Принятие управленческих решений в инновационном проекте

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Экономика современного мира не стоит на месте, ее развитие происходит очень стремительно. При этом происходит пересмотр всех способов ведения и технологий бизнеса, устарелых организационных структур управления, путем перехода на новые способы управления, а также различные формы партнёрства. Все это в целом должно позволить предприятиям плавно и безболезненно пройти адаптацию к динамичному развитию условий производства и соответственно, экономическому росту. На сегодня одной из самых эффективных форм развития бизнеса является внедрение в управленческий процесс инновационных проектов.

Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях инновационного менеджмента достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

В настоящее время множество предприятий и организаций страдает от неэффективного использования разного рода ресурсов – людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений в области информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри самих предприятий эффективной системы контроля управленческих решений в области инновационного менеджмента.

Внедрение инновационных проектов в управление бизнесом повышает эффективность функционирования предприятий в области современных информационных технологий, обеспечения персоналом, финансов, оказания услуг и в производственной сфере, помогает компаниям приспособится к новым условиям внешней среды, улучшить качество продукции и услуг.

Исходя из всего вышесказанного цель данной курсовой работы: исследовать процесс принятия управленческих решений в инновационных проектах.

Объектом данной работы является ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг) – служба наземного обслуживания Московского аэропорта Домодедово - крупнейшего аэропорта России и Восточной Европы по объему пассажирских перевозок.

Предметом исследования является инновационные проекты предприятия.

1. Теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений в инновационном менеджменте

1.1 Теоретические основы принятия управленческих решений в инновационном менеджменте

Принятие решений в инновационном менеджменте представляет собой циклический процесс, в котором исходная информация о состоянии деятельности предприятия трансформируется в направленные воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое или требуемое состояние. В этом процессе можно выделить три относительно самостоятельные фазы: определение проблемы решения, формирование альтернатив, принятие и реализация решения^[1] (см. рис. 1).

Рис. 1. Принятие решений в инновационном менеджменте

При определении проблемы решения речь идет о возможно точном и объективном фиксировании состояния объекта управления на основе исчерпывающей информации.

Источником информации для повторяющихся исполнительских решений выступает планово-отчетная документация о ходе выполнения инновационных проектов. Концептуальные разовые решения требуют, как правило, специального информационного обеспечения на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и проч.

Оценка ситуации чаще всего предусматривает процедуры сопоставления фактического состояния инновационной деятельности с требуемым или предусмотренным соответствующим планом. Наличие расхождений означает появление угрозы возникновения проблемы, требующей управленческого решения. В общем виде под проблемой в менеджменте принято понимать оценку функционирования управляемого объекта при затруднении достижения поставленных целей в настоящем или будущем.

Таким образом, оценка ситуации должна не только выявить наличие или отсутствие отклонений в деятельности инновационных проектов, но и в случае существования последних определить степень их опасности для функционирования предприятия. Многие из текущих отклонений могут быть компенсированы менеджером в оперативном порядке, без специальных управленческих решений. Оценка ситуации должна не только выявить наличие проблемы, но и определить необходимый иерархический уровень ее решения в инновационном менеджменте. Для этого в ходе оценки ситуации должны быть выяснены конкретные причины, вызвавшие возникшие отклонения, определены возможные сферы и последствия их влияния на деятельность предприятия. Сложность идентификации проблемы в инновациях усугубляется недостаточностью релевантной информации и вероятностным характером проводимых исследований и разработок.^[2]

1.2 Процесс принятия управленческих решений инновационного проекта

Формулирование проблемы для управленческого решения должно содержать характеристику ситуации, описание ее масштабов (пространственных и временных), указание причин и определение уровня решения. Формирование альтернатив целесообразно начинать с установления граничных областей поиска возможных решений. Эти граничные области могут быть заданы двумя компонентами: критериями оценки альтернатив и принятыми ограничениями реализации решений. Совокупность критериев оценки и принятых ограничений определяет поле будущих решений и способствует адресности генерирования альтернатив.

Критерии оценки альтернатив могут задаваться качественными (имидж, устойчивость проектов, демонстрация потенциала и проч.) или количественными (затраты, научно-технический уровень, конкурентоспособность и проч.) параметрами.

Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности инноваций. Ограничения формулируются по всем внешним и внутренним факторам решения инновационной проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям и принятой стратегии инноваций, ресурсам, организационной структуре предприятия, условиям финансирования и проч. Внешние факторы отражают рамочные условия деятельности предприятия. Следует различать постоянные, не зависящие от бизнеса, факторы внешней среды, например система налогов, таможенная и кредитная политика государства, экологическая среда и проч., и переменные факторы, на которые предприятие может оказывать влияние, например партнеры по кооперации, поставщики, потребитель, кредитные организации.

Генерирование альтернатив решения осуществляется на базе принятых ограничений и с учетом сформулированных критериев их оценки. Для формирования альтернатив, как уже отмечалось, могут использоваться индивидуальные или коллективные процедуры. В теории и практике менеджмента используется достаточно много разнообразных методов формирования управленческих решений, основанных на моделировании инновационных процессов, их прогнозировании, построении деревьев целей, морфологическом анализе ситуации и проч.^[3] Применение методов должно быть направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели.

Таким образом, принятие решения осуществляется на основе сравнительной оценки допустимых вариантов и выбора наилучшего с точки зрения установленных критериев. Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля за его реализацией и оценку фактических итогов выполнения предусмотренных решением мероприятий.

2. Анализ системы управления организации и оценка возможности использования инновационного проекта

2.1 Технологическая характеристика предприятия ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг)

ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг) – служба наземного обслуживания Московского аэропорта Домодедово - крупнейшего аэропорта России и Восточной Европы по объему пассажирских перевозок.

Общий пассажиропоток аэропорта в 2014 году составил 30 765 078 человек. Аэропорт Домодедово входит в категорию крупнейших аэропортов Европы согласно классификации Международного совета аэропортов (ACI).

Компания Домодедово аэропорт хэндлинг (Domodedovo Airport Handling) обеспечивает оперативное наземное обслуживание воздушных судов авиакомпаний-партнеров Московского аэропорта Домодедово.

Предприятие предоставляет следующие услуги:

1. организация и обеспечение полного комплекса работ по обслуживанию авиакомпаний и пассажиров на внутренних и международных воздушных линиях;
2. сопровождение воздушного судна к месту стоянки и от него;
3. обработка багажа, розыск и хранение невостребованного багажа;
4. транспортировка по перрону, загрузка и разгрузка багажа, груза и почты;
5. услуги супервайзеров;
6. буксировка и позиционирование воздушного судна на месте стоянки;
7. обеспечение воздушного судна электропитанием;
8. учет и хранение средств пакетирования;
9. охлаждение и подогрев салона воздушного судна;
10. внутренняя уборка, экипировка воздушного судна;
11. обслуживание санузлов воздушного судна;
12. обслуживание/заправка различных систем воздушных судов спецжидкостями и газами;
13. услуги по удалению обледенения/противообледенительной обработке;
14. доставка пассажиров и экипажей;
15. предоставление посадочных галерей (телетрапов) и трапов для посадки на воздушное судно и высадки из него;
16. подготовка и оформление полетной документации;
17. центровка и контроль загрузки воздушного судна;
18. оперативное техническое обслуживание воздушного судна;
19. техническое обслуживание, ремонт, мойка спецтранспорта и автотранспорта принадлежащего предприятиям Московского аэропорта Домодедово и авиакомпаниям-партнерам.

Сегодня регулярные рейсы в аэропорту Домодедово выполняет 85 авиакомпаний, в том числе 41 зарубежных, 27 российских и 17 авиаперевозчиков стран СНГ.

Полеты из аэропорта Домодедово выполняются по 239 направлениям, 84 из которых являются уникальными для Московского региона: совершить путешествие по ним можно только из Домодедово.

Партнеры аэропорта формируют самую развитую среди аэропортов Московского авиационного узла маршрутную сеть, обеспечивающую наилучшие условия для трансфера.

Домодедово – базовый аэропорт в России для авиакомпаний-членов двух крупнейших мировых авиационных альянсов – Star Alliance и oneworld.

Аэропорт является членом Международного Совета Аэропортов (ACI – Airport Council International), принимая активное участие в деятельности первой профессиональной организации, представляющей интересы аэропортов всего мира и способствующей их эффективному взаимодействию.

Согласно рейтингу независимого британского агентства Skytrax, аэропорт Домодедово назван лучшим аэропортом Восточной Европы в 2010, 2011, 2012 и 2013 году.

С 2007 года аэропорт Домодедово лидирует в номинации "Лучший российский аэропорт" потребительской премии «Звезда Travel.ru».

Высокотехнологичная инфраструктура аэропорта позволила Домодедово, впервые в истории России, принять в октябре 2009 года самый большой в мире пассажирский суперлайнер – Airbus380. На сегодняшний день Домодедово – единственный аэропорт в стране, обслуживающий этот тип воздушного судна на регулярной коммерческой основе.

Московский аэропорт Домодедово объединяет предприятия, специализирующиеся на предоставление полного спектра услуг по обслуживанию авиакомпаний и пассажиров.

Аэровокзальный комплекс Домодедово – современный пассажирский терминал, предлагающий посетителям аэропорта услуги, соответствующие высоким международным стандартам.

Международный авиагрузовой комплекс, оснащенный высокотехнологичным оборудованием, предоставляет полный комплекс услуг по обработке всех категорий грузов.

Аэродром сертифицирован для приема воздушных судов различных типов – от самолетов деловой авиации до пассажирских и грузовых супергигантов. Аэропорт Домодедово располагает двумя независимыми взлетно-посадочными полосами, конфигурация которых позволяет организовать их независимую работу даже в сложных погодных условиях.

В процессе оперативного наземного обслуживания воздушных судов используется современное оборудование, поставляемое ведущими мировыми производителями. Активное внедрение передовых технологий гарантирует минимальное время оборачиваемости воздушных судов, обеспечивая эффективность использования парка ВС авиакомпаний-партнеров.

Топливозаправочный комплекс Домодедово обладает самой современной в стране системой топливообеспечения как по применяемому оборудованию, так и по используемым технологиям, Комплекс обеспечивает прием, хранение, подготовку, контроль качества и заправку воздушных судов всех типов горюче-смазочных материалов с учетом международных отраслевых требований. Инфраструктура комплекса включает все элементы, необходимые для оказания широкого спектра услуг: от резервуарных парков до системы централизованной заправки.

Обеспечение авиационной безопасности – одна из приоритетных задач аэропорта. Реализация комплекса мер с использованием современных технических средств и передовых технологий работы гарантирует защиту жизни и здоровья его пассажиров и гостей. Результаты регулярных аудиторских проверок ведущих профильных российских и зарубежных организаций подтверждают высокий уровень обеспечения безопасности на всех объектах Московского аэропорта Домодедово.

На базе Московского аэропорта Домодедово создан единый центр, консолидирующий управление строительством и реконструкцией объектов аэропорта, с учетом развития прилегающих территорий.

Предприятием ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг) внедрены и применяются передовые технологии, позволяющие оптимизировать процессы наземного обслуживания аэропорта Домодедово и повысить их качество:

- информационная система оперативного сопровождения транспортных средств (СОС ТС) с использованием технологии GPS (Global Positioning System – система глобального позиционирования); в системе регистрируется информация о передвижениях и режимах работы спецтранспорта в районе аэродрома;

SAFEDOCK – система автоматического позиционирования (докирования) воздушного судна на место стоянки, оборудованное телетрапом;

BRS (Baggage Reconciliation System) – электронная система согласования зарегистрированного и загруженного багажа;

- платформа общего доступа SITA Airport Connect CUTE (Common Use Terminal Equipment) с поддержкой технологии для киосков саморегистрации CUSS (Common Use Self Service) и хостовой системы управления отправками SITA DCS;

- центральная база данных аэропорта (AODB - Airport Operational Database). С AODB синхронизирована вся деятельность аэропортовых служб по обеспечению рейсов; база данных позволила задействовать современные каналы информирования пассажиров (Интернет, электронная почта, SMS). Система отображения полетной информации (FIDS - Flight Information Display System) позволяет на основе данных AODB обеспечить удобное и оперативное информирование персонала и пассажиров аэропорта;

- автоматическая система обработки багажа (BHS – Baggage Handling System), позволяющая обеспечить многоуровневый досмотр багажа пассажиров и оптимизировать процесс его отслеживания и доставки до места комплектации по рейсам с использованием беспроводных терминалов действующей системы BRS.Вопросы коммерческого взаимодействия с клиентами аэропорта находятся в ведении предприятия-агента, одной из основных задач которого является разработка, планирование и реализация маркетинговой стратегии Московского аэропорта Домодедово.

Применение современных технологий в деятельности единого провайдера IT-сервисов обеспечивает их предоставление пользователям аэропорта на высоком качественном уровне.

В процессе наземного обслуживания воздушных судов компанией ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг) используется современное оборудование, поставляемое ведущими мировыми производителями:

1. цифровые системы связи (TETRA);
2. источники электропитания воздушных судов (Houchin, Hitzinger);
3. тягачи для буксировки воздушных судов (Schopf), буксировочные водила (Cavotec, Hydro);
4. установки воздушного запуска Rheinmetall (MSU-200) для подачи горячего воздуха в газотурбинные авиационные двигатели воздушных судов;
5. автотрапы (TLD, FMC) и телетрапы (Thyssen Krupp), в том числе сдвоенные (впервые введенные в эксплуатацию в России именно в аэропорту Домодедово);
6. автобусы, специально предназначенные для передвижения по перрону (Neoplan, Cobus, Ford);
7. ассенизационные машины, водозаправщики (Volvo, Mersedes);
8. уникальные спецмашины для проведения противообледенительной обработки воздушного судна: Elephant Beta standart, Elephant Beta 15 ведущего мирового производителя Vestergaard, а также машины SDI 218 компании Safeaero, отличительной особенностью которых является то, что водитель является одновременно и оператором по обработке воздушного судна, что позволяет оптимизировать затраты на привлечение дополнительного персонала.

Планы развития компании ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг):

1. внедрение подземных систем снабжения мест стоянок воздушных судов (Pop-up Pit Systems);
2. расширение возможностей использования технологии Wi-Fi для обеспечения оперативного доступа супервайзеров к информации, содержащейся в базах данных аэропорта (проверка соответствия индивидуальных параметров обслуживания авиакомпании уровню сервиса, оформление документации и т.п.) непосредственно на перроне с использованием карманных персональных компьютеров;
3. расширение парка спецтехники и автотранспорта;
4. строительство специализированных площадок для противообледенительной обработки воздушных судов.

Планы развития ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг) являются частью перспективного комплексного плана развития Московского аэропорта Домодедово, предусматривающего строительство взлетно-посадочных полос, дальнейшее расширение пассажирского терминала, реконструкцию эксплуатируемых объектов инфраструктуры и строительство новых с освоением специально зарезервированной территории площадью 9550 га.

Исходя из данного комплексного плана, вокруг Московского аэропорта Домодедово на площади в более 16 000 га в ближайшие годы вырастет Аэротрополис DME.

2.2 Выявление проблем в управлении бизнес-процессами предприятия

На основе полученных в ходе исследования предприятия данных, проанализируем выявленные сильные стороны и внешние угрозы управления в компании ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг) — таблица 1:

Таблица 1

Потенциальные внешние возможности и угрозы организации

Внешние угрозы предприятию	Внешние возможности организации
1. Растущее конкурентное давление 2. Мировой экономический кризис и его последствия 3. Возможность появления новых конкурентов 5. Сокращение цепочки «производитель - покупатель» (как следствие, прекращение деятельности) 6. Сезонные колебания	1. Обслуживание дополнительных групп потребителей (корпоративные клиенты) 2. Развитие рынка, расширение сферы деятельности 3. Совершенствование качества и повышение скорости обслуживания клиентов 4. Возможность комплексного обслуживания клиентов

Выявленные внутренние слабые и сильные стороны управления в ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг) представим в таблице 2.

Таблица 2

Потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны

Внутренние, слабые стороны предприятия.	Внутренние, сильные стороны предприятия.
1. Отсутствие четкой стратегии 2. Низкая роль маркетинга 3. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия 4. Неэффективная реклама 5. Негибкость ценовой политики	1. Высокое качество оказываемых услуг 2. Достаточно высокий уровень квалификации сотрудников 3. Надежные поставщики топлива и запасных частей 4. Хорошая репутация у покупателей 5. Многолетнее пребывание на рынке

На основе полученных данных составим матрицу SWOT-анализа компании ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг) - таблица 3.

Анализ данных таблицы показывает, что преимущества в компании в полной мере позволяет ей воспользоваться своими сильными сторонами. Следовательно, стратегия развития управления компанией должна быть направлена на модернизацию стратегических приоритетов развития и пересмотр финансовой политики, формирование скорректированных планов сбыта и маркетинга.

Данная стратегия позволит организации упрочить своё положение. Проведение указанных мероприятий позволит достичь более устойчивого финансового положения, приобрести дополнительные конкурентные преимущества и завоевать большие доли рынка.

Подводя итоги проведенного исследования, можно охарактеризовать компанию ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг) как функциональную часть совокупности компаний, обеспечивающих бесперебойную работу Аэропорта Домодедово - крупнейшую организацию на рынке авиаперевозок России.

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа организации

	Возможности: 1. Обслуживание дополнительных групп потребителей (корпоративные клиенты) 2. Развитие рынка – открытие новых направлений 3. Совершенствование качества и повышение скорости обслуживания клиентов 4. Возможность комплексного обслуживания клиентов	Угрозы: 1. Растущее конкурентное давление 2. Мировой экономический кризис и его последствия 3. Возможность появления новых конкурентов 4. Сезонные колебания
Сильные стороны: 1. Высокое качество оказываемых услуг 2. Достаточно высокий уровень квалификации сотрудников 3. Надежные поставщики топлива и запасных частей 4. Хорошая репутация у покупателей 5. Многолетнее пребывание на рынке	«Сила и возможности» 1. Расширение ассортимента видов услуг. 2. Увеличение объемов проданных билетов, количества рейсов 3. Расширение рынка.	«Сила и угрозы» 1. Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка. 2. Внедрение новых рекламных технологий. 3. Постоянная инновационная деятельность.
Слабые стороны: 1. Отсутствие четкой стратегии 2. Низкая роль маркетинга 3. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия 4. Неэффективная реклама 5. Высокая конкуренция по цене	«Слабость и возможности» 1. Модернизация системы управления предприятия. 2. Перераспределение управленческих функций. 4. Разработка четкой маркетинговой стратегии развития.	«Слабость и угрозы» 1. Пересмотр финансовой политики предприятия. 2. Внедрение новых технологий управления. 3. Увеличение роли маркетинга на предприятии.

Проведенный анализ выявил следующие проблемы:

• 1. Рост и развитие конкурентов аэропорта, ужесточение конкуренции приводит к снижению показателей компании.
  2. Недостаточно высокая производительность деятельности компании ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг).
  3. Нет четкой стратегии развития организации. Компания являясь частью аэропорта, строит свои планы, основываясь на перспективных планах Аэропорта Домодедово. При этом, зависимость от деятельности всех служба аэропорта не позволяют компании разработать более четкие, узконаправленные планы развития.

Таким образом, компании требуется совершенствование своего управления, направленное на устранение всех выявленных проблем.

Компания должна стремиться к тому, чтобы стать уникальной в своей отрасли по ряду параметров, которые высоко ценятся покупателями. Во всех областях, которые не влияют на ее дифференциацию, ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг) должны пытаться снизить затраты; в области дифференциации затраты должны быть, по крайней мере, ниже, чем ценовая премия, которую компания получает от покупателей.

В связи с этим компании рекомендуется рассмотреть вопросы совершенствования системы управленческих решений путем внедрения инновационного проекта, а именно — внедрение в процесс управления компанией элементов аутсорсинга.

3. Разработка рекомендаций по внедрению управленческого решения в области инновационного менеджмента как средства повышения эффективности управления

3.1 Разработка управленческих решений по внедрению инновационного проекта на предприятии

Таким образом, анализ в предыдущей главы работы показал, что в исследуемой компании ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг) существуют проблемы управления. Исходя из этого, компании было рекомендовано рассмотреть вопросы совершенствования системы управленческих решений путем внедрения инновационного проекта, а именно - элементов аутсорсинга.

Для принятия решения о частичном переводе бизнес-процессов предприятия на аутсорсинг можно воспользоваться матрицей аутсорсинга Д. Хлебникова (рис. 2).

Рис. 2. Матрица решения о переводе на аутсорсинг части бизнес-процессов компании ЗАО ДЭХ (Домодедово аэропорт хэндлинг)

Матрица строится на основе экспертных оценок анализируемого объекта. Анализ аспектов деятельности компании с помощью "матрицы аутсорсинга" предполагает разнесение таких аспектов (компетенций, функций, переделов, технологий и т.д.) по девяти полям, каждому из них соответствует одно из четырех решений. Предпочтение того или иного варианта зависит от политики компании в отношении рассматриваемой бизнес-функции; выделение - бизнес-функция является конкурентоспособной и может быть выделена в отдельный бизнес для получения дохода.

Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированны сотрудники и т.д.).

Анализ авиационной отрасли показал, что в последние годы наблюдается бурное развитие отечественного рынка гражданских авиационных перевозок. Соответственно, происходит также рост российского аэропортового бизнеса. Новые перспективы здесь подкрепляются существенными финансовыми вливаниями. Согласно данным, предоставленным управлением Гражданской авиации, сегодня на территории России располагается 329 аэропортов. Из них 70 имеют статус международных аэропортов. Исторически все аэропорты в России являлись собственностью государства. Тем не менее, в последние годы ситуация начала меняться, и в данную отрасль хлынул поток частных инвестиций. Это привело к тому, что порядка 15% всех российских аэропортов в 2013 году уже являлись собственностью частных владельцев. При этом еще в 2010 году процент частных аэропортов в нашей стране составлял лишь 5%.

Привлекательность данного бизнеса объясняется его высокой маржинальностью. В зависимости от объёмов пассажиропотока его рентабельность может варьировать между 5 и 15%. Параллельно с процессом перехода аэропортовых комплексов в частные руки развивается также бизнес по управлению такими комплексами. При этом управляющие компании, непосредственно осуществляющие управление аэропортовыми комплексами, могут быть собственными, то есть, принадлежащими акционерам комплекса, а могут быть внешними профессиональными компаниями, специально нанимаемыми для этих целей.

Такой объект инфраструктуры, как аэропорт имеет множество составляющих и достаточно сложен в управлении. Одной из таких составляющих является ориентированность на развитие бизнеса. Ею определяются такие необходимые процессы, как строительство терминалов, приобретение новой наземной техники, эксплуатация транспортных средств. Кроме своего прямого назначения, аэропортовый комплекс выполняет также функции сегмента, объединяющего массу различных бизнесов и услуг, которые имеют отношение к наземному обслуживанию пассажиров. К таким услугам относятся, например, парковки, развлечения, питание, магазины и т.д.

Доходы комплекса складываются из всех перечисленных компонентов. Платежи авиакомпаний формируют авиационную часть этих доходов. Это плата за пользование терминалом, за взлёт-посадку, обслуживание самолётов и обеспечение авиационной безопасности. Неавиационные доходы аэропортов складываются из платы по аренде площадей аэропортов (они составляют свыше 60%), по аренде площадей парковок (которые составляют до 20%) и прочих непрофильных видов бизнеса. И все чаще такие виды услуг, как доставка питания в самолёты или заправка воздушного транспорта практически всегда отдаются на аутсорсинг.

Аутсорсинг имеет свои очевидные преимущества. Если учесть, что в составе каждого аэропорта функционирует порядка десяти различных служб, всегда актуальным остаётся вопрос, стоящий перед менеджментом аэропорта: что лучше? Полностью оперировать в данной ситуации самим или передать некоторые службы на аутсорсинг? Чаще всего администрация комплекса принимает компромиссное решение. Собственные силы руководство комплекса, как правило, старается сконцентрировать на основном направлении деятельности. При этом непрофильные направления отдаются на аутсорсинг.

Подобный подход даёт возможность более эффективно справляться со стоящими перед комплексом задачами и при этом чётко контролировать денежные потоки.

Сложнейшая структура аэропорта включает в себя огромное множество составляющих. Сюда входят:

• управление аэродромной инфраструктурой;
• оперативное управление аэропортом;
• пассажирский терминал;
• топливозаправочный комплекс;
• оператор по заправке воздушных судов;
• грузовой комплекс
• наземное обслуживание воздушных судов;
• фабрика бортового питания;
• служба авиационной безопасности;
• управление капитальным строительством;
• управление активами неавиационного бизнеса;
• единый провайдер ITсервисов;
• управление ITинфраструктурой,
• учебный центр и проч.

Как показывает мировая практика, использование аутсорсинга применительно к объектам авиатранспортной инфраструктуры может дать хорошие результаты. В качестве примера можно привести работу одного из аэропортов в Финляндии. Ежегодно этот аэропорт принимает около 3,5 миллионов человек. При этом в штате собственно аэропорта насчитывается всего 25 сотрудников. Все остальные службы здесь отданы на аутсорсинг. Для российских аэропортов характерна передача на аутсорсинг таких функций, как заправка самолетов, техобслуживание, клининг, бортовое обеспечение, доставка питания, техническая эксплуатация инженерных систем аэровокзального комплекса.

При этом весь контроль над многофункциональным комплексом, включающим множество различных технологий, остаётся за аэропортом. Нанять для выполнения всех этих работ профессионалов для аэропортов, безусловно, экономически более выгодно, чем содержать собственные службы. Однако некоторые процессы здесь настолько специфичны и сложны, что обслуживающие их службы просто не могут быть переданы на аутсорсинг в силу технических причин. К таким службам относятся, например, радиолокационная служба, служба электросветотехнического обеспечения полетов; служба спецтранспорта, аэродромные службы.

Отдаются профессионалам на аутсорсинг в аэропортах, как правило, клининговые услуги и техническое обслуживание комплекса. Привлечь для выполнения определённых работ профессионалов — компании, которые специализируются на невысокотехнологичных, простых операциях, обладая достаточным опытом, репутацией и специальным оборудованием для выполнения таких работ, для аэропорта бывает предпочтительнее, чем создавать соответствующие собственные внутренние службы. Благодаря аутсорсингу сразу понижается нагрузка на службы по работе с персоналом, на бухгалтерию, так как отпадает надобность сопровождать этих сотрудников в бухгалтерском и кадровом учёте.

Клининг и техобслуживание — два направления, которые аэропорты отдают на аутсорсинг наиболее охотно. При выборе компании-подрядчика здесь отдаётся предпочтение тем, которые предоставляют наиболее широкий спектр услуг. Например, это компании, которые предлагают своим клиентам одновременно клининговые услуги, услуги по техническому обслуживанию оборудования, инженерных систем жизнеобеспечения, элементов зданий, систем безопасности в аэропортах и коммуникаций. При этом компания должна обладать всей необходимой для выполнения таких работ материально-технической базой.

Существуют специальные стандарты и регламент, по которым осуществляется обслуживание аэровокзальных комплексов. Внешней управляющей компанией, совместно с владельцем аэропорта и компаниями-перевозчиками, для этих целей разрабатывается специальный технический документ. В этом документе чётко прописывается схема передвижения техники и сотрудников с учётом пикового времени (то есть периодов, когда основной поток пассажиров проходит регистрацию на посадку, либо располагается в залах ожидания).

В регламенте также прописывается множество разных деталей, вплоть до выбора моющих средств, которые должны быть гипоаллергенными и нетоксичными. Особое значение имеет этот пункт при обслуживании и уборке воздушных судов, так как последние представляют собой замкнутое пространство, и пассажирам предстоит находиться в этом пространстве продолжительное время. Этим же самым документом регламентируется расстановка персонала по аэровокзальному комплексу. В крупных аэропортах укомплектованность техникой и сотрудниками остаётся достаточно высокой круглосуточно, в то время как в аэропортах с небольшой площадью число персонала и техники значительно зависит от времени суток.

Кроме того, в аэропортах существуют специальные HR-подразделения, которые чётко отслеживают число работающего персонала. В случае необходимости этой службой могут быть экстренно запрошены дополнительные рабочие единицы. В управляющих компаниях, как правило, существует собственная многоступенчатая система оценки качества, при помощи которой, совместно с менеджментом аэропорта, анализируется качество услуг и проводится работа над его повышением. Повышению уровня предоставляемого аэровокзальному комплексу сервиса также способствует регулярное внедрение инноваций.

К компаниям-подрядчикам, которые предоставляют услуги аэропортам, предъявляются специальные требования. Прежде всего, компания должна обладать подтверждённым положительным опытом в сфере оказания подобных услуг на аналогичных объектах, а также достаточной квалификацией, достаточным количеством кадровых ресурсов для оказания услуг, соответствующей производственной базой, наличием квалифицированных специалистов в штате подрядной организации, обладающих всеми необходимыми допусками для работ по техническому обслуживанию объектов.

Имеются также и дополнительные требования, предъявляемые к качеству предоставляемых услуг, к безопасности и качеству используемой в ходе работ продукции. Критерии, применяемые при отборе технических специалистов для обслуживания аэропортовых комплексов, весьма высокие. Здесь учитывается практически всё — от образования до здоровья и семейного положения. Все сотрудники, как правило, проходят переаттестацию и обучение. Это может быть обучение внутри самой компании или обучение, инициированное заказчиком.

Если говорить о рентабельности аэропортового бизнеса, следует особо отметить, что в общей выручке аэропорта, неавиационная составляющая приносит большую часть прибыли и иногда достигает 70%. Это стимулирует авиакомпании к дальнейшему развитию своей неавиационной составляющей, а также наращиванию пассажиропотока. В свою очередь, пассажиры аэровокзальных комплексов приобретают всё больше товаров в магазинах, расположенных на территории аэровокзалов, начинают всё больше пользоваться услугами кафе и парковок, тем самым способствуя росту неавиационных доходов аэропорта.

3.2. Разработка план-схемы управленческих решений по внедрению инновационного проекта на предприятии

Таким образом, компании рекомендуется принять управленческое решение о переводе бизнес-процессы: клининг и техобслуживание на аутсорсинг.

Для аутсорсинга процесса клининга техобслуживания была разработана следующая схема действий, состоящая из семи этапов:

Этап 1. Направление от руководителей в рабочую группу по аутсорсингу полученные обоснования и рекомендации по возможности практического применения аутсорсинга к выбранным процессам.

На данном этапе проводится планирование деятельности отдела снабжения и составление календарного плана поставок на следующий календарный год. Определяется количество и характеристики сырья и материалов: определяется и согласуется окончательный перечень, которые необходимы будут в следующем году.

Основной проблемой, связанной с передачей анализируемого бизнес-процесса на аутсорсинг, является необходимость точного определения всех базовых характеристик материалов, поскольку от этого напрямую зависит количество средств, выделяемых поставщику услуг. Однако такие оценки проводятся задолго до проведения самих работ, что может привести к тому, что за прошедшее время могут измениться некоторые важные параметры.

Данные вопросы, обязательно, должны быть оговорены в договоре и техническом задании, где предполагаемое количество следует давать в градациях, также должны быть определена возможность существенных изменений условий. Вероятной является и ситуация, когда в течение отчетного года возникнет необходимость в, незапланированных заранее материалах.

Этап 2. На данном этапе проводится расчет затрат, необходимых для финансирования данной услуги, а также передачи данных услуг на аутсорсинг.

Рабочая группа по аутсорсингу совместно с Финансовым управлением решает вопросы выделения бюджетных средств на данные нужды.

Этап 3. После расчета и определения бюджета аутсорсинг-проекта документы, полученные в ходе выполнения указанных работ, направляются в Рабочую группу по аутсорсингу, которая на основании полученных обоснований оценивает целесообразность передачи процесса на аутсорсинг и принимает соответствующее решение: либо привлечения частной компании к выполнению процесса, либо о продолжении осуществления процесса своими силами.

Этап 4. Разработка конкурсной документации. При этом особое внимание должно быть уделено разработке технического задания, где должны быть отражены следующие параметры: количество сырья и материалов; ориентировочные сроки поставок; требования к поставкам; бюджетное финансирование, определяемое в соответствии с количеством поставок.

Этап 5. Проведение конкурса. В случае принятия решения о передаче административно-управленческого процесса на аутсорсинг следующим этапом является проведение открытого конкурса и определение победителя. Данный этап осуществляется в соответствии с законодательством.

Этап 6. Разработка и подписание договора. После выбора поставщика по определенным в конкурсной документации критериям разрабатывается контракт, который затем подписывается с победителем конкурса. А также согласование и уточнение технического задания.

В контракте особое внимание должно быть уделено механизмам контроля за предоставлением услуг, а также взаимодействию организации и поставщика услуг, поскольку успешная организация бизнес-процесса напрямую зависит от координации действий данных субъектов. Разработанное на этапе создания конкурсной документации техническое задание на данном этапе проходит согласование с выбранным поставщиком услуг и затем, в случае необходимости, уточняется.

Этапы 7-8. Выполнение обязательств поставщиком в соответствии с контрактом, координация и контроль совместной деятельности.

Следующий шаг - разработка плана мероприятий. Для каждого пункта плана назначаются ответственные исполнители и определяются сроки реализации.

План включает следующие разделы:

- экономическое обоснование (целесообразность) принимаемого решения;

- урегулирование отношений с персоналом подразделения, функции которого передаются на аутсорсинг (сокращение, перевод в штат аутсорсинговой компании, перевод в другие подразделения);

- урегулирование имущественных отношений (продажа имущества, передача в аренду, другие варианты);

- описание порядка взаимодействия с компанией-аутсорсером.

Итак, решение принято, но необходимо соблюсти еще два условия:

1) первое условие успешного применения аутсорсинга - анализ экономической целесообразности передачи бизнес-процессов на сторону.

2) второе - тщательно проработанное соглашение с поставщиком (контракт), предусматривающее взаимную ответственность сторон.

В ходе реализации проекта, планируется перевод высвободившихся работников на работу в аутсорсинговую компанию.

Таким образом, можно говорить о том, что внедрение аутсорсинга в компанию позволит сконцентрировать управленческие ресурсы на основном бизнесе за счет уменьшения количества объектов управления, высвободить ресурсы предприятия, при этом повысив качество выполнения как основные функциональные процессы, так и эффективности деятельности в целом.

В результате того, что поставщиком аутсорсинговых услуг будет специализированная на данном виде бизнеса организация, повысится качество услуг, произойдет концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проведенному исследованию, исходя из сформированных во введении задач, следует обозначить основные выводы:

В основе качественных сдвигов, происходящих в современной экономике, лежит инновационная направленность стратегии и тактики развития производства.

Инновационная активность экономики приобрела характер центрального социально-экономического процесса в индустриально развитых странах.

Изменения факторов производства выражаются в возрастании их информационной, интеллектуальной и инновационной составляющих. Эти тенденции тесно связаны с трансформацией форм и методов организации субъектов хозяйственной деятельности и управления ими.

Современной организации принадлежит ведущая роль в обеспечении научно-технического прогресса, обновлении продукции и технологии. Именно промышленная фирма в первую очередь обеспечивает необходимую концентрацию финансовых, материальных, научно-технических и человеческих ресурсов.

Крупные организации, промышленные фирмы обладают способностью осуществлять долгосрочную стратегию инновационного развития, ориентированную на разнообразные потребности рынка, но не поддающуюся дестабилизирующему влиянию краткосрочных рыночных колебаний.

Необходимость инновационного развития производства предъявляет новые требования к содержанию, организации, формам и методам управленческой деятельности. Она диктует появление особого типа менеджмента, направленного на управление процессами обновления всех элементов производственных систем.

Любое производство включает в себя два взаимосвязанных процесса: процесс функционирования и процесс развития.

Для управления процессом функционирования производства необходимо его постоянно возобновлять и поддерживать в предусмотренном стандартами и техническими условиями состоянии, обеспечивать ритмичный выпуск продукции определенного качества, ее доставку потребителям, хранение и реализацию.

Управление процессом развития производства имеет целью изменение его состояния, преобразование его до заранее намеченного уровня, соответствующего или превышающего высшие мировые достижения. В основе управления развитием лежат нововведения или инновации.

Внедрение инноваций может сказывать влияние на продуктово-технологические и рыночные возможности фирмы. Инновации могут сохранять или разрушать эти возможности.

Инновационная деятельность состоит из выполнения целого ряда мероприятий, объединенных в одну логическую цепь. Каждое звено этой цепи, каждая стадия этой деятельности подчинена своей логике развития, имеет свои закономерности и свое содержание. Соединяясь воедино, научные изыскания, опытно-конструкторские и технологические разработки, инвестиционно-финансовые, коммерческие и производственные мероприятия подчинены одной главной цели - созданию новшества.

Поэтому инновационную деятельность нельзя свести ни к одной из ее составляющих; она характеризуется фронтальностью, высоким уровнем неопределенности и риска, сложностью прогнозирования результатов.

На основе проведенного анализа была предложено решение по внедрению в управление предприятием инновационного проекта, а именно — элементов аутсорсинга.

Таким образом, были решены поставленные научные задачи, цель работы достигнута.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений/ Е.П. Голубков. - М.: ЮНИТИ, 2010. – 355 с.
2. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция/ В.С. Диев. - Новосибирск: ЦЭРИС, 2012. – 452 с.
3. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения/ Н.Л. Карданская. М.: ЮНИТИ, 2013.- 243 с.
4. Красников В.С. Разработка управленческих решений/ В.С. Красников. - М.: Изумруд, 2011.- 276 с.
5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения/ Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2010. - 332 с..
6. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие. — М.: ЗАО «ТК Велби», 2005. – 416 с.
7. Логистика: Учебное пособие /Под ред. Б.А.Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 381 с.
8. Малашенко Н.П. Транспортная логистика, НГАЭиУ, 2005. – 137 с.
9. Маркетинг: Учебник /А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, СА. Красильников и др.: Под ред. А.Н. Романова. — М.: ЮНИТИ, 2007. – 319 с.
10. Марков В.Д. Маркетинг услуг.- М.: Феникс, 2004. – 315 с.
11. Маслов, Д. Самооценка системы управления организации на базе функциональной модели оценки менеджмента / Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши, Э. Белокоровин // Методы менеджмента качества. – 2005. – №4. – С. 21 – 26.
12. Маслов, Д. Функциональная модель оценки менеджмента / Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши // Методы менеджмента качества. – 2005. – №3. – С. 24 – 28.
13. Маслов, Д. Функциональная оценка системы управления / Д. Маслов, В. Малявин, Г. Рогачева // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №3. – С. 103 – 113.
14. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. - М.: Изд-во "Финпресс", 2007. – 413 с.
15. Мельничук, Д.Б. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия // Маркетинг. – 2006. – №6 – С. 40 – 49.
16. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.
17. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 715 с.
18. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 576 с.
19. Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учебник. - М.: Изд-во "Тандем", 2004. - 438с.
20. Матвеев Л.А. Системы поддержки решения/ Л.А. Матвеев. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 327 с.
21. Никольский А.А. Технология принятия управленческого решения/ А.А. Никольский. - М.: №5, 2013. – 234 с.
22. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения/ В.Б. Ременников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 245 с.
23. Смирнов Э.Р. Разработка управленческих решений/ Э.Р. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 287 с.

1. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция/ В.С. Диев. - Новосибирск: ЦЭРИС, 2012. – 452 с. ↑

2. Красников В.С. Разработка управленческих решений/ В.С. Красников. - М.: Изумруд, 2011.- 276 с. ↑

3. Матвеев Л.А. Системы поддержки решения/ Л.А. Матвеев. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 327 с. ↑