Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление бизнесом на предстартовой стадии (Теоретические аспекты эффективности системы управления бизнесом)

Содержание:

Введение

Немыслимо представить себе предприятие, которое работает спонтанно, без иерархической цепочки командных кадров, без определения сфер ответственности и не имеющие организационную структуру или даже штатного расписания. Первая модель этой организационной структуры была разработана Хаббардом в 1965 году, которая является практически неизменным до наших дней.^[1]

В течение почти тридцати лет, она была подвергнута испытаниям и были проведены незначительные улучшения. Основой этой структуры являются бизнес-процессы, необходимые для развития предприятия. Этапы бизнес-процесса и отражаются в структуре. Универсальность этой структуры является то, что она подходит как для небольших компаний, так и для тысячных корпораций. С развитием предприятия не изменяет базовую структуру модели, она удлиняет только глубокие разногласия, не нарушая естественных бизнес-процессов, и требует принятия срочных мер по реструктуризации. Эта структура модели может быть применена к любому виду деятельности, как правильно прописать все бизнес-процессы, которые являются уникальными для каждого бизнеса, и подогнать их в модель.

Ключевым аспектом этой модели является то, что в подчинении у руководителя любого уровня, не могут быть более пяти человек. Для каждого этапа бизнес-процессов отвечает их деление (всего семь).

Существуют отдельные комитеты, состоящие из руководителей департаментов, которые координируют и согласовывают бизнес-процессы на каждом этапе, друг с другом. Предлагаются главные управленческие меры для развития и совершенствования компании, работа комитетов проводится один раз в неделю нормативным актом, а в остальные дни члены комитета выполняют свои функции. Это позволяет быстро реагировать на возникающие изменения и сохранять отношения между сотрудниками отдела и высшим руководством предприятия. Преимуществом этой организационной структуры является то, что бизнес-процессы плавно переходит от одного к другому, и заканчивается с конечным результатом всего предприятия. Это позволяет обнаруживать, исправлять и предотвращать ошибки еще до их возникновения катастрофы.

Актуальность данной темы в том, что организационная структура является ключевым фактором в управлении предприятием.

В связи с этим, актуальным вопросом является анализ и изучение организационных структур, принципов проектирования, изучение их преимуществ и недостатков.

Степень разработанности проблемы. Вопросы управления в настоящее время рассматриваются многими зарубежными учеными. Наиболее известными представителями административной и функциональной школы управления являются А. Файоль, Д. Муни, А. Рейли, Л. Гьюлик Л. Урвик, Р. Дэвис, Г. Кунц, С. 0'Donnel , М. Вебер, В. Бернард, которые рассматривал следующие вопросы: основные принципы управления; основные функции управления, процессный подход к управлению, принципы управления нижнего, среднего и высшего звена, построение организации; централизация и децентрализация власти; мотивация труда и стабильность персонала; разделение труда; власть и ответственность; справедливой оплате труда; контроль.

Такие ученые, как Чарльз Бернард, Ф. Селзник, Г. Саймон, Д. Марч, А. Этциони, М. Хейра, индустриальные социологи Э. Трист рассматривал социальную организацию как комплексную организационную систему

Идеи зарубежных ученых, разрабатывались в трудах русских мыслителей. Она подчеркнула важность системного подхода к управлению. Цель системного анализа заключается в оценке влияния деятельности организации с минимумом затраченных ресурсов.

Цель курсовой работы рассмотреть систему управления эффективностью бизнеса.

Объект исследования - управление бизнесом

Предмет исследования управление бизнесом в компании ТПК "Техполимер".

В работе использовались методы системного подхода, синтеза и сравнения, анализа и синтеза, методы исторического и логического анализа теоретического и практического материала был использован в качестве методологической основы исследования.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования результатов исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты эффективности системы управления бизнесом

1.1 Система и структура управления предприятием

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и группы постоянно приходят в различные взаимоотношения для решения общих проблем. Такая универсальность институционального механизма несовместима с использованием каких-либо окончательных методов - формальной или неформальной. Таким образом, сочетание научных методов и принципов формирования структур (системный подход) с большим опытом и аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. Основу всей методологии проектирования структур: сначала - цели, а затем - механизм их достижения.^[2]

Последовательность подхода к формированию структуры, показанной на следующем:

- Не упускать из виду ни одной из административных задач, без которых реализация целей не будет полным;

- Выявление и ассоциировать с учетом этих проблем все системные функции, права и обязанности вертикального управления - от генерального директора компании к бригадиру;

- Исследуйте и формализовать все связи и отношения по горизонтали управления;

- Для того чтобы обеспечить органическое сочетание вертикального и горизонтального управления.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определить состав и расположение подразделений, их ресурсное обеспечение (включая число сотрудников), разработка нормативных процедур, документов, положений, укрепления и регулирования форм, методов и процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс может быть разделен на три основных этапа:

- Формирование общих структурных схем во всех случаях имеет решающее значение, так как он определил основные характеристики организации, а также области, в которых должно быть осуществлено более дизайн в глубину, как организационной структуры, а также другие важные аспекты система (емкость обработки информации).

- Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предполагаемая реализация организационных решений, а не только для всей большой линейно-функциональной и программно-целевого блока, но и до себя (базовый) блоки управления станком, распределение конкретных задач между ними и построения внутренней связи. Под основными единицами понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, сектора управления, лаборатории), которые разделены линейной организационно-функциональной и программно-целевой подсистемы. Базовый блок может иметь свою внутреннюю структуру.

- Регулирование организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик административных процедур персонала и руководства.

Оно включает:

- Определение внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- Определение проекта количество единиц;

- Распределение задач и направлений деятельности между отдельными исполнителями;

- Установление ответственности за их выполнение;

- Разработка процедур выполнения административной работы в офисах;

- Смета расходов на управление и блоком управления эффективностью в соответствии с проектируемой организационной структуры.^[3]

При необходимости взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются органиграмма. Последнее является графическая интерпретация процесса выполнения административных функций, их шаги и член работ, описывающий распределение организационных процедур и принятия решений между органами, их структурными внутренними органами и отдельных работников.

1.2 Методы оценки эффективности деятельности предприятия

Желание людей участвовать в управлении производством, а также возрастающей сложностью и взаимозависимости организаций и окружающей среды приводят к пониманию того, что развитие плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей или профессиональных плановиков. Кроме того, необходимо создать систему управления, которая будет использовать знания и навыки сотрудников на всех уровнях и отделами организации. В то же время система должна быть адекватной организационной структуры управления компании. Это - необходимое условие для эффективного стратегического управления. Современный этап перестройки организационных структур управления компаний, ориентированных на рынок и создать стратегические структуры управления, приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией государственных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, планирования и управления форм тесно связаны с производственно-хозяйственной деятельности организаций и, прежде всего, с их структурой отраслевой. Там, где производство стремится к одной отрасли, где тесная связь между технологическим переделам и большими объемами производства, разумно применять функциональные централизованные системы управления. В этих системах, акцент делается на хорошее планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.

Мультиэффекты организации, которые включают в себя большинство крупных научно-технических и промышленных комплексов, где различные рынки и технологии являются слабыми в доме производственных и технологических связей, которые требуют различных маркетинговых стратегий для каждой группы товаров и услуг, более подходящей децентрализации в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений компании и менее строгий контроль со стороны высшего руководства, которое осуществляется на финансовые результаты в основном. Таким образом, желание найти разумное соотношение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной стратегией развития и экономической политики и децентрализованного оперативного управления.

Есть три основных этапа в построении любой организации:

1) определение характера выполняемой работы;

2) распределение работы между отдельными позициями управления,

3) классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи, этот шаг является создание организации также полезно разделить на подпункты, обеспечивающих определенные этапы и виды работ. Например, установление целевых показателей, расчет объема работ, необходимых для выполнения этой задачи, устранение дублирования и бесполезной работы, развитие процесса, контроля (не пропустить важный компонент работы). Известный автор книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, которые будут проводиться на сцене, мы рассматриваем строительство организации.

Они включают в себя анализ:

- Виды деятельности, определение работы, которые будут проводиться, а также методы координации взаимодействия;

- Изготовление, какие решения будут приняты, и какая часть в этом, чтобы принять тот или иной менеджер;

- Отношения, т.е. определения вклада в общее дело, который должен сделать менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; воздействие на других лиц, принимающих решения менеджера.

Распределение работы между отдельными элементами управления. Этот этап включает в себя: установление норм и стандартов (например, расчет допустимого количества обязанностей для каждого руководителя на любом уровне); методы в рамках методов научного управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.д.); установление полного сотрудничества всех людей, работающих в организации.^[4]

Классификация элементов управления, построения логических групп. В связи с этим важно, чтобы органы управления сгруппированы в соответствии с типом выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг наслаждения авторитет лидеров). Этот метод известен как "принцип ориентации." Распределение рабочих обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (отделений), то есть группы людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела. Создание отделов (единиц) путем группировки аналогичных производственных функций и служащих позволяет более эффективного управления, необходимая гибкость управления компании в период расширения ее хозяйственной деятельности. Вот принципы, которые были сформулированы: Вне зависимости от организационной структуры, степень децентрализации и делегирования полномочий в полной мере и абсолютной ответственности за деятельность предприятия должно проводиться одним человеком.

Скалярное метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим сторонам для наведения линий.

Любой сотрудник (работник) может быть только один лидер. соблюдение. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если лицо, назначенное определенные обязанности, необходимо дать соответствующие полномочия и выполнять эти обязанности. Объем контроля. Число лиц, находящихся в эффективном контроле, ограничено. Это зависит от обстоятельств и характера работы. Связь, система связи. Формальные и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться. Принцип ориентации. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависит от субъективных факторов.

Принцип селективности. Управление должно получать только ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятным или неблагоприятным для бизнеса. Таким образом, можно отрезать излишки, непригодные к информации.

Операция дифференцирования. Различные виды работы имеют различные характеристики, которые необходимо учитывать при создании организации. Например, очень личная работа требует иных условий, чем полуквалифицированных повторяющихся задач.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализации и стандартизации. Эти методы должны найти применение в организации, так как они позволяют снизить затраты.

Контроль за выполнением операций. Эта функция должна быть поручена четко назначенным для этой цели машины. Определенная часть администрации должна следить за ежедневный ход операций. Творческий подход к делу следует поощрять.

Планирование всегда должно предшествовать осуществлению работы. Гибкость. Организационная структура должна позволить ей вносить коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, сфера деятельности; появление новых технологий и ресурсов. Конечно, значительные изменения требуют предварительного всестороннего изучения.

Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, комментарий или подать жалобу, соответствующую голове.

Методы распределения обязанностей между департаментами. Они зависят от их положения в базовых атрибутов.

Во-первых, принцип деления на равные по размеру группы. Этот метод используется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели вам нужно определенное количество людей.

Во-вторых, на функциональной основе. Это наиболее распространенный способ создать отдел для производства, маркетинга, HR, финансов и т.д. Их число зависит от потребностей организации. ^[5]

В-третьих, в соответствии с территориальной (региональной) основе. Этот метод является наиболее распространенным в тех случаях, когда лицо, являющееся юридическим лицом, самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным в соответствии с законом, осуществляет свою деятельность в различных регионах. Все виды операций компании на территории могут быть поручены региональному менеджеру по продажам.

В-четвертых, на основе продуктов. Этот метод в настоящее время набирает обороты в крупных предприятий, расширение ассортимента выпускаемой продукции, что является еще одним способом будет лишь усложнять структуру организации. В-пятых, на основе интересов потребителя. Это особенно важно в тех секторах, где клиент является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации, что особенно характерно для сервисной службы.

В этом случае функция продаж производится на географической основе (рис. 1), но могут быть организованы и на основе производства или в соответствии с запросами заказчика. Это зависит от того, какой фактор является предпочтительным.

На рисунке 2 показана структура, ориентированная на потребителя. "Продукт" структура, показанная на рис. 3. Структура управления, показанная на рис. 1, 2 и 3, в которых централизованное планирование и распределение основных ресурсов, а также подразделений, дифференцируемы по территориальному признаку или продуктовом, принимать оперативные решения и ответственны за получение прибыли, называется дивизионная (или ведомственной), президент "General Motors", первым применил эту схему в конце 20-х, определил его как «скоординированной децентрализации».^[6]

Дробная структура позволяет организациям платить конкретный продукт, потребитель или регион так же, как много внимания, как небольшая организация, которая производит один продукт или один ориентирован на клиента, или работать в том же регионе, что делает его легче адаптироваться к изменяющимся внешним условиям оружающей среде.

Поэтому такие структуры используются в условиях многоуровневых производств или многонациональных компаний, где территориальная фрагментация вынуждает минимизировать маркетинговую точку разделения.

Другим положительным аспектом такой организации является улучшение коммуникаций. Тем не менее, его возможный недостаток заключается в увеличении затрат за счет дублирования одних и тех же функций в подразделениях.

Рис.1. Организационная структура управления, построенная по географическому принципу

Рис.2. Организационная структура управления, ориентированная на потребителя

Рис. 3. Дивизиональная продуктовая организационная структура управления

При формировании структур управления на счет должны быть приняты следующие вопросы: - стратификация, то есть, организация и ее отдельные слои структуры, система признаков дифференцировки; Другими словами, требуемое число уровней управления; - Формализация, то есть, как быть формальная связь (более бюрократического стиля, тем более формальный и систематический характер, чтобы быть внутренняя структура); - Централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, круг вопросов, которые должны решаться высшим руководством;

- Сложность организационной структуры, то есть, как трудно это должно быть управление с организационной точки зрения; простая иерархия, с четкими правами и обязанностями легче понять, чем структуры управления матричного типа.

Глава 2. Система управления на примере ООО ТПК «Техполимер»

2.1. Анализ деятельности предприятия на примере компании ООО ТПК «Техполимер»

Общество с ограниченной ответственностью ООО ТПК «Техполимер» зарегистрировано 06 июля 2004 года Администрацией города, о чем выдано Свидетельство о государственной регистрации, Свидетельства о постановке на учет в налогом органе и свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц.

Полное название – общество с ограниченной ответственностью Торгово-промышленная корпорация «Техполимер», сокращенное – ООО ТПК «Техполимер». ООО ТПК «Техполимер»

Таблица 4 - Характеристика предприятия

Название	ООО ТПК «Техполимер»
Организационно-правовая форма	Общество с ограниченной ответственностью
Год образования	2004
Миссии, цели и задачи предприятия	Оказание туристических услуг Поставка и наладка оборудования для пищевой промышленности, технологического оборудования для мини-пекарен, хлебозаводов.
Количество сотрудников	6
Виды услуг, оказываемых предприятием	Туристические услуги Продажа жд и авиабилетов Поставка, наладка промышленного оборудования
График работы	Понедельник-пятница с 08.00 до 17.00 Суббота, воскресение - выходной

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, законодательством России Федерации, Уставом и локальными нормативными документами Общества. Компания имеет печать со своим наименованием, счета текущих операций в рублях в банках.

Цели компании расширять рынок услуг, а также получении прибыли.

Общество вправе осуществлять внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности, не запрещенные законом.

При принятии решения о выборе организационно-правовой формы организации, ее учредители приняли решение об учреждении Общества с ограниченной ответственностью. В условиях рыночных отношений это - самая гибкая правовая форма организации. Форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью. Это общество, учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами. Участники общества с ограниченной ответственностью несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.^[7]

Учредители - 3 человек. Уставный капитал формируется за счет взноса наличных денег в равных долях.

При выборе формы учредителей компании приняли во внимание следующее:

Создаваемое производство - малый бизнес, со всеми вытекающими из этого определения (инвестиционный размер, оборот, прибыль, философия)

Лучший вариант был бы с единственным учредителем, которое означает, что право собственности и ответственность по обязательствам компании несет один учредитель, но не стоит забывать о возможности увеличения числа участников, что позволит в первую очередь позволит увеличить размер уставного капитала. Выбранная правовая форма должна быть оптимальной с точки зрения налогообложения, учета и возможности получения налоговых льгот. Руководствуясь вышеуказанными критериями, а также статьями 87-94, пункт 2 Гражданского кодекса РФ, учредители решили зарегистрировать компанию в качестве общества с ограниченной ответственностью. Преимущество данной организационно-правовой формы является то, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости вкладов, сделанных в уставной капитал. Уставный капитал определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов; возможная реорганизация общества с ограниченной ответственностью в акционерное общество совместной ограниченной ответственностью или производственного кооператива.

Учредительные документы компании:

- Устав компании;

Учредительный договор. Компания контролируется его единственным участником, который является гражданином Российской Федерации. Текущее управление обществом производит генеральный директор.

Трудовые отношения граждан и общества регулируются трудовым договором и действующим законодательством. Сотрудники компании подлежат социальному и медицинскому страхованию, социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством.

Учет бухгалтерских документов и другие отчеты выполняются по правилам, действующим на территории Российской Федерации. Компания применяет упрощенную систему налогообложения.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной отчетности.

Компания применяет номинально систему штатно-окладная система с премией по итогам работы.

Компания применяет упрощенную систему налогообложения (доходы минус расходы (15%).

Основное направление деятельности компании - продажа туристических путевок, предоставление туристических услуг.

Основные покупатели - люди и организации в городе. Небольшой процент составляют жители соседних районов.

Второй вид деятельности - поставка оборудования для мини-пекарен. Покупатели продукции, поставляемой предприятием являются пищевая промышленность: мини-пекарен, булочных, расположенных в Кировской, Архангельской области и Республики Коми и Удмуртии.

Основные поставщики туристических услуг, "Пегас Туристик", "Тезтур", "Мостревел", "Астравел", "Дельфин".

Конкуренты туристические компании города и области.

Поставщики продукции для мини-пекарен.

Основным подрядчиком – является ООО Пакверк поставляет машины для упаковки продукции, а также "Восход" и "Агро-3" - поставка хлебопекарных печей и хлебопекарного оборудования.

Импортное оборудование поставляется турецкой компанией «Kumkaya».

Конкуренты: ООО "Юник", "Таурас" Компания "Торгстрой", "Нижний Новгород"

Типы и характеристики товаров. Основной вид деятельности - продажа туристических пакетов.

Агентство специализируется на VIP-клиентов, так и на обычных туристов, которые любят комфортный и не дорогой отдых. Клиенты с улицы больше заинтересованы в "горящих туров". Агентство продает туры во все страны мира, а также по России. Основными направлениями этого лета: Турция, Хорватия, Черногория, Болгария, Греция, Испания. В зимний период: Таиланд, Вьетнам, Индонезия.

Услуги по управлению направлена на реализацию основных производственных проблем, поучения качественных услуг. Это требует выполнения всех специфических требований, диктуемых потребностями рынка и безопасности туристов.

В таблице 1 представлены доля и основные виды продукции.

Таблица 1

Номенклатура продукции и ее характеристики

Продукция	Назначение	Доля продаж, %	Конкурентные качества	Основные потребители	Конкуренты
Туристические путевки	Организация туристических поездок и путешествий	66	Индивидуальный подход, консультации, помощь в заполнении визовых анкет, возможность оформления кредита. Заказ такси.	Жители города организации	Тур. фирмы
Авиабилеты	Обеспечение авиабилетами	1	Сопутствующая услуга	Жители города	Тур. фирмы
Жд билеты	Обеспечение жд билетами	5	Сопутствующая услуга	Жители города	Тур. фирмы
Туристические сим карты	Обеспечение сим-картами	1	Входящие звонки бесплатно в роуминге.	Жители города	нет
Страховки	Дополнительное медицинское страхование, страхование от невыезда.	1	Сопутствующая услуга. Большой выбор страховок.	Жители города	Тур. фирмы
Упаковочные машины	Упаковка продукции	12	Невысокая цена, монтаж	пекарни
Формы для выпечки	Для выпечки хлеба	5	Невысокая цена	пекарни
Смазка	Смазка для оборудования	5	Высокотемпературная смазка, возможность работы до 800 С.	пекарни
Прочее		4		Пекарни, хлебозаводы

Рисунок 1 – Доля продукции в общем составе.

Показатели финансово-экономической деятельности туристской фирмы включают в себя:

объем продаж туристических услуг или доходы от продажи туристических услуг,

коэффициент использования рабочей силы (производительность труда, уровень расходов на оплату труда и т.д.)

коэффициент использования производственных фондов (рентабельность активов, оборачиваемость оборотных средств и др.)

стоимость туристических услуг,

прибыль, рентабельность,

показатели туристской фирмы финансового состояния (платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости)

Основными финансовыми показателями деятельности компании являются: выручка от реализации, прибыль. Выручка от продажи - это доход, полученный предприятием от продажи запасов (работ, услуг) в течение определенного периода времени. Этот доход может быть выражен как в денежном и в натуральном выражении. Примеры безналичных доходов Бартер, взаимные кредитные требования и т.д. Если выручка превышает себестоимость, то есть разница между доходами и стоимость положительна, то финансовый результат показывает прибыль. В противном случае компания получает отрицательный финансовый результат, то есть несет убытки. Если доходы от продажи, равной стоимости, в этом случае компания может компенсировать только затраты на производство и продажи услуг.

Прибыль разница между выручкой от продажи товарно-материальных ценностей (работ, услуг), а также все расходы, понесенные компанией в течение отчетного периода, в том числе стоимости проданных товаров (работ, услуг). Этот доход подлежит налогообложению. Оставшиеся после уплаты налога на прибыль, причитающиеся называется прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия. Совокупная стоимость этих показателей, а также тенденции их изменений позволяет с высокой степенью уверенности судить об эффективности компании, а также существующие проблемы.

2.2. Организация и совершенствование системы управления компании ООО ТПК «Техполимер»

Организационная структура представляет собой линейную функцию. Структура компании, численность работников определяется штатным расписанием, внутренними правилами и должностными инструкциями предприятия. Сотрудники назначаются и освобождаются от должности приказом руководителя предприятия. Структура государственных предприятий представляет собой совокупность линейных и функциональных органов предприятия, а также система отношений, взаимозависимостей и взаимодействий. На состояние структуры предприятия зависит от количества сотрудников, подчиненных руководителю, объем торговли, специализации, количество подчиненных коммерческих единиц.

Организационная структура ООО ТПК «Техполимер» показана на рисунке 9.

Директор

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Отдел промышленного оборудования

Отдел туризма

Менеджеры по туризму

Менеджеры по сбыту и снабжению

Рисунок 2 Организационная структура ООО ТПК «Техполимер»

Распределение обязанностей в рамках организационной структуры разработанной в соответствии с существующими описаниями рабочих мест в организации, которая определяет права и обязанности каждого работника в пределах предоставленных ему полномочий, а также ответственности в соответствии со своими правами и обязанностями.

Ниже мы рассмотрим основные права и обязанности в компании.

Директор руководит производственно-хозяйственной, финансово-хозяйственной деятельностью организации, несет ответственность за последствия решений, безопасности и эффективного использования имущества предприятия и финансово-экономических результатов своей деятельности. Он организует работу и руководит деятельностью структурных подразделений в разработке и совершенствовании производства.

Главный бухгалтер организует учет хозяйственной и финансовой деятельности и контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранение имущества предприятия. Обязанности главного бухгалтера является обеспечение эффективной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета. Главный бухгалтер обеспечивает составление финансовой отчетности и представление его соответствующему органу.

Коммерческий директор организует организацию программного обеспечения со всеми необходимыми для его работы материала требуемого качества ресурсов и их рационального использования. Разрабатывает планы по материально - технической поддержки, обеспечивает необходимый инвентарь на основе материальных потребностей в ресурсах, занимающихся рекламой, и поиск новых клиентов, ищет новые рынки сбыта.

Рассмотрим основные обязанности административных работников. Директор компании управляет бизнесом и финансовой деятельностью организации. Директору подчиняются коммерческий директор и главный бухгалтер.

Коммерческий директор контролирует подчиненных служб и подразделений в области логистики и дистрибуции товаров. Это обеспечивает выполнение обязательств по поставке товаров (количество, номенклатура, ассортимент, качество). Коммерческий директор и подчиненные ему руководители отделов маркетинга поставок. Коммерческий директор организует работу менеджеров продаж и поставок, а также рекламной деятельности компании.

Главный бухгалтер организует своевременный и надлежащий учет в организации. В обязанности бухгалтера входит своевременное и надлежащее выполнение всех бизнес-операций, сделанных компанией с использованием стандартных форм первичных документов и бухгалтерских записей.

Внутренний контроль управления является директором организации, которая принимает решения по организации бухгалтерского учета на предприятии.

Система внутреннего контроля бухгалтерского учета в организации осуществляет главный бухгалтер, который несет ответственность за правильность, своевременность и достоверность бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Бухгалтер и отчет кассира о проделанной работе перед главным бухгалтером, выполнять дополнительные требования по совершенствованию бухгалтерского учета в организации.

Сущность организационного регулирования заключается в установлении правил, необходимых для реализации и определяют содержание и порядок организационной деятельности (статус на предприятии, устав компании, в доме стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета, и т.д.).

Регуляторные методы реализованы в виде: приказов, положений, приказов, инструкций, команд, советы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что объект управления на предприятии являтся рациональным. Это строгий контроль внутреннее управление как деятельность каждого отдела компании и работы каждого сотрудника компании, что позволяет своевременно принимать необходимые управленческие решения и эффективно решать проблемы в результате финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Организация разделена на три подразделения: отдел туризма, отдел промышленного оборудования, бухгалтерии.

Поддержание надежного бухгалтерского, налогового и управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности - основная задача бухгалтерского учета.

Отдел туризма занимается предоставлением туристических услуг.

Отдел промышленного оборудования занимается поставкой сырья для производства и реализации готовой продукции. Менеджеры отдела имеют контракты на поставку и монтаж оборудования. Занимался в поисках более дешевых поставщиков. Менеджер по продажам занимается реализацией готовой продукции. В их обязанности входит поиск новых клиентов, увеличение числа клиентов, контракты на выгодных условиях, контроль отгрузки продукции. Менеджеры также выполняют маркетинговые функции: мониторинг цен, разработка рекламной политики компании.

Заключение

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и группы постоянно приходят в различные взаимоотношения для решения общих проблем.

Структура управления организацией, или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, которая тесно связана с целями, функциями, управлениями процесса, управление производительностью и распределение полномочий между ними. В рамках этой структуры, весь процесс управления потоками (потоком информации и принятие управленческих решений) потоков, который включает в себя руководителей всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с системой управления основания здания, построенного для всех процессов, происходящих в нем были реализованы быстро и эффективно.

Построение структуры управления организации является важной частью общей организации управления, одной из главных целей которого является создание необходимых условий для реализации планов для всей системы организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации организации и ее системы управления, а также создать условия для формирования высокочувствительной к изменениям в культуре организации. Организационная структура отражает разделение работы между отделами, группами и отдельными лицами. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Организационная структура организации может быть определена как отношение логического функциональных областей и уровней управления, используемых для достижения целей организации. Организационная структура определяет структуру и систему подчинения общему руководству иерархии организации.

Организационная структура представляет собой линейную функцию. Структура компании, численность работников определяется штатным расписанием, внутренними правилами и должностными инструкциями предприятия. Сотрудники назначаются и освобождаются от должности приказом руководителя предприятия. Структура государственных предприятий представляет собой совокупность линейных и функциональных органов предприятия, а также система отношений, взаимозависимостей и взаимодействий. Для анализиремого предприятия, организационная структура является оптимальной.

Список литературы

Абрамова И. Г. Планирование деятельности предприятия. - М: Знание, 2017. – 305 с.
Баканов М. И. Теория экономического анализа. - СПб: Финансы, 2018. – 577 с.
Балабонов И. Т. Основы финансового менеджмента. - М: ЮНИТИ, 2016. – 564 с.
Бандурака О. М. Финансовая деятельность предприятий: учебник - СПб: Лебедь, 2018. – 499 с.
Бандурин А. В. Финансовый анализ как база стратегического планирования. - М: Финансы, 2016. – 613 с.
Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы. - М: ЮНИТИ, 2017. – 400 с.
Бернстайн Л. А., Анализ финансовой отчетности. Пер. с англ. – М: Финансы, 2018. – 377 с.
Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. - М: Ника - Центр, Эльга, 2018. – 588 с.
Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. - М: Высшая школа, 2017. – 213 с.
Бойник И. М. Экономика предприятия - СПб: Нева, 2018. – 388 с.
Бондарь И. Ю., Пахомов В.И. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М: Знание, 2017. – 593 с.
Борисов Е.Ф. Экономическая теория. — М: ИНФРА, 2018. – 512 с.
Бородина О.И. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА, 2017. – 376 с.
Бочаров В. В. Финансово – кредитные методы регулирования деятельности. - М: Финансы, 2015. – 314 с.
Бригхем Е. Ф. Основы финансового менеджмента. – М: Высшая школа, 2014. – 528 с.
Бусыгин А.В. Предпринимательство. — М: ИНФРА, 2016. – 344 с.
Герчикова И. Н. Финансовый менеджмент. - М: Восток, 2017. – 673 с.
Голикова Е. А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие. – М: ИНФРА, 2016. – 314 с.
Грачев М. А. Управление затратами. - СПб: Нева, 2018. – 312 с.
Едронова В. Н. Учет и анализ финансовых активов. - М: Финансы, 2018. – 257 с.
Ефимова О. В. Финансовый анализ. - М: Восток, 2018. – 417 с.
Зайцев Н. Л. Экономика предприятия: учебное пособие. – М: ИНФРА, 2018. – 674 с.
Ирвин Д. Финансовый контроль. Пер.с англ. – М: Финансы, 2018. – 340 с.
Исмаев Д. К. Маркетинг и управление качеством предприятия. – СПб: Пресс, 2016. – 603 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ; 2012. – с.52 ↑
Управление персоналом. Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М., 2014. – с.85 ↑
К༌и༌б༌а༌н༌о༌в А༌.Я༌. О༌с༌н༌о༌в༌ы у༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌я п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м༌: У༌ч༌е༌б༌н༌о༌е п༌о༌с༌о༌б༌и༌е༌. – М༌.: И༌Н༌Ф༌Р༌А༌-М༌, 2014. – с༌.42 ↑
Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ; 2014. –с.45 ↑
Сальникова Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие. - Ярославль: Ярославский государственный ун-т, 2014. – с.42 ↑
М༌о༌р༌д༌о༌в༌и༌н С༌.К༌. У༌п༌р༌а༌в༌л༌е༌н༌и༌е п༌е༌р༌с༌о༌н༌а༌л༌о༌м༌: с༌о༌в༌р༌е༌м༌е༌н༌н༌а༌я р༌о༌с༌с༌и༌й༌с༌к༌а༌я п༌р༌а༌к༌т༌и༌к༌а༌. – С༌П༌б༌.: П༌и༌т༌е༌р༌, 2014. – с༌.25 ↑
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2015. –с. 153 ↑