Управленческое решение

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процесс принятия управленческих решений - ключевой момент в работе многих профессий, которые связаны с управленческой деятельностью. Сегодня принятие оптимального решения по определенному вопросу очень важно, так как все более расширяются масштабы деятельности, растет количество элементов и взаимосвязей. А усложнение связей между различными элементами влечет за собой неопределенность в понимании реальной ситуации, что связано в первую очередь с человеческим фактором, искажением информации. Неправильно считать, что принятие решения является выбором одного из возможных направлений действий. Особенности принятия управленческих решений проявляются в том, что в сравнении с частным выбором решения это более ответственный и формализованный процесс, который требует профессиональной подготовки.

Целью работы является изучение процессов принятия решений в организации.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы процесса принятия решений в организации

- изучить этапы принятия решений в организации

- провести анализ процессов принятия решений на примере гостиницы «Шатура Холл».

Предметом работы являются процессы принятия решений в организации.

Объектом работы является ООО «Шатура Холл».

Изучению проблем, связанных с управлением процессами принятия решений, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению процессами принятия решений.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Балдин К.В., Башкатова Ю.И., Бирман Л.А. и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы процесса принятия решений в организации

1.1. Понятие управленческого решения

В 1980-е годы в отечественной науке сложилась традиция, согласно которой теоретические работы по теории принятия решений проводились главным образом в математической области: решение – это результат оптимального выбора между существующими альтернативами. Применение такие работы находили в автоматизированных системах управления производственно-технологическими и другими процессами, в которых роль человека сводится к принятию уже готового решения, а также в автоматических системах, когда человеческий фактор отсутствует [1, с. 75].

В настоящее время в литературе имеется большое количество научно-исследовательских и учебно-методических работ, посвященных теории принятия решений [2, с. 97].

В них рассматриваются разные теоретические и прикладные вопросы, связанные с подготовкой, обоснованием и принятием управленческих решений. Однако указанная выше традиция математизации процесса принятия решений сохранилась. Такие факторы, как неопределенность, отсутствие точных данных для расчета, личность лидера, слабая структуризация проблем, могут стать причиной невозможности использования математических моделей при принятии управленческих решений. Автор видит цель в том, чтобы охарактеризовать понятие «управленческое решение».

Понятия «управленческое решение» и «управленческая проблема» исследуются в применении к организациям [3, с. 77].

Это означает, что а) решения готовятся, принимаются и исполняются конкретными лицами – руководителями, собственниками, персоналом и др., б) решения принимаются в чьих-либо интересах – акционеров, сотрудников, организаций и др., в) решения влияют на жизнедеятельность людей и организаций. Разберем историко-этимологические основы слов решение, управление, проблема.

Слова решать и управлять имеют исконно русские корни; их появление и употребление обусловлено становлением и развитием государственности в Древней Руси.

Проблема в переводе с греческого – задача; появление этого слова в русском языке по времени совпадает с развитием и обособлением научной деятельности в самостоятельный род занятий [3, с. 77].

Решение происходит от глагола решать: после обдумывания делать какое-либо заключение, вывод; определять искомое; кончать, вершить, установлять, определять властью; находить способ осуществления, исполнения чего-либо, намечать к осуществлению. Управление происходит от глагола управлять: распоряжаться, ладить, одолевать препоны, трудности, своеволие, приводить в порядок; руководить деятельностью или направлять работу кого-либо, чего-либо [5, с. 143].

Слово задача первоначально имело два разных значения: действие в соответствии с глаголом задавать – задать (предлагать, назначать что-нибудь для разрешения, изучения, осуществления, к примеру, вопрос, урок, работу) и состояние соответственно значению глагола задаваться – задаться (удаваться, посчастливиться). Позже второе значение стало малоупотребительным и сохранилось в обратном значении как незадача (неуспех). Сохранение в русском языке изначальных значений указанных выше слов, их глубокие историко-этимологическое корни позволяют сформулировать искомые определения так. Управленческая задача – ситуация, отражающая текущее или ожидаемое состояние объекта управления, заданная для изучения и изменения путем подготовки, принятия и реализации управленческого решения. Положительное решение задачи – успех, отрицательное – неуспех, незадача [6, с. 95].

Управленческое решение означает подготовку совокупности оценок и выводов о текущем и будущем состоянии объекта управления и принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управления. Сделаем ряд дополнений и пояснений. Во-первых, решение рассматривается с ситуационной и процессной точек зрения. Управленческое решение – это разрешение проблемной ситуации, связанной с текущим или ожидаемым состоянием объекта управления. Как процесс решение означает поиск, идентификацию и анализ управленческих задач, изучение и прогнозирование состояния объекта управления, установление (переоценку) целей управления, разработку плана мероприятий, организацию их выполнения и контроль [6, с. 95].

Во-вторых, организация как совокупность индивидов является объектом управления, состояние которого выступает предметом управленческого решения. Организация представляет собой экономическую систему, свойствами которой выступают открытость, незамкнутость, целенаправленность, синергизм, эмерджентность, эквифинальность, детерминизм, гомеостаз [7, с. 123].

В-третьих, управляющее воздействие оказывается в отношении: – внутренней структуры, содержания, взаимосвязей элементов, состава и взаимосвязи входных и выходных параметров объекта управления; – модели поведения, организации функционирования объекта управления, а также порядка и способов взаимодействия с субъектом управления; – целей управления – желаемого состояния объекта управления, а также границ целевых значений его выходных параметров; – правил оценки достижения целей управления и критериев оценки соответствия выходных параметров целевым значениям; – изменения значений входных параметров объекта управления [8, с. 59].

В-четвертых, решение принимается уполномоченным лицом – индивидом или группой индивидов. Полномочность выступает как право и обязанность осуществлять поиск проблем, подготовку, принятие и реализацию решений. В организации права одних индивидов трансформируются в обязанности для других. Этим обусловливается высокая степень сложности управления: индивид может быть одновременно объектом одних решений и субъектом других; субъект управления глубоко интегрирован в объект управления. Если же решения предполагают системную трансформацию объекта управления, то это недопустимо без коренных изменений в субъекте управления, и наоборот [8, с. 59].

В-пятых, решение как сущность и предмет управленческой деятельности предполагает наличие целей как желаемого состояния объекта управления в настоящем и будущем. Без целей невозможно понимание проблем, а подготовка и реализация управляющего воздействия представляются просто немыслимыми: организации создаются, действуют и упраздняются в соответствии с интересами, целями и ценностями заинтересованных сторон. Основанием для принятия решения является наличие проблемы как комплекса сложных управленческих задач [10, с. 145].

В теоретическом плане управленческая проблема может пониматься с ситуационной и процессной точек зрения [9, с. 17]:

1. Как отклонение состояния объекта управления от целей, установленных на текущую дату.

Такими являются большинство задач оперативного характера. Управляющее воздействие, как правило, принимается в отношении входных параметров объекта управления для того, чтобы «выровнять» или «подогнать» выходные параметры в установленные границы целевых значений. В перспективе могут иметь место ситуационные планы, предназначенные для своевременного устранения отклонений от заданных параметров.

2. Как отклонение прогнозируемого состояния объекта управления от целей, установленных на дату в будущем.

Отсутствие проблем в данный момент не гарантирует их отсутствия в будущем; многие ситуационные проблемы возникли давно и обнаружились лишь сейчас. Кроме того, неразрешимость ряда проблем требует, с одной стороны, трансформации системы целей и коренного изменения модели поведения и характеристик объекта управления – с другой. Предвидимый разрыв, положительный или отрицательный, между траекторией движения объекта управления и целевыми установками требует приложения экстраординарных мер. Воздействие производится не только на входные, но и на все структурные и функциональные параметры объекта управления, включая цели и критерии их оценки [9, с. 17].

Управленческая проблема характеризуется: – множественностью целей. Часто возникает ситуация, когда невозможно принятие решения, удовлетворяющего всем целям, нужен компромисс; – неопределенностью. В большинстве случаев нельзя утверждать однозначно о последствиях принятия решения в отношении данной проблемы; – наличием риска. Каждый вариант решения проблемы имеет степень риска – вероятность не получить искомый результат в части или в целом; – сложной структурой [11, с. 59]. Во многих случаях сущность и содержание проблемы скрыты от исследователя, а ее структура неясна или запутанна; – связью с другими проблемами. Проблемы и соответствующие им решения почти всегда логически и содержательно связаны друг с другом; – множественностью участников. В решении проблем участвует много сторон, имеющих разные интересы, цели и ценности. Приведенные характеристики понятий «управленческое решение» и «управленческая проблема» позволяют указать на следующее. Организации постоянно подвергаются действию перемен во внешней среде. Стремительность изменений – самый устойчивый феномен внешнего мира, источник возможностей и угроз для организации. И возможности, и угрозы – суть управленческие проблемы, создающие в настоящем или будущем разрывы между состоянием объекта и целью управления. И только разрешение управленческих проблем создает возможности развития организации [12, с. 123].

Управленческое решение создает выгоду. Каждое решение принимается в интересах лиц, получающих выгоду (бенефициаров), иначе для чего еще оно нужно? Идея удовлетворения интересов бенефициаров дает объяснение, почему решения бывают такими нелегкими: индивиды сильно разнятся в своих ценностях и интересах. Почти всегда решение управленческой проблемы бывает выгодным для одних лиц, но невыгодным для других [12, с. 123].

Таким образом, приемлемость и результативность управленческого решения определяется степенью удовлетворения интересов бенефициаров. Любое управляющее воздействие на организацию как объект управления должно оцениваться с точки зрения полезности для ее участников деятельности [13, с. 95].

Причем оценка решения может быть не только прагматической (прибыльность), а, например, этической или эстетической, в зависимости от ценностей, принятых выгодоприобретателем. Управленческое решение не является выбором. Правильнее сказать, что выбор – частный случай управленческого решения, когда проблема хорошо структурирована, ясна, все альтернативы ее решения известны заранее, а составление адекватной математической модели не создает трудностей. Однако большинство проблем плохо структурировано, сведения о них мало доступны, моделирование весьма затруднительно. Ресурс времени, как правило, ограничен; но даже увеличение времени подготовки решения далеко не всегда ведет к росту вероятности успеха, поскольку внешняя среда терпит перемены. Все это обусловливает невозможность точно определить все факторы и параметры выбора. А в ситуации, когда возможности решения проблемы появляются не одновременно, а поочередно, выбор вообще теряет смысл. Управленческое решение – следствие свободного волеизъявления. Индивид (группа индивидов) вправе принять решение или отказаться от него [14, с. 25].

Даже в тех случаях, когда принимается решение, невыгодное ни одному бенефициару, организация делает это по своей воле. Право принимать решения в сфере своей деятельности и в рамках своей компетенции неотъемлемо от индивида. Любой индивид управляет качеством и сроком выполняемой им работы. Даже если он не принимает решений о том, что делать, то всегда может управлять процессом исполнения решения или влиять на него. Свобода принятия решения состоит не в том, что индивид обретает право давать задачи, обязательные для исполнения другими, – в этом состоит сущность организационной деятельности. Управленческое решение является свободным оттого, что принимающее его лицо в пределах, отведенных ему в организации, имеет волю и свободу создавать возможности решения проблемы, которых нет во внутренней и внешней среде [14, с. 25].

Управленческое решение имеет инициатора и организатора. Инициатор выявляет наличие управленческой проблемы, организатор создает форум для анализа, обсуждения возможностей ее решения. Инициаторами являются не только руководители, но и контролирующие органы (служба внутреннего контроля, ревизор). Выделение функций организатора работы по анализу проблемы и принятию решения – общепринятая практика в проектном управлении. Поддержание в организации ролей инициатора и организатора управленческих решений может существенно повысить результативность управления, поскольку лицо, принимающее решения, может сосредоточить свое внимание на главном – анализе имеющихся возможностей, выработке, обсуждении и утверждении постановления об управляющем воздействии на объект управления. Принятие решений – удел не только высшего руководства. Неумолимость предстоящих перемен, растущие неясность, неопределенность и многообразие внешнего окружения обусловливают нарастание сложности решения управленческих проблем. Разрешение комплексных, неструктурированных, подчас непонятных и неясных проблем требует скоординированной и взаимозависимой работы сотрудников разных уровней иерархии. С одной стороны, это определяет потребность все большего вовлечения ответственных лиц в управленческие процессы [15, с. 35].

С другой стороны, работники всех уровней организационной иерархии, операционных и функциональных бизнес-процессов все чаще стремятся поступать так, чтобы не только влиять на результаты деятельности всей организации, но и понимать свое влияние. Принятие управленческого решения не всегда бывает единовременным актом. Оформление решения в виде распорядительного документа (приказа, графика и пр.) не означает завершения процесса его принятия. Большое число проблем, когда неопределенные и неконтролируемые внешние факторы влияют на эффективность их решения, требует поэтапного, иногда даже итерационного принятия решения. Сначала изучается проблема, проекты решений обследуются с помощью имитационных моделей, затем производится пробное испытание решения в реальных условиях. И только после успеха эксперимента принимается окончательное решение с учетом имевших место поправок и улучшений [15, с. 35].

Ключевые аспекты процесса принятия управленческих решений [16, с. 78]:

1. Необходимость. В самом ли деле существует проблема? Насколько она актуальна? Можно ли ее решить и будет ли решение востребованным?

2. Методы принятия решений. Кто будет принимать решение? Какие методы будут использованы для подготовки и принятия решения?

3. Ресурсы. Какие ресурсы – временные, материальные и иные – будут затрачены на подготовку решения?

4. Пути решения. В каком направлении нужно искать варианты решения? Какие альтернативные варианты действий имеются?

5. Предвидение последствий. Что вообще может произойти в результате исполнения решения? Каковы последствия и вероятность их наступления?

6. Ожидаемые результаты. Какие результаты ожидаются от исполнения запланированных мер по разрешению проблемы? Каковы риски?

7. Ценности. Чем руководствуются бенефициары, оценивая решение? Каковы их интересы, цели и ценности (вкусы, склонности, предпочтения)?

8. Выбор. Планы имеют сильные и слабые стороны. Как сделать выбор между альтернативами, чтобы окончательно решить поставленную проблему?

9. Приемлемость. Как добиться, чтобы все заинтересованные стороны были согласны и с самим решением, и с процедурой его принятия?

10. Исполнение. Теперь известно, что и как нужно сделать. Как исполнить принятые решения? Можно ли выполнить их надлежащим образом? Приведенные определение и характеристики управленческого решения как понятия и как повседневной деятельности индивидов, объединенных в рамках организации, позволяют с новой позиции подойти к описанию процесса принятия решений [16, с. 78].

Во многом результативность разрешения проблемы определяется не столько тем, что нужно решить, сколько тем, как принимать решение. Процесс принятия решений выступает первостепенным фактором эффективности управленческой деятельности в организациях [18, с. 55].

1.2. Факторы принятия управленческого решения

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное место в управленческой деятельности, т.к. именно они в наибольшей мере определяют как содержание этой деятельности, так и ее результаты. Управленческое решение представляет собой основной инструмент управляющего воздействия. Именно от качества принятия и эффективности реализации управленческих решений в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями разработки, принятия и реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на процесс его принятия. Перечень этих факторов и спектр их воздействия достаточно широки. В этой связи актуальность темы исследования не вызывает сомнений [17, с. 123].

Проблемам научной обоснованности управленческих решений посвящены работы многих отечественных и зарубежных исследователей, среди которых наибольший интерес представляют труды В.М. Колпакова, В.Н. Эйтингона, М.А. Кравца, Н.П. Панкратовой. Ю.И. Башкатовой, Л.И. Лукичевой, В.Б. Ременникова, Р.А. Фатхутдинова. Однако использование различных подходов к управлению, рассмотрение процесса принятия управленческих решений в различных условиях порождают все больше спорных вопросов и выявляют некоторые противоречия. Несмотря на достаточно большое количество публикаций, связанных с проблематикой разработки, принятия и реализации управленческих решений, исследование факторов принятия управленческих решений сложно назвать проработанным [19, с. 127].

Прежде всего, это связано с постоянно изменяющими условиями внутренней и внешней среды организации, с возрастающей сложностью управленческих проблем. Поэтому исследование факторов принятия управленческих решений, их взаимосвязей, уровня и направления их влияния требует дальнейшего исследования

Согласно Толковому словарю русского языка С.И. Ожегова, фактор – это момент, существенное обстоятельство в каком-нибудь процессе, явлении. В теории принятия решения под фактором понимают причину (движущую силу), проявляющуюся при принятии решения и влияющую на его эффективность [15, с. 23]. В литературе приводят различные определения факторов, различные их классификации, но чаще всего факторы разделяют на внутренние и внешние. К внутренним факторам относят факторы, природа которых находится во внутренней среде организации, ее функциональных подсистемах, и поэтому на них может оказываться управленческое воздействие с целью изменения в нужном направлении. В перечень внутренних факторов принятия управленческих решений входят факторы, отражающие специфику деятельности в конкретных функциональных подсистемах организации: маркетинговой, производственной, инновационной, финансовой и кадровой [20, с. 143].

К внешним факторам относят переменные внешнего окружения организации, поэтому влияние организации на них незначительно или невозможно, организация вынуждена адаптировать свою деятельность к внешнему окружению. Выделяют два уровня таких факторов – факторы макроокружения (общая среда, среда непрямого влияния, дальнее окружение) и факторы микроокружения (деловая среда, промежуточная среда, отраслевое или ближний окружение, непосредственное окружение) предприятия. В состав макроокружения входят такие группы факторов: экономические; технологические; правовые; демографические; культурные; политические; природные (экологические); научно-технические; международные; инфраструктура региона [21, с. 57].

Микроокружение в свой состав включает группы субъектов и факторов: потребители продукции или услуг; поставщики; непосредственные конкуренты; потенциальные конкуренты; производители товаров-заменителей; деловая инфраструктура; организации-регуляторы; международный сектор. Отраслевые факторы включают: деловой цикл, характерный для отрасли; перспективы развития отрасли; структуру отрасли, уровень конкуренции; уровень расходов; трудовые отношения; длительность производственного цикла; организацию бухгалтерского учета. Следует отметить, что такое разграничение факторов принятия управленческих решений на внешние и внутренние является слишком общим, не конкретизированным и поэтому несколько ограниченным с точки зрения его практического применения. В данном случае нет возможности выявить и оценить существующие между факторами сложные и неоднозначные связи, а также последствиях их взаимовлияния.

Группа ученых В.Н. Эйтингон, М.А. Кравец и Н.П. Панкратова [26] к факторам, оказывающим влияние на принятие управленческих решений, помимо обстановки (внешняя и внутренняя среда), в которой принимается решение, относят также характеристику социальной группы, коллектива, на которые направлено решение, и черты лица, принимающего решение. Однако авторами не конкретизированы ни сами факторы внешней и внутренней среды, ни характеристики социальной группы, на которую направлено решение, ни черты лица, принимающего решение, что затрудняет использование этого подхода к выявлению и анализу факторов принятия управленческих решений на практике. Похожими представляются подходы к выделению факторов принятия управленческих решений, приведенные в работах Ю.И. Башкатовой, В.Б. Ременникова, Л.И. Лукичевой, В.М. Колпакова. Так, Ю.И. Башкатова [4] в качестве факторов принятия управленческих решений выделяет личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Л.И. Лукичева [16] предлагает более широкий перечень факторов принятия управленческих решений, а именно: личностные оценки руководителя, среду принятия решения (условия определенности, риска и неопределенности), культурные различия (отражают особенности системы управления), информационные ограничения, временные ограничения, поведенческие ограничения, взаимосвязь решений, фактор сложности, перспективность действия решения, фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений, экономическую целесообразность принятия решений, степень риска, связанного с последствиями от реализации решения.

В свою очередь В.Б. Ременников указывает, что на управленческое решение оказывает действие множество факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. При этом он приводит, по его словам, основные из них: компетентность и опыт работы принимающего решения; степень информированности лица, принимающего решение; уровень коллегиальности в процессе разработки решения; удельный вес контролируемых решений; степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; мотивация исполнителей; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения; учет требований объективных экономических законов и закономерностей. В данном случае ученый перечисляет лишь личностные и профессиональные характеристик лица, принимающего решение [22, с. 147].

Однако упускает факторы, которые находятся вне непосредственного влияния ЛПР. Р.А. Фатхутдинов также называет, по его мнению, основные факторы, оказывающие влияние на принятие управленческого решения: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и другие. При этом указанные ученым факторы можно определить в группу профессиональных характеристик ЛПР, которая является лишь частью обширной системы факторов принятия управленческого решения.

В.М. Колпаков [15, с. 23] в своей работе выделенные факторы принятия управленческого решения конкретизирует, что облегчает применение предложенного им перечня факторов на практике.

Так, ученый выделяет:

1) человеческий фактор, к составляющим которого относятся компоненты: профессиональный (уровень образования, профессиональная квалификация, опыт работы, организаторские способности, дисциплинированность, творческая активность); духовный (внутренняя культура, правовая и экологическая культура, свобода личности); социально-психологический (индивидуально-личностные характеристики, потребностно-мотивационная сфера личности, интеллектуально-познавательный, эмоционально-волевой компоненты); социально-психологические качества коллектива, связанные с организационной культурой;

2) информационный фактор, составляющими которого являются: структура информации и система информационного обеспечения (уровень обеспечения информацией);

3) средства труда, под факторным воздействием которых понимают причины, приводящие к оптимизации управленческой деятельности лиц, принимающих решения, при внедрении новой техники, механизации и автоматизации процесса управления;

4) системные факторы, к составным частям которых относятся фактор соответствия системы, механизм управления и научная организация управленческого труда [23, с. 75].

Рисунок 1 - Систематизация факторов, оказывающих влияние на принятие управленческого решения, на основе причинно-следственной диаграммы

Анализ приведенных подходов к выделению факторов, оказывающих влияние на принятие управленческого решения, указал на их существенный недостаток – они не позволяют сформировать систему факторов, которая отражала бы существующую иерархию факторов и взаимосвязи между ними. Отсутствие такой системы не позволяет провести комплексную оценку уровня и направления влияния каждого конкретного фактора или группы факторов на принятие управленческого решения, что, в свою очередь, ограничивает возможности разработки конкретных мероприятий по совершенствованию процесса управления в организации. На основании вышеизложенного автором сформирована система факторов, оказывающих влияние на принятие управленческого решения. Для построения этой системы выбран метод причинно-следственной диаграммы (диаграмма Исикавы, диаграмм «рыбий скелет»). Выбор этого метода не случаен, что связано с возможностью применения структурированного подхода. Диаграмма помогает в определении иерархии различных факторов, создавая несколько пластов факторов. Это, в свою очередь, позволяет провести оценку и анализ уровня влияния конкретного фактора на управленческое решение [22, с. 147].

Причинно-следственная диаграмма факторов принятия управленческого решения приведена на рис. 1.

Согласно этой диаграмме принятие управленческого решения зависит от четырех обобщающих (главных) факторов:

1) характеристик лица, принимающего решение;

2) проблемной ситуации;

3) методов обоснования управленческого решения;

4) ресурсов, условий, ограничений.

Эти факторы в процессе анализа являются первичными, зависящими от факторов более низкого (второго) порядка, на которые, в свою очередь, оказывают влияние факторы третичного порядка и т.д. Так, например, фактор «проблемная ситуация» определяется факторами второго порядка: тенденции развития, сложность и степень неопределенности. Фактор второго порядка «тенденции развития» определяется факторами третичного порядка: возможность прогнозирования, скорость развития, направление развития. Будучи тесно взаимосвязанными, выделенные факторы часто разнонаправлено влияют на процесс принятия управленческого решения: одни из них – положительно, другие – негативно. Подавляющее действие негативных факторов способно снизить положительное влияние других. Кроме того, необходимо учитывать, что действие даже одного и того же фактора может быть неодинаковым в зависимости от конкретных условий и ситуации: она может быть благоприятной или агрессивной. Учет влияния факторов на процесс принятия управленческих решений требует комплексных исследований, на основании которых могут быть разработаны научно обоснованные рекомендации для использования результатов этих исследований на практике. Таким образом, дальнейшим этапом исследования должно стать построение модели оценки уровня влияния факторов на процесс принятия управленческого решения [23, с. 59].

1.3. Этапы процесса принятия управленческих решений

Последовательность принятия управленческого решения можно представить как многостадийный процесс, имеющий следующие этапы [24, с. 147]:

1. Анализ ситуации. Первый этап принятия управленческого решения связан с определением текущей ситуации. Текущая ситуация может быть относительно хорошей и никаких дополнительных управленческих решений принимать не имеет смысла. Однако, во многих случаях менеджер приходит к выводу, что возникла проблемная ситуация (или как мы ее будем называть упрощенно проблема). Ситуация считается проблемной в двух случаях:

а) не достигнуты ранее поставленные цели и следует внести изменения либо в сами цели, либо в способы их достижения;

б) появилась потенциальная возможность улучшить параметры достижения цели - ускорить время достижения цели, уменьшить затраты, добиться более высоких результатов чем планировалось и т.д.

2. Постановка проблемы. Анализ ситуации позволяет осознать наличие проблемы. На втором этапе проблема должна быть конкретезирована, т.е. должны быть определены факторы, вызвавшие возникновение проблемы. Для этого проводится сбор дополнительной информации о состоянии организации и о внешней среде. При сборе информации необходимо учитывать, что количество дополнительно собранной информации далеко не всегда дает улучшение качества решений. Особое внимание при сборе информации должно быть обращено на то, чтобы эта информация была релевантной, т.е. соответствовала сути проблемы. Анализ собранной дополнительной информации и позволяет сформулировать конкретную проблему [24, с. 147].

3. Поиск типового решения. Во многих случаях постановка проблемы приводит к осознанию того, что подобная проблема возникала в прошлом и были найдены достаточно эффективные способы ее решения. Если предварительный анализ показывает, что выгоды от поиска нового решения не перекрывают материальных и временных затрат на его поиск, то следует воспользоваться типовым решением. В случае выбора типового решения мы переходим к п.8. В случае отсутствия у менеджера хороших типовых решений, переходим к п.4.

4. Поиск аналоговых решений. Среди рассмотренных типовых решений могут оказаться эффективные решения по проблемам достаточно близким к рассматриваемой ситуации, однако не идентичным ей. В случае когда ранее многократно принимались решения по сходным ситуациям, менеджеру обычно рекомендуется сформировать аналоговое решение созданное на основе использования элементов и логики принятых ранее решений. Подобная композиция решения обычно бывает оправдана в условиях дефицита времени, а также в тех случаях, когда можно предполагать отсутствие скачкообразности изменения решений для близких ситуаций. Если можно сконструировать аналоговое решение, то следует перейти к его формированию, если вероятность нахождения удовлетворительного аналогового решения мала, то следует перейти к п.5.

5. Формулировка ограничений и критериев для принятия решений. Отсутствие типовых и альтернативных решений заставляет менеджера перейти к созданию нового решения. В первую очередь должны быть оценены возможности организации - наличные материальные, финансовые, людские и временные ресурсы. Результаты подобной оценки обычно и формируют ограничения для принятия решений. Тип ограничений существенно зависит как от проблемы, так и от типа самой организации. Ограничения могут включать, помимо ресурсных, такие факторы как этические соображения, нормативно-правовые нормы, неизученность или неразработанность определенных элементов новых технических и технологических решений, уровень конкуренции и т.д. Обычно число ограничений уменьшается по мере роста организации. Кроме того, чем меньше проблем в организации, тем менее жесткими оказываются ограничения.

Обозначив ограничения мы обычно сужаем множество возможных альтернатив. Помимо ограничений необходимо сформулировать критерии оценки альтернатив (см. выше), которые позволяли бы судить о степени достижения цели [24, с. 147].

6. Выявление альтернатив.  В идеале нужно выявить все множество альтернатив, которое соответствовало бы сформулированных ограничений, т.е. сформировать множество допустимых альтернатив. Однако во многих случаях явно задать это множество не удается, в силу ограниченности времени для принятия решений, а также отсутствия у менеджеров идеальных знаний. Как отмечалось выше, чаше всего менеджер руководствуется своим опытом. Поэтому во многих случаях он формирует несколько альтернатив, которые кажутся ему наиболее приемлемыми. Обычно менеджеры не ищут оптимальную альтернативу, а только ту, которая давала бы удовлетворительное решение возникшей проблемы. Следует однако позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений.

7. Оценка альтернатив. Переходить к оценке альтернатив следует после формирования полного списка альтернатив, так как при подобном подходе увеличивается как количество альтернатив, так и вероятность выбора наиболее правильного решения. При оценке альтернатив должны учитываться как положительные, так и отрицательные последствия реализации каждой из альтернатив. Оценка альтернатив производится в соответствии с выбранными критериями принятия решений. При оценке альтернатив должны быть учтены также факторы конфликтности (или безконфликтности) выбора, множественности критериев, степени неопределенности и риска при реализации разных альтернатив.

8. Окончательный выбор. Окончательный выбор решения производится на основе сопоставления оценок полученных разными альтернативами. В большинстве простых случаев может быть легко найдена единственная наиболее приемлемая альтернатива. Однако, в сложных ситуациях однозначное решение получить бывает крайне сложно. Поэтому в этих ситуациях прибегают либо к специальным процедурам, которые будут рассмотрены ниже, либо выбирают решение опираясь на опыт или интуицию.

9. Реализация решений и обратная связь. Выбором альтернативы процесс принятия решений в сложных ситуациях не заканчивается. Редкое новое решение с энтузиазмом воспринимается всем коллективом. Поэтому важно убедить работников в правильности принятого решения и объяснить их роль в его реализации. Важно также добиться неукоснительного исполнения принятого решения, что предполагает включение всего механизма управления [24, с. 147].

Последней фазой процесса принятия решений является обратная связь, которая должна начинать действовать после начала реализации решения. В этой фазе происходит оценка реальных результатов принятых решений, сопоставление их с прогнозировавшимися. Реализация механизма обратной связи позволяет руководителю оценить реальную эффективность принятого решения и в случае малой эффективности скорректировать его. Успешно реализуемые решения пополняют базу типовых управленческих решений, становясь основой для принятия решений в будущем [24, с. 147].

1.4. Сравнительный анализ принятия управленческих решений в разных моделях управления

В современных условиях кризиса, как никогда прежде, повышаются требования к качеству управленческих решений, поскольку даже незначительная ошибка в выборе альтернатив может привести к негативным последствиям для фирмы. В процессе поиска и обоснования рационального управленческого решения важно все: кто принимает решение, как принимается решение, как разрабатываются альтернативные варианты и т. д [25, с. 117].

В работе рассматриваются основные подходы к разработке и принятию управленческих решений: западный (американский) и японский, в сравнении с которыми определен российский подход к принятию управленческих решений. Также рассмотрены различия в процедурах принятия решений в рамках одной модели управления, вызванные отраслевой принадлежностью фирмы, стилем руководства, менталитетом сотрудников и т. д [26, с. 159].

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Поскольку это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым или нормативным и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений .

В организационном аспекте процесс принятия решения представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений [26, с. 159].

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т. д. Однако общие этапы, их последовательность и сущность схожи для различных организаций. Схема процесса принятия управленческого решения представлена на рисунке:

Рисунок 2 - Схема процесса принятия управленческого решения

Представленная на рисунке схема принятия управленческих решений соответствует американской модели управления. После начала реализации решения необходимо установить обратную связь для контроля его выполнения и оценки результатов [27, с. 123].

На этом этапе происходит измерение и оценка последствий принятия решения, определяется достижение поставленных целей и эффективность принятого решения. Основная задача контроля – своевременно выявить убывающую эффективность принятого решения. Обратная связь, которая возникает в процессе контроля и оценки результатов, позволяет менеджеру вносить коррективы в процесс реализации решений, процедуру их разработки, что в дальнейшем поможет избежать или решить схожие проблемы.

В литературе по менеджменту, помимо предложенной схемы принятия управленческих решений в рамках американской модели управления, выделяют процедуру принятия решений в рамках японской модели.

В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система ringi, что в переводе на русский означает «получение согласия на решение путем опроса».

Менеджеры среднего и нижнего звена, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений, касающихся их деятельности. По всем более или менее важным вопросам, входящим в их компетенцию, они должны обращаться к вышестоящему руководителю. При этом выполняется определенная процедура. Инициатор решения составляет специальный документ – ringi-sei, в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению, и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых в той или иной мере затрагивается принимаемым решением. При этом большое значение имеют неформальные связи, неформальная структура управления, поскольку формальных каналов распространения ringi-sei не существует и инициатор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения – достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и струк-турных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания про-блемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке рационального решения [27, с. 123].

Каждый из руководителей, ознакомившихся с ringi-sei и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.

После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был состав-лен, он передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархии управления, ringi-sei попадает к руководителю высшего ранга – президенту или вице-президенту компании. После того как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы [17, с. 59].

Система принятия решений ringi обладает следующими преимуществами:

принимаемые решения более обоснованы и обдуманы, так как тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и учтено мнение различных специалистов;

отпадает необходимость в согласовании и организации выполнения решения, так как вся работа по этим направлениям выполняется параллельно с определением проблемы, ограничений, критерия эффективности и выбором альтернатив;

реализация решений проходит эффективно и очень быстро.

Однако есть у рассматриваемой процедуры принятия решений и недостатки:

затрудняется планирование, особенно стратегическое;

излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации;

не обеспечивается оперативность принятия решений, что является большим недостатком в условиях нестабильной внешней среды.

С развитием информационных технологий процедура принятия решений на основе ringi-sei стала более оперативной. Примером информационных систем принятия управленческих решений на основе процедуры ringi-sei в России является система «Босс-референт».

Идеи системы ringi созвучны некоторым тенденциям в теории принятия решений. Например, в системном анализе правильному выбору цели и тщательному формулированию проблемы придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует система ringi, – развитие коллегиальных форм принятия решений [18, с. 117].

В практике менеджмента на данный момент не выделяют процедуры принятия управленческих решений в рамках российской модели управления. Если сравнивать процесс принятия решений в отечественных компаниях с японской и американской моделями управления, то нашему менеджменту ближе американский подход. Инициатива разработки и принятия решения зарождается в кругах менеджеров высшего и среднего звена, и готовое решение в качестве директивы, приказа или распоряжения передается для исполнения на нижние уровни управленческой иерархии.

Например, в российской компании «ВымпелКом» общее собрание акционеров выбирает членов совета директоров и принимает решения по ограниченному кругу ключевых вопросов (реорганизация, дополнительная эмиссия). Совет директоров принимает стратегические решения (утверждение бюджета, назначение топ-менеджмента, крупные сделки). Все вопросы, выносимые на обсуждение совета директоров, тщательно прорабатываются на его комитетах. Генеральный директор осуществляет оперативное управление компанией. Принимая решения, совет директоров обязательно уделяет внимание трем ключевым моментам: возможная реакция рынка, изменения в международном праве, pummi.

Зарождение инициативы принятия решения на высших уровнях управления всегда было характерно для отечественных предприятий. В период плановой экономики решения разрабатывались на уровне государства и передавались для исполнения в отрасли народного хозяйства, затем на отдельные предприятия.

Сравнительная характеристика американского, японского и российского подходов к поиску и обоснованию управленческих решений представлена в таблице (см. ниже).

Отличие российского и американского подходов к разработке и принятию управленческих решений от японского основано на существующей в Японии системе пожизненного найма и, что самое главное, важности достижения внутреннего консенсуса в компании.

В японскую компанию приходят выпускники университетов, которые, как правило, работают в компании до пенсионного возраста. Фирма, в которой работает человек, становится для него второй семьей. Так как в восточных странах высоко ценят семью, лад и согласие в ней, то и работники японских компаний стараются решать проблемы сообща, чтобы не задеть чьих-либо интересов. Поэтому практически все разработанные в японских фирмах управленческие решения утверждаются высшим руководством.

В западных и отечественных компаниях главный принцип рыночной экономики «каждый сам за себя» ярко выражен. Поэтому если человек, уполномоченный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов [19, с. 35].

Существуют среди российских компаний и такие, в которых управленческие решения принимаются коллективно. Это, как правило, компании с проектной организационной структурой, в которых для решения какой-либо проблемы собирается группа специалистов – команда проекта. Коллективная форма принятия решений также характерна для обучающихся организаций, однако их количество в России не так велико.

Высшее руководство японских фирм обычно соглашается с предложенным решением, так как доверяет руководителям нижних уровней; решение обсуждено в организации и согласовано с руководителями основных подразделений, что подтверждено многочисленными подписями; ringi-sei не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней свое собственное мнение. Последняя причина – одна из особенностей азиатского ведения бизнеса: сообщать только ту информацию, которая позволит принять нужное решение. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководителя так высок, что проект решения не может перечить его идеям.

Выяснение мнения большего числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма существенное преимущество системы ringi, так как гораздо важнее правильно сформулировать проблему и определить цели, чем искать альтернативы и выбрать из них наилучшую [23, с. 159].

Таблица 1 - Процедура принятия решений в рамках американской, японской и российской моделей управления

2. Процессы принятия решений на примере гостиницы «Шатура Холл»

2.1. Характеристика гостиницы «Шатура Холл»

Гостиница "Шатура Холл" – по праву лучшая гостиница в городе Шатура. Она находится на главной улице города - проспекте Ильича, всего в 5 минутах езды от автостанции и железнодорожного вокзала. Одновременно здесь могут расположиться до 70 человек. "Шатура Холл" - сочетание современной классики с лёгкими нотками городского авангарда. Здесь есть всё, чтобы удовлетворить требования искушенного путешественника: приятная атмосфера, грамотно продуманный сервис, совершенная система технического оснащения, квалифицированный персонал со знанием иностранного языка. 

К целевым функциям в исследуемой гостинице «Шатура Холл» можно отнести:

- Прием и размещение гостей;

- Продажу номеров;

- Организацию деловых встреч.

А, к функциональным можно отнести:

- Обеспечение безопасности;

- Бухгалтерский учет;

- Административную деятельность.

Служба организации питания

Бухгалер

Гл.бухгалер

Инженерно-техническая служба

Супервайзер

Служба управления номерным фондом

ДИРЕКТОР

Ассистент

Администраторы

Служба горничных

Супервайзер

Коммерческая служба

МЕНЕДЖЕРЫ

Рисунок 3 - Организационная структура гостиницы «Шатура Холл»

Сотрудники гостиницы являются одним из главных её ресурсов. Поэтому, для того, чтобы оценить качество услуг гостиницы, необходимо проанализировать её кадровый состав и динамику персонала службы приема и размещения, анализируются основные показатели, характеризующие структуру персонала.

Рисунок 4 - Структура сотрудников «Шатура Холл» за 2014 г. по поло - возрастному признаку

Рисунок 5 - Структура сотрудников «Шатура Холл» за 2014 г. по образованию и стажу работы по специальности

Видно, что наибольшую долю в структуре персонала – 62,5% - занимают женщины. Это объясняется тем что, специфика работы в службе приема и размещения больше подходит женщинам, так как женщины по природе своей более внимательны и заботливы, а эти качества очень важны при работе с гостями. Мужчины, работающие в отделе – 37,5% - в основном работают ночью.

Можно увидеть, что сотрудники отдела в основном очень молодые, 67,3% составляют люди от 18 до 25 лет, оставшуюся долю занимают работники в возрасте от 26 до 36 лет – 30,7%; старше 36 лет - один работник.

Видно, что все сотрудники отдела имеют достаточно высокий уровень образования: 40% незаконченное высшее и 55% высшее и только лишь оставшаяся доля сотрудников – 5% обладают средним специальным образованием.

Рисунок 6 - Структура персонала «Шатура Холл» по уровню образования

Рисунок 6 показывает, что подавляющее большинство – 90% - сотрудников отдела обладают высшим (сюда же входят сотрудники с еще незаконченным высшим образованием) в сфере гостиничного бизнеса, что является преимуществом, так как для сотрудников с профессиональной подготовкой требуется гораздо меньший срок для адаптации к выполнению его обязанностей.

2.2. Анализ принятия решений по формированию и использованию кадрового потенциала гостиницы «Шатура Холл»

С целью анализа существующей системы управления персоналом (УП) выбрана желаемая модель системы УП (модель - эталон) с учетом показателей передовых систем УП.

Модель – эталон системы управления персоналом представляет собой совокупность показателей результативности процессов в области УП, которые позволят компании достичь цели. Для этого были выбраны критерии эффективности процессов в области УП, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Критерии эффективности процессов в области УП

Определены значения критериев, которые содействуют достижению целей компании, они и составляют модель – эталон системы УП (см. таблицу 3).

Таблица 3 - Модель-эталон системы УП и шкала результативности

Модель-эталон показывает необходимые значения показателей, которым система УП компании должна соответствовать, чтобы достичь поставленных целей. Шкала результативности, представленная в баллах, показывает уровень эффективности осуществляемых процессов в области управления персоналом.

Для определения уровня эффективности системы УП в гостинице «Шатура Холл» рассмотрен каждый процесс в области УП и проведен анализ на соответствие эталону.

Службу управления персоналом в данной компании представляет директор по персоналу, который находится в г. Москва. Его главная функция и первоочередное назначение - это содействие росту эффективности бизнеса путем обеспечения компании человеческими ресурсами в необходимых объемах и требуемой квалификации.

В рамках достижения данной цели перед директором по персоналу стоят следующие задачи:

- осуществление мероприятий по подбору и найму персонала;

- адаптация персонала;

- по развитие и обучению персонала;

- мотивация персонала;

- оценка и аттестация.

В своей деятельности директор по персоналу руководствуется действующим законодательством РФ, руководящими нормативными документами.

Стимулирование персонала в компании заключается в выплате денежного вознаграждения за результаты работы.

Однако данная система материального стимулирования не обеспечивает достижение цели компании. Более того, она создает негативную мотивацию у сотрудника, зарождает у него обиду на компанию и нежелание работать, отрицательно отражается на достижении компанией поставленных целей.

Процесс подбора персонала в гостинице «Шатура Холл» включает следующие этапы:

- определение вакансии: какой сотрудник нужен организации?

- поиск кандидатов;

- отбор подходящих кандидатов.

В обособленных подразделениях процесс подбора и найма персонала осуществляется с помощью кадровых агентств. Схема осуществления данного процесса представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Существующий в компании процесс подбора и найма

При возникновении вакансии региональный директор подразделения посылает заявку на закрытие вакансии генеральному директору представительства. Генеральный директор распоряжается исполнить подбор и найм персонала директору по персоналу, находящемуся в Москве. Директор по персоналу сотрудничает с кадровыми агентствами в городах, в которых требуется сотрудник. Он обращается в кадровые агентства в надежде воспользоваться огромной базой кандидатов. Кадровые агентства подбирают персонал и высылают резюме на рассмотрение директору по персоналу, который осуществляет отбор и принимает решение о найме персонала из предложенных кандидатур. Затем директор по персоналу оформляет нового сотрудника по трудовому договору, и вакансия считается закрытой.

Заполнение одного вакантного места по времени занимает порядка 14 дней.

Стоимость услуг кадровых агентств составляет 25 % от годового дохода нужного специалиста. Стандартный испытательный срок – 1 месяц. Оплата производится сразу после выхода кандидата на работу, т.е. после его найма.

Т.е. в среднем, плата кадровому агентству за 1 принятого работника (менеджера по продажам со средним окладом в размере 60 тыс. руб.) составляет:

60 тыс. руб. х 12 месяцев х 25 % = 180 тыс. руб.

При этом наблюдение показало, что половина кандидатов, предлагаемых кадровыми агентствами на закрытие вакансии, не соответствуют требованиям компании, т.к. директору по персоналу и региональному директору приходится отбирать и нанимать из тех, кого предложили. Это зачастую связано с тем, что кадровые агентства также сотрудничают и с соискателями, не сумевшими найти работу самостоятельно, т.е. не обладающими особыми качествами и не активными.

Кадровые агентства помогают им грамотно составить резюме, учитывая при этом все нюансы вакансии и организации, в которое резюме будет направлено для дальнейшего рассмотрения. В связи, с чем зачастую новых сотрудников, не соответствующих ожиданиям руководства увольняют. Учитывая, что ежегодно в компании увольняются и увольняют 5 человек, затраты компании на данный процесс составляют 900 тыс. руб. в год.

В соответствии с эталоном и шкалой результативности показатели данного процесса следующие:

1) соответствие нового сотрудника требованиям должности = 0,5 баллов;

2) Скорость заполнения вакансий = 1 балл;

3) Стоимость найма одного работника = 0 баллов.

Итоговая результативность процесса подбора и найма = (0,5 + 1 + 0) / 3 = 0,5 баллов.

Далее рассмотрен процесс адаптации персонала, который представляет собой процесс приспособления нового сотрудника к компании, к коллективу, к своей работе.

Основная нагрузка здесь ложится на директора по персоналу (если новый сотрудник принят в московский офис) либо на руководителей обособленных подразделений. Они лично знакомят новичка с коллективом, раскрывают перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом, подробно знакомят нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.), предоставляют отдельное рабочее место. Содержание процесса адаптации представлено в таблице 4.

Таблица 4 - Содержание процесса адаптации

Мероприятие	Продолжительность сообщения
Представление нового сотрудника коллегам	7 мин.
Общее представление о компании(цели, приоритеты, история)	10 мин.
Ознакомление с обязанностями	7 мин.
Ознакомление с правилами внутреннего трудового Распорядка	10 мин.
Ознакомление с нормами делового взаимодействия и традициями, принятыми в коллективе(проведение общих совещаний, традиции празднования корпоративных мероприятий)	7 мин.
Ознакомление с рабочим местом, организация электронного почтового ящика, доступ к сетевым ресурсам и базам данных	10 мин.
Ответы на вопросы

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Рабочие места оснащены необходимой мебелью, компания обеспечивает сотрудников всеми необходимыми для работы принадлежностями, что формирует у «новичка» положительное отношение к новому месту работы.

Руководитель старается не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на "новичка" в период его адаптации (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

В результате чего новички усваивают цель компании и принцип работы, что помогает им быстрее войти в трудовой процесс, освоиться на рабочем месте.

Период адаптации новых сотрудников зависит от индивидуальных особенностей личности, но по наблюдение в среднем период адаптации нового сотрудника в компании составляет 2 недели.

Итоговая оценка данного процесса в области УП составляет 1 балл.

Процесс развития и обучения персонала компании осуществляется путем самостоятельного чтения и изучения сотрудниками литературы по своему направлению и приобретенного ими опыта в течение работы. В ситуациях, если работник не знает технологию осуществления какого-либо процесса или не знает, как составить какой-либо документ он вправе обратиться к своему непосредственному руководителю с этим вопросом, на что руководитель в свою очередь обязательно старается ответить и помочь каждому.

Таким образом, так как каждый работник имеет возможность проконсультироваться с руководителем по интересующему вопросу и получает реальный опыт на практике, можно считать, что процесс обучения проходит каждый сотрудник. При этом данный процесс не требует финансовых затрат.

Значения показателей эффективности данного процесса следующие:

1) кол-во сотрудников, прошедших обучение = 1балл;

2) затраты на обучение = 1 балл.

Итоговый показатель результативности данного процесса = (1 + 1) / 2 = 1 баллу.

Рассмотрим этапы отбора персонала в гостинице «Шатура Холл» (табл. 5)

Таблица 5 - Этапы отбора персонала

Наименование этапа по А. Я. Кибанову	Цель этапа	В гостинице «Шатура Холл»
1.Анализ анкет и резюме	Соответствие уровня образования и профессиональной подготовки; наличие опыта работы по требуемой специальности; отсутствие «белых» пятен в трудовой биографии (длительных перерывов в работе)	1.Анализ анкет и резюме
2. Первичное собеседование	Предварительное выявление качеств работника, особенностей его самопрезентации, поведения, внешности	2. Первичное собеседование
3.Отборочное собеседование	Составление профессионального мнения о степени пригодности претендента к работе, ознакомление претендента с будущей работой	3.Отборочное собеседование
4. Психологическое тестирование	Измерение личностных качеств претендента	4. Проверка рекомендаций и сведений, предоставленных претендентом о себе
5. Проверка рекомендаций и сведений, предоставленных претендентом о себе	Получение экспертной оценки добросовестности и честности претендента и других его качеств
6. Медицинский осмотр	Выявление психофизиологических качеств претендента

В отличие от этапов по А. Я. Кибанову в гостинице «Шатура Холл» отсутствует два этапа – психологическое тестирование и медицинский осмотр.

Отсутствие психологического тестирования объясняется тем, что личностные качества претендента не так важны в гостинице «Шатура Холл», а отсутствие медицинского осмотра – тем, что сотрудники компании не имеют отношения к работе с продуктами питания.

Далее проведем анализ процесса оценки и аттестации персонала в гостинице «Шатура Холл». Оценка работы персонала в гостинице «Шатура Холл» осуществляется с помощью еженедельного отчета обособленных подразделений о выполнении плана продаж перед руководством по Skype-конференции.

Назначается время, оповещают всех работников по корпоративной сети. На конференции предоставляется слово каждому подразделению, они отчитываются о выполненной ими работе, какие выиграли лоты, что из имеющегося отгружено и какие поставки предстоят. По результатам данной Skype – конференции руководство компании делает выводы о работе персонала и может принять решение либо о повышении сотрудника, либо о его увольнении.

В соответствии с эталоном и шкалой результативности процессу оценки и аттестации присвоен 1 балл.

В рамках формирования корпоративной культуры ежегодно в компании отмечаются такие мероприятия как Новый год, 8 марта, 23 февраля, поздравления с днем рождения. Празднования Нового года, 8 марта и 23 февраля устраиваются в конце рабочего времени предпраздничного дня. Сотрудников поздравляют руководители компании, проводится чаепитие. Празднование День рождений также сопровождается чаепитием и вручением имениннику небольшого подарка и открытки. Данные мероприятия хоть и направлены на сплочение коллектива и формирование командного духа, однако они не обеспечивают взаимопонимание в коллективе, являются недостаточными. Об этом свидетельствует количество открытых конфликтов в коллективе (около 3 ед. в месяц), что соответствует значению 0,3 балла.

Зная значения результативности процессов существующей в компании системы УП, проведем сравнение с моделью-эталоном (см. рисунок 8)

Рисунок 8 - Анализ соответствия системы УП модели – эталону

Из данного рисунка наглядно видно, что существующие процессы адаптации, обучения и развития, оценки и аттестации соответствуют модели- эталону. Процессы подбора и найма, мотивации и управления корпоративной культурой не соответствуют эталону. В связи, с чем необходимо разработать мероприятия по совершенствованию данных процессов, не соответствующих эталону, а именно:

- повысить уровень соответствия нанимаемых сотрудников ожиданиям руководства (тем самым снизить текучесть);

- снизить стоимость найма 1 сотрудника;

- повысить мотивацию персонала (тем самым увеличить объем продаж и соответственно прибыли компании);

- устранить конфликты в коллективе (тем самым сплотить коллектив, сформировать командный дух).

В настоящее время при доходах компании в размере порядка 21 млн. руб., годовые затраты на процессы управления персоналом составляют около 3,980 млн. рублей.

Подробная структура затрат представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Затраты на управление персоналом в 2014 г.

Процесс	Статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
Подбора и найма	Плата за услуги кадровых агентств= 25 % годовой зарплаты работника	5 чел* (25%*60 000руб)*12 мес. = 900 000 руб.
Адаптации		0 руб.
Обучения и развития		0 руб.
Мотивации	Фонд оплаты труда	3 млн. руб.
Оценка и аттестация		0 руб.
Корпоративная культура	Проведение мероприятий по празднованию Нового года, 8 Марта, 23февраля и дни рождения	Чаепитие+ покупка подарков= 76 250 руб.
Увольнение сотрудников	3 часа директора по персоналу 250 руб./час	250 руб./час* 3часа*5 чел=3750 руб.
Итого		3 980 000 руб.

Таким образом, анализ системы УП показал, что существующая система УП гостиницы «Шатура Холл» несовершенна и нуждается в улучшении.

Совершенствование процесса подбора и найма.

Подбор сотрудников на вакантные должности в обособленных подразделениях за счет кадровых агентств обходится дорого и часто принимаемые сотрудники не соответствуют требованиям должности и увольняются. С целью повышения эффективности процесса подбора и найма, снижения затрат на него, предлагается делегировать функции по подбору и отбору персонала на директоров представительств в городах. Так как претенденты требуются в представительство целесообразно эту функцию выполнять непосредственному руководителю представительства. Для этого предварительно было рассчитано время, затрачиваемое на подбор (см. таблицу 7).

Таблица 7 - Структура затрат времени на подбор и найм персонала

Операция	Необходимое время, часы
Размещение объявлений в СМИ и интернете: - составление текста, - написание бланков объявлений, разработка оригинал-макетов блочной рекламы - контакт с редакциями, согласование оплаты и текстов - размещение вакансии на3-4 сайтах по трудоустройству	2 часа
Контакты с кандидатами: - прием резюме по факсу, эл.почте; их первичный просмотр и сортировка - телефонные переговоры, уточнение данных, приглашение на собеседование	2 часа в день
Проведение собеседований: собеседование с кандидатами	1 час в день

Из таблицы 5 видно, что в среднем необходимо по 2 часа в день на выполнение данного процесса.

Проведен анализ рабочего времени регионального директора на основе фотографии рабочего дня регионального директора, представленного в таблице 8.

Таблица 8 - Фотография рабочего дня регионального директора

Операция	Время
Приход на работу	09:00
Выпил кофе	09:00-09:10
Провел совещание с подчиненными, обсуждение ситуации, возникших проблем, составление задач на день, определение приоритетов	09:10- 10:00
Отчет перед ген.директору о текущей ситуации	10:00-10:20
Звонок партнерам с целью договориться о встрече	10:20-10:30
Ушел на встречу	10:40
Пришел со встречи	12:40
Обсуждение встречи с подчиненными	12:40-13:15
Обед	13:15-14:10
Решение имеющихся текущих проблем	14:15-16:00
Выпил кофе	16:00-16:10
Ушел на встречу	16:10
Пришел со встречи	17:30
Обсуждение встречи с подчиненными и сбор информации о их работе	17:30-18:05
Ушел домой	18.05

На основании сделанной фотографии рабочего дня получен анализ рабочего времени регионального директора.

Данные анализа рабочего времени регионального директора представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Анализ рабочего времени регионального директора

Анализ рабочего времени регионального директора:
Выполняемые функции	Удельный вес от рабочего времени
Представление компании в регионе(проведение встреч и переговоров с ген.директорами нефтегазовых компаний)	3, 5 часа
Контроль работы подчиненных	2 часа
Отчет перед ген.директором компании о текущей Работе	20 минут
Свободно	2 часа10 минут

Анализ занятости регионального директора показал, что региональный директор загружен не полностью, что позволяет поручить ему данную функцию.

При предлагаемой схеме осуществления процесса подбора и найма при возникновении потребности в новом сотруднике региональный директор подразделения посылает заявку на закрытие вакансии генеральному директору компании, находящемуся в г. Москва. Генеральный директор принимает решение о найме нового сотрудника и распоряжается исполнить подбор и найм персонала региональному директору лично. Региональный директор осуществляет подбор, отбор кандидатов, проводит анкетирование и устраивает собеседования. Поиск кандидатов предлагается осуществлять путем размещения объявлений в СМИ и интернете либо по рекомендациям сотрудников, т.е. изнутри. В результате чего он принимает решение о принятии претендента на работу и отправляет все необходимые данные по новому сотруднику директору по персоналу, который занимается его оформлением по трудовому договору. Этим вакансия считается закрытой. Предполагается, что по времени осуществление данного процесса будет занимать порядка 25 дней.

Предлагаемый процесс организации подбора и найма представлен на рисунке 9.

Рисунок 9 - Предлагаемый процесс подбора и найма

Затраты на данный процесс составят 25 тысяч рублей. Структура данных затрат представлена в таблице 10.

Таблица 10 - Затраты на новый процесс подбора и найма

Статья затрат	Сумма, руб.
Размещение объявления в газете: - «Из рук в руки» - «Работа есть» -«КоммерсантЪ»	До50 слов= 1000 руб. Уголок50х50 = 2000 руб. 1 объявление=2000 руб.
Размещение информации в интернете: -на сайте«HeadHunter»	20 000 руб.
Итого	25 000 руб.

Тем самым значительно повысится уровень соответствия новых сотрудников ожиданиям руководства, снизится текучесть персонала. В свою очередь, отказ от услуг кадровых агентств позволит значительно снизить стоимость этого процесса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка и принятие управленческих решений показывает результат деятельности менеджмента. Это основа управления. Подготовка и принятие решения - это творческий процесс в деятельности менеджера любого уровня, который включает:

- постановку задачи;

- анализ проблемы на основании присутствующей информации;

- выбор оптимального решения проблемы с определением его эффективности и возможных результатов;

- анализ вместе с профильными специалистами алгоритмов приведение решения в действие;

- формулировку решения;

- принятие и конкретизацию действий для исполнителей.

С точки зрения менеджмента, конкретное решение заключается в реализации следующих стадий:

- подготовительный этап;

- формирование конкретного управленческого решения;

- внедрение управленческого решения.

Во время подготовки решения осуществляется анализ ситуации с учетом внутренней и внешней среды предприятия. Подготовка включает сбор и обработку информации, определяются проблемы, которые необходимо решить. На стадии принятия проводится оценка и разработка альтернативных вариантов действий, на основе расчетов, определяются критерии, по которым осуществляется выбор наилучшего алгоритма действий. Принятие управленческих решений на предприятии подразумевает меры по структуризации решения, доведения до исполнителей необходимого перечня действий, контроль за выполнением. Принятие управленческих решений подразумевает внесения корректив в действия (при необходимости), а оценку результатов от выполнения решения. Это связано с тем, что каждое решение имеет конкретный результат. Результатом деятельности по управлению является оптимизация и нахождение средств и форм, которые бы содействовали позитивному результату в максимальном выражении с минимальными затратами. В зависимости от способа принятия решения, они могут быть обоснованными, с предварительным осуществлением анализа ситуации, и интуитивными, которые принимаются на основании опыта и знаний менеджера, экономят время, но могут содержать ошибки и неопределенность последствий. Принятие управленческих решений формируется на основании достоверной информации, анализе факторов, которые влияют на решение, с учетом предвидения последствий от принятого решения. Для того, чтобы доля оптимальных решений была максимально высокой, нужно на регулярной основе мониторить текущую информацию о ситуации на предприятии и за его пределами. А так как количество информации, для обработки очень велико и превысило человеческие возможности, то необходимо применение современной вычислительной техники, а также использование компьютеров и систем автоматизированной обработки данных.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баканов, М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 3-е изд., перераб. / М.И.Баканов, А.Д.Шеремет. - М: Финансы и статистика, 2012. – 159 с.
2. Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И.Т.Балабанов.– М.: Финансы и статистика, 2012. – 345 с.
3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник для ВУЗов. - 3-е изд. – М.: Дашков и К, 2012. – 223 с.
4. Башкатова Ю.И. Управленческие решения : [учеб. пособ.] / Ю. И. Башкатова. — М. : МЭСИ, 2014. – 359 с.
5. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Дело, 2012. – 459 с.
6. Брусов, П. Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование : учеб. пособие / П. Н. Брусов, Т. В. Филатова. – М. : КНОРУС, 2012. – 285 с.
7. Бурмистрова Л. М. Финансы организаций (предприятий). — М.: ИНФРА-М, 2012. – 195 с.
8. Бусов, В. И. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) : учеб. для бакалавров / В. И. Бусов, О. А. Землянский, А. П. Поляков ; под ред. В. И. Бусова. – М. : Юрайт, 2013. – 177 с.
9. Вахрушина М.А. Управленческий анализ. Выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2012. – 355 с.
10. Венеделин, А. Г. Подготовка и принятие управленческого решения : Методологический аспект / А. Г. Венеделин. – М. : Экономика, 2012. – 295 с.
11. Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н.  Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2012. – 217 с.
12. Виханский, О. С. Практикум по курсу «Менеджмент» / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Гардарика, 2014. – 459 с.
13. Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2012. – 559 с.
14. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб: Специальная литература, 2014. – 395 с.
15. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: [учеб. пособ.] / В. М. Колпаков. — [2-е изд., перераб. и доп.] — К. : МАУП, 2012. – 493 с.
16. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н.  Управленческие решения. – Изд.2-е, М., ОМЕГА-Л, 2012. – 394 с.
17. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 285 с.
18. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М.Х.Мескон. М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 2012. – 395 с.
19. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : ДЕЛО, 2012. – 492 с.
20. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2012. – 214 с.
21. Семенов А.К. Основы менеджмента: учебник/А.К.Семенов, В.И. Набоков - М.: Издательско-торговая копорация "Дашков и К°", 2012. – 175 с.
22. Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 383 с.
23. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М.: КНОРУС, 2014. – 371 с.
24. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмен: учебник для вузов /А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III - М ИНФРА-М, 2012. – 295 с.
25. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник для ВУЗов. - 6-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 359 с.
26. Эйтингон В. Н. Методы разработки и принятия решений в менеджменте : [учеб.-метод. пособ.] / В. Н. Эйтингон, М. А. Кравец, Н. П. Панкратова. — Воронеж, Воронежский государственный университет, 2012. – 277 с.
27. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2012. – 259 с.