.руб.	16300	18900	115,95
Выработка на 1-го работника, тыс. руб./чел. (стр. 2/стр. 1)	388	420	108,22

В динамике наблюдается рост производительности труда. В 2016 г. выработка на 1 работника составила 420 тыс. руб., что на 8,22% больше, чем в 2015 г. Рост производительности труда свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов.

В значительной степени выросли и показатели заработной платы сотрудников (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Заработная плата работников ООО «ЮНИВЕРФУД»

№ п/п	Показатели	2015	2016	Темпы роста, %
				11/10
1.	ФЗП всего, тыс.руб.	14457,12	15728,10	108,79
2.	Среднесписочная численность работников, чел.	42	45	107,14
3.	Номинальная среднегодовая заработная плата одного работника, тыс.руб. (стр. 1/стр. 2)	344,21	349,51	101,6
4.	Годовая выработка работника, тыс. руб./чел.	388,10	420,00	108,22

В динамике наблюдается рост номинальной среднегодовой заработной платы одного работника с 344,21 тыс. руб. в 2015 г. до уровня 349,51 тыс. руб. в 2016 г. В ООО «ЮНИВЕРФУД» средняя заработная плата выше минимального размера оплаты труда, также регулярно производятся отчисления налогов на доходы физических лиц.

Таким образом, мероприятия эффективны.

Предложенные и реализованные мероприятия позволят: повысить качество обслуживания клиентов ООО «ЮНИВЕРФУД»; повысить образовательный уровень обслуживающего персонала ООО «ЮНИВЕРФУД»; привлечь дополнительных клиентов; повысить конкурентоспособность ООО «ЮНИВЕРФУД» на рынке ресторанных услуг; увеличить объем выручки ООО «ЮНИВЕРФУД»; повысить привлекательность и престиж ООО «ЮНИВЕРФУД» на рынке и др.

Таким образом, в 3 главе были разработаны ряд мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «ЮНИВЕРФУД» путем улучшения системы обслуживания клиентов, а именно:

создание игровой комнаты для детей. Данная комната будет располагаться на первом этаже ООО «ЮНИВЕРФУД». Важно отметить, что наличие детской комнаты в ресторане – это огромный плюс как для родителей, пришедшими в ресторан с маленькими детьми, так и для самого ресторана.

ликвидация «тихого» времени (с 12 до 15 часов) в ООО «ЮНИВЕРФУД» по средствам внедрения в ресторане услуги «бизнес-ланч».

мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов в ООО «ЮНИВЕРФУД».

Таким образом, предложенные и реализованные мероприятия позволят: повысить качество обслуживания клиентов ООО «ЮНИВЕРФУД»; повысить образовательный уровень обслуживающего персонала ООО «ЮНИВЕРФУД»; привлечь дополнительных клиентов; повысить конкурентоспособность ООО «ЮНИВЕРФУД» на рынке ресторанных услуг; увеличить объем выручки ООО «ЮНИВЕРФУД»; повысить привлекательность и престиж ООО «ЮНИВЕРФУД» на рынке и др.

Заключение

Ресторан был основан в 2001 году, с целью удовлетворения общественных потребностей в услугах массового питания, и действует на основании Свидетельства о Государственной Регистрации Юридического Лица, в качестве ООО «ЮНИВЕРФУД».

В компании организационная структура имеет линейно-функциональную структуру. Организационная структура компании ООО «ЮНИВЕРФУД» относится к одному из наиболее распространенных линейно-функциональных построений компании, которая чаще всего применяется различными организациями, работающими в разных областях.

Подводя итог, следует отметить, что за анализируемый период ключевыми стали следующие моменты.

1. ООО «ЮНИВЕРФУД» достаточно эффективно использует продажу и сбытовую политику, имеет ряд преимуществ перед конкурентами;

2. использование продажи на основе исследований торговой деятельности обеспечивают получение прибыли, определенной стабильной деятельности, но не обеспечивают роста;

3. реклама используется не эффективно, основная причина заключается в отсутствии организации и планирования рекламной деятельности;

4. система коммуникаций и комплексное использование ее элементов отсутствует, и, как следствие, система ФОССТИС (формирование спроса и стимулирование сбыта), которая формирует спрос и ориентацию потребителя, т.е. выполняет активную роль маркетинга, не достаточно эффективна.

5. В результате проведения оценки в ООО «ЮНИВЕРФУД» было выявлено, что в компании необходимый уровень квалификации имеет только 40% сотрудников. Остальные сотрудники обладают более низкой квалификацией. В частности наблюдается нарушение сроков выполнения обязанностей сотрудников организации.

В ходе проведенного анализа было выявлено, что достаточно высоким уровнем по всем оцениваем признакам обладает только два сотрудника – директор и главный бухгалтер. Хуже всего по всем оцениваемым позициям проявили себя официанты. В их работе практически отсутствует инициатива, профессиональная компетентность находится на непозволительно низком уровне. Низкая градация коммуникабельности и сотрудничества связана с тем, что персонал не видит перспектив карьерного роста и считает работу временной.

6. По результатам оценки конкурентного положения было выявлено, что ООО «ЮНИВЕРФУД» уступает своим конкурентам по факторам наличия остановок общественного транспорта и качеству обслуживания.

Полагаем, что для повышения конкурентоспособности ООО «ЮНИВЕРФУД» необходимо предложить рекомендации по совершенствованию повышения квалификации персонала предприятия.

Предложенные мероприятия, направленные на обучение сотрудников, являются достаточно эффективными для того, чтобы сотрудник быстро обучился и освоил дополнительные знания и получил новые навыки как в своё рабочее время, так и вне работы.

По данным исследования, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия эффективны и могут быть использованы ООО «ЮНИВЕРФУД» для повышения показателей деятельности.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1-4. – М.: АСТ, 2017. – 560 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. –М.: Проспект, 2016.- 208с.
3. Федеральный закон № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2012 г. (ред. от 06.04.2016) // Собрание законодательства РФ. – 12.04.2016. – № 17.
4. Федеральный закон от 30.04.2013 № 56-ФЗ (ред. 11.07.2016) « О дополнительных страховых взносах на накопительную часть трудовой пенсии и государственной поддержке формирования пенсионных накоплений»
5. Федеральный закон от 24.07.2014 № 212-ФЗ « О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации…»
6. Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. Утвержден Постановлением Министерства труда Российской Федерации от 21.08.1998г. № 37 – 2013г.
7. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. Утвержден Постановлением Государственного комитета СССР по труду и социальным вопросам и Секретариатом ВЦСПС от 31.01.1985г. № 31/3-30 – 2014г.
8. Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн.  СПб.: Питер, 2016. – 389 с – С.29
9. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции / Л.В. Баумгартен // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – № 4 (48). – С. 54-56
10. Белоусова С.Н. Маркетинг / С.Н. Белоусова, А.Г. Белоусов. – М.: Феникс, 2014. – 352 с. С.16
11. Захарченко В.И. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий/ В.И. Захарченко // Машиностроитель. – 2014. – № 11. – С. 13 – 17
12. Ильин В.И. Поведение потребителей. – СПб.: Питер, 2017. – 204 с.
13. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента. – М.: Проспект, 2016. – 510 с.
14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2014. – 856 с.
15. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. -М.: Издательство “Дело и сервис”, 2014.-400 с.
16. Кренделл Р. 1001 способ успешного маркетинга / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2017. – 364 с.
17. Лаврухин О.В. О связях с общественностью – Паблик Рилейшнз / Лаврухин О.В. // Гайд-парк. – 2015. - № 1. – С. 45
18. Ланкестер Д., Джоббер Д. Организация сбыта / Пер. с англ. Л.В. Измайловой. – Мн: Амалфея, 2016. – 424 с.
19. Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 2015. – 292 С.
20. Луховская О.К., Здор В.Н. Концепция развития предприятия (экономико – маркетинговый аспект) / ГОУ ВПО РГТЭУ. – Иваново, 2015. – 128с.
21. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2016. – 716 с.
22. Мансуров Р.Е. Об экономической сущности понятий "конкурентоспособность предприятия" и "управление конкурентоспособностью предприятия" / Р.Е. Мансуров // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – № 2 (25). – С. 91 – 94
23. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. – М. : Альфа-пресс, 2015. – 415 с. С.51
24. Новиков В.С. Инновации в туризме. Учебное пособие – М.: Академия, 2015. – 334 С.
25. Паранина, Н. Как использовать социальные сети для маркетинга и PR // Интернет-агентство Reclaim. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.reclaim.su
26. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – СПб.: Питер, 2017. – 194 с.
27. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2014. – 186 с.
28. Петрова Т.В. Актуальность развития делового туризма // Актуальные проблемы развития сферы услуг. Вып.III. Сборник научных трудов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015.- 4 с.
29. Петрова Т.В. Влияние потребительских предпочтений на уровень конкурентоспособности туристских фирм // Современные аспекты экономики, №1(94), 2014. С. 102-108.
30. Портер М. Международная конкуренция / М. Портер; пер. с англ. – 3-е издание. – М.: Международные отношения, 2016. – 896 с. С.73
31. Стоун М., Дейвис Д., Бонд Э. Прямое попадание: факторы успеха прямого маркетинга / Пер. с англ. В.В. Козлова – Мн.: Амалфея, 2015. – 386 с.
32. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Дело, 2015. – 426 С.
33. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. – М. : Изд-во ЭКСМО, 2015. – 544 с. С.114

Приложение А

Таблица 2.2

Обзор результатов деятельности ООО «ЮНИВЕРФУД»

Наименование	31.12.2015	31.12.2016	В абсолют. выражении, руб.	Темп прироста	Удельного веса
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка	32 330,00	31 184,00	-1 146,00	-3,54 %	0,00%
Себестоимость продаж	-23 581,00	-22 764,00	817,00	-3,46 %	-0,06 %
Валовая прибыль (убыток)	8 749,00	8 420,00	-329,00	-3,76 %	-0,06 %
Коммерческие расходы	-5 379,00	-5 770,00	-391,00	7,27%	-1,87 %
Управленческие расходы	-2 140,00	-1 594,00	546,00	-25,51 %	1,51%
Прибыль (убыток) от продаж	1 230,00	1 056,00	-174,00	-14,15 %	-0,42 %
Прочие доходы и расходы
Прочие расходы	-6,00	-61,00	-55,00	916,67%	-0,18 %
Прибыль (убыток) до налогообложения	1 224,00	995,00	-229,00	-18,71 %	-0,60 %
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	1 224,00	995,00	-229,00	-18,71 %	-0,60 %

Таблица 2.3

Анализ рентабельности деятельности ООО «ЮНИВЕРФУД»

Наименование	31.12.2015	31.12.2016	В абсолютном выражении, руб.	Темп прироста
Общая рентабельность производственных фондов, %	43,01%	28,56%	-14,45 %	-33,59 %
Общая рентабельность, %	3,79%	3,19%	-0,60 %	-15,72 %
Рентабельность акционерного капитала, %	2 448,00%	1 990,23%	-457,77 %	-18,70 %
Рентабельность всех активов, %	42,83%	28,27%	-14,56 %	-33,99 %
Рентабельность оборотных активов, %	104,17%	58,57%	-45,60 %	-43,77 %
Рентабельность основной деятельности	27,06%	27,00%	-0,06 %	-0,22 %
Рентабельность продаж, %	3,80%	3,39%	-0,42 %	-10,99 %
Рентабельность производства, %	37,10%	36,99%	-0,11 %	-0,31 %
Рентабельность собственного капитала, %	54,84%	38,29%	-16,55 %	-30,18 %
Рентабельность финансовых вложений, %	0,00%	0,00%	0,00%	0

Приложение Б

Рис. 2.4.1. Посетители Рис. 2.4.2. Посетители

по половому признаку по возрастному признаку

Рис. 2.4.3. Посетители Рис. 2.4.4. Посетители

по уровню доходов по уровню образования

Рис. 2.4.5. Посетители Рис. 2.4.6. Посетители

по роду деятельности по размеру семьи»

Рис. 2.4. Сегмент посетителей ООО «ЮНИВЕРФУД»

1. Оценка привлекательности производится по пятибалльной системе на основе экспертного мнения автора. ↑