Управление эффективностью организации гостиничного (ресторанного) бизнеса

Содержание:

Введение

В сфере въездного и внутреннего туризма гостиничный сервис включает в себя целый комплекс услуг средств размещения для туристов и является ключевым фактором, определяющим перспективы развития туристской индустрии. Динамичное развитие индустрии туризма предусматривает не только увеличение числа современных туристских комплексов, гостиниц и иных средств размещения, но и совершенствование их деятельности, осуществляющейся в условиях жёсткой конкуренции туристского рынка. Это требует улучшения качества обслуживания гостей, разработки новых организационно-экономических подходов и инновационных решений. Эффективность управления гостиницей определяет наличие квалифицированных трудовых ресурсов и материально-технической базы, соответствующей современным стандартам и требованиям потребителя, необходимость освоения современных коммуникаций и информационных технологий.

Неизбежно растущая инфраструктура рассматриваемой отрасли в современных реалиях интенсификации и глобализации социально-экономических процессов требует формирования механизма повышения эффективности комплекса услуг средств размещения. Особенно это актуально в преддверии XXII Олимпийских и XI Паралимпийских зимних игр 2016 года в Сочи, в том числе для ключевого в стратегическом развитии России Краснодарского края (через который идут дороги к курортным городам, на Кавказ).

Дальнейшее социально-экономическое региональное развитие туристской индустрии, реализация туристского потенциала во многом зависит от эффективности и конкурентоспособности комплекса услуг гостиниц и иных средств размещения. Следовательно, можно с высокой степенью достоверности утверждать, что существует объективная необходимость в формировании, механизма повышения эффективности и качества услуг в гостиничном бизнесе.

Цель курсовой работы состоит в анализе управления эффективностью организации гостиничного бизнеса

Поставленная цель потребовала последовательного решения основных задач, включающих:

-проведение анализа основных показателей, характеризующих эффективность деятельности гостиниц;

-анализ мероприятий по повышению экономической эффективности деятельности предприятия индустрии гостеприимства;

- проанализировать эффективность деятельности гостиницы на примере ЗАО ««Гостиница Авантаж»»

Объект исследования – гостиница ЗАО ««Гостиница Авантаж»».

Предметом исследования явились управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и реализации механизма повышения качества и эффективности комплекса услуг в гостиничном бизнесе.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что предложенный механизм повышения эффективности и качества услуг средств размещения будет способствовать решению теоретических и практических задач по формированию комплекса качественных и рентабельных услуг гостиничного сектора. Материалы исследования могут быть использованы в преподавании экономических и управленческих дисциплин по организации и планированию деятельности предприятий гостиничного бизнеса, а также учебных курсов «Экономика и управление в социально-культурном сервисе и туризме», «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме» и т.д.

Основные методологические принципы, лежащие в основе данного исследования, базируются на фундаментальных положениях ведущих отечественных и зарубежных ученых и практиков.

Теоретические исследования курсовой работы посвящены развитию положений в области повышения эффективности комплекса услуг средств размещения, проблемам научного управления процессами, влияющими на эффективность услуг с целью реализации туристского потенциала.

В работе использованы нормативно - правовые акты, статистические материалы Росстата РФ, Федерального агентства по туризму РФ, Всемирной Туристской Организации при Организации Объединенных наций (ЮНВТО), информационные ресурсы сети Интернет, а также материалы, собранные автором.

Глава 1. Теоретические подходы к определению эффективности гостиничного бизнеса

1.1 Основные показатели, характеризующие эффективность деятельности гостиниц

При наличии множества целей туристского бизнеса доминирующем является достижение наилучших экономических результатов, стремление к извлечению наибольшей прибыли с учетом долговременной перспективы развития. Поэтому в качестве исходного показателя туристского бизнеса выступает экономическая эффективность как инструмент управления экономической организации в условиях конкуренции и повышенного риска. Именно экономическая эффективность позволяет оценить уровень использования отдельных видов затрат и ресурсов, т.е. экономическую результативность туристского бизнеса.[15, С. 68]

В зависимости от решаемых задач экономическая эффективность может быть двух видов:

1. общая, предназначенная для выявления и оценки уровня использования отдельных видов ресурсов;
2. сравнительная, позволяющая определить эффективность на основе сравнения результатов с данными предшествующих периодов или данным других организации в данной сфере.

Оценку деятельности предприятия и его экономической эффективности невозможно произвести с помощью одного какого-либо показателя. Многообразие свойств и признаков различных видов производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия гостиничного хозяйства обуславливает и многообразие показателей. При этом проблема их использования состоит в том, что ни один из них не выполняет роль универсального показателя, по которому однозначно можно было бы судить об успехе или неудаче в бизнесе. Поэтому на практике всегда используют систему показателей, которые связаны между собой и оценивают или показывают различные стороны деятельности предприятия. [21, С. 88]

Показатель- это признак, характеризующий какую-либо одну сторону явления, действия, их количественную или качественную характеристику или степень выполнения определенной задачи. Показатели общей экономической эффективности включают:

1. общие показатели. Они делятся на:
   • абсолютные показатели (система показателей прибыли)
   • относительные показатели (система показателей рентабельности)
2. частные показатели. Они используются с той целью, что на практике важно знать эффективность использования отдельных видов ресурсов и мощностей, и, как правило, частные показатели являются относительными.

• показатели эффективности использования производственной мощности - рентабельность, коэффициент использования производственной мощности;
• показатели эффективности основного капитала – фондоотдача, фондоёмкость, фондовооруженность;
• показатели эффективности оборотного капитала – оборачиваемость, длительность одного оборота;
• показатели эффективности трудовых ресурсов – выработка, трудоемкость. [13, С. 89]

В целом все общие показатели отражают экономический эффект и эффективность туристского бизнеса. Существенным недостатком данных показателей является их статичность. Они демонстрируют эффективность деятельности туристской организации в отдельный момент времени, на отдельном предприятии, позволяют оценить эффективно или неэффективно работает организация, но не дает возможности понять, насколько хорошо она работает.

С этой проблемой помогают справиться показатели сравнительной экономической эффективности:

1. внешние:
   • абсолютные (сравнение рентабельности, прибыли, выручки, мощности, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки)
   • относительные (отношение рентабельности, прибыли, выручки, мощности, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки)
2. внутренние:

• абсолютные

- рост рентабельности, прибыли, выручки, мощности, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки;

- снижение себестоимости, фондоемкости, длительности одного оборота, трудоемкости)

• относительные (прирост рентабельности, выручки, мощности, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки) [14, С. 108]

Экономическая эффективность – это соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами, в применении к гостинице, включая как осязаемые товары, так и неосязаемые услуги. Осязаемые товары включают продукты и напитки, которые потребляются клиентом, в то время как услуги, выполняемые гостиницей, являются менее осязаемые и о них клиент часто судит субъективно. В результате гораздо труднее изменить объективно то, что неосязаемо, и гарантировать, что гостиничное обслуживание будет всегда удовлетворять клиента. Гораздо легче использовать абсолютные способы измерения эффективности, такие как прибыль, возврат инвестиций и вложений. Гостиница также должна знать, насколько они эффективны при рассмотрении соотношения между тем, что вложено, и тем, что получено в результате, особенно с учетом стоимости рабочей силы, которая часто становится самым крупным вкладом в стоимость гостиницы. [19, С. 208]

Измерение экономической эффективности предприятия требует ее качественной и количественной оценки, а для правильного определения важнейших направлений ее повышения необходимо сформулировать критерии и показатели эффективности. Долгое время среди экономистов была острая дискуссия о том, при помощи какого показателя или показателей можно наиболее объективно определить эффективность производства. Для анализа предлагались различные формулы и показатели, но каждый из них имел свои положительные и отрицательные стороны, достоинства и недостатки.

Поскольку ни один из предлагаемых показателей не может приниматься в качестве универсального, для оценки эффективности деятельности фирмы используется система показателей, в которой показатели оценки и планирования повышения экономической деятельности были объединены в четыре группы (соответственно, экономическая эффективность анализируется как многомерное явление):

- обобщающие показатели финансово-экономической эффективности производства;

- показатели эффективности использования трудовых ресурсов;

- показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений;

- показатели эффективности использования материальных ресурсов.

1.2 Разработка мероприятий по повышению экономической эффективности деятельности предприятия индустрии гостеприимства

В практике западных компаний применение ключевых показателей эффективности (KPI — key performance indicators) давно стало привычной реальностью. KPI — это показатели, по которым оцениваются результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности. [16, С. 37]

История вопроса ключевых показателей эффективности берет свое начало в Гарварде. В 1992 году профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Каплан и директор научного подразделения аудиторской фирмы KPMG Д. Нортон предложили «ось» балансировки показателей для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Для этого они использовали четыре главные составляющие, или четыре «перспективы»:

• финансовую;
• клиентскую — отношения с потребителем;
• внутреннюю — организация бизнес-процессов;
• перспективу обучения и развития.

По большому счету, для того чтобы сделать систему сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC), необходимо сначала построить систему самих показателей, то есть KPI.

Многие компании пытались улучшить эффективность своей работы, снижая издержки, занимаясь качеством, сокращая сроки выполнения заказов, но не выделяли при этом подлинно стратегические ключевые процессы и соответственно ключевые показатели. [16, С. 38]

В связи с тем, что ведение гостиничного бизнеса в современных условиях является очень сложным делом, менеджеры должны обладать способностью следить за продвижением бизнеса в этих четырех перспективах.

Финансовая перспектива.

В связи с постоянным изменением спроса на гостиничные услуги в зависимости от времени года или просто скачкообразно, менеджер должен обеспечить, чтобы персонал оставался занятым и продуктивным. Методы измерения производительности труда соотносит результаты на выходе и три основных типа показателей – это физические, финансовые и комбинированные физические и финансовые показатели.

Физические методы измерения обычно применяют специально для особых видов бизнеса. Финансовые и комбинированы могут быть использованы в различных типах бизнеса, и между ними может быть проведено сравнение.

Всего применялось два фундаментальных способа по расширению границ прибыльности бизнеса. Один заключается в увеличивающемся спросе на услуги или продукцию, а другой – в сокращении фиксированных и изменяемых издержек и расходов. Каждый подход обычно рассматривался как отдельный и не имеющий отношения к другому. Однако принятие либо рыночный, либо расходной стратегии является слишком ограниченным подходом к оценке эффективности гостиницы. Для успешного менеджмента по обеспечению эффективности гостиниц необходимо принять, что обратное соотношение существует между спросом и поставкой, вложением и получением результата, рыночными стратегиями и стратегиями издержек. Поэтому, гостиницам необходимо быть не просто ориентированными на издержки ил на рынок, а быть ориентированными на то и другое. [16, С. 39]

Внутренняя перспектива бизнеса.

Вторая перспектива системы сбалансированных результатов – это внутренняя перспектива бизнеса. Сюда включается деятельность и процессы, в которых гостиница должна быть лучше всех, чтоб быть успешной.

Менеджмент – управление имуществом, людьми и разработкой планов на будущее. Гостиничный менеджмент является важной деятельностью и фактором, определяющим успешность гостинцы. Операции – каждодневное ведение бизнеса является главным способом функционирования гостиницы. Системы – те внутренние процессы, которые обеспечивают правильную работу. Информация – всем гостиницам необходимо вести учет, например, клиентов и финансов. Ведение учетных записей по клиентам может помочь гостинице соответствовать потребностям клиентов. Связь – менеджеры и обслуживающий персонал гостиницы должен работать вместе, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов, так что существует постоянная необходимость в эффективных средствах связи.

Новые подходы к изучению перспективы.

В существующем сегодня высокодинамичном рыночном окружении гостиницы постоянно должны думать о том, как они будут работать в дальнейшем, учитывая расширение продукции, маркетинг и технологию. В задачу менеджмента входит постоянная переоценка состояния оборудования и услуг, предлагаемых гостиницей, чтобы обеспечить их соответствие потребителям рынка в будущем. Для гостиницы одним из самых главных требований нашего времени является необходимость эффективно управлять своим персоналом, поскольку многие гостиницы понимают, что их сотрудники являются самым ценным вложением. При наличии эффективной рабочей силы гостиницы могут обеспечить требуемый уровень качества обслуживания, однако, вызовом наших дней является необходимость постоянно совершенствовать навык своих сотрудников и удерживать их при себе.

Перспективы для клиентов.

Важным фактором успешного ведения гостиничного бизнеса является применение в деятельности предприятий принципов менеджмента качества, первым из которых является удовлетворенность потребителей. Удовлетворенность потребителей - базовый принцип, но внедрение его в практику может не дать положительного результата в деятельности организации, если не внедрены такие принципы, как вовлечение персонала, ответственность руководства, процессный и системный подходы и др. Реализация в организации подхода к качеству, ориентированного на потребителя, требует применения таких методов, как метод критических инцидентов, опрос потребителей на предмет негативного или позитивного опыта, метод анализа контактных точек, политика жалоб и др.

Реализация подхода к качеству, ориентированного на производство, предполагает оценку качества процесса оказания услуги. При таком подходе применяется метод «таинственных покупателей». Независимый эксперт производит оценку качества обслуживания как потребитель.

В организации подход к качеству, ориентированный на стоимость, реализуется через расчет индекса полезности услуги (товара) для потребителя.

• Внедрение достаточно простых принципов менеджмента качества на предприятиях сферы услуг происходит с большими трудностями.

Выход на российский рынок гостиничных компаний с иностранным менеджментом дал значительный толчок для внедрения принципов менеджмента качества, поскольку стала создаваться конкурентная среда. Таким образом, гостиницам необходимо иметь постоянную обратную связь с клиентами, чтобы регулярно возникающие жалобы на обслуживание доходили заранее до адресата. Наиболее популярным способом общения с клиентами является просьба заполнить анкету или карточку с комментариями по поводу своего пребывания в гостинице. [16, С. 41]

Глава 2. Анализ эффективности организации гостиничного бизнеса (на примере ЗАО ««Гостиница Авантаж»»)

2.1 Общая характеристика ЗАО гостиница Авантаж»

ЗАО гостиница «Авантаж» находится в одном из красивейших мест Калининского района Тверской области, где сливаются воды великой русской реки Волги и пленительной Шоши. Здесь идеальное место для отдыха: сказочная, типично русская природа и абсолютная экологическая чистота сочетаются с отвечающим взыскательным вкусам комфортом.

Гостиница ЗАО «Авантаж» организована в 2006 году и находится по адресу: поселок Редкино Калининского района Тверской области. Юридический и фактический адрес гостиницы – 174240 Тверская область, Калининский район, пос. Редкино, ул. Октябрьская, д. 23.

Предприятие называется Закрытое Акционерное Общество и имеет своих учредителей. Работает по Уставу, утвержденному Администрацией Калининского района Тверской области (см. приложение 1).

В гостинице «Авантаж»» современная мебель, телевизор, холодильник, телефон, душ. Для двух человек есть несколько категорий номеров - двухместный стандартный номер, в нем есть все то же, что и в одноместном номере. Если клиент желает номер с улучшенными удобствами - трехкомнатный двухместный номер "Люкс", он включает в себя спальню, гостиную, кабинет, туалетную комнату с биде, кондиционер, телевизор, холодильник, телефон. Однокомнатный двухместный номер "Мини-Люкс" включает в себя кухню, санузел с ванной джакузи, кондиционер, телевизор, холодильник, телефон. организуется питание для туристских групп. В баре, рассчитанном на 70 человек проводятся торжественные вечера, банкеты, свадебные торжества, юбилеи, семейные годовщины. сауна находится на 8 -ом этаже гостиницы, две парные, комнаты отдыха с телевизором и аудиотехникой, есть караоке и бильярд.

Для проведения деловых мероприятий в гостинице "Авантаж" имеется 2 конференцзала на 30 мест каждый, оснащенные акустическим оборудованием, экраном и телевизионным проектором, DVD и другим оборудованием. паркинг ( автостоянка), косметические салоны, массажный кабинет, парикмахерские, Интернет салон.

завтрак включен в стоимость. Заказ в трех вариантах. Подается с 7 до 11 утра. Современные лифты. На каждом этаже комната для персонала. Услуги прачечной. Если в городе нет горячей воды, гости могут бесплатно помыться в сауне. По желанию клиента завтрак в номер. Проводятся праздники. Работает кафе на 70 мест. (с 7 до 24ч.). реклама на телевидении, радио и интернет. Собственный сайт. Шумоизоляция между номерами.

В гостинице работают высококвалифицированные специалисты с высшим образованием, многие из которых отработали не один год на . Организационная структура ЗАО «Авантаж» и ее управление постоянно совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Организационная форма гостиницы ЗАО «Авантаж» имеет линейную структуру. Линейная структура управления характеризуется строгой управленческой иерархией: каждое нижестоящее звено структуры подчиняется только одному вышестоящему

2.2 Оценка эффективности бизнеса ЗАО ««Гостиница Авантаж»»

Для оценки финансово-хозяйственной деятельности использовалась информация бухгалтерского, управленческого и налогового учета, баланс и форма 2. А также оперативная информация, полученная в результате анкетирования управленческого персонала и клиентов гостиницы.

Таблица 1

Основные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «Гостиница Аванта--ж» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение		Темпы роста, %
				2016 г. от 2015 г.	2017 г. от 2016 г.	2016 г. от 2015 г.	2017 г. от 2016 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продаж, тыс. руб.	16431	15498	14938	-1337	1404	91,9	109,3
Себестоимость проданной продукции, услуг, тыс. руб.	15842	20162	13011	-7101	174	94,3	101,2
Прибыль от продаж, тыс. руб.	589	4614	1927	-2687	1230	26,5	В 9 раз
Прочие доходы, тыс. руб.	218	2074	80	-1996	1984	41,3	В 23 раза
Прочие расходы, тыс. руб.	366	2525	466	-2059	2386	38,0	В 18 раз
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	441	5065	1541	-334	778	24,3	В 8 раз
Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб.	335	5065	1541	-254	589	24,2	В 8 раз
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	16402	15847	15389	-555	-458	96,6	97,1
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	5349	6440	3872	1091	2568	120,4	60,1
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	22208	22743	19489	535	-3254	102,4	85,7
Среднесписочная численность персонала, чел	26	21	21	-5	-	80,8	100
Фонд оплаты труда, руб.	4430	3659	3775	-771	116	82,6	103,2
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп	0,965	0,990	0,916	0,025	102,6	-0,074	92,5
Рентабельность продаж, %	3,6	1,03	8,4	-2,57	7,37	28,6	В 8 раз
1	2	3	4	5	6	7	8
Рентабельность активов (по чистой прибыли), %	1,5	0,4	3,4	-1,1	3,0	26,7	В 8,5 раз
Фондоотдача, руб.	1,00	0,95	1,07	-0,05	0,12	95	112,6
Фондовооруженность, тыс.руб.	630,8	754,6	732,8	123,8	-21,8	119,6	97,1
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, количество оборотов	3,07	2,3	4,26	-0,77	1,96	74,9	185,2
Период оборачиваемости оборотных средств, дней	117	156	85	39	-71	133,3	54,5
Среднегодовая производительность труда, тыс. руб.	632	718,8	785,6	185,8	66,8	113,7	109,3
Среднемесячная заработная плата, руб.	14200	14520	14980	320	460	102,3	103,2

Анализ финансово-экономических показателей за три года (2015, 2016, 2017) показывает, что выручка от продаж в 2017 году выросла на 9, 3%, при этом прибыль от продаж увеличилась почти в 9 раз, такое положение дел обусловлено стабильностью себестоимости услуг гостиницы, увеличением производительности труда в 2017 году по сравнению с 2016 на 9, 3%, стабильностью персонала, ростом фондоотдачи на 12, 6%, снижением периода оборачиваемости оборотных средств в этом же периоде с 156 дней в 2016 году до 85 дней в 2016 году.

Все обозначенные тенденции являются отрицательными. Затраты на 1 руб. реализованной продукции и услуг практически стабильны, при этом в 2017 году они снизились по сравнению с 2016 годом. Однако, это обусловлено отмеченными аналитиками тенденциями в развитии туристической отрасли в крае.

Возросло также количество оборотов, что значительно улучшило использование оборотных активов (так в 2017 году количество оборотов составило уже 4,26, в то время как в 2015 — коэффициент оборачиваемости оборотных средств составлял 3,07.

Таблица 2

Анализ имущественного положения ЗАО «Гостиница Авантаж» за 2015–2017гг.

Элементы (виды) активов баланса	На конец года, в тысячах рублей			Изменения
	2015 г.,	2016 г.,	2017 г.,	Абсолют–ное, тыс. руб.	Относи–тельное, %
Внеоборотные активы, всего из них:	16536	15163	14670	-493	-8,3
Основные средства	16079	15163	14670	-493	-5,7
Оборотные активы, всего В том числе:	6047	912	515	-397	-38,9
Запасы	1302	653	186	-467	-69,8
Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты	4652	104	167	63	67,8
Денежные средства	93	155	162	7	6,7
Всего величина активов (имущества)	22583	16075	15185	-890	-28,8

Исследование имущественного положения малого отеля показывает, что в 2017 году внеоборотные средства уменьшились на 1373 тыс. руб. (на 8, 3%) по сравнению с 2016 годом, оборотные активы в этом же периоде также резко уменьшились (на 84,9%), основными причинами уменьшения явилось уменьшение запасов (на 49,8%), снижение дебиторской задолженности (на 97,8%). Снижение величины активов на 28,8% в 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло в основном из-за переоценки основных средств.

Анализ источников формирования имущества малого отеля позволяет констатировать, что основным источником финансирования имущества является на всем протяжении анализируемого периода является заемный капитал, при этом наибольший удельный вес более 91,0% составляет кредиторская задолженность, при этом на протяжении всех трех лет долгосрочный заемный капитал и краткосрочные заемные средства остаются постоянными.

Таблица 3

Анализ источников формирования имущества ЗАО «Гостиница Авантаж» за 2015-2017 гг. (по состоянию на конец года)

Элемент (вид) пассивов баланса	2015 г., тыс. руб.	2016 г., тыс. руб.	2017 г., тыс. руб.	Изменения
				Абсо–лютное, тыс. руб.	Относи–тельное, %
Собственный капитал и резервы, всего	-10127	-9272	-14337	-4210	40,7
Из них: Уставный капитал	9	9	9	-	-
Нераспределенная прибыль	-10136	-9281	-14346	-4210	41,5
Заемный капитал, Всего	32680	32883	30412	-2268	-6,9
В том числе: Долгосрочный заемный капитал	235	235	235	-	-
Краткосрочные заемные средства	708	708	708	-	-
Кредиторская задолженность всего, в том числе	31737	31940	29469	-2268	-7,1
Величина всех источников финансирования пассивов (имущества)	22583	22903	16075	-6508	-28,8

Далее нами произведен анализ финансовых результатов деятельности ЗАО «Гостиница Авантаж» в 2016 – 2017 гг. Полученные результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Финансовые результаты деятельности ЗАО «Гостиница Авантаж» в 2016 и 2017 гг.

Показатель	2016	2017	Абсолютное изменение	Темп роста	Темп прироста
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг,	15 498	14 938	(560)	96,39%	-3,61%
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(20 112)	(13 011)	7 101	64,69%	-35,31%
Прибыль (убыток) от продаж	4 614	1 927	(2 687)	41,76%	-58,24%
Прочие операционные доходы (в отчетности Прочие доходы)	2 074	80	(1 994)	3,86%	-96,14%
Прочие операционные расходы (Прочие расходы)	2 525	466	(2 059)	18,46%	-81,54%
Прибыль (убыток) до налогообложения	5 065	1 541	(3 524)	30,42%	-69,58%
Чистая (нераспределённая) прибыль (убыток) отчетного периода	5 065	1 541	(3 524)	30,42%	-69,58%

Как видно из представленных данных, в 2017 году ЗАО «Гостиница Авантаж» сократила объем чистой прибыли почти в 3 раза, показало снижение темпов роста по всем показателям (в том числе и затрат). Однако, календарный год был окончен с положительным финансовым итогом.

Динамика показателей, характеризующих доходы, расходы и рентабельность деятельности анализируемой компании в 2016 и 2017 годы представлена в таблице 5.

Таблица 5

Динамика показателей, характеризующих доходы, расходы, доходность и рентабельность ЗАО «Гостиница Авантаж»

Показатель	2016	2017	Изменения
			Абсолютное	Относительное
Суммарные доходы предприятия, тыс. р.	17572	15018	-2554	85,47%
Суммарные расходы предприятия, тыс. р.	(17 587)	(12 545)	5042	71,33%
Прибыль до налогообложения, тыс. р.	5065	1541	-3524	30,42%
Выручка (нетто) от продаж, тыс. р.	15498	14938	-560	96,39%
Чистая прибыль, тыс. р.	5065	1541	-3524	30,42%
Доходность активов, р.	0,29	0,10	-0,185632458	35,60%
Рентабельность активов, %	28,82%	10,26%	-0,185632458	35,60%
Доля выручки от продаж в составе суммарных доходов, %	88,20%	99,47%	0,112701741	112,78%
Доходы на 1 р. расходов, р.	1,00	1,20	0,197983234	119,82%
Рентабельность оборотных активов, %	0,03%	0,01%	-0,000232598	22,83%
Рентабельность производственных фондов, %	0,02%	0,01%	-0,000101595	36,45%
Рентабельность продаж (по прибыли от продаж), %	25,18%	11,84%	-0,133401453	47,03%
Рентабельность продаж (по чистой прибыли), %	25,18%	11,84%	-0,133401453	47,03%
Рентабельность основного вида деятельности (затратоотдача, прибыльность реализованной продукции), %	29,77%	12,90%	-0,168715968	43,33%
Рентабельность собственного капитала, %	0,01%	0,00%	-0,000101761	29,91%

Наконец, совокупность финансовых коэффициентов по итогам деятельности компании в 2016 и 2017 годах представлена в таблице 6.

Таблица 6

Финансовые коэффициенты, рассчитанные по показателям финансовой отчетности ЗАО «Гостиница Авантаж»

Общие показатели	2016	2017
Среднемесячная выручка	1 291,50	1 244,83
Общая степень платежеспособности предприятия	6883,088	6944,058
Степень платежеспособности по текущим обязательствам	2397,165	4412,289
Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами	5,428	4,078
Коэффициент финансовой автономии	0,797	0,804
Коэффициент финансовой устойчивости	6,882	11,969
Показатели деловой активности
Продолжительность оборота оборотных активов	25,090	12,956
Показатели рентабельности и интенсификации процесса производства
Рентабельность от продаж	0,327	0,103
Фондоотдачи внеоборотных активов	0,055	0,077

Таким образом, анализ финансового состояния малого отеля требует пристального внимания со стороны управленцев к принятию решений в области имущественного состояния отеля и развития системы управления задолженностью малого отеля, при сохранении положительных тенденций в области роста уровня оборачиваемости оборотных активов, роста производительности труда и снижения затрат на рубль реализованной продукции.

2.3 Разработка основных направлений повышения эффективности деятельности ЗАО ««Гостиница Авантаж»»

Перспективные направления повышения эффективности комплекса услуг средств размещения считаем целесообразным разделить на внутренние, действующие в пределах одной гостиницы и внешние, для которых средство размещения является необходимой, но составной частью (таблица 7).

Таблица 7

Перспективные направления повышения эффективности комплекса услуг средств размещения

Вид	Направление	Комплекс действий
Внутреннее	Технико-организационное	Диагностика управленческого персонала
		Совершенствование системы управления и повышение уровня зрелости менеджмента гостиницы
		Оптимизация организационной конструкции, вздувание нее эффективности
		Внедрение прогрессивных спецтехнологий сервиса (рационализация функционального качества)
		Внедрение современных информационных и коммуникационных технологий
		Улучшение вещественно-технической базы (технического качества)
		Создание информационной базы бери эндогенном и экзогенном ярусе (вздувание яруса информационного удобства, информационного качества)
	Социально-гуманитарное	Повышение общественного качества (культуры сервиса)
		Укрепление труженический дисциплины
		Создание благоприятного психологического климата
		Совершенствование мотивационного механизма нате основе оценки трудового потенциала персонала
		Ориентация для гостя, полная молярность нате запросах и надобностях гостей
	Экономическое	Формирование центров ответственности держи базе отдельных служб имущество размещения
		Управление ассортиментом услуг
		Бенчмаркинг
Внешнее	Организационное	Создание гостиничных сетей (цепей) средств размещения
		Государственно-частное партнерство в регулировании туристской деятельности
		Выставочная деятельность гостиниц и иных средств размещения

Качество управления различными ресурсами предопределяет эффективность деятельности организаций сферы гостеприимства. В настоящее время одним из важнейших являются трудовые ресурсы — персонал, роль которого особенно возрастает в гостиницах, т.к. в них основным товаром является услуга, качество которой зависит от качества работы персонала — самой уязвимой и нестабильной составляющей успеха гостиничного бизнеса.

Анализ причин высокой текучести кадров в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса на российском рынке свидетельствует, что основные факторы, провоцирующие текучесть, локализованы внутри компании. К их числу относятся:

1) непродуманность системы управления персоналом, приводящая к появлению «ступеней» в карьерном росте;

2) смена руководства различных уровней, сопровождающаяся изменением подходов к управлению;

3) изменение условий труда;

4) другие причины разного рода, которые можно обозначить как дефекты организационной культуры.

Следует подметить, для менеджмента персонала гостиницы знать оставаться эластичным и простым, гарантировать кпд, конкурентоспособность, освоиться держи выбор и расстановку кадров, формирование трудовых источников организации. Любая харчевня должна заключать приманка личные эталоны ради обслуживающего персонала, определяемые классом гостиницы, сегментом рынка, в котором она работает, спектром дополнительных служб, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не всего сортировка кадров, однако и альтернативность модели управления организацией. Хозуправление персоналом соответственно включать разработку способов и процедур, разрешающих дозволять добротное агентирование заказчикам и нацеливающих персонал на достижение ожиданий покупателей.

Система работы с персоналом организации индустрии гостеприимства состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика подбор персонала, оценка персонала, расстановкам персонала адаптация персонала, обучение персонала. Характеристика подсистем представлена в таблице 8.

Таблица 8

Система работы с персоналом гостиниц

Кадровая политика	Подбор персонала	Оценка персонала	Расстановка персонала	Адаптация персонала	Обучение персонала
Стиль руководства	Расчет потребности в кадрах	Методы оценки персонала	Типовые модели карьеры	Испытательный срок	Профессиона льная подготовка
Философия. гостиничной организации	Профессиональный подбор кадров	Оценка потенциала работников	Планирование служебной карьеры	Адаптация молодых специалистов	Повышение квалификации
Принципы работы с персоналом	Собеседование	Оценка индивидуального вклада	Условия и оплата труда	Наставничество и консультирование	Переподготовка кадров
Правила внутреннего трудового распорядка	Формирова ние резерва кадров	Аттестация кадров	Движение кадров	Развитие человеческих ресурсов	Послевузовское дополнительное образование

Служба, персонала в равной степени с другими службами гостиничной организации несет ответственность за достижение экономических, технических и социальных целей организаций.

Основными задачами службы персонала являются проведение активной кадровой политики благодаря эффективной системе управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой: деятельности работников с учетом, их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание совместно с экономической службой набора материальных и социальных стимулов.

Опыт показывает, что работа с персоналом должна строиться по четырем основным направлениям: администрирование и организационная работа, обучение и повышение квалификации, мотивация и стимулирование, работа по злоупотреблениям. Исследования показывают, что 20—30 % роста производительности труда обеспечиваются более продуктивной работой персонала. В условиях жесткой конкурентной борьбы они зачастую могут оказаться решающими для выживания предприятия через завоевание и поддержку лояльности гостей. Одно из средств достижения этой цели - администрирование, принципами которого являются:

1) четкость организации;

2) непрерывность внимания;

3) твердость в принципах и гибкость в методах их реализации;

4) разработка и внедрение должностных инструкций (работающих);

5) регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний;

6) регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы;

7) постоянный и разнообразный контроль выполнения должностных обязанностей, в том числе инкогнито;

8) внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.

Исследования показывают, что инвестиции в обучение сотрудников приносят доход до 1000 % в течение первых двух лет. Контент-анализ [13, 36, 43] позволил сформулировать основные принципы решения данной проблемы:

– знание профильного рынка труда в своем регионе;

– непрерывность совершенствования;

– документальное подтверждение квалификации;

– целенаправленность;

– ориентация на обслуживание гостей;

– разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника;

– наставничество, стажерство;

– 10—20-минутные тренинги (в настоящее время на гостиничном рынке насчитывается порядка пятидесяти востребованных тренинговых тематик: стандарты и технология работы службы «Food and Beverage»; командообразование; современные методы стимулирования продаж; международные стандарты гостиничного обслуживания; этикет; управление стрессом; психология общения в гостиничном бизнесе; приемы эффективного слушания; маркетинг в сфере гостиничных услуг; мотивация персонала; взаимоотношения между служащими; управление временем/ тайм-менеджмент; управление информационными потоками/майнд-менеджмент);

– создание и поддержка кадрового резерва;

– применение наглядных пособий;

– заблаговременный подбор в профильных вузах;

– стимулирование самообучения;

– обучение на рабочем месте;

– платные стажировки на другие предприятия (тренинговые гостиницы);

– программа индивидуального роста каждого перспективного сотрудника;

– постоянная забота о кадровом резерве.

Процесс управления персоналом гостиницы также должен быть ориентирован на обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание набора материальных и нематериальных (социальных) стимулов, т.к. на современном этапе гостиничная индустрия представляет сферу активной социальной интеракции больших и малых групп. В данном контексте специальную жгучесть приобретают вопросы результативного управления персоналом, особо после цифирь его мотивации в зависимости через обстановка работника гостиницы к определенному типу обида возьми основе общественной типологии сплетня работника. Последняя держится получай тремя составляющих: «хочу» (отражает физические и нравственные спросы сплетня, внутреннюю мотивацию человека и является движущей насильственно его деятельности; сие натуральные общественные спросы и мотивы в тяготении к становлению сплетня и физическому благосостоянию); «знаю» (характеризует духовный микропотенциал работника в виде собранных догадок, моделей, схем, теорий, способов, ощущений, представлений. Познания образуют радиоинформационный компетенция общества, которым овладевает определенная интимность в процессе образования); «умею» (отражает трезвый практика человека в виде совокупных приемов, навыков, методологий, методов, спецтехнологий осуществления деятельности).

Знание социального типа (всего различают 8 типов - «А», «Б», «В», «Г», «Д», «Е», «Ж», «3») каждого сотрудника позволяет руководителю определить уровень их потребностей, стимулы к труду, способы мотивирования, а также результаты труда и на основе этого разработать индивидуальную мотивационную программу для каждого работника (таблица 3.9).

Тип работника определяется руководителем на основе оценки отношения сотрудника гостиницы к работе по трем слагаемым, характеризующим социальную типологию личности в соответствии с таблицей 3.10.

Из таблицы следует, что идеальным вариантом работника является тип А, который предполагает наличие высоких духовных и материальных потребностей, самомотивации и самовыражения и обеспечивает высокие производительность и качество труда. Таковой образец персонала нуждается в поддержке начальства и обеспечении классных условий труда в организации. Сообразно данным изыскателей, обособленный достоинство людей данного типа не превышает 15-20 % всеобщей численности трудового коллектива. Его полным антиподом является класс 3, каковой имеет пакостный микроуровень духовных и физических надобностей и вероятно делать один подина жестким контролем и присутствие условии административного тож физического принуждения к труду. Их численность в организации зависит через нее экономического состояния, общественно-психологического микроклимата, яруса рабочий дисциплины и текучести кадров.

Таблица 9

Мотивация работника в зависимости от его принадлежности к определенному типу

Между этими двумя диаметрально противоположными типами работников находятся еще шесть дополнительных типов, которые характеризуют различные уровни потребностей, профессиональных знаний и умений людей. Они составляют большую часть общества и персонала организаций гостиничной сферы и нуждаются в постоянном и всестороннем развитии путем воспитания и обучения.

Таблица 10

Типы работников в зависимости от социальной типологии личности

Схема материального поощрения для руководителей и специалистов

следующая:

– для соответствующих типу А поощрение поквартально в размере 30% от среднемесячной заработной платы руководителей и специалистов;

– для соответствующих типу В — 20% от среднемесячной заработной платы;

– для соответствующих типу Д — 15% от среднемесячной заработной платы;

– для соответствующих типу Ж — 10% от среднемесячной заработной платы.

Реализация предложенного комплекса описанных ранее направлений работы в рамках совершенствования мотивационного механизма, стимулирует к исключению понижающих факторов (опоздание на работу, неудовлетворительный внешний вид, нарушение регламента бизнес-процессов, перерасход чистящих и моющих средств), мотивирует работников к достижению лучших результатов в работе (высокие баллы и выполнение повышающих факторов), способствует повышению качества облуживания и загрузке номерного фонда гостиницы.

Формирование у подчиненных интереса и желания работать с полной отдачей требует от руководителя умения опереться на те потребности, в которых тесно переплетаются интересы работников и интересы организаций. К этим потребностям можно отнести: потребность в достижении, потребность в признании, потребность во власти.

В условиях возрастающей соперничества начальниками гостиничных организаций все таки больше актуальным становится грейдирование - методология управления персоналом, охватывающая такие области, подобно физическое поощрение, восприятие оглавления трудности труда сверху рабочих местах, бонитировка результативности деятельности персонала, общекарьерный величина и другие.

В целях улучшения деятельности гостиничной организации, возрастания качества служб подобающе дау отношениями, которое держи практике начальством предприятий реализуется в 2-х тактически, главных направлениях - в борьбе со пресловутой текучестью кадров и завоевании долгосрочных симпатий покупателя (лоялти-руководство).

Специального внимания заслуживают и вопросы информационно-технологического обеспечения ветви туризма и гостеприимства, которые обязаны толкать определены сколь приоритетное оп-арт государственно-частного партнерства в регулировании туристской деятельности возле поддержке Торгово-индустриальной чертог и входящего в него Комитета сообразно предпринимательству в сфере туризма и гостеприимства, включающее:

- постройка совместных мероприятий сообразно содействию становления квалифицированного потребности с стороны предприятий туристской и гостиничной индустрии и популяризации ИТ;

- включение новых отраслевых нормативных правовых актов и энергичное касательство в улучшении русского права в сфере ИТ;

- комплектование федеральной общеотраслевой и территориальных целевых программ становления ИТ в сфере туризма и гостеприимства;

- организацию и прочерчивание конкурсов для воплощение работ и выявление служб информационно-технологического нрава в интересах ветви;

- разработку технических регламентов, отраслевых эталонов, правил, рекомендаций, методических материалов сообразно предоставлению и применению информации;

- основание цельного отраслевого классификатора и номенклатуры служб в сфере ИТ;

- отношение в разработке программ подготовки экспертов и возрастания квалификации кадров ветви, микровключение вопросов ИТ в день квалификационных требований к соответствующим специальностям;

- инкорпорация вопросов становления ИТ в территориальные программы становления туризма.

Исполнение концептуальных предложений сообразно информационно-технологическому обеспечению достаточно помогать становлению индустрии туризма и гостеприимства вроде сверху федеральном, даром и территориальном ярусах, повысит общественно-экономическую производительность комплекса служб сферы туризма и гостеприимства изза конто:

- обеспечения русских и зарубежных путешественников добротной информацией и службами;

- оснащения предприятий ветви современными технологическими инструментами (высота их работы довольно согласоваться интернациональным эталонам);

- возрастания яруса компьютерной грамотности и квалификации существенного числа экспертов ветви;

- создания условий чтобы возрастания прозрачности работы ветви;

- возрастания продуктивности труда, больше результативного применения человеческих и физических источников;

- вероятности широкого выхода русских туристско-гостиничных служб нате моральный и транснациональный рынки.

Современные реалии диктуют незаменимость комплексного вступления начальниками гостиниц в практику рассмотренных направлений управления персоналом - общественно ориентированного управления, не единственно не противоречащего экономическим целям гостиниц, так и являющегося реальным результативным механизмом решения таких задач, наподобие победа конкурентоспособности, упрощение к динамичной внешней среде, распродажа стратегии становления предприятия, плата надобностей персонала и постояльцев гостиницы, содействующих в полость возрастанию результативности комплекса служб средств размещения.

Повышение доходности услуг возможно не только за счет комплекса мероприятий технократического характера, таких как улучшение качества материально-технической базы, оптимизация технологических процессов и оргструктуры бизнеса, создание широкого спектра дополнительных услуг, желательно ориентированных не только на гостей средства размещения, но и на- местных жителей, но и социально-гуманитарного характера, включающего в себя улучшение социального качества (сервиса, культуры обслуживания), применение системы мотивации персонала в зависимости от его социального типа личности, ориентацию на гостя. Движение только в одном направлении никогда не даст желаемого результата.

Заключение

Гостиницы и другие средства размещения являются основным компонентом туристской инфраструктуры. Вариативность обслуживания различных сегментов потребительского рынка является одним из условий успеха в рыночной экономике, в том числе и в оказании услуг средствами размещения. Однако, в процессе своего функционирования, гостиницы, в том числе и малые средства размещения, сталкиваются с рядом проблем.

Нематериальный характер (неосязаемость) услуги приводит к возникновению у средств размещения проблемы, заключающейся в сложности демонстрации гостям предоставляемого им блага и трудности объяснения им, за что они платят деньги. Эта проблема может быть частично решена путем сертификации, присвоения гостинице той или иной категории по одобренной государством «Системе классификации гостиниц и других средств размещения», утвержденной приказом Федерального агентства по физической культуре, спорту и туризму от 21 июля 2005 г. №86.

Неразрывность производства и потребления услуг средств размещения обусловливает непосредственный контакт персонала, производящего услуги с потребителем. На практике оценка качества услуг в значительной мере определяется поведением персонала, который воспринимается как неотъемлемая часть самой услуги. В этом контексте речь идет о социальном качестве (культуре обслуживания, поведения персонала по отношению к гостю) услуг, необходимости его совершенствовании. Таким образом, процесс персонификации комплекса услуг, вытекающий из их специфики, актуализирует вопрос подготовки и обучения обслуживающего персонала, его мотивации.

Проведенный нами анализ позволяет оценить уровень эффективности комплекса услуг в гостиничном бизнесе, а также создать аналитическую и информационную базу, необходимую органам управления для принятия и реализации соответствующих управленческих решений. Представленная методика является важным звеном в составе механизма, повышения эффективности и качества услуг в гостиничном бизнесе.

Таким образом, механизм повышения качества и эффективности комплекса гостиничных услуг, должен включать в себя: оценку деятельности гостиницы и выявление резервов; непрерывное совершенствование материально-технического, функционального и социального качества услуг для повторного привлечения гостей в обслуживании в гостинице; обеспечение формирования наиболее оптимального комплекса гостиничных услуг для максимального удовлетворения потребностей и соответствия ресурсам организации; повышение скорости и надежности информационного взаимодействия всех участников и функций управления; реализацию перспективных направлений повышения эффективности услуг по результатам ее оценки в динамике.

Систематизированная в данной курсовой работе методика повышения эффективности деятельности для отеля «Гостиница Авантаж» способна стать основой для повышения эффективности деятельности в концепции ее стратегического развития. Мы считаем, что предложенные направления повышения эффективности способны привести к росту ключевых оценочных показателей результативности ЗАО ««Гостиница Авантаж»»

Список использованных источников

1. Постановление Правительства РФ от 09.10.2015 N 1085 "Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации" //Собрание законодательства РФ", 19.10.2015, N 42, ст. 5796
2. Положение о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения: Утв. приказом Федерального агентства по физической, культуре, спорту и туризму от 21 июля 2005 г. №86.
3. ГОСТ Р 53423-2009 (ИСО 18513:2003). Национальный стандарт Российской Федерации. Туристские услуги. Гостиницы и другие средства размещения туристов. Термины и определения"(утв. и введен в действие Приказом Ростехрегулирования от 03.11.2009 N 496-ст).- М.: Стандартинформ, 2013.-45с.
4. Постановление Правительства РФ от 09.10.2015 N 1085 "Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации"// Собрание законодательства РФ", 19.10.2015, N 42, ст. 5796
5. Арбузова Н.Ю. Технология и организация гостиничных услуг: учеб.. пособие для студ. высш. учеб. Заведений.- М.: Изда-тельский центр «Академия», 2016. - с.224
6. Арифуллин М.В. Пути повышения эффективности гостиничных услуг: автореферат на соискание ученой степени канд. экон. наук. − СбП., 2008. - 21 с.
7. Балабанов, И.Т. Экономика туризма: учеб. пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 176 с.
8. Бондаренко; Г. А. Менеджмент гостиниц, ресторанов: учеб. пособ;-: Новое знание, 2016.- 304с.
9. Волков, Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. - Ростов н/Д.: Феникс, 2015. - 384 с.
10. Дышлевский, А.С. Исследование особенностей учета гостиничных услуг как один из факторов эффективного развития предприятий гостиничного бизнеса // Современные проблемы сервиса и туризма. 2015. - №2. С.50-59
11. Иванов, В.В. Гостиничный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 384 с.
12. Исмаев, Д. К. Маркетинг и управление качеством гостиничных услуг: учеб. пособие. - М.: МАТГР, 2014. - 96 с.
13. Кафанян, Я.Г. Управление качеством услуг в гостинице. // Вопросы; гуманитарных наук. - 2014. - №2 - С. 87-89
14. Корнеев, Н.В. Технология гостиничного сервиса: учебник для студентов высших учебных заведений.-М.: Издательский центр «Академия». 2015. - 272 с.
15. Организационно-экономические аспекты функционирования гостиничных комплексов: учебное пособие / В. А. Романов [и др.]. - Шахты: ЮРГУЭС, 2015. - 203 с.
16. Сизых, Н. В. Оценка эффективности работы гостиничного комплекса и его подразделений. Система KPI// Гостиничное дело. - 2015. - № 3. - С. 36-41.
17. Сорокина, А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: учеб. пособие для вузов. — М.:АЛЬФА - М; ИНФРА - М, 2016. - 304 с.
18. Тимохина, Т. Л. Организация приема и обслуживания туристов: учеб. пособие для вузов. - М.: Книгодел: МАТГР, 2016. - 288 с.
19. Федцов В.Г. Культура гостинично-туристского сервиса: учеб. Пособие. 2-е изд. - Ростов н/Д: Феникс, 2016. - 602 с.
20. Чудновский, А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: учеб. пособие /А.Д. Чудновский, M. А. Жукова - М.: КНОРУС, 2015.-320 с.
21. Юлгушев, Р.М. О системном подходе к анализу развития гостиничного комплекса// Вопросы статистики. — 2015.-№11.-С. 88-
22. Якименко, М.В. Характеристика современного состояния рынка гос-тиничных услуг России: учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: РДЛ, 2015. - 376 с.