Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Удовлетворенность трудом как фактор эффективной деятельности персонала (на примере УДП «Слонимский винодельческий завод»).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из основных факторов, влияющих на эффективность труда персонала, является удовлетворённость трудом. Качество труда и эффективность работы сотрудников включают в себя ряд элементов и показателей, среди которых выделяют следующие: содержание и характер работы, оплата труда, материальное вознаграждение, руководство, возможность продвижения по службе, психологический климат в коллективе, условия труда и организация рабочего места.

Одной из главных задач для предприятий различных форм собственности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора, востребованность выпускаемой продукции в условиях рыночных отношений.

Актуальность темы исследования заключается в том, что люди – это основа организации, без людей не может существовать ни одна организация. Персонал – это главная ценность организации. Следовательно, надо уделять большое внимание изучению их мотивации к труду, потребностей и желаний. Людям приходится уходить с одного места работы, где было все плохо, но работа была интересной, на другое с более выгодными условиями труда и более высокой заработной платой. Таким образом, людям приходится ограничивать потребность в самореализации, чтобы обеспечить свою жизнь.

Удовлетворенность трудом определяется не только содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений), уровнем заработной платы, условиями труда, взаимоотношениями с коллегами и руководителем, престижем профессии в общественном мнении, воздействием средств массовой информации.

На удовлетворенность трудом влияют личные характеристики работника (пол, возраст, образование, семейное положение).

Цель исследования: определить взаимосвязь уровня удовлетворенности сотрудников и результатов их деятельности и разработать направления по их совершенствованию.

Задачи исследования:

1. Осветить теоретические основы управления персонала: удовлетворенность трудом, проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом;

2. Раскрыть сущность и конкретизировать понятия удовлетворенности, лояльности, вовлечённости персонала;

3. Рассмотреть систему факторов мотивации трудовой активности персонала организации;

4. Исследовать зависимость уровня удовлетворенности сотрудников и результатов их деятельности на предприятии УДП «Слонимский винодельческий завод»

5. Сформировать возможные предложения по повышению уровня удовлетворенности сотрудников предприятия УДП «Слонимский винодельческий завод» с целью повышения эффективности их деятельности.

Объект исследования: предприятие УДП «Слонимский винодельческий завод», Республика Беларусь, 231800, Гродненская область, г.Слоним, ул. Коммунистическая, 19.

Предмет исследования: Удовлетворенность персонала предприятия и ее влияние на результаты деятельности персонала и предприятия.

Теоретико-методологические основы исследования: Методологической основой данного исследования являются общенаучные подходы: диалектический, абстрактно-теоретический и конкретно-экономический; идеи единства экономической теории и практики. Специфика исследуемого материала потребовала использования в основном теоретических методов: анализа и обобщения литературы электронных источников по менеджменту и управлению персоналом.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА: УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОМ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ МОТИВАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА

1.1 Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом

«Мотивация» и «стимулирование» два близких понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, то «мотив» используется более широко и охватывает все стороны поведения работника, ведь человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных интересов и побуждений[1].

Мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс создания стимулов. Целью мотивации, прежде всего, является формирование и создание комплекса условий, критериев, которые непосредственно будут побуждать человека к осуществлению действий, которые направлены на достижение цели с максимальным эффектом. Мотивация реализуется через целую систему стимулов, которые исполняют роль рычагов воздействия. Стимул – это воздействие на работника извне с целью побуждения его к эффективной деятельности. Стимулирование труда – это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, который влияет на поведение человека в сфере труда, это своего рода материальная оболочка мотивации персонала.

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Мотивация — это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью. Что касается трудовой деятельности, то это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Здесь под работником понимается сотрудник как звено структуры организации.

Стимул — побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо. Стимулирование труда — это комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Проще говоря, мотив — это некий импульс, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека, а стимул, в свою очередь,— вожделенный объект. В самом сухом остатке — мотивация — процесс внутренних побуждений, стимулирование — процесс побуждений извне.

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников, то есть то, каким образом руководство может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

На сегодняшний день распространены две основные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации[2].

Таким образом, управление мотивацией и стимулированием персонала является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

В мировой практике выделяют три модели мотивации труда – американскую, японскую и западноевропейскую (таблица 1[3]).

Методы стимулирования персонала зависят, прежде всего, от проработанности системы стимулирования на предприятии, особенностей деятельности самого предприятия и общей системы управления (рис. 1[4]).

Для того чтобы экономить все виды организационных ресурсов, товарно-материальные запасы, высвобождать финансы, повышать жизнеспособность корпораций, увеличивать их прибыльность, управлять и стимулировать персонал, необходимо применять инновационные технологии мотивации персонала. Разработка проблемы инновационных технологий управления мотивацией персонала подразумевает работу в двух направлениях.

Первое направление: обеспечение оптимальных условий трудовой деятельности. Сюда можно отнести такие факторы, как организационная культура, привлекательность работы, организация рабочего места, возможность профессионального и личностного развития сотрудника, социально-психологический климат в коллективе, принадлежность к какой-то профессии или конкретной фирме.

Второе направление: система прямого воздействия на производственное поведение работников. Сюда относятся различные виды материального и нематериального поощрения сотрудников: оклад, премии, бонусы, доплаты, страхование, личный автомобиль или кабинет, продвижение по службе, достижение результата, похвала начальства, признание коллег, возможности самостоятельного принятия решения и т.п[5].

При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трех типов мотивации:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Необходимо отметить, что методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияние на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, что в перспективе принесет еще большее количество полезного производимого продукта[6].

Очень важная роль в мотивации и стимулировании персонала отводится руководству организации. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Но без надлежащего планирования, контроля и даже поведения руководителя невозможно сформировать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также правильно стимулировать их. Имеет смысл рассмотреть типичные ошибки руководителя, влияющие на мотивацию и стимулирование подчиненного персонала[7].

Нижеперечисленные ошибки не содержат в себе демотивационные и антистимулирующие меры, это принципиальные ошибки, приводящие к последствиям, влекущим за собой несоответствующее стимулирование и формирование неправильной мотивации у сотрудников.

1. Неспособность учесть все детали.

2. Неготовность к взаимозаменяемости (истинно талантливый руководитель всегда готов, если этого требуют обстоятельства).

3. Ожидание вознаграждения просто за знание вместо использования своих знаний для дела.

4. Отсутствие воображения.

5. Эгоизм.

6. Вероломство.

7. Авторитарность в управлении.

8. Щеголяние.

Таким образом, для формирования правильной мотивации и стимулирования руководителю необходимо придерживаться четких правил: определить цель, для которой нужен конкретный сотрудник; сформировать долгосрочные и формировать краткосрочные планы мотивации и стимулирования, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации, выбирая верные методы стимулирования; сам руководитель обязан вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать сотрудников, избегать управленческих ошибок, связанных с управлением персоналом[8].

1.2 Удовлетворенность, лояльность, вовлечённость персонала: уточнение и конкретизация понятий

В настоящее время бесспорным является утверждение, что именно работник является наиболее важным активом организации. Эффективность организации в этом направлении может быть измерена с помощью различных показателей, таких как: отношение к труду, удовлетворённость трудом, лояльность организации, вовлеченность и др[9]

В последние годы в качестве ключевого показателя восприятия организации как работодателя стал изучаться уровень вовлеченности сотрудников. При этом ведущие компании мира оценивают не просто удовлетворённость и/или лояльность своих сотрудников по отношению к ней, а устанавливают индекс их вовлеченности в её деятельность.

Вовлеченность персонала как поведенческий аттитюд в наибольшей степени отражает долгосрочное, положительное эмоциональное отношение работников, а значит управление уровнем вовлеченности персонала не только оправданно, но и категорически целесообразно.

В научных трудах зарубежных и отечественных авторов используется несколько схожих по смыслу понятий, таких как удовлетворённость трудом, лояльность, вовлеченность и др. Рассмотрим, каким образом пересекаются между собой эти понятия.

В отечественной научной литературе применительно к исследованию трудовых отношений понятие «вовлеченность» встречается редко. Так повелось, что начиная с исследования[10] Ядова и Здравомыслова, проведённого в начале 60-х годов, в научный обиход вошло понятие «удовлетворённость трудом», которое и использует в науках о труде до сих пор.

Данное явление, по мнению этих авторов, можно определить как «простейший итоговый показатель субъективного аспекта отношения к труду».

В «Большом психологическом словаре» удовлетворённость трудом понимается как «состояние сбалансированности требований (запросов), предъявляемых работником к содержанию, характеру и условиям труда, а также субъективная оценка возможностей реализации этих запросов»[11].

Проблема изучения этого явления обусловлена тем, что сама по себе удовлетворённость отражает индивидуальные, личностные аспекты отношения работника к труду и связанным с ним вещам, то есть имеет психологическое содержание, но традиционно она анализируется с точки зрения социологической науки. В результате происходит искажение подходов к изучению удовлетворённости трудом.

Удовлетворённость трудом как особое отношение к нему предполагает ярко выраженную субъективную оценку личности, её некую пристрастность. Таким образом, удовлетворённость можно в данном случае рассматривать как выражение общего отношения работника к своей работе. Понятно, что при данном подходе велико значение эмоциональных состояний, влияющих в каждый конкретный момент времени на восприятие трудовой ситуации.

Как справедливо было отмечено Е.П. Ильиным: «Принятие разными авторами за мотив различных психологических феноменов приводит одних к пессимизму и отказу изучать мотивы как психологическое явление, а других — к выбору наиболее «удобной» для той или иной научной дисциплины трактовки мотива»[12]. В контексте нашей работы это подтверждает вывод о том, что «удовлетворённость трудом» не должна изучаться как психологический феномен, больше как социально-организационный.

Обобщая точки зрения на удовлетворённость трудом, можно сделать вывод, что это явление многогранно, изменчиво, его основные компоненты сконцентрированы в системе внутреннего восприятия, зависящей также от действия социальных установок, и условий трудовой деятельности, в которые попадает работник.

Теоретические основы использования понятия «лояльность персонала». Слово «лояльность» произошло от французского слова «loyal», которое можно перевести как «верный». С обыденной точки зрения лояльного сотрудника можно охарактеризовать как сотрудника, который с гордостью отзывается о своей работе в настоящий момент.

Лояльность персонала в отечественной науке рассматривалась всегда с разных сторон. Ряд авторов подразумевают под лояльностью профессиональную пригодность и надёжность работников с точки зрения организации. Таким образом, акцент при таком подходе сосредоточен на формальных критериях, важных именно для организации (к числу представителей такого подхода можно отнести Е.А. Бондаренко, А.В. Коврова, И.Г. Чумарина). Вторая точка зрения (её придерживаются такие авторы, как В.И. Доминяк[13]) рассматривает лояльность как положительное отношение персонала к организации, гордость от осознания принадлежности к ней. В данном случае акцент делается на психологических аспектах, важных именно для работника.

[14]Видится, что первый подход чрезмерно упрощает сущность лояльности персонала, сводит её к формальным критериям, что применительно к отношению работников к организации — неприемлемо.

Применительно к трудовой деятельности, с учётом того, что различные авторы вкладывают в понятие «лояльность», её можно рассматривать как социально-психологическое отношение работника к организации, для которого характерно принятие её целей и ценностей, желание работать в ней.

Можно выделить главный минус подобной трактовки — отсутствие предсказательной силы в будущем. Текущее лояльное поведение работника характеризует его поведение здесь и сейчас, но ничего не говорит о возможностях его изменения в связи с новыми обстоятельствами. В организации, по отношению к которой сотрудники лояльны, легче проводить изменения, но сложно предсказать отношение к ним после начала их реализации.

Важный аспект вовлеченности персонала состоит в том, что она характеризируется количеством физической и психологической энергии, которую работники длительное время дополнительно посвящают организационным процессам, не вызванную рациональными предпосылками.

Дж. Блау и К. Бол в своих исследованиях обнаружили, что вовлеченность — является более стабильным аттитюдом по сравнению с лояльностью: с одной стороны, труднее формируется, с другой, — меньше поддается изменению из-за воздействия внешних факторов.

Попытки выстроить иерархию форм отношения сотрудников к организации осуществлялись и ранее. Так, Т. Соломанидина[15] предлагает следующую схему: положительное отношение персонала к организации может проходить 3 стадии: благонадёжность, лояльность, приверженность. Благонадёжность в общем виде она понимает как законопослушность, соблюдение норм организации, лояльность — как преданность, верность, эмоционально окрашенное положительное отношение к отдельным аспектам организации, приверженность — как полная идентификация сотрудника с организацией.

С учётом выделенных особенностей нами было сформулировано следующее определение понятия «вовлеченность» — это устойчивый аттитюд, характерных для работника, который предполагает длительную концентрацию работника на решении задач, приносящих дополнительных эффект для организации, находящий своё выражение в дополнительной эмоциональной привязанности работника к целям и ценностям организации[16].

Вовлечённый работник − это тот, кто:

- посвящает значительное количество своего времени и энергии трудовой деятельности организации;

- активно участвует в различных внутриорганизационных мероприятиях, вступает во внутриорганизационные неформальные объединения, взаимодействует с представителями других подразделений организации;

- положительно представляет организацию в общении с представителями других компаний, рекомендует её в качестве хорошего работодателя;

- постоянно придумывает и реализует новые идеи, которые имеют положительный эффект для организации;

- отказывается от любых форм поведения, которые могут нанести прямой или косвенный ущерб организации;

- позитивно воспринимает происходящие в организации изменения, готов остаться в компании, несмотря на обстоятельства.

Практическая значимость управления уровнем вовлеченности персонала. Связь вовлеченности сотрудников с эффективностью работы компании подтверждена многолетними исследованиями, проводившимися в сотнях организаций по всему миру. Изучение вовлеченности её влияния на различные показатели деятельности компаний проводились ведущими исследовательскими агентствами и консультантами в области организационного развития, включая GFK Trustmark, Gallup, Hay Group, Towers Watson, PWC. Их выводы практически однозначны.

Для работников с высоким уровнем вовлеченности характерны более высокие производительность и качество работы с клиентами, что усиливает их лояльность по отношению к организации и улучшает показатели её доходности.

Согласно данным Corporate Executive Board, сотрудники, вовлечённые в работу компании, прилагают на 57% больше усилий, и вероятность их ухода была оценена на 87% ниже, чем у сотрудников с низким уровнем вовлеченности. Даже в период последнего экономического кризиса степень вовлеченности наиболее продуктивных сотрудников снизилась меньше, чем менее продуктивных.

Исследование вовлеченности персонала может проводиться на постоянной основе, через определённые промежутки времени для установления динамики изменения этого показателя. Кроме того, использование в разных организациях одних и тех же методов исследования позволит в дальнейшем сопоставлять между собой уровни вовлеченности их персонала с высокой степенью объективности, формировать рейтинги лучших работодателей.

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЯ УРОВНЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ И РЕЗУЛЬТАТОВ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ УДП «СЛОНИМСКИЙ ВИНОДЕЛЬЧЕСКИЙ ЗАВОД»

2.1 Краткая характеристика предприятия и его хозяйственной деятельности

Унитарное дочернее предприятие «Слонимский винодельческий завод» находится в ведении Гродненского областного унитарного предприятия пищевой промышленности «Гроднопищепром».

Слонимский винодельческий завод был основан в 1948 году как артель «Красный пищевик».

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с уставом предприятия, нормативно-правовыми актами Республике Беларусь и организационно-распорядительными документами ГОУПП «Гроднопищепром».

Основной задачей УДП «Слонимский винодельческий завод» является перспективной развитие предприятия с сохранением и укреплением занятых позиций на внутреннем и внешних рынках сбыта за счет увеличения объемов производства и реализации конкурентной продукции.

Основным видом деятельности УДП «Слонимский винодельческий завод» является производство плодово-ягодных вин, виноградных вин, ликеро-водочных изделий в широком ассортименте, коньяка, спирта ректификованного, уксуса спиртового 9-процентного.

Продукция, производимая предприятием, по ценовым параметрам рассчитана на различные слои населения.

Структура ассортимента продукции УДП «Слонимский винодельческий завод» представлена в таблице 2.1[17]. Динамика структуры ассортимента продукции приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Динамика структуры ассортимента продукции УДП «Слонимский винодельческий завод» (т. дал)

Продукция предприятия реализуется в основном в Республике Беларусь. В 2015 году объем продаж УДП «Слонимский винодельческий завод» на внутреннем рынке составил 1054,4 тыс. дал и в сравнением с уровнем предыдущего года уменьшился на 86,2 тыс. дал или 8,2%. Вин плодовых продано больше на 17,4 тыс. дал или на 2,2%, вин виноградных меньше на 34,8 тыс. дал или на 51,2%, ликероводочных изделий на 2,4 тыс. дал или на 3,9% меньше, уксуса на 73,4 тыс. дал или на 47,3% меньше, чем в 2015 году. Более 50% объема продукции традиционно реализуется в Гродненской области. Удельный вес продаж в Минске и Минской области около 30%. В остальных областях реализуются небольшие объемы продукции в пределах от 2 до 9% от общего объема продаж.

УДП «Слонимский винодельческий завод» большое внимание уделяет качеству и безопасности продукции. На предприятии в 2003 году внедрена и с тех пор успешно функционирует система менеджмента качества, соответствующая требованиям СТБ ISO 9001-2009. Область распространения системы – разработка и производство вин плодовых, вин фруктово-ягодных натуральных, ликероводочных изделий, соков плодово-ягодных спиртованных, сброженно-спиртованных и спирта этилового ректификованного. С 2010 года область распространения системы менеджмента качества расширена на производство уксуса для пищевых целей. На УДП «Слонимский винодельческий завод» внедрена также система управления качеством и безопасностью производства и хранения ликероводочных изделий, вин виноградных, вин фруктово-ягодных натуральных, вин плодовых крепленых крепких и улучшенного качества на основе анализа рисков и критических контрольных точек (НАССР), в соответствии с требованиями СТБ 1470-2004.

Область распространения системы – производство виноградных, плодовых вин и ЛВИ). Выданный УДП «Слонимский винодельческий завод» удостоверяет, что система управления окружающей средой производства плодовых и виноградных вин, настоек и ликеров, коньяка на предприятии соответствует стандарту.

Материально-техническое обеспечение производства осуществляется на основании заключаемых договоров на поставку в соответствии со сложившимися экономическими и производственными связями. На предприятии проводятся маркетинговые исследования рынка поставщиков по конкретным видам ресурсов. Выбор поставщиков осуществляется на основании результатов проводимых тендеров по закупкам с учетом стабильности поставок, уровня качества, приемлемости цены. Предприятие использует прямые связи с поставщиками, имеет склады и емкости для подготовки ресурсов в производство. Налажен учет и входной контроль качества поступающего на переработку сырья и материалов.

Контролю за качеством на всех стадиях производства уделяется большое внимание. Лаборатория завода осуществляет входной контроль сырья, материалов, контроль за соблюдением санитарно-микробиологических режимов и качеством готовой продукции. Поскольку качество продукции становится определяющим условием при выборе товаров на рынке, обеспечение качества понимается на предприятии не как техническая функция, которая может осуществляться каким-то одним подразделением, а как систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру предприятия.

Высокое качество алкогольной продукции УДП «Слонимский винодельческий завод» подтверждается наградами, полученными на международных конкурсах и выставках.

Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности УДП «Слонимский винодельческий завод» за 2015-2017 годы представлены в таблице 2.2[18].

Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности УДП «Слонимский винодельческий завод» за 2015-2017 годы позволяет сделать следующие выводы:

- в течение всего анализируемого периода предприятие развивалось и наращивало объемы производства и реализации продукции;

- в 2015-2017 годах у предприятия возникли сложности с реализацией продукции, что в первую очередь связано с запретами на реализацию плодовых вин в отдельных районах Гродненской и других областей. В результате на складах предприятия образовались значительные запасы готовой продукции;

- высокие темпы роста выручки от реализации продукции в 2015-2017 годах обусловлены как высокими темпами инфляции, так и повышением акцизных налогов;

- высокие темпы роста себестоимости продукции обусловлены ростом цен на сырье и повышением заработной платы работникам предприятия;

- несмотря на то, что объемы производства и реализации продукции в анализируемом периоде росли, финансовое положение предприятия в 2017 году ухудшилось, эффективность его хозяйственной деятельности снизилась, о чем свидетельствует снижение значений показателей рентабельности. Основная причина снижения рентабельности работы предприятия - значительный рост акцизных налогов в 2015 году.

Вместе с тем, УДП «Слонимский винодельческий завод» принимались меры по недопущению снижения эффективности работы в 2015 году. Не смотря на запреты на реализацию плодовых вин, принятые отдельными районными исполнительными комитетами, удельный вес запасов готовой продукции снизился в сравнении с уровнем 2016 года на 57,4 процентных пункта. Объем экспорта товаров в сравнении с уровнем предыдущего года увеличился на 10,2%. Объем импорта товаров вырос на 29,6%, что связано с изменениями в структуре производства продукции. В 2015 году предприятием освоена и внедрена технология производства коньяка.

2.2 Анализ персонала предприятия

Постоянно повышающийся уровень сложности технологических процессов производства винодельческой продукции требует постоянного совершенствования уровня профессиональной подготовки и повышения квалификации рабочих и специалистов.

На 1 января 2018 года списочная численность работников на предприятии составляет 368 человек.

Все работники предприятия работают в соответствии с коллективным договором и контрактами, с учетом уровня образования руководящих работников, специалистов и профессиональной подготовки рабочих.

На предприятии преобладает женский коллектив. Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическим навыком работы (стажем работы по специальности).

Предприятие укомплектовано в основном квалифицированными специалистами, имеющими высшее и среднее специальное образование.

Имеющийся состав аппарата управления обладает необходимыми знаниями и практическим опытом, стабильно обеспечивающим эффективную хозяйственную деятельность предприятия.

УДП «Слонимский винодельческий завод» самостоятельно организует свою деятельность, исходя из необходимых объемов производства продукции, а также определяет перспективы развития. Структура предприятия составлена в соответствии с поставленными задачами и функциями структурных подразделений предприятия.

Персонал предприятия составляют руководители, специалисты, другие служащие и рабочие.

Общее управление деятельностью предприятия осуществляет директор предприятия, назначаемый Генеральным директором Гродненского областного унитарного предприятия «Гроднопищепром». Директор УДП «Слонимский винодельческий завод» возглавляет предприятие и через главного инженера и начальников отделов служб и цехов осуществляет руководство деятельностью предприятия.

Главный инженер через подчиненные ему службы обеспечивает бесперебойную работу оборудования, осуществляет мероприятия по внедрению новой техники и технологии, планов технического перевооружения и модернизации производства, контролирует их выполнением.

Лабораторию возглавляет начальник производственно-технологической лаборатории, который осуществляет работу по внедрению новых технологических процессов, схем и режимов, установлению оптимальных параметров технологического процесса, разработке и освоению новых видов продукции. На 1 января 2018 года в лаборатории предприятия работает 9 человек: 4 инженера – химика, 4 технолога и микробиолог.

В бухгалтерии УДП «Слонимский винодельческий завод» трудятся 11 человек: главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, 8 бухгалтеров и кассир. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, который отвечает за бухгалтерский и налоговый учет на предприятии.

Бухгалтерия является самостоятельной функциональной службой, ответственной за отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, представление оперативной информации о финансовом состоянии предприятия, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и участие в экономическом анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

В своей деятельности бухгалтерия руководствуется действующим законодательством; нормативными, методическими и другими руководящими материалами; приказами и указаниями директора; Положением о бухгалтерии.

Бухгалтерия осуществляет ведение бухгалтерского учета на основе установленных правил его ведения, а также контроль за движением имущества и выполнением обязательств, совместно с руководителями соответствующих подразделений и служб контролирует:

- соблюдение установленных правил оформления приемки и отпуска товарно-материальных ценностей;

- правильность расходования фонда оплаты труда, установления должностных окладов, строгое соблюдение кассовой дисциплины;

- соблюдение установленных правил проведения инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств;

- взыскание в установленные сроки дебиторской и погашение кредиторской задолженности, соблюдение платежной дисциплины;

- законность списания с бухгалтерских счетов недостач, дебиторской и кредиторской задолженности и других потерь.

Численность планового отдела на 1 января 2018 года составила 4 человека. Плановый отдел возглавляет начальник отдела, который несет ответственность за организацию рентабельной работы предприятия, эффективную организацию труда и заработной платы, обеспечение выполнения прогнозных показателей, ценообразование, составление перспективных и текущих планов, бизнес-планов.

Кроме того, в состав планового отдела входят 2 экономиста и экономист по труду и заработной плате. Основными задачами, выполняемыми специалистами планово-экономического отдела являются:

- формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли;

- формирование и определение экономической стратегии развития предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям;

- статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия, систематизация статистических материалов. Подготовка статистической отчетности в установленные сроки;

- экономическое планирование и анализ экономического состояния предприятия;

- разработка плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, расчет оптовых и розничных цен на продукцию предприятия, с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли. Составление нормативных калькуляций продукции;

- анализ роста цен на аналогичную продукцию конкурентов.

Непосредственно в отделе по маркетингу и сбыту работает 13 человек: начальник отдела, два заместителя начальника отдела, два специалиста по маркетингу, пять товароведов и три оператора. Начальник отдела маркетинга и сбыта подчиняется непосредственно заместителю директора по коммерческим вопросам. Основная функциональная обязанность начальника отдела организация работы отдела в целом.

Отдел маркетинга и сбыта проводит мероприятия по изучению степени удовлетворенности потребителя, а также разрабатывает систему маркетинговых исследований, которые в дальнейшем служат основой для разработки стратегии и тактики поведения на рынке. Осуществляет разработку маркетинговой, сбытовой, товарной политик на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции, прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры. Выполняет работу по заключению договоров на поставку производимой продукции, согласованию условий поставок и готовит пакет сопроводительных документов, необходимых для поставки продукции потребителям (сертификат, удостоверение качества, ГГР и др.). Принимает участие в мероприятиях по организации и создании торговой сети сбыта производимой продукции. Выявляет потенциальных потребителей продукции (оптовые и розничные торговые организации, торговые агенты, иные посредники) и устанавливает с ними деловые контакты.

Данные для анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в 2017-2018 годах представлены в таблице 2.3[19]. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами приведена на рисунке 2.

Рисунок 2. Обеспеченность УДП «Слонимский винодельческий завод» трудовыми ресурсами (чел.)

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами УДП «Слонимский винодельческий завод» показал, что предприятие практически полностью обеспечено кадрами. Фактическое наличие руководителей и специалистов соответствует количеству штатных единиц служащих. Кадровый состав руководителей и специалистов стабильный. В течение 2016 года с предприятия в связи с выходом на пенсию уволился 1 бухгалтер, на место которого был принят новый работник.

Для УДП «Слонимский винодельческий завод» наиболее эффективной является ситуация, когда фактическая численность рабочих соответствует ее нормативному значению, так как недостаток рабочей силы ведет к отступлению от установленной технологии и непроизводительным выплатам, а излишек рабочей силы приводит к недогрузке рабочих, использованию рабочей силы не по назначению, а в итоге - к снижению производительности труда.

Данные за 2015 год об уровне образования работников УДП «Слонимский винодельческий завод» представлены в таблице 2.4[20]. Структура персонала предприятия по уровню образования приведена на рисунке 3.

Рисунок 3. Образовательный уровень персонала УДП «Слонимский винодельческий завод» (%)

Руководители предприятия подразделяются на три категории: руководители высшего звена, руководители среднего звена и руководители низшего звена. К руководителям высшего звена относятся директор предприятия и главные специалисты. Руководители среднего звена – начальники отделов, цехов, структурных подразделений. Руководители низшего звена – мастера и бригадиры.

Из 30 руководителей 23 человека или 76,7% имеют высшее образование, 7 человек или 23,3% - среднее специальное образование. Все руководители высшего и среднего звена имеют высшее образование.

Образовательный уровень специалистов предприятия также достаточно высокий. Из 66 специалистов высшее образование имеют 46 человек, что составляет 69,7%, среднее специальное – 15 человек или 22,7%, и 5 человека или 7,6% имеют общее среднее образование.

По состоянию на начало 2018 года в УДП «Слонимский винодельческий завод» работает 272 работника рабочих специальностей, из них с высшим образованием – 11 человек или 4%, со средним специальным – 72 человека или 26,5%, профессионально-техническим – 104 человека или 38,2%, с общим средним – 83 человека или 30,5%, с базовым образованием – 2 или 0,8%.

В целях повышения квалификации персонала УДП «Слонимский винодельческий завод» специалистами отдела кадровой работы составляется план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на год. В соответствии с планом в 2016 году повысили квалификацию 2 руководителя, 6 специалистов и 6 рабочих, кроме того двое рабочих освоили новые специальности. В 2017 году квалификацию повысили 2 руководителя, 3 специалиста и 12 рабочих.

Руководители и специалисты повышают квалификацию в высших учебных заведениях: Могилевский университет продовольствия, Белорусский экономический университет, Белорусский государственный университет, Академия управления при Президенте Республики Беларусь. С данными учебными заведениями у предприятия заключены договоры на повышение квалификации специалистов предприятия.

Рабочие предприятия повышают свою квалификацию в учебном центре концерна «Белгоспищепром», либо непосредственно на предприятии. В целях повышения квалификации рабочих на предприятии разработано Положение о повышении квалификации рабочих УДП «Слонимский винодельческий завод», создана квалификационная комиссия.

Для обеспечения эффективной работы предприятия, качества и конкурентоспособности продукции важное значение имеет уровень квалификации рабочих. Данные для анализа изменений в структуре рабочих УДП «Слонимский винодельческий завод» по уровню квалификации представлены в таблице 2.5[21]. Уровень квалификации рабочих УДП «Слонимский винодельческий завод» приведён на рисунке 4.

Рисунок 4 – Уровень квалификации рабочих УДП «Слонимский винодельческий завод» (%)

Анализ структуры рабочих по уровню квалификации позволяет сделать вывод, что наибольший удельный вес в структуре занимают квалифицированные рабочие, имеющие тарифные разряды с 4 по 6, что обусловлено характеромвыполняемых работ. Удельный вес низкоквалифицированных рабочих второго и третьего разрядов небольшой и в сумме составляет на 1 января 2017 года 12,8%, а на 1 января 2018 года – 11,4%, в основном это обслуживающий персонал или работники с небольшим стажем работы, получившие специальность непосредственно на предприятии.

Персонал предприятия находится в постоянном движении: одни работники увольняются с работы, другие - устраиваются на освободившиеся рабочие места.

По состоянию на 1 января 2018 года на предприятии имелось всего 6 вакансий рабочих. Вместе с тем, значение коэффициента текучести кадров на УДП «Слонимский винодельческий завод» в 2016-2017 годах высокое (нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год). Высокая текучесть кадров на предприятии обусловлена тяжелыми условиями труда рабочих: высокий уровень шума в моечном отделении и в цехе розлива, монотонность работы на конвейере, тяжелый ручной труд грузчиков и т.д. Основная мера, принимаемая для снижения текучести кадров на предприятии – повышение оплаты труда.

Однако, стабильность основного кадрового состава служащих позволяет УДП «Слонимский винодельческий завод» в течение ряда лет добиваться высоких производственных показателей: наращивать объемы производства продукции, обеспечивать высокое качество продукции, разрабатывать и внедрять в производство новые виды плодовых и виноградных вин, осваивать производство новых видов продукции.

2.3 Анализ взаимосвязи уровня удовлетворенности сотрудников и результатов их деятельности предприятия

Исследование степени удовлетворенности работников является частью маркетингового исследования, способствующей модернизации чисто производственных и обслуживающих процессов и повышению качества товаров на предприятии.

Важный фактор производительности предприятия – удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия.

Практика показывает, что исследования удовлетворенности работников могут строиться с учетом теории мотивационной гигиены, или двухфакторной модели Ф. Херцберга. Он исследовал с помощью серии интервью 200 инженеров и бухгалтеров, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы.

Ф. Херцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение членов организации, — гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы препятствуют возникновению разочарования в труде, являются основой воспроизводства жизненных и творческих сил работников, позволяют снять напряженность во время трудовой деятельности. Этим определяется их гигиеническая функция. Гигиеническим факторам соответствуют потребности низшего уровня. К ним относятся: стиль руководства; управленческая политика организации; заработная плата; условия труда; межличностные отношения; социальный статус работника; гарантии сохранения работы; влияние трудового процесса на личную жизнь члена организации.

Эти факторы являются внешними по отношению к самой работе, а относятся к окружению работника. По этой причине сами по себе они не содействуют удовлетворению работой, но создают условия, предотвращающие негативное отношение к своему труду у работников организации. Так же как отсутствие должной гигиены может вызвать болезнь, хотя она сама по себе не обеспечит здоровья, так и недостаток «рабочей гигиены» вызовет неудовлетворение содержанием труда, но сама по себе она не станет причиной состояния удовлетворенности.

Мотивационные факторы составляют вторую группу факторов. Их действие является мотивирующим по отношению к поведению работников, они выступают как активные мотивационные силы. Мотивационным факторам (мотиваторам) соответствуют высшие потребности. К этим факторам прежде всего относятся: трудовые успехи работника; признание заслуг работника за качественно выполненные задания на основе принципа справедливости; предоставление работнику самостоятельности в ходе выполнения производственных заданий; обеспечение служебного роста; профессиональное совершенствование; обогащение труда элементами творчества.

Наличие одного, двух, трех или всех шести факторов в условиях трудового процесса повышает степень удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает его мотивацию. При этом для многих работников удовлетворенность трудом чаще всего обеспечивается содержанием труда.

Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать искаженные результаты и, как следствие, приводить к ошибочным решениям о методах мотивации персонала[11]. Это происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное отношение работников к различным мотивирующим факторам.

В действительности все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, удовлетворенность работника таким фактором, как «Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)» может быть достаточно высокой (скажем 80-90%), однако размер постоянной зарплаты для него может быть не так важен, как возможность зарабатывать деньги в зависимости от результатов своего труда. Следовательно, «вклад» данного фактора в общую удовлетворенность должен быть скорректирован с учетом его важности для данного работника. Так, в нашем примере он может составлять 30-40%. Подобная корректировка позволяет учесть влияние каждого фактора на мотивацию сотрудников и приводит к более точной оценке их удовлетворенности. Практически это означает, что анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников.

Итак, в 2017г. на предприятии в нескольких цехах и административно-инженерном корпусе проводилось исследование. В выборку попали 284 работника, из них 182 женщины и 102 мужчины. Со стажем до 1 года — 89 респондентов, от года до 5 лет — 86 респондентов, от 5 лет до 10 лет — 53 респондента, от 10 до 15 лет — 34 респондента, более 15 лет — 22 респондента. При этом 15% имеют среднее образование, 65% респондентов имеют среднее специальное образование, 20% имеют высшее техническое образование.

Итак, на предприятии было проведено исследование уровня удовлетворенности работников работой с помощью опросника «Нравится ли сотрудникам работать на предприятии?». Использовавшийся опросник был создан на основе одного из наиболее распространенных инструментов – опросника удовлетворенности А.В. Батаршева.

Опросник использовался с 2006г. и прошёл многолетнюю апробацию: сделана выборка около 1,2 тыс. человек. Прогнозы, получаемые в результате оценки удовлетворенности, позволяют оперативно вносить изменения в работу службы персонала по стабилизации кадрового состава предприятия.

Для исследования была использована анкета[22], содержащая 24 вопроса. В анкете содержатся вопросы, касающиеся материальной удовлетворенности работника (под номерами 4-8, 15) и удовлетворенности коллективом и фирмой в целом (соответственно, вопросы 1-3, 7-10, 16-24). По ответам на них рассчитываются коэффициенты материальной удовлетворенности и удовлетворенности коллективом и фирмой в целом.

Каждому вопросу анкеты присвоен определенный весовой балл. Сумма баллов подсчитывается по всем вопросам анкеты. Например, если количество баллов превышает 50, можно считать, что сотруднику нравится работать на предприятии. Если количество баллов менее 50 - он не удовлетворен работой в данной организации.

По проведенной методике было выявлено, что коэффициент материальной удовлетворенности, который рассчитывается по формуле

04-02 , (1)

где q3 — сумма ответов по третьему вопросу анкеты;

q5 — сумма ответов по пятому вопросу анкеты;

n — количество опрошенных,

итог равен 42,8%.

Коэффициент удовлетворенности коллективом и предприятием в целом, который рассчитывается по формуле

04-03 (2)

где q1 — сумма ответов по первому вопросу анкеты;

q2 — сумма ответов по второму вопросу анкеты;

q4 — сумма ответов по четвертому вопросу анкеты,

итог равен 51%.

Из этих результатов можно сделать вывод, что сотрудники не удовлетворены материальным поощрением труда, но удовлетворены коллективом и предприятием в целом.

Второй значимый аспект в маркетинговых исследованиях внутренних факторов является удовлетворенность работой, которая определялась с помощью анкеты «Оценка удовлетворенности работой». Оценка уровня удовлетворенности осуществлялась по пятибалльной шкале с границами от «совсем не удовлетворен» до «вполне удовлетворен». Каждый респондент оценивал предложенные параметры удовлетворенности и выбирал самые значимые для себя, но не более 6. Величина выбора каждого параметра рассчитана в процентах от общего числа опрошенных.

По результатам, полученным после обработки анкет, видно (см.рисунок 5), что работники выделяют такие значимые показатели, как удовлетворенность отношениями в коллективе (4,55), отношениями с руководителем (3,76) и стилем и методами работы руководителя (3,54).

Средне оцениваются такие характеристики работы, как организация труда (3,32), перспективы профессионального роста (3,18) и условия труда (3,15). Неудовлетворительные оценки получили факторы «размер оплаты» — 2,05 и отношения администрации к нуждам работников (2,14).

По количеству выборов значимыми показателями являются показатели удовлетворенности заработной платой (87%), отношениями в коллективе (74%), отношениями с руководителем (50%) и условиями труда (45%). Наименее значимыми являются удовлетворенность стилем и методами работы руководителя (16%), возможность влиять на дела коллектива (14%).

Рисунок 5 - Оценка удовлетворённости работой

По результатам исследований можно сделать следующие выводы:

Менее удовлетворены базовыми потребностями — размер оплаты труда, уровень поощрений, бытовые условия, санитарно-гигиенические условия, техническая оснащенность — это так называемые гигиенические факторы. Их неудовлетворение определяет низкую лояльность сотрудника, тогда как их удовлетворенность только необходимое, но недостаточное условие для высокой удовлетворенности и мотивации работников.

Мотивирующие факторы — это профессиональный и карьерный рост, самостоятельность в работе, признание заслуг, интерес к работе.

В данной группе — наименьшая удовлетворенность работников наблюдается по отношению к возможностям профессионального роста, отчасти должностного продвижения. Но высоко оцениваются такие мотивирующие факторы как содержание работы, самостоятельность, удовлетворенность качеством выполняемой работы. Если так — то стремление к профессиональному обучению и повышению квалификации необходимо поощрять, во всяком случае, реализация потребности в обучении, применительно к производству — это освоение новых технологий работы, применения новых материалов — одно из перспективных направлений повышения качества работы в целом.

По ряду характеристик рабочего места есть значимые различия в степени удовлетворенности у мужчин и женщин. Женщины меньше удовлетворены размером своей зарплаты, чем мужчины (очевидно, этому есть объективные основания, судя по указанным респондентами средним размерам заработной платы). В то же время женщины более удовлетворены режимом труда, отношениями с руководством и отношением в коллективе на предприятии.

Возрастные различия также находят свое отражение в оценках удовлетворенности работой. Молодые работники (младше 25 лет) в меньшей мере, чем старшие, удовлетворены длительностью рабочего дня и содержанием, а вот своевременностью выплат они удовлетворены больше.

Для работников с высшим образованием значимыми являются такие характеристики, как отношения с руководителем и отношения с коллективом, перспективы профессионального роста. Объективность оценки работы, стиль и методы работы руководителя. Для работников со средним образованием и преимущественно для работников со средним специальным образованием являются значимыми базовые потребности — бытовые условия, условия труда, санитарно-гигиенические требования, длительность рабочего дня.

Удовлетворенность трудом является важной характеристикой сознания членов трудового коллектива и выступает выраженным отношением к труду, его эффективности. Является универсальным критерием объяснения, интерпретации самых разных поступков отдельных работников и трудовых групп. Определяет стиль, способ, манеру общения и управления удовлетворенными и неудовлетворенными людьми.

Низкая удовлетворенность трудом может рассматриваться как одна из причин снижения производительности труда персонала – нет удовлетворения трудом – нет смысла трудиться на данном рабочем месте.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник - плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небрежного отношения к имуществу предприятия вплоть до прямого воровства и т.д.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать. Что и было продемонстрировано результатами анализа экономических данных предприятия и проведёнными исследованиями. В обследуемом коллективе удовлетворенность наблюдается не максимальная, поскольку, как подтверждают приведённые данные - присутствует текучесть кадров рабочего персонала. Причина - неудовлетворенность условиями труда (тяжелые), недостаточная мотивация труда; однако, в то же время, кадровый состав руководителей и специалистов стабильный. Взаимосвязь уровня удовлетворенности сотрудников и результатов их деятельности прямая – нет удовлетворения трудом – нет смысла трудиться на данном рабочем месте.

2.4 Предложения по повышению уровня удовлетворенности сотрудников предприятия

Итак, анализ маркетинговых исследований удовлетворенности работников на предприятии УДП «Слонимский винодельческий завод» позволил выделить факторы, влияющие на удовлетворенность работника работой. Уровень удовлетворения или же неудовлетворения у работника работой зависит:

от стажа, квалификации, образования и возраста;

от условий и оплаты труда на других предприятиях;

от уверенности и успешности работника;

от самооценки работников своего трудового вклада;

от коммуникативных навыков работника;

от оплаты труда;

от комплекса поощрительных работников.

Для повышения уровня удовлетворенности работой и предприятием необходимо создать следующие условия:

Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.

Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.

Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом.

Таким образом, что касается общей направленности связи между производительностью и удовлетворённостью условиями и организацией труда, то результаты показали, что производительность является следствием удовлетворенности условиями и организацией труда.

Проведённые на предприятии УДП «Слонимский винодельческий завод» исследования выявили следующие факторы неудовлетворённости: сотрудники не удовлетворены материальным поощрением труда, но удовлетворены коллективом и предприятием в целом.

По результатам, полученным после обработки анкет, видно, что работники выделяют такие значимые показатели, как удовлетворенность отношениями в коллективе (4,55), отношениями с руководителем (3,76) и стилем и методами работы руководителя (3,54).

Средне оцениваются такие характеристики работы, как организация труда (3,32), перспективы профессионального роста (3,18) и условия труда (3,15). Неудовлетворительные оценки получили факторы «размер оплаты» — 2,05 и отношения администрации к нуждам работников (2,14).

По количеству выборов значимыми показателями являются показатели удовлетворенности заработной платой (87%), отношениями в коллективе (74%), отношениями с руководителем (50%) и условиями труда (45%). Наименее значимыми являются удовлетворенность стилем и методами работы руководителя (16%), возможность влиять на дела коллектива (14%).

Проведенное исследование позволяет выделить некоторые аспекты, на которые целесообразно обратить внимание в процессе управления персоналом обследуемого предприятия:

- наладить двустороннюю коммуникацию с сотрудниками (совещания, беседы, анкетирование). Дать понять сотрудникам, что их мнение важно для создания внутриорганизационной институциональной среды предприятия и в целом для улучшения его работы;

- посредством налаживания коммуникаций формировать согласованность в трудовом коллективе. Должное информирование и разъяснение причин и целей изменений, авторитет руководителя, налаженные коммуникации между руководителем и сотрудниками, вовлеченность и согласованность сотрудников, их желание достигать целей предприятия являются важной поддержкой процесса изменений;

- поощрять творческий труд, предложения, идеи, способность брать на себя ответственность при условии, что работа сотрудником выполняется согласно должностным инструкциям в полном объеме;

- при подборе персонала выявлять личные предпочтения претендентов, их ожидания от работы и развития на данном предприятии. Давать им достоверную и правдивую информацию о корпоративной культуре, перспективах карьерного роста, условиях роста заработной платы.

Таким образом, основными, «ближайшими» направлениями мер по повышению удовлетворённостью трудом, и как следствие, повышением эффективности труда нужно считать изменения в совершенствовании организации и условий труда, оплате труда, меры по социальным гарантиям со стороны предприятия.

Такими мерами могут стать:

Совершенствование организации труда: постановка целей, применение гибких графиков,

Улучшение условий труда, в которых приходится работать сотруднику. Устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда. Первые шаги: обеспечить в «шумных» цехах персонал средствами индивидуальной защиты повышенного качества; на участках монотонной работы увеличить технологические паузы для отдыха

Система оплаты. Расширение списка критериев стимулирующих выплат; внедрение системы "разделяемого вознаграждения" или командных бонусов наряду с индивидуальными надбавками, непрямых выплат-бонусов (бесплатный обед, оплата телефона, расходы на транспорт (проездной билет)).

Социальные гарантии. Компенсации для работников, связанных с вредными условиями труда. Медицинское страхование. Санаторно-курортное оздоровление. Предоставление для занятия физкультурой и спортом спортивных и тренажерных залов, бассейна, бесплатное обеспечение спортинвентарём.

Каждое предприятие уникально и должно привлекать не только сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом, а прежде всего желающих быть частью предприятия, обучаться и развиваться, добиваться целей как своих собственных, готовых работать в команде единомышленников, для которых небезразлична судьба предприятия.

Поэтому, касаясь соотношения удовлетворенности производственной ситуацией, общей удовлетворённости трудом и производительности, можно заключить следующее: увеличение удовлетворенности производственной ситуацией и увеличение общей удовлетворенности являются следствиями мероприятий по улучшению условий и организации труда, которые оптимизируют трудовую деятельность с точки зрения работника. Эта оптимизация, субъективно воспринимаемая как улучшение существующих сторон производственной ситуации, вызывает увеличение удовлетворенности ею и общей удовлетворенности. Т.е., вместо гипотетической причинно-следственной модели: увеличение удовлетворенности производственной ситуацией —> увеличение общей удовлетворённости —> увеличение производительности труда, в действительности реализуется модель, представленная на схеме 1[23].

Заключение

Исследование удовлетворенности персонала — едва ли не единственный способ взглянуть на организацию глазами ее сотрудников. Это возможность узнать, что у людей «в голове», как они относятся к тем или иным аспектам жизни в компании, что ценят, а чем недовольны.

Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках, понятно, что она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации. Пренебрежение изучением этого вопроса приводит к утрате наиболее ценного и высокопрофессионального персонала и, как следствие, к фактическому умиранию предприятия.

Во время осуществления методики по мониторингу удовлетворённостью трудом на предприятии сотрудники с готовностью откликались на проведение опроса, активно заполняли поля для свободных ответов, что является хорошим показателем заинтересованности и включенности в деятельность организации.

В целом уровень удовлетворенности работой, по результатам последнего опроса в конце 2017 года, опрошенных несколько выше среднего уровня.

Тем не менее, выявлены некоторые проблемные зоны, на которые обязательно необходимо обратить внимание при работе с персоналом, особенно после проведения опроса, чтобы не потерять доверие работников, приверженных своей организации.

Различные направления деятельности руководства предприятия для сохранения и повышения уровня лояльности работников:

Оптимизация системы оплаты труда. На сегодняшний день показатель удовлетворенности оплатой труда приближается к критической отметке. Учитывая внешние условия (кадровый голод и растущие экономические показатели, неуклонно поднимающие общий уровень зарплат в крупных городах), можно отметить, что действия по пересмотру системы оплаты труда необходимо предпринимать уже сейчас. Улучшение данной ситуации спровоцирует также повышение общего ощущения «престижности» работы в данной сфере, что на сегодняшний момент является также довольно проблемной зоной.

Решение проблем с бытовыми условиями труда в производственной зоне. Рекомендуется рассмотреть возможность смены бытового помещения цеха на более подходящее по площади помещение для данного количества работников.

Минимальное необходимое решение, при невозможности смены помещения – отладка системы отопления, кондиционирования/вентиляции в существующем помещении. Также именно для этого цеха актуален вопрос питания, при этом более трети работников высказались за оплату питания либо предоставление льгот. Те же вопросы актуальны (но не так выражены) у остальных опрошенных.

Работа над сплочением предприятия. К сожалению, на данный момент работники не ощущают единства предприятия. Высшее руководство теряет свой авторитет среди работников. Необходимы меры по выработке единых стандартов работы на предприятии, организации принятия организационно-важных решений в коллегиальном порядке, в тесном сотрудничестве высшего руководства компании и регионального менеджмента. Важна объединяющая корпоративная культура и общие стандарты деятельности. Необходимо введение в практику четких механизмов определения реалистичных, конкретных планов и сроков.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Республики Беларусь 1994 года [Электронный ресурс]: Нац. правовой Интернет-портал Республики Беларусь: режим доступа http:www.pravo.by

2. Гражданский кодекс Республики Беларусь: по состоянию на 28 января 2014 года . —Мн.: Амалфея,2014. —256 с.

3. Трудовой кодекс Республики Беларус : кодекс от 26 июля 1999 г. № 296-З — с изм. и доп. от 30 декабря 2010 г. № 225-З //Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2011 г., № 4, 2/1777

4. Абдуллин А., Фаррахетдинова А. Кадровый потенциал науки—Издательство: Palmarium Academic Publishing, 2015.— 76 с.

5. Бабурина А.Н. Приверженность персонала: сущность и роль в управлении организацией// Вестник Омского университета. Серия «Экономика», 2007.-С 23-25

6. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика [Электронный ресурс] / Елена Ветлужских. - 5-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 151 с.

7. Войтов А.Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки. — Электрон. текстовые данные. —М.: Дашков и К, 2014. — 232с. http: // http://www.fb2mir.ru/voytov-a-g

8. Галиулин Х. Методологические подходы к оценке труда рабочих —Издательство: LAP Lambert Academic Publishing 2014. — 96 с.

9. Гапонова А.И., Ваганова О.Е. Анализ методов оценки эффективности использования кадрового потенциала предприятия В книге: Современная экономика и управление: подходы, концепции, модели Материалы II Международной научно-практической конференции. 2017. — С. 121-123.

10. Глушанок Т. Качество рабочей силы и конкурентоспособность предприятия: / К. Глушанок // Человек и труд. — 2012. — №1. — С. 21 - 24.

11. Припасаева О.И. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом / Чуланова О.Л., Припасаева О.И. // Интернет-журнал Науковедение, 2016. Т. 8. № 2. С. 86.

12. Профессионально - квалифицированный состав и структура кадров //http://tarefer.ru/ index. Html

13. Резвина Ю. Профессиональная компетентность персонала: реализация функций. — Человек и труд. — 2015. — №9. — С. 73–75.

14. Семикова Н.С. Управление карьерным ростом сотрудников // Интернет-журнал «HR-portal.ru», рубрика «Управление персоналом», 2013. № 9. С. 49.

15. Скриптунова Е.А. Лояльность персонала – что это такое. Шкала лояльности. Оценка и формирование лояльности персонала. – Спб.: Питер ,2010 , 95-100 с.

16. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2009.-356 с.

17. Царева Н.А., Черная Ю.А., Шамахова Ю.В. Особенности мотивации труда государственных служащих: роль организационной культуры // Современная научная мысль. - 2016. – № 6. – С. 217–222.

18. Цыпин А.П. Как повысить лояльность персонала / Цыпин А.П., Мясникова Е.А. // Инновационная наука, 2016. № 2-2. С. 130.

19. Чуланова О.Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации: монография / О.Л.Чуланова; Сургут. гос. ун-т ХМАО-Югры. – Сургут: Дефис, 2010. – 218 с.

20. Ядов, В.А. Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности: Диспозиционная концепция. М.: ЦСПиМ, 2016

201. Яковлева Л.Р. Предпосылки формирования лояльности персонала в организациях/ Л.Р. Яковлева, Е.С. Придворова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права.- 2010.- №4.- С.167-173

Приложение 1

Таблица 1

Модели мотивации труда

Модель

Описание

Американская

модель

В США и Канаде работники компании стимулируются не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Действует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график.

Японская

модель

Заработная плата в Японии определяется системой трудового стажа и трудовой квалификацией, состоит из месячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Действенная система оплаты труда обеспечивает высокую результативность. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании. В основе кадровой политики – системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Западно-

европейская

модель

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда. Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли компании), в доходах (каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы), в капитале (в виде акций по их номинальной цене).

Рисунок 1. Виды методов стимулирования персонала

Приложение 2

Таблица 1

Соотношение потребностей, мотивационных факторов и стимулов трудовой

активности работников предприятия

Потребности

Мотивационные факторы

Стимулы

Физиологические

потребности

Возможность заработать

Материальное стимулирование

Потребности в

безопасности

Стабильность и

гарантированность работы

Гарантии, закрепленные в

законодательстве, трудовом договоре и традициях организации

Социальные

потребности

Хорошие взаимоотношения с

руководством и коллегами

Система мер по созданию комфортного психологического климата

Потребности в

престиже

Получение престижной

работы, профессиональный и

карьерный рост

Меры по формированию позитивного имиджа организации, создание систем повышения квалификации и обучения

Потребности

самореализации

Содержание труда,

возможности осуществления

собственных идей и решений, развития в профессии

Постановка творческих, задач, справедливая оценка труда, создание системы профессионального и

психологического обучения

Приложение 3

Таблица 1

Структура ассортимента продукции

Ассортиментная группа

Ед. изм.

Объем производства

2015 г.

Уд.вес

2016г.

Уд.вес

2017г.

Уд.вес

Вино плодовое

т. дал*

952

55,9

855

49,8

870

52,8

Вино фруктово-ягодное

т. дал

5,0

0,3

10

0,6

0

-

Вино виноградное

т. дал

72

4,2

82

4,8

37

2,2

Ликероводочные изделия

т. дал

27

1,6

82

4,8

63

3,8

Уксус спиртовой

т. дал

241

14,3

273

15,9

244

14,8

Спирт сырец

т. дал

200

11,7

204

11,9

205

12,4

Спирт ректификованный

т. дал

205

12,0

210

12,2

216

13,1

Коньяк

т. дал

-

-

-

-

13

0,9

Итого

т. дал

1702

100

1716

100

1648

100

* дал (1 декалитр = 10 литров)

Таблица 2.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности УДП «Слонимский винодельческий завод» за 2015-2017 годы

Показатели

Годы

Темп роста, % изменение (+;-)

2015

2016

2017

2016г. к 2017г.

2017г. к 2016г.

Объём производства продукции в действующих ценах, млн. руб.

37179

64128

145387

172,5

226,7

Стоимость запасов готовой продукции на конец периода, млн. руб.

1438

7978

11130

5,5 р

139,5

Уровень запасов готовой продукции к среднемесячному объему производства, %

46,4

149,3

91,9

+102,9

-57,4

Выручка от реализации продукции, млн. руб.

49776

76630

184562

153,9

240,4

Окончание таблицы 2

Показатели

Годы

Темп роста, % изменение (+;-)

2015

2016

2017

2016г. к 2017г.

2017г. к 2016г.

Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.

30193

43210

89289

143,1

206,6

Удельный вес себестоимости в выручке от реализации продукции, %

61

56

48

-5

-8

Прибыль от реализации, млн. руб.

2751

10430

14569

379,1

139,7

Чистая прибыль, млн. руб.

839

1797

3427

214,2

190,7

Рентабельность реализованной продукции, %

9,1

24,1

16,2

+15

-7,9

Рентабельность продаж, %

5,5

13,6

7,8

+8,1

-5,8

Экспорт товаров, тыс. долл. США

268,9

490,8

540,8

-

110,2

Импорт товаров, тыс. долл. США

675

644,8

835,6

95,5

129,6

Сальдо, тыс. долл. США

-406,1

-154

-294,8

+252,1

-140,5

Инвестиции в сопоставимых ценах, млн. руб.

3049

3058

4349

100,3

142,2

Среднесписочная численность, чел.

302

313

315

103,6

100,6

Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.

1505,7

1940,8

3516,7

128,9

181,2

Производительность труда, млн. руб./чел.

123,1

204,9

461,5

166,5

225,2

Таблица 3

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория сотрудников

Положено по штату на 01.01.2018

Всего работников

Отклонение

На 01.01.

2017

На 01.01.

2018
  1. Служащие

96

96

96

0

1.1 Руководители

30

30

30

0

1.2 Специалисты

66

66

66

0

1.3Другие служащие

0

0

0

0

2. Рабочие

278

275

272

6

Итого

374

371

368

6

Таблица 4

Анализ структуры персонала УДП «Слонимский винодельческий завод» по уровню образования

Категория сотрудников

Уровень образования

ИТОГО

высшее

уд.вес

среднее специальное

уд.вес

профессионально

техническое

уд.вес

общее среднее

уд.вес

базовое

уд.вес
  1. Служащие

69

71,9

22

22,9

0

0

5

5,2

0

0

96

1.1 Руководители

23

76,7

7

23,3

0

0

0

0

0

30

1.2 Специалисты

46

69,7

15

22,7

0

0

5

7,6

0

0

66

1.3Другие служащие

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2. Рабочие

11

4,0

72

26,5

104

38,2

83

30,5

2

0,8

272

Таблица 5

Анализ структуры рабочих по уровню квалификации

Наименование показателя

На 01.01.2017

На 01.01.2018

Отклонение , +/-

Чел.

Уд.вес, %

Чел.

Уд.вес, %

Количество рабочих, всего

275

100

272

100

-

В том числе:

6-го разряда

49

17,8

50

18,4

+0,6

5-го разряда

95

34,5

92

33,8

-0,8

4-го разряда

96

34,9

99

36,4

+1,5

3-го разряда

23

8,4

19

7,0

-1,3

2-го разряда

12

4,4

12

4,4

0

1-го разряда

0

0

0

0

-

Клип_116

Схема 1 - Связь между производительностью, частной и общей удовлетворённостью трудом

Приложение 3

Уважаемые коллеги!

Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

Пожалуйста ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты. Если ответ не напечатан или ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами.

  1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Вопрос

Удовлетворен

Скорее удовлетворен чем не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Скорее не удовлетворен чем удовлетворен

Не удовлетворен

Размер заработка

Режим работы

Разнообразие работы

Необходимость решения новых проблем

Самостоятельность в работе

Соответствие работы личным способностям

Возможность должностного продвижения

Санитарно-гигиенические условия

Уровень организации труда

Отношения с коллегами

Отношения с непосредственным руководителем

Уровень технической оснащенности
  1. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом ( в процентах).

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

  1. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?
    • Продолжать работать в той же должности;
    • Перейти на следующую должность;
    • Перейти работать в другое структурное подразделение;
    • Перейти в другую организацию без смены специальности
    • Перейти в другую организацию со сменой специальности
    • __________________________________________________
  2. В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Вопрос

Совершенное не действует

Действует

Действует существенно

Действует очень существенно

снижает

повышает

снижает

повышает

снижает

повышает

Материальное стимулирование

Моральное стимулирование

Меры административного воздействия

Трудовой настрой коллектива

Экономические нововведения на Предприятии

Общая социально-экономическая ситуация в стране

Боязнь потерять работу

Элементы состязательности
  1. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствует повышению эффективности работы подразделения?
    • Да
    • Нет
    • Затрудняюсь ответить
  2. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?
    • Да
    • Нет
    • Затрудняюсь ответить
  3. Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас?

Напротив самой важной поставьте цифру 1, менее важной – 2 затем 3,4,5.

Характеристика работы

Балл

Обеспечение оргтехникой

Возможность профессионального роста

Возможность должностного продвижения

Разнообразие работы

Сложность работы

Высокая заработная плата

Самостоятельность в выполнении работ

Престиж профессии

Благоприятные условия труда

Низкая напряженность труда

Благоприятный психологический климат

Возможность общения в процессе работы

Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия

Участие в управлении компанией
  1. Оцените пожалуйста с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в % ( обведите соответствующую цифру)

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11
  1. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  2. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?
    • Да
    • Нет
    • Затрудняюсь ответить
  3. Ваш пол
    • Мужской
    • Женский
  4. Ваш возраст
    • 20-30 31-40
    • 41-50 51-60
  5. Ваше образование
    • Средне специальное
    • Незаконченное высшее
    • Высшее
    • 2 высших образования
  6. Стаж работы:

Общий ________________________________________

По специальности ________________________________

На нашем предприятии _____________________________

  1. Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от:
    • Выполнения заданных объемов
    • От уровня Вашей квалификации
    • От инициативности и творчества в работе
    • От уровня соблюдения дисциплинарных требований
    • От «Личной преданности» руководителю
    • Другое ___________________________________________
  2. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?
    • Стиль управления, грубость с подчиненными
    • Некомпетентность руководства
    • Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха
    • Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных
    • Переработка, частые сверхурочные
    • Частая сменяемость состава отдела
    • Несправедливое распределение заработной платы, премий
    • Неудовлетворительно распределение отпусков
    • Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами
    • Невозможность карьерного роста
    • Другое ____________________________________________
  3. Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?
    • Безусловно имеются и значительные________________
    • Возможно имеются незначительные ________________
    • Все резервы использованы _______________________
    • Затрудняюсь ответить _______________________
  4. В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы
    • В организации труда персонала
    • В не использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников
    • В отсутствии у сотрудников творческой инициативы
    • В качестве страховых услуг
    • В стиле и методах управления персоналом
    • Другое ____________________________________________
      ___________________________________________________
  5. Постарайтесь, как можно объективнее оценить уровень своей квалификации?
    • Высокий
    • Достаточный для работы в нынешней должности
    • Пока недостаточный
  6. Владеете ли Вы какой-либо другой специальностью кроме своей основной?
    • Да
    • Нет
  7. Насколько зависит результативность и качество Вашей работы от взаимодействия с другими подразделениями компании?
    • Полностью
    • Частично
    • Не зависит
    • Затрудняюсь ответить
  8. Что Вы предложили бы предпринять для более результативного сотрудничества

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  1. Удовлетворены ли Вы своей работой?
    • Удовлетворен
    • Не удовлетворен
    • Затрудняюсь ответить
  2. Дополнительные предложения!
    • мне нравится работать на Предприятии, потому что _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
    • Мне не нравится работать на Предприятии, потому что __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!

  1. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. - 5-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 151 с. ↑

  2. О.Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации: монография / О.Л.Чуланова; Сургут. гос. ун-т ХМАО-Югры. – Сургут: Дефис, 2010. – 218 с. ↑

  3. См. Приложение 1 ↑

  4. См. Приложение 1 ↑

  5. Царева Н.А., Черная Ю.А., Шамахова Ю.В. Особенности мотивации труда государственных служащих: роль организационной культуры // Современная научная мысль. - 2016. – № 6. – С. 217–222. ↑

  6. А.Н. Приверженность персонала: сущность и роль в управлении организацией// Вестник Омского университета. Серия «Экономика», 2007.-С 23-25 ↑

  7. Цыпин А.П. Как повысить лояльность персонала / Цыпин А.П., Мясникова Е.А. // Инновационная наука, 2016. № 2-2. С. 130. ↑

  8. Глушанок Т. Качество рабочей силы и конкурентоспособность предприятия: / К. Глушанок // Человек и труд. — 2012. — №1. — С. 21 - 24. ↑

  9. Войтов А.Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки. — Электрон. текстовые данные. —М.: Дашков и К, 2014. — 232с. http: // http://www.fb2mir.ru/voytov-a-g ↑

  10. Ядов, В.А. Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности: Диспозиционная концепция. М.: ЦСПиМ, 2016 ↑

  11. Войтов А.Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки. — Электрон. текстовые данные. —М.: Дашков и К, 2014. — 232с. http: // http://www.fb2mir.ru/voytov-a-g ↑

  12. Припасаева О.И. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом / Чуланова О.Л., Припасаева О.И. // Интернет-журнал Науковедение, 2016. Т. 8. № 2. С. 86. ↑

  13. Доминяк, В.И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка. СПб., 2000 ↑

  14. Скриптунова Е.А. Лояльность персонала – что это такое. Шкала лояльности. Оценка и формирование лояльности персонала. – Спб.: Питер ,2010 , 95-100 с. ↑

  15. Соломанидина, Т. Организационная культура и лояльность персонала ↑

  16. Скриптунова Е.А. Лояльность персонала – что это такое. Шкала лояльности. Оценка и формирование лояльности персонала. – Спб.: Питер ,2010 , 95-100 с. ↑

  17. См. Приложение 3 ↑

  18. См. Приложение 3 ↑

  19. См. Приложение 3 ↑

  20. См. Приложение В ↑

  21. См. Приложение 3 ↑

  22. См. Приложение 4 ↑

  23. См. Приложение 3 ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК