Содержание:

Введение

Актуальность темы.

Принятие решений – основная часть работы меннеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процеесса принятия решений в разлличных услловиях, знание и примменение разлличных методов и модеелей приннятия решеений играет значитеельную роль в повышеении эффеективности работы управлленческого персоннала.

Для российских преедпринимателей весьма характеерно приннятие управлленческих решеений в услловиях неопрееделённости. Это обуслловлено социалльно -поллитическими, адмминистративно -законнодательными, производствеенными, комммерческими, финнансовыми и другимми факторамми. Услловиями, создающимми неопрееделенность, явлляются воздеействия факторов внеешней и внутреенней среды органнизации. Решеение приннимается в услловиях неопрееделенности, когда невозмможно оцеенить верояятность потеенциальных резулльтатов.

Наивысшимм потеенциалом неопрееделенности облладает социокулльтурная, поллитическая и наукоеемкая среда. На практикее очень неммногие управлленческие решеения приходитсяя приннимать в услловиях полной неопрееделенности. Чаще всего лицо, приннимающее решения, располлагает какой -либо информмацией, но её колличество или качеество обусллавливают опрееделённую стеепень неопрееделённости. Таким образом, пробллема неопрееделённости окружающеей среды в процеессе приннятия управлленческих решеений остаётсяя актуалльной для российских преедпринимателей.

В услловиях неопрееделенности процеесс приннятия решеения состоит из несколльких этапов, одним из которых явлляется выбор и оценка альтеернативных варианнтов.

Цель работы является исследование процесса выбора метода управленченческих решений адекватного ситуации и разработка рекомендаций по повышению эффективности управленческих решений на примере ООО «ТехноСнабСервис».

В качестве объекта исследования нами было выбрано ООО «ТехноСнабСервис».

Предметом исследования является система принятия управленческих решений в ООО «ТехноСнабСервис».

В рамках курсовой работы будут решены следующие задачи:

• Проведен анализ теоретических аспектов принятия управленческих решений в условиях риска;
• Исследованы различных моделей и методов принятия управленческих решений в организации;
• Рассмотрена экономическая ситуация в ООО «ТехноСнабСервис»;
• Проведен анализ альтернативных вариантов решений для ООО «ТехноСнабСервис» и осуществлен выбор окончательного решения проблемной ситуации.
• В работе использованы данные периодической печати, учебные пособия, данные действующего законодательства, а так же сведения, полученные по данным управленческого учета анализируемого предприятия

В реботе использованы работы А.Д. Чандлера, К. Эндрюса, И. Ансоффа, а так же труды М. Портера, Г. Минцберга, Г. Хамела, К. Прахалада, М. Трейси и других зарубежных ученых, которые внесли существенный вклад в развитие концепции стратегического планирования. При написании работы были использованы также труды отечественных ученых: В.М. Архипова, С.П. Болотова, О.С. Виханского, А.П. Градова, Ю.В. Гусева, А.Н. Петрова, Р.А. Фатхутдинова, Э.А. Уткина и др., которые исследовали проблемы организации стратегического планирования в своих книгах и периодической литературе.

1. Процесс построения моделей управленческих решений

1.1 Определение управленческого решения и его основные аспекты

Процесс принятия решений для каждого человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избеежать. Способнность приннимать решеения быстро и правилльно вырабатываеется с опытом.

Разлличные спеециалисты дают разлличные опрееделения поннятию «решение», но из всех опрееделений следует, что решеение – это выбор альтеернативы

Управлленческие решеения (УР) - это выбор, который должен сдеелать руководитеель, чтобы выполлнить обяязанности, обуслловленные заннимаемой им доллжностью [15, c. 10]. Глобалльной целью разработки и приннятия любого УР явлляется обееспечение реаллизуемого и наиболлее эффеективного варианнта движеения к поставлленным перед органнизацией целям.

Важннейшие треебования к УР [3]:

• реаллизуемость;
• эффеективность, иногда - оптиммальность.

Оснновные призннаки УР:

• налличие альтеернатив;
• сущеествование цели (иногда форммализованной в виде критеерия);
• воллевой акт.

УР имеют ряд спеецифических особеенностей, как правилло их разработка и, тем более, реаллизация треебуют привллечения болльшого объема финнансовых и матеериальных ресурсов; они оказывают важное воздеействие на болльшие колллективы людей, срок их послледействия достаточнно высок; каждое из них в значитеельной мере опрееделяет послледующие решения; отвеетственность за приннимаемые решеения очень высока.

В качеестве оснновных пробллем при разработкее УР можно назвать слеедующие [2, c. 14]:

• давлление сроков;
• быстраяя смена услловий и вознникающих пробллем и задач;
• недостаток кваллификации лиц, приннимающих решеение (ЛПР), вызваннный, с одной стороны, диннамичностью ситуации, с другой стороны, карьеерный рост меннеджера часто опеережает рост его кваллификации;
• нехватка информмации, ее дороговизнна и низкое качеество;
• неннадежность имееющихся методов, их несоотвеетствие вознникающим задачам, недостаточнный уровеень деталлизации, форммализации и возмможности адаптации к коннкретной ситуации;
• необходиммость сочеетания интеересов разлличных групп в рамках одного решеения и разнногласия между ЛПР;
• засиллье рутины и др.

Подготовкеее, приннятию и реаллизации решеений как процеессу управлленческой деяятельности свойствеенны опрееделенные техннологии: совокупнность послледовательно примменяемых приеемов и способов достижеения цели органнизации [8].

1.2 Формализованные методы управленческих решений

Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения [13, c. 50].

На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными [14].

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже [9].

Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы) [12].

На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.

Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение поданной проблеме [11].

На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция [16, c. 23]. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.

На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение.

Восьмым этапом является реализация управленческого решения.

Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и целей действия.

В процессе структурированного решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой [12].

Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы «болезни» организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.

Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию) информацию [6].

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров [14, c. 211]. В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решения).

Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы [13].

Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Диагноз проблемы

Формулировка критериев и ограничений

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рис. . Последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления

Практика менеджмента показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим». Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют [3, c. 32]:

• их личные оценки;
• уровень риска;
• время и изменяющееся окружение;
• возможность отрицательных последствий;
• взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

1.3 Неформальные методы разработки управленческих решений

Все методы приннятия управлленческих решеений можно объеединить в три группы:

1. Неформмальные (эвристичееские) методы приннятия решений

Управлленческая практика свидеетельствует о том, что при приннятии и реаллизации решеений опрееделенная часть руководитеелей исполльзует неформмальные методы, которыее оснновываются на аналлитических способнностях лиц, приннимающих управлленческие решения. Это совокупнность логичееских приеемов и методики выбора оптиммальных решеений руководитеелем путем теореетического сравннения альтеернатив с учетом накоплленного опыта [8, c. 52].

В болльшей части неформмальные методы базируютсяя на интуиции меннеджера. Их прееимущество состоит в том, что приннимаются они опееративно, недостаток - неформмальные методы не гараннтируют от выбора ошибочнных (неэффеективных) решений, посколльку интуицияя иногда может подвеести меннеджера.

1. Колллективные методы обсуждеения и приннятия решений

Оснновным момментом в процеессе колллективной работы над реаллизацией управлленческих решеений явлляется опрееделение круга лиц, участнников данной процеедуры. Чаще всего это врееменный колллектив, в состав которого вкллючаются, как правило, и руководитеели и исполлнители [9].

Главнными критеериями форммирования такой группы явлляются коммпетентность, способнность решать творчееские задачи, коннструктивность мышлления и комммуникабельность.

Колллективные формы групповой работы могут быть разными: засеедание, совеещание, работа в коммиссии и т. п.

Наиболлее распространнен такой метод колллективной подготовки управлленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговаяя атака» (совмместное геннерирование новых идей и послледующее приннятие решений).

Если преедстоит решеение сложнной пробллемы, то собираеется группа людей, которыее преедлагают свои любые решеения опрееделенной пробллемы. Оснновное услловие «мозгового штурма» – это созданние обстанновки, максиммально благоприяятной для свободнного геннерирования идей. Чтобы этого добитьсяя запреещается опровеергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фаннтастической она ни была. Все идеи записываютсяяя, а затем аналлизируются спеециалистами (рис. 2).

Рис. 2. Основная структура метода «мозговой атаки»

Метод Дельфы поллучил названние от грееческого города Дельфы, просллавившегося жившимми там мудреецами – преедсказателями будущеего.

Метод Дельфы – это многотуроваяя процеедура анкеетирования. После каждого тура данные анкеетирования дорабатываютсяяя, поллученные резулльтаты сообщаютсяя экспеертам с указаннием располложения оценок [15].

Первый тур анкеетирования проводитсяя без аргумментации, во втором – отлличающийся от других ответ подллежит аргумментации или же экспеерт может измменить оценку. После стабиллизации оценок опрос преекращается и приннимается преедложенное экспеертами или скорреектированное решение.

Японнская, так называеемая колльцевая систеема приннятия решеений – «кингисё», суть которой в том, что на рассммотрение готовитсяя проект новшеества. Он переедается для обсуждеения лицам по списку, составлленному руководитеелем. Каждый должен рассммотреть преедлагаемое решеение и дать свои заммечания в письмменном виде. После этого проводитсяя совеещание. Как правило, пригллашаются те спеециалисты, чье мнение руководитеелю не совсем ясно [5, с. 36].

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов [20]:

• принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
• принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
• принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
• принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
• принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу [15].

Поскольку бизнес осуществляется на определенной территории, отвечая на вопрос «как он возможен», мы должны прибегнуть к описанию, если так можно выразиться, «геоэкономического» пространства современной России. Пространство современной России представляет странное смешение индустриального (модернистского) и постиндустриального (постмодернистского) проектов. Так, с одной стороны, оно есть не что иное, как сверхцентрализованное пространство империи, в котором основные внутренние и внешние финансовые потоки распределяются по двум качественно противоположным зонам: центру (Москва) и лиминальной зоне (Южная Россия). Провинция при подобном положении дел представляется донором, поддерживающим свое существование за счет скупых отчислений из центра, отчего неизменно оказывается в проигрыше. В сущности, подобную экономическую модель мы встречаем задолго до момента формирования индустриального общества, например, в Римской империи. Если Москва – это «третий Рим», то значительная часть России является его «задворками». Справедливости ради добавим, что с пространства периферии вымываются не только финансовые, но и все другие, например, интеллектуальные ресурсы. Это необходимая мера, поскольку усиление местных элит способно спровоцировать рецидивы самоуправления и, в предельном случае, привести к гибели самой империи, к ее распаду на ряд относительно самостоятельных в экономическом и политическом отношении субъектов [11].

С другой стороны, в пространстве России к настоящему времени сформировалось пространство потоков, столь характерное для развитого постиндустриального (постмодернистского, информационного) общества. Если брать экономический аспект, то перед нами пространство, принципиально открытое для иностранных инвестиций. Это означает, что финансовые потоки, в сущности, могут быть направлены в любую точку России и, соответственно, оживлять местную экономику, создавая новые рабочие места и обеспечивая местные сообщества всеми необходимыми для воспроизводства ресурсами.

В США, в связи с отсутствием государственных социальных услуг как таковых, НКО всегда играли важную роль в решении социальных проблем. Еще в 1935 году был принят закон, позволяющий отчислять суммы благотворительных пожертвований из налогооблагаемой базы корпораций. Этот закон создал условия для партнерства между бизнесом и НКО. Система государственного финансирования социальных услуг, предоставляемых населению через НКО, была введена в США только в 70-е годы прошлого века [19].

Американская модель финансирования проектов локальных организаций основана на перечислении средств, поступающих от коммерческих структур, фондов, частных лиц, НКО и из других источников, на нужды местного сообщества (в коммунальные фонды). Собранная сумма денег инвестируется и преумножается, в то время как НКО продолжают самостоятельный поиск средств. По прошествии определенного периода времени доход от собранной суммы становится достаточным для финансирования текущих задач НКО. Коммунальный фонд - это пример институционального взаимодействия и социального партнерства трех секторов (государство, бизнес, НКО). Основными элементами коммунального фонда являются:

эффективная система сбора пожертвований от жителей, предпринимателей, местного сообщества, правительства и благотворительных фондов;

базовый инвестиционный фонд, позволяющий получать средства от вкладов на операционные нужды;

открытая система управления, в которую входят представители трех секторов.

Коммунальные фонды обычно поддерживают партнерские программы между сообществом, правительством и коммерческими структурами. Фонды также объединяют обеспокоенных общественными проблемами граждан, направляя их усилия на решение важных местных вопросов.

Сегодня в США успешно функционируют более 500 коммунальных фондов, на балансе которых находится свыше $21,3 миллиарда. Из этих средств $1,25 миллиарда ежегодно используется на финансирование грантов. Идея коммунальных фондов получила распространение также в Канаде, где около 80 общинных фондов имеют на балансе $656 миллионов.

В целом, структура доходов некоммерческих организаций в США является следующей:

членские взносы, оплата услуг и работ - 38%;

государственное финансирование - 31%;

благотворительные взносы (компаний, фондов и частных лиц) - 20%;

другие доходы - 11%.

В зависимости от сферы деятельности НКО, преобладающими являются те или иные виды доходов. Например, частные пожертвования в США являются главным источником поддержки культуры, здравоохранения и религиозных организаций. Для НКО, оказывающих социальные услуги, основным источником дохода являются государственные средства (52% в 2012 г.).

Самый первый магазин The Body Shop открывается 26 марта 1976 года в Брайтоне на южном побережье Англии. К 1978 году первый киоск по франчайзингу открылся 1978 году в Брюсселе, а к 1982 году открываются по два новых магазина ежемесячно.

В 1985 году, в тот самый год, когда компания впервые вышла на фондовый рынок, компания The Body Shop финансировала изготовление плакатов для Гринпис. Год спустя был создан собственный Департамент по проектам защиты окружающей среды, а первая крупная кампания Save the Whales / Спасите Китов была проведена совместно с Гринпис в 1986 году.

Первым продуктом, закупленным по программе Справедливая торговля, стал массажер для ног, произведенный поставщиком из южной Индии. Это было в 1986 году. Мы продолжаем закупать эти массажеры до сих пор. И наши отношения с Тедди Экспортс в Индии стали долгосрочным сотрудничеством по программе Справедливая торговля.

К 1990 году, всего лишь через год после выхода на рынок США, было подано более 2500 заявлений на покупку франчайзинга, постоянно рос спрос на продукцию The Body Shop, в результате чего компания еще больше расширилась и теперь уже была представлена в 39 странах. И всего этого мы достигли за четырнадцать лет с момента открытия первого магазина!

В 1990 году был создан The Body Shop Foundation, благотворительный фонд, который финансирует группы, занимающиеся защитой прав человека и окружающей среды.

The Body Shop At Home™ ( The Body Shop у вас дома), направление прямых продаж, было запущено в Великобритании в 1994 году, в Канаде в 1995 году, в Австралии в 1997 году, в США и Ирландии в 2001 году. В настоящее время прямые продажи работают в 48 штатах США, и их популярность постоянно растет.

В 1997 году The Body Shop стала первой международной компанией, подписавшей Стандарт по гуманной косметике, который активно поддерживают ведущие международные группы по защите животных.

В 1999 году компания The Body Shop организовала четыре новых бизнес-подразделения в Великобритании, Европе, Америке и в Азии, переместив, таким образом, структуру управления в регионы.

В течение 2003 года The Body Shop провела международную кампанию, направленную на то, чтобы остановить домашнее насилие. Это подкрепляет почти десятилетие проведения кампаний по данному вопросу на многих рынках, в том числе в Канаде, США, Западной Малайзии.

Компания The Body Shop становится первым международным производителем, который вошел в состав Совета директоров круглого стола по получению пальмового масла из возобновляемых устойчивых ингредиентов, сотрудничая с неправительственными организациями и плантациями по защите тропических лесов и по защите прав человека рабочих и коренного населения.

Компания The Body Shop приходит в Иорданию и в Россию, теперь по всему миру работает 2045 магазинов.

27 марта 2006 The Body Shop исполнилось 30 лет.

The Body Shop получает награду РЕТА’s Proggy за приверженность политике против проведения тестирования на животных.

Компания The Body Shop становится частью L'Oreal Group.

The Body Shop является примером социально ответственного бизнеса. В основе нашей деятельности и в сердце каждого продукта лежат 5 гуманистических принципов, которые в компании называют ценностями.

2. Основные ценности корпоративной социальной ответственности

The Body Shop выступает против тестирования косметики на животных. Формулировка cruelty free («без жестокости») означает, что товар не тестируется на животных. Вся продукция The Body Shop сертифицирована Британским союзом за отмену вивисекции на соответствие Стандарту гуманной косметики.

В 2008 году деятельность The Body Shop в области защиты животных получает одобрение Британского Союза за отмену вивисекции. В 2009 году Королевское общество по предотвращению жестокого обращения с животными присваивает The Body Shop награду за вклад в защиту прав животных.

В 2012 году The Body Shop поддержал инициативу Cruelty Free International о введении запрета на тестирование косметики и косметических компонентов во всем мире.

Согласно философии, привлекательный внешний вид напрямую связан с позитивным мироощущением и удовольствием, которое мы получаем от жизни.

Для сотрудников действует программа Learning is of Value to Everyone (Love) - «Обучение - это ценность для каждого». В рамках этой программы компания организует различные тренинги, мероприятия и медицинское обслуживание.

Компания ведет политику поддержки волонтерской деятельности среди наших сотрудников, оплачивая не менее 3 рабочих дней в год, которые сотрудник посвящает волонтерству. Сотрудники компании работают волонтерами в благотворительных организациях Олдингборн Траст (The Aldingbourne Trust), которая помогает людям, имеющим трудности с обучением, и «Дети на грани» (Children on Edge), которая защищает права детей во всем мире.

С 1994 г. компания привлекат внимание общественности к проблеме домашнего насилия и собирает средства в помощь жертвам домашнего насилия. С 2004 г. компания перечислила более 4 млн. фунтов стерлингов ряду благотворительных организаций, которые финансируют программы по предотвращению домашнего насилия, а также оказывают защиту и поддержку детям и женщинам- домашнего насилия.

С 1993 г. компания привлекат внимание общественности к проблеме ВИЧ и СПИДа, преодолевая стереотипы и табу на обсуждение этих тем в обществе. За последние 2 года удалось собрать 1.1 млн. фунтов стерлингов для фонда «Остаться в живых» (Staying Alive Foundation). Эта благотворительная просветительская организация работает с молодыми людьми, относящимися к группам риска, информируя их о рисках и последствиях ВИЧ и СПИДа, о том, как жить дальше, если ты инфицирован, о правилах безопасного секса и т.п.

2.1 Экологическая политика как часть программы социальной ответственности

Проанализировав свои прежние показатели и достижения, компания взяла на себя обязательства к 2020 г. сократить воздействие на окружающую среду деятельности магазинов, офисов и складов в следующем объеме:

Сократить выбросы углекислого газа на 50%, включая потребление электроэнергии, газа и дизельного топлива при транспортировке товара со складов в магазины и в командировках;

- Сократить потребление электроэнергии на 50%. Компания придает этому особое значение, поскольку значительную долю выбросов углекислого газа в окружающую среду дает именно потребление электроэнергии;

- Сократить отходы производства и жизнедеятельности на 50%. Это касается всех отходов, которые производят магазины, офисы и склады;

- Сократить потребление воды на 25%.

В 2010 г. совокупные выбросы углекислого газа в результате жизнедеятельности магазинов, офисов и складов составили 45600 тонн. В большей степени эти цифры складываются из потребления электричества, поэтому основная задача - сократить потребление электричества.Всегда, когда это возможно, компания работает с поставщиками, использующими электроэнергию из возобновляемых или низкоуглеродных источников, таких как вода или ветер. Все магазины Великобритании, которые составляют заметную долю в числе европейских магазинов The Body Shop, потребляют электроэнергию, полученную из более экологичных низкоуглеродных источников.

Компания заменяет энергоемкое освещение в магазинах на светодиоды, которые потребляют заметно меньше электричества и более долговечны. Исследования, проведенные в магазинах, показали, что можно экономить до 25% электроэнергии, используя новые технологии или уменьшить количество ламп.

В некоторых магазинах компания тестирует энергосберегающие системы автоматического контроля за обогревателями и кондиционерами. В других магазинах были установлены счетчики, измеряющие расход энергии. Данные счетчиков показывают, каким образом сотрудники могут сократить потребление электроэнергии. Благодаря сознательному отношению персонала некоторых магазинов к сокращению потребления электроэнергии, расходы на электричество уменьшились на 10%.

Компания заменяет устаревшее оборудование более современным. Например, недавно были установлены новые зарядные устройства для погрузчиков, которые позволяют сократить потребление электроэнергии более чем на 20%.

На крыше центрального офиса The Body Shop в Литтлхэмптоне (Великобритания) была установлена гигантская солнечная батарея, которая обеспечивает около 25% потребности офиса в электроэнергии. Компания планирует установить солнечную батарею в нашем американском офисе и ветряную турбину в Литтлхэмптоне.

Перевозки грузов по всему миру увеличивают выбросы углекислого газа в окружающую среду. Поэтому компания организует производства в разных точках земного шара. С недавних пор большой объем продукции производится в Азии. Предпринятые меры позволят сократить путь движения товара к потребителям в этой части света.

Компания считает немаловажной экономию электроэнергии за счет сокращения командировок и их замены видео-конференциями, а также использованием корпоративного автотранспорта с более низким уровнем выхлопных газов. Средний показатель выхлопных газов нашего автопарка - менее 130 г углекислого газа на километр.

Компания активно работает над сокращением объема упаковки продукции для транспортировки в магазины. В 2010 г. компания достигла 6% сокращения упаковочных материалов благодаря оптимизации технологических процессов. Компания также увеличвает долю упаковки для наших товаров, производимой из пригодных для переработки материалов.

Компания ищет оптимальные способы утилизации бракованного товара - путем переработки упаковки и использования содержимого упаковки в качестве компоста. Такая утилизация позволяет отказаться от вывоза бракованных товаров на свалку. Компания от этой практики в головном офисе The Body Shop в Литтлхэмптоне: все отходы отправляются на переработку.

Потребление воды в магазинах, офисах и на складах The Body Shop приходится в основном на бытовые нужды сотрудников. Компания старается минимизировать его, используя сантехнику с экономным сливом воды, счетчики и другие приспособления, позволяющие экономить воду. Компания помечает маркировкой товары, которые оказывают минимальное воздействие на водную среду, например, гели для душа Earth Lovers™.

Компания создает уголки живой природы в наших офисах. В головном офисе The Body Shop в Литтлхэмптоне часть земли отведена под луга, на которых порхают бабочки, и стоят пчелиные ульи. А часть земель американского офиса в Уэйк Форест отведена под фруктовые деревья. Таким образом компания вносит вклад в улучшение биологического разнообразия территорий, где находятся ее офисы.

3 Разработка рекомендаций по внедрению новой программы корпоративной социальной ответственности

3.1 Разработка и внедрение программы корпоративной социальной ответственности на предприятии.

Программу КСО нельзя считать ключевым моментом построения имиджа компании, но рассмотрение имиджа с точки зрения влияния программ КСО имеет право на существование.

Для решения задачи улучшения имиджа посредством применения инструментария КСО, по мнению Ассоциации менеджеров, необходимо систематизировать имеющуюся в организации практику программ КСО и рассмотреть влияние этих программ на имидж компании. Для этого целесообразно создать алгоритм оценки влияния программ КСО на имидж компании. На основе данного алгоритма весьма легко можно разработать и внедрить программу КСО на предприятии.

Алгоритм был разработан Ассоциацией менеджеров для определения степени влияния программ КСО на имидж компании и выработки эффективной стратегии усиления этого влияния. Данный алгоритм был создан на основе изучения опыта российских и зарубежных компаний в области КСО. Алгоритм состоит из 5 этапов):

Имидж компании в глазах некоторых групп влияния может быть позитивным. А в глазах других – негативным. Ассоциация менеджеров, предлагает ранжировать группы влияния и выделять из списка ключевых те компании, которые наиболее важны для компании. С ними и будет иметь смысл проводить работу по улучшению имиджа компании средствами КСО. Данный этап предлагается осуществлять в 2 шага:

На основе определения степени воздействия групп влияния на бизнес компании, выделяют те, в глазах которых компания хочет улучшить свой имидж при помощи мероприятий КСО. Этот шаг может осуществляться с помощью привлечения внешних консультантов методом экспертных оценок.

Корректировка проранжированного списка групп влияния в соответствии с особенностями бизнеса и пожеланиями самой компании относительно предполагаемого улучшения бизнеса.

Обратимся к приведенному нами выше примеру и попробуем провести ранжирование ключевых групп влияния. Например. Этот список может выглядеть так:

федеральные органы власти;

региональные органы власти;

трудовой коллектив;

население территории;

экологические группы;

СМИ;

потребители;

поставщики оборудования.

Этот список предварительный. Как уже упоминалось во 2 шаге, он может быть подвергнут корректировке в соответствии с требованиями компании.

Этап 3. Выяснение ожиданий ключевых групп влияния от деятельности компании в сфере КСО.

Каждая ключевая группа влияния имеет свое понимание социальной ответственности. Например, для федеральных органов власти безусловным является соблюдение налогового законодательства, для экологических групп – соблюдение предприятием требований экологической безопасности, для поставщиков оборудования – своевременная оплата по выставленным счетам. На 3-м этапе необходимо определить тот образ ответственной компании, который уже сформирован у каждой из групп влияния.

По данным Ассоциации менеджеров, для того, чтобы выяснить ожидания ключевых групп влияния от социально-ответственной компании, целесообразно осуществление следующих действий (с помощью социологических методов: опросов, неформализованных интервью, контент- анализа и т.д.):

выяснение вопроса, каков идеальный имидж социально ответственной компании в глазах данной ключевой группы влияния (как в данной отрасли, так и межотраслевой).

Понимание того, каково сформированное мнение о компании у данного ключевого стейкхолдера, а также пояснение мотивов этого мнения.

Изучение приоритетов КСО для данного объединения групп влияния.

Могут ли дополнительные усилия, предпринятые компанией в сфере КСО, изменить мнение данного ключевого стейкхолдера о компании. На каких направлениях КСО компании следует сосредоточить усилия согласно пожеланиям данной ключевой группы влияния.

3.2 Разработка нового содержания программы корпоративной социальной ответственности

На примере The Body Shop, можно предположить, что ожидания первых пяти ключевых групп влияния распределятся следующим образом (табл. 2).

Таблица 2 - Пример ожиданий различных ключевых групп влияния от деятельности компании (по материалам Ассоциации менеджеров

Место ключевой группы влияния Название ключевой группы влияния Ожидания ключевой группы влияния 1 Федеральные органы власти Отсутствие задолженности по налогам;

участие в общероссийских инициативах, предусматривающих социальную ответственность бизнеса;

поддержка спортивных соревнований российского и международного уровня;

поддержка культуры. 2 Региональные органы власти Развитие территории;

участие в благотворительных программах, инициированных местной властью;

развитие спорта;

поддержка экологических программ;

своевременная выплата местных налогов. 3 Трудовой коллектив конкурентоспособная зарплата;

своевременная выплата зарплаты;

социальный пакет;

льготы за работу на вредном производстве;

дополнительное пенсионное обеспечение;

строительство жилья. 4 Население территории Развитие инфраструктуры;

поддержка культуры;

поддержка образования и науки;

развитие спорта;

забота об экологии. 5 Экологические группы Строительство дополнительных очистных сооружений;

экологический мониторинг и контроль;

рекультивация использованных земель;

добровольное участие в экологических программах;

распространение природоохранных технологий.

Проанализировав таблицу, можно сформировать обоснованные предположения по улучшению имиджа компании в глазах различных ключевых групп влияния.

Этап 4. Анализ соответствия ожиданий ключевых групп влияния реальной деятельности компании в сфере КСО и определение степени влияния реализуемых или предлагаемых для реализации программ КСО на каждую из ключевых групп влияния.[25]

На этом этапе, по нашему мнению, выявляется соответствие между ожиданиями ключевых групп влияния и реально реализуемыми компанией программами КСО. Происходит выявление основных направлений КСО, реализация которых позволила компании улучшить имидж в их глазах.

Если перед компанией стоит вопрос об улучшении своего имиджа посредством КСО, это может свидетельствовать о том, что какие-либо программы КСО компанией уже реализуются.

Для определения степени влияния существующих или предполагаемых программ КСО для каждой из ключевых групп влияния, Ассоциация менеджеров рекомендует заполнить табл. 3.

Таблица 3 - Пример оценки степени влияния экологической программы КСО на различные ключевые группы влияния компании (по данным Ассоциации менеджеров).

Степень влияния

Стейкхолдеры Сильная Относительно

сильная Относительно

слабая Слабая Федеральные органы власти + Региональные органы власти + Трудовой коллектив + Население территории + СМИ + Экологические группы + Прочие

Данная таблица заполняется на основании выявленных на 3 этапе предпочтений ключевых групп влияния в сфере КСО. По всем ключевым группам влияния целесообразно выделить на 2 этапе 5 проранжированных по степени приоритетности ожиданий в сфере КСО. Если данное направление находится среди первых двух, то степень его влияния на имидж компании в газах данного ключевого стейкхолдера является сильной. Если же оно находится на 3-4 месте, то ему в газах данной группы присваивается относительно сильная степень влияния. Если же данное направление КСО находится на последнем среди приоритетов данного ключевого стейкхолдера, то степень его влияния признается относительно слабой. Если же данная группа влияния вообще не упоминает рассматриваемое направление КСО в качестве своих приоритетов, то ему приписывается слабая степень влияния.

Полученные таким образом таблицы предлагается обрабатывать:

Изучение на предмет того, какая из реализуемых или возможных программ КСО оказывает более сильное воздействие на наибольшее число ключевых групп.

Выделение программ КСО, которые могут оказывать влияние на определенных ранее ключевых стейкхолдеров компании.

выбор 3-4 программ КСО, которые являются лидирующими по степени возможного влияния на улучшение имиджа компании. Эти программы и предлагаются для финансирования и запуска.

Этап 5. План действий.

Проведенный анализ позволяет оценить, насколько эффективной с точки зрения имиджа компании в глазах приоритетных групп влияния является ее деятельность в сфере КСО. На основе полученной информации принимается решение о запуске новых программ КСО, сохранении или расширении существующих.

План действий вырабатывается на основе анализа информации, полученной при реализации этапов 1-4. По мнению Ассоциации менеджеров [11], выработка конкретного плана действий в сфере КСО включает в себя:

Изучение ожиданий различных групп влияния в области КСО, анализ их выполнимости и приемлемости для компании в данный момент.

Изучение эффектов от возможной реализации отобранных на этапах 1-4 программ КСО для удовлетворения ожиданий ключевых групп влияния. Определение дополнительных действий компании в области КСО, которые способны принести компании максимальный эффект.

Анализ возможности позитивного изменения при помощи дополнительных действий компании в области КСО, мнения или отношения приоритетной группы влияния к компании.

Принятие окончательного решения по реализации программ КСО.

Позитивные имиджевые эффекты, достижимые при помощи инструментария КСО помогают реализации основной задачи программ корпоративной социальной ответственности: созданию и поддержанию благоприятной внешней среды для имиджа компании. Это своего рода долгосрочные вложения в будущее компании.

Таблица 4 - Предлагаемое содержание программы КСО

Компонент программы КСО Описание Пример реализации на практике Продукция Продукция компании должна соответствовать мировым стандартам качества и требованиям рынка Изготовление продукции соответствующей мировым стандартам качества Персонал Создание благоприятных условий труда для своих сотрудников и привлекательных рабочих мест для новых специалистов Предоставление различных ссуд, кредитов под низкие проценты сотрудникам компании

осуществление профессиональной переподготовки и повышение квалификации различных категорий работников

программы негосударственного пенсионного обеспечения работников

Программы добровольного медицинского страхования Образовательные программы Поддержка образовательных программ, которая также в долгосрочной перспективе обеспечит приток квалифицированных кадров на предприятие Спонсорство различных высших и средних профессиональных учебных заведений

Разработка специальных учебных программ

Эффективное ведение бизнеса ведение бизнеса должно быть ориентировано на создание добавленной экономической стоимости и рост благосостояния своих акционеров[29] Постепенное улучшение всех финансовых показателей деятельности компании Формирование гражданского общества Компания может внести вклад в формирование гражданского общества через партнерские программы и проекты развития местного[29] общества Оказание помощи местным муниципальным образованиям

Спонсорская и благотворительная деятельность направленная на оказание финансовой поддержки нуждающимся группам граждан

Поддержка различных федеральных программ по оздоровлению местного населения (например программа против распространения наркотиков и т.д.) В таблице 5 приведён расчёт бюджета на реализацию программы КСО на 2015 год.

Таблица 5 - Расчет бюджета на реализацию проекта социальной рекламы в рамках проекта КСО

Социальная в основных видах СМИ Периодичность в год Стоимость,

ОАО «Ханты-Мансийский Банк» (ХМБ) - крупный региональный банк со сравнительно широкой сетью обслуживания и продаж. Основные направления деятельности - кредитование, обслуживание счетов корпоративных и частных клиентов, привлечение средств населения во вклады, операции на валютном рынке и рынке ценных бумаг.

Важным направлением деятельности является реализация жилищных проектов. Речь идет, как о внедрении собственных ипотечных продуктов, так и об участии в федеральной и окружной специализированных программах. Условия, на которых мы кредитуем граждан, позволяют им активно приобретать новые квартиры. Благодаря ресурсам нашей организации около 30 тысяч семей региона уже улучшили свои жилищные условия.

При этом Банк позиционирует себя не только как кредитор, предоставляющий ипотечные кредиты физическим лицам, но и как участник процесса возведения жилья. На сегодняшний день успешно применяются механизмы финансирования строительства, созданные совместно с работающими на этом рынке предприятиями и администрациями муниципальных образований. Банк активно сотрудничает более чем с 60 застройщиками, как на территории Ханты-Мансийского автономного округа - Югры, так и за его пределами.

Банк располагает сегодня самой крупной сетью эквайринга на территории Уральского федерального округа, которая насчитывает более 900 банкоматов и информационно-платежных киосков, свыше 9 000 платежных терминалов. Через устройства самообслуживания ежедневно проходит порядка 150 тыс. транзакций. Серьезная работа ведется по поддержке социально-значимых проектов. Только в течение последних 5 лет Банк направил на спонсорство и благотворительность более 550 млн. руб.

Средства выделяются на строительство и реконструкцию храмов, оказание материальной помощи пенсионерам, инвалидам, ветеранам, малообеспеченным семьям, людям, попавшим в сложные жизненные обстоятельства.

Банк учредил специальные стипендии для учащихся высших учебных заведений региона. За последние несколько лет их получили более 100 студентов Югорского, Сургутского и Тюменского государственных университетов, а также Ханты-Мансийского технолого-педагогического колледжа, добившиеся особых успехов в учебной, научной деятельности и активно участвующие в общественной жизни.

Оказывается поддержка международным образовательным проектам, реализуемым Югорским государственным университетом совместно с Технологическим университетом и Университетом им. Масарика (г. Брно).

Традиционным стало поощрение выпускников – медалистов школ округа. Ежегодно, каждому, окончившему учебное заведение с золотой или серебряной медалью, вручается бесплатная социальная карта с зачисленной на нее премией.

Банк на протяжении многих лет выступает партнером целого ряда спортивных мероприятий на территории региона, оказывает поддержку различным окружным структурам, в том числе федерациям лыжных гонок, биатлона, шахмат. Финансовая организация - генеральный спонсор хоккейного клуба «Югра» с момента его создания.

Югорский лыжный марафон и праздник «Сибирское здоровье», организаторами которых мы являемся, уже стали яркими общественными событиями. Среди подразделений Банка в течение всего года проводится корпоративная спартакиада, кроме того наши спортсмены регулярно побеждают в соревнованиях различных уровней.

Заключение

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия. Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами. В данной работе приведены общие критерии рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

Недостатки существующей стратегии компании:

• Существующая стратегия не учитывает необходимость налаживания собственного производства электронных компонентов, несмотря на то, что компания испытывает серьезное давление со стороны производителей электронных компонентов;
• Существующая стратегия не предусматривает увеличения доли рынка, что необходимо на данном этапе развития компании, т.е. конкуренция в данном секторе неуклонно возрастает.

Анализ по методике БКГ показал, что ООО «ТехноСнабСервис» можно отнести к «звездам», поскольку эта компания с высокой относительной долей рынка в быстрорастущей отрасли. Организация нуждается в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала.

Согласно проведенному анализу, стратегическим направлением деятельности организации является увеличение доли рынка. При этом можно предложить следующие стратегические альтернативы:

• Увеличение доли рынка стандартными методами (использование конкурентных преимуществ и эффективная маркетинговая деятельность: усиленная реклама, участие в выставках, гибкая ценовая политика и т.д.);
• Увеличение доли рынка за счет концентрической диверсификации (новый продукт будет связан в технологическом и маркетинговом аспекте с основной продукцией).

Согласно проведенному анализу более эффективной стратегической альтернативой для ООО «ТехноСнабСервис» является стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации.

Список используемых источников:

1. Аникиев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. - М., 2015.
2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М., Изд. Дом «Дашков и К», 2013.
3. Бирман Л.А. Управленческие решения. – М., Дело, 2013.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2013.
5. Бровкова Е.Г. Основы маркетинга. - М., 2014.
6. Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений. – М., Кудиц-Образ, 2013.
7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 2013.
8. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2014.
9. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. // Маркетинг в России и за рубежом, 2013, № 2.
10. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. – М., ДИС, 2005.
11. Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. – М., 2014.
12. Доможиров Ю.А. Организация управления предприятием. – М., 2013.
13. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. - Киев: МАУП, 2014.
14. Литовченко В.П. Финансы : учебник / В. П. Литовченко. - М. : Дашков и К, 2014.
15. Литовченко В.П. Финансовый учет : учебник / В. П. Литовченко. - М. : Аспект-Пресс, 2014 г.
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2014.
17. Черноруцкий И.Г. Методы принятия решений. – СПб, БХВ-Петербург, 2013.
18. Ярыгин С.В. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. Ч.2. – Новогорск: Академия гражданской защиты МЧС РФ, 2013.

Приложение

Разработка методов принятия управленческих решений, которые позволят ООО «ТехноСнабСервис» увеличить объемы реализации за счет оптимизации стратегии.

Общие цели:

- выбрать направления оптимизации стратегии;

- провести анализ стратегических альтернатив;

- выбрать оптимальный вариант стратегии;

- разработать стратегический и тактический план.

Этапы, цель каждого этапа технологии	Процедуры	Методы	Технологический инструментарий	Ресурсы	Замеры и результаты (нормы и нормативы)	Исполнители
1	2	3	4	5	6	7
Анализ текущего положения организации	Оценка финансово-экономической деятельности	Финансовый анализ	Финансовые методы	Внутренние данные организации	Соответствие коэффициентов нормативным значениям	Финансовый менеджер
Диагностика внешней среды	Анализ угроз и возможностей, сильных и слабых сторон	SWOT-анализ	Инструменты стратегического менеджмента	Внутренние данные организации Информация о внешней среде	Результаты систематизируются	Руководство организации

Разработка стратегических альтернатив	Анализ альтернатив	Матрица БКГ Дерево целей	Инструменты стратегического менеджмента	Внутренние данные организации Информация о внешней среде	Выявляются стратегические альтернативы	Руководство организации
Выбор наилучшей альтернативы	Оценка альтернатив	Методы анализа альтернатив	Инструменты стратегического менеджмента	Внутренние данные организации Информация о внешней среде	Выбор стратегии	Руководство организации