Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Централизация и децентрализация управления в организации (Общая характеристика сущность централизации и децентрализации управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководство любой организацией осуществляет управляющий, который был назначен и именно ему происходит делегирование полномочий. Огромный интерес представляет именно руководитель организации, то есть это человек, который может в один момент являться, как лидером, так и эффективно управлять подчиненными ему работниками. Руководитель оказывает влияние на других так, чтобы они выполняли свои обязанности, которые поручены организацией. Влияние определяют поведение отдельного человека. Оно вносит определенные изменения в его поведение, а также отношения и ощущения другого человека. Те средства, с помощью которых один человек может оказывать влияние на другого, могут быть очень разнообразными. Например, это может быть просьба или же угроза увольнения, а также пистолет, который направлен в грудь. Вообще один человек может оказать влияние на другого также с помощью какой-либо идеи. В пример здесь можно привести коммунистическую идею. Руководители компаний должны оказывать влияние так и таким образом, чтобы можно было достаточно легко предсказывать, приведут ли его действия к принятию определенной идеи, или же к работе, которая необходима для достижения главных целей организации.

Абсолютно в любой компании встает вопрос распределения различных полномочий, он является основной проблемой при выборе определенной конструкции организации. В данной ситуации есть 2 принципиально разных подхода, а это централизация, а также децентрализация.

Они могут одновременно решать только необходимое количество проблем, усваивать достаточно ограниченный объем информации. В свою очередь полная децентрализация является невозможной именно из-за того, что предприятие потеряет управляемость, а также попадет в некоторое состояние хаоса. Таким образом, можно сказать, что изучение сущности и особенностей централизации и децентрализации управления представляет на сегодняшний день большой интерес. Все это обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Целью курсовой работы является изучение сущности и особенностей централизации и децентрализации управления.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

– изучить сущность централизации и децентрализации ;

– рассмотреть принцип делегирования полномочий и его значение в организации;

–изучить преимущества и недостатки централизации и децентрализованного управления;

–рассмотреть проблему выбора между централизацией и децентрализацией в организации.

Объектом курсовой работы является централизация и децентрализация власти.

Предметом курсовой работы являются особенности соотношения централизации и децентрализации власти в современной организации.

ГЛАВА 1 ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В СТРУКТУРЕ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Общая характеристика сущность централизации и децентрализации управления

Организации, в которых высшее руководство оставляет за собой большинство полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это организации, в которых компетенции разделены между нижестоящими уровнями власти. На практике нет полностью централизованных или децентрализованных организаций. Чтобы определить, насколько централизована эта организация по сравнению с другими, определены следующие характеристики:

1. Количество решений, принятых на более низких уровнях власти. Чем больше число более низких управленческих решений, тем ниже степень централизации;

2. Важность решений, принятых на более низких уровнях;

3.Последствия решений, принятых на более низких уровнях. Если менеджеры среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более одной функции, организация слабо централизована;

4. Контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов. ^[1]

Преимущества централизованных структур следующие:

- централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и степень ошибочных решений менее опытных менеджеров;

- Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, в которых одни отделы компании растут и развиваются за счет других или всей организации.

- централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. ^[2]

Децентрализация относится к передаче прав принятия решений на оперативное и экономическое взаимодействие на более низком уровне - производственных отделах, которые имеют экономическую независимость. Это означает высокую степень координации деятельности, но на всех уровнях управления компанией, которая выступает в целом.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.^[3]

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей различных уровней, и в частности исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделов. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Тем не менее, коллегиальное принятие решений намного медленнее, чем индивидуальное принятие решений.

Тип коллективности - коллективное принятие решений. Коллективные решения обычно принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль лидера здесь ограничивается подготовкой и обоснованием решений, предлагаемых для обсуждения и коллективного принятия.

Децентрализованные структуры имеют несколько преимуществ:

- централизованное управление крупными организациями невозможно из-за большого объема необходимой информации и, следовательно, из-за сложности процесса принятия решений;

- децентрализация дает возможность выбрать лидера, который ближе всего к проблеме и знает его лучше всех;

- децентрализация стимулирует инициативу и позволяет человеку идентифицировать себя с организацией;

- децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.^[4]

Внутри одной организации некоторые отделы могут быть более централизованными, чем другие. Менеджеры магазинов и привилегированные арендаторы имеют практически неограниченные полномочия принимать решения о своих сотрудниках и особые полномочия при выборе продуктов, которые они покупают. В этой компании решения о расположении новых ресторанов и магазинов принимаются на уровне среднего звена управления, а решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но сами медперсонал и, в частности, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своей деятельности. В крупных университетах на разных факультетах степень, в которой преподаватель имеет право изменять содержание своего курса, может значительно различаться.

Говоря о степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящих уровней управления их полномочиями для принятия критических решений в таких областях, как ценообразование, разработка продукта, маркетинг и структурные вопросы производительности. Даже в в значительной степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право принимать решения по таким вопросам, как постановка общих и организационных целей, стратегическое планирование, формулирование корпоративной политики в различных областях, коллективные соглашения с профсоюзами и развитие финансовой и бухгалтерской системы компании. Очевидно, было бы глупо позволять руководству любого департамента диктовать, как должна функционировать организация в целом. По тем же причинам старшее руководство должно сохранять контроль над расходами и стратегическими планами своих наиболее важных отделов.

1.2 Важнейшие принципы управленческой деятельности

Важнейшими принципами управления являются принципы централизации и децентрализации, которые составляют основу организационных форм управления. Централизованная форма управления обеспечивает управление бизнес-деятельностью компаний компании из одного центра, строгое регулирование и координацию их деятельности, их полное отсутствие экономической независимости, в той степени, в которой срок их ответственности за маркетинг продуктов истекает после отправки их товаров в отдел продаж компания. Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.^[5]

Централизованное управление небольшой компанией, которая производит один тип продукции, организовано довольно просто. Высшее руководство компании обычно состоит из президента компании, который также выступает в качестве ее менеджера, и двух вице-президентов, один из которых отвечает за производство и вопросы, связанные с его технологиями, другой занимается маркетингом продукции и всем, что с ней связано. Такие вопросы, как правовая защита интересов компании в деловых отношениях с другими компаниями и государственная бухгалтерская, обычно поручаются специализированным компаниям.

Централизованное управление крупной компанией, производящей один вид продукции, является более сложным. Президент только обеспечивает общее руководство компанией, а вице-президенты управляют определенными секторами деятельности с помощью подходящих менеджеров. Например, казначей, аудитор и менеджер по закупкам отчитываются перед вице-президентом, отвечающим за финансовые вопросы. Вице-президент по производству подотчетен научному и техническому работнику и главному технику компании. У вице-президента по продажам также есть два менеджера - один по продажам, а другой по маркетингу. Он обязан изучать рынок, организовывать рекламу, использовать все формы и методы для продвижения продукции компании на рынках.

Централизованное управление крупной компанией, которая производит несколько видов продукции и ориентируется как на внутренний, так и на зарубежные рынки, еще сложнее. Вице-президенты выступают в компании, чтобы помочь президенту. Несколько менеджеров подчиняются вице-президенту, участвующему в производстве, каждый из которых отвечает за производство продукции, выделенной ему в соответствии с номенклатурой. Два менеджера обычно подчиняются вице-президенту по продажам, один по продаже товаров на внутреннем рынке, а другой по продаже товаров на внешнем рынке. Обычно существует должность вице-президента или главного исполнительного директора по общим вопросам, который выполняет функции помощника президента.

Принципы централизованного управления:

- Функциональные единицы играют более важную роль, чем производственные единицы.

- существует значительное количество функциональных служб (отделов);

- исследовательские подразделения расположены в штаб-квартире материнской компании;

- Обладая мощным производственно-сбытовым устройством, сеть продаж производственных отделов подчиняется центральному отделу продаж;

- Функциональные отделы головного офиса головной компании осуществляют функциональный контроль над продукцией, производственными компаниями и отделами продаж.

Иногда в крупных компаниях с централизованной формой управления при совете директоров или исполнительном комитете формируется руководящий комитет. В обязанности такого комитета входят определение основных принципов руководства компанией, выработка главного направления развития фирмы, рассмотрение проектов финансирования нового капитального строительства, санкционирование назначений управляющих, оказание консультаций и советов высшей администрации фирмы.^[6]

Децентрализованная форма управления предполагает создание производственных отделов внутри компании, которые обладают полной экономической независимостью, то есть обладают широкими производственными и маркетинговыми полномочиями и несут ответственность за получение прибыли. Высшее руководство компании сохраняет за собой функции контроля за оперативной деятельностью подразделений, координации их работы и определения основных направлений обеспечения эффективности и прибыльности компании, а также осуществления долгосрочного планирования. Производственные отделы обычно отвечают за организацию производственной и маркетинговой деятельности. Каждое производственное подразделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает в деловые партнерские отношения с любой третьей стороной на коммерческой основе. Однако тот факт, что были созданы производственные отделы, не означает, что управление компанией осуществляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или права принимать самостоятельные решения руководителями департаментов.В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, то есть управление такой компанией по существу является централизованным.^[7]

Переход к децентрализованной форме управления в основном осуществляется крупными многопрофильными компаниями со значительным количеством производственных компаний, которые производят широкий ассортимент товаров, работают на крупных рынках сбыта и имеют прямые связи с конечными пользователями своей продукции.

«А. Файоль в свое время писал, что централизация - не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень её, наиболее благоприятную для предприятия».^[8]

В заявленной организационной политике Файоля есть ссылка на необходимость установить надлежащий объем управления, который является очень важным элементом всей концепции. Файоль и известный английский консультант по управлению Линдалл Урвик выступают за строгое ограничение верхнего числа подчиненных на одного менеджера. Урвик считает, что идеальное количество подчиненных для лидера любого размера - четыре. Однако существует множество факторов, таких как сложность, характер выполняемых операций, которые требуют, чтобы в их подчинении находилось более четырех человек.

1.3 Анализ соотношения централизации и децентрализации

Все возможные варианты централизации и децентрализации, конечно, перечислить нельзя, их слишком много. Выделим три точки на шкале, которые наиболее ярко характеризуют существенные аспекты: полная централизация, максимально возможная децентрализация и некий промежуточный вариант - частичная централизация.^[9]

Полная централизация означает, что организация состоит из центрального офиса (управляющей компании) и подчиненных организаций, которые фактически не имеют рычагов воздействия. Реклама осуществляется централизованно из штаб-квартиры. Например, если организация является сбытовой организацией, то план составляется централизованно, соответственно. В соответствии с планом продаж создаются план поставки, график и схема поставок товаров (так называемая логистика). Товар поступает напрямую в точки доставки, которые могут контролировать только один параметр - желание потенциального покупателя купить что-то, как только он поступит в магазин. Управление такой «проблемной точкой» может изменить только дизайн, освещение, цвет стен (если он имеет внутренний бюджет). Вы можете изменить температуру подаваемого кофе клиенту или способ поведения продавцов, отображение товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации с полным отсутствием бюджета для управления продажами точки доставки не имеют никакой другой возможности влиять на продажи. В то же время руководство компании требует реализации плана продаж, который начался сверху. Но как они могут справиться с этим процессом? Ведь на всех предыдущих этапах - доставка товара, привлечение внимания покупателей к товару, к магазину и т. д. - они не несут ответственности, у них нет на это средств, все централизовано.

При использовании описанной схемы самая большая и наиболее распространенная ошибка заключается в том, что руководство холдинга заставляет «выдающие места» отвечать за план. (Хотя на практике они не несут ответственности, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван - это не ежеквартальный набор персонала.) Но у головного офиса все еще есть иллюзии: мы все делаем правильно, мы минимизируем общие расходы. Пока продавцы ничего не делают, кроме собственного обаяния. Если каждый день к вам приходит только один покупатель, вы не сможете продать свой товар до пяти любым способом, даже с отличной способностью продавать.

Торговый холдинг - это структура, состоящая из материнской компании и множества дочерних компаний, которая отличается от других организационных структур тем, что материнская компания обязательно приобретает долю владения в остальной части капитала.

С точки зрения управления (функционал), торговая холдинговая компания состоит из трех взаимосвязанных подсистем:

1. Управление спросом (привлечение клиентов), включая маркетинг, рекламу и т. д.

2. Доставка и перемещение товаров;

3. Управление продажами.

Это очень большая проблема. Сильные лидеры и владельцы бизнеса, как правило, берут на себя ответственность за основные этапы и сводят план продаж не к структурам продаж, а к точкам доставки. Поэтому хроническое несоблюдение плана и примирение с ним (от отчаяния); следовательно, отсутствие или нарушение обязанностей между как низшими, так и высшими руководящими работниками. Это объясняется выше: почему мы должны нести ответственность за продажи, если они там плохо продаются. И мы хотели бы ответить ниже, но без средств и полномочий они не могут - они повсюду против централизованных функций. Таким образом, чтобы полностью освободить их от ответственности за план? Это тоже плохо - тогда они будут просто стоять в углах за зарплатой и позволять клиенту ходить взад-вперед.

Уязвимость этого подхода также заключается в том, что у людей на более низких уровнях нет стимула улучшать нюансы продаж, когда они видят огромные неиспользованные резервы в руках центрального правительства. Это создает ощущение безнадежности и бессмысленности в их работе, и люди начинают уходить. Остаются неопытные и мало инициативные инициативы. Они неконкурентоспособны, потому что им приходится сталкиваться с небольшими, раздробленными, но независимыми решениями от "конкурентных волков"

Коллизия понятна, и сказать, что кто-то знает единственно правильное решение, нельзя - его нет. Я бы сформулировала так: полная централизация – это вынужденная мера, если нет никакой надежды на силу, самостоятельность и сообразительность продавцов в конечных точках. Тогда материнская компания берет все на себя, все строго прописывает. А вниз спускается план - пусть боятся. ^[10]

Эта модель, которая включает механизм добровольного принуждения, касается отношений между родителями и детьми: ребенок всегда виноват, все делает неправильно, не имеет прав. Такая модель оправдана только при создании бизнеса, когда никто не понимает ничего, кроме владельца. Тем не менее, это скоро станет устаревшим. Люди на нижних уровнях со временем набирают опыт и уже хотят и могут за что-то всерьез отвечать. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентрализации. ^[11]

Действовать на основе бизнес-логики является наиболее эффективной задачей для департаментов в период кризиса.Отдельная и наиважнейшая задача при реструктуризации системы управления ее пересмотр с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности (далее ЦФО), способные самостоятельно функционировать.^[12]

Тенденции к децентрализации обусловлены преобладающими в современной жизни объективными процессами: индивидуализацией и динамикой поведения человека (как покупателей, так и работников компаний); разработка новых технологий, в том числе информационных и коммуникационных; глобализация спроса и предложения.

Подразделения не должны создавать препятствий, напротив, они должны быть обучены, чтобы стать независимыми. Вы не можете следовать руководящим принципам управления подразделениями, вы должны поддерживать создание неформальных организаций, создавать условия для синергии. Выбор степени децентрализации зависит от необходимости сосредоточения ресурсов на достижении целей, функциональной эффективности и синергии.

ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Проблемы централизации в управлении организацией

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры.^[13]

Широкий охват контроля позволяет передавать децентрализованное управление. Создаются условия для деятельности профессионально подготовленных менеджеров, сокращения сети связи и сокращения административного расстояния между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, растущая роль стратегических и маркетинговых функций в условиях растущей конкуренции приводит в некоторых случаях к активному привлечению операторов исследования и других сотрудников новых специальностей к принятию решений. Существуют различия между стратегическими функциями руководителей высшего звена и текущими функциями руководителей среднего звена.

Возможные зависимости могут быть оценены здесь на основе данных повторных опросов. Особенно с 10 сотрудниками в организации возникает проблема разделения обязанностей; с 50-100 сотрудниками существует проблема делегирования нескольких руководящих должностей; с 50 до 300 сотрудников, это сокращение нагрузки на менеджеров. Количество сотрудников в диапазоне от 100 до 400 представляет собой задачу определения новых функций. Проблема координации функций управления в целом возникает, когда число сотрудников составляет 100-500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой с числом сотрудников более 500. Существует большая корреляция между размером организации и ее формализацией. С ростом размера организации легче управлять им, если он достаточно формализован.

Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности этой среды.^[14] Если неопределенность высока, организация сформируется вокруг гибких линий, которые адаптируются к быстрым изменениям, то есть это будет органическая структура. Если неопределенность низкая, механическая структура подходит. Определенная и стабильная внешняя среда приводит к высокой формализации. Если внешняя среда велика и разнообразна, организация стремится децентрализовать и, следовательно, передать некоторые полномочия.

Во-первых, когда делегация позволяет лидеру высвободить время и силы для решения наиболее важных вопросов, реализация которых является прерогативой только высшего руководства. Лидер должен только лично решать вопросы, которые являются критическими.

Во-вторых, когда переутомление не позволяет руководителю решить эту проблему самому. Время и усилия руководителя не безграничны, и до сих пор никто не смог выполнить всю работу самого подразделения и, более того, вовремя. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы прерывания работ и обеспечивает их своевременное выполнение.

В-третьих, когда подчиненный может выполнять эту работу лучше, чем сам лидер. Некоторые менеджеры избегают делегирования всеми возможными способами именно потому, что не рискуют самим признать, что их подчиненные лучше знакомы с чем-либо, чем они. Между тем в репутации лидера нет ничего опасного. Никто не ожидает, что лидер поймет все лучше, чем кто-либо другой. Главное, чтобы он мог максимально эффективно использовать знания своих подчиненных.

Вернемся к централизации и ее проблемам. Полная централизация означает, что сеть продаж состоит из центрального офиса (управляющей компании) и точек продаж, которые на самом деле не имеют рычагов для управления продажами, а фактически являются только местом доставки товара. Реклама осуществляется централизованно из штаб-квартиры. План также составляется централизованно, соответственно. В соответствии с планом продаж формируется план доставки, график и схема движения товаров (которая называется логистикой). Товар поступает напрямую в точки доставки, которые могут контролировать только один параметр - желание потенциального покупателя купить что-то, как только он поступит в магазин. Управление такой «проблемной точкой» может изменить только дизайн, освещение, цвет стен (если он имеет внутренний бюджет). Вы можете изменить температуру подаваемого кофе клиенту или способ поведения продавцов, отображение товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации с полным отсутствием бюджета для управления продажами точки доставки не имеют никакой другой возможности влиять на продажи. В то же время руководство компании требует реализации плана продаж, который начался сверху. Но как они могут справиться с этим процессом? Ведь на всех предыдущих этапах - доставка товара, привлечение внимания покупателей к товару, к магазину и т. Д. - они не несут ответственности, у них нет на это средств, все централизовано.

При использовании описанной схемы самая большая и наиболее распространенная ошибка - это принуждение руководства холдинга к «пунктам выдачи», которые будут нести ответственность за план. Но у штаб-квартиры все еще есть иллюзии: мы все делаем правильно, мы минимизируем общую стоимость, а вы, ребята, продаете не те места. Пока продавцы ничего не делают, кроме собственного обаяния. Если к вам каждый день приходит только один покупатель, то даже имея совершенную способность продавать, вы никоим образом не можете продать свой товар пяти.

Эта модель, которая включает механизм добровольного принуждения, является частью отношений между родителями и ребенком: ребенок всегда виноват, все делает неправильно, не имеет прав. Такая модель оправдана только при создании бизнеса, когда никто не понимает ничего, кроме владельца. Тем не менее, это скоро станет устаревшим. Люди на более низких уровнях со временем приобретают опыт и уже хотят и могут что-то ответить серьезно. Тем не менее, они должны предоставить возможности для этого. Настало время для децентрализации.

2.2 Проблемы децентрализации в управлении организацией

В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации. Что приводит иногда к печальным результатам, обратимся к примерам: фирма «General Dynamics» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению важнейших вопросов расходов и стратегических планов. Одна из причин того, что «Bank Of America» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долларов, заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов.^[15] По результатам одного исследования в настоящее время «Bank Of America» он резко сокращает число своих филиалов, которые могут предоставлять кредиты, и поэтому старшие сотрудники центрального филиала банка обязаны регулярно проверять свою работу.

Хотя в организациях с высоко децентрализованными структурами полномочия по принятию решений следует делегировать руководству среднего звена, наиболее важные решения в крупных компаниях по-прежнему принимаются только сотрудниками, которые занимают относительно высокие должности на уровне не ниже, чем руководство департамента. Эта форма децентрализации в крупных компаниях называется федеральной децентрализацией.

Итак, недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие навыки мобилизации;

2. В целом, длительное время реакции системы на внешние воздействия;

3.Высокая степень свободы принятия важных решений децентрализованными органами.

Так называемый принцип управления бизнес-единицами помогает предотвратить все проблемы, связанные с высоким уровнем приемлемости децентрализованных структур.

2.3 Проблемы соотношения централизации и децентрализации в управлении фирмой

Одна из центральных проблем в моделировании или анализе контроля - степень централизации децентрализации. Важность этой проблемы особенно выражена в руководящих органах с иерархической структурой при наличии нескольких уровней принятия решений. Следовательно, наиболее рациональной является степень централизации или децентрализации, при которой организации удается достичь наилучших результатов.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией так же могут влиять следующие факторы:

1. Капиталоемкость решений. На практике в нормативных документах компании даже указывается конкретная сумма, в пределах которой менеджер может принимать определенные решения. Поэтому, если организация допускает относительно большую сумму этой суммы для среднего или низшего звена управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

2. Единообразие политики. Например, банковская или коммерческая организация предполагает, что одна и та же компания во всех своих филиалах должна строить свои отношения с потребителями одинаково. Это в свою очередь заставляет ее использовать очень стандартизированные процедуры.

3. Размеры предприятия. До сих пор возможные пределы успешно управляемой организации уже упоминались. Поскольку в любом случае имеет место централизация, вопрос децентрализации возникает тогда, когда она превышена.

4. Организационная культура. Ценностные ориентации, нормы и модели поведения, которые организация приобрела с момента своего создания, в целом стабильны и не могут быть проигнорированы при выборе разработанной системы.

5. Философия управления.Субъективные убеждения топ-менеджмента в одном из подходов к управлению могут отговорить организацию от выбора в течение некоторого времени.

6. Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, которые являются организациями, отделение части от целого сопровождается желанием этой части стать новым целым, стать независимым. Тенденция тем сильнее, чем больше разница между бывшей частью и отделенной частью.

7. Наличие соответствующих кадров. Нежелание руководителей с более низким уровнем ответственности брать на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации и иногда может стать скрытым сопротивлением этому процессу.

8. Развитие техники контроля. Широкое развертывание электронных информационных систем в организациях значительно снижает искажения информации и позволяет быстро перейти к децентрализации.

9. Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании обычно строятся на децентрализованной основе: продукт, проект, потребитель, рынок, территория.

10. Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, которая характеризуется разными темпами изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях строгой централизации.

11. Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогов и др. может способствовать развитию одного из оцениваемых процессов.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком.^[16] Возможен вариант, когда эти идеи реализуются в компании одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров во «внутренний холдинг»). В любом случае децентрализация обеспечивает тот же набор мер, от определения полномочий до создания системы стимулов, и представляет собой сложный объемный проект. Так что лучшим решением для любой компании является правильный баланс?

Принцип сочетания централизации и децентрализации в управлении требует умелого использования единоначалия и коллегиальности. Управление одним человеком означает, что топ-менеджер компании или подразделения получает доверенность, необходимую для принятия решения, и личную ответственность за поставленную задачу.

На коллективность решений влияет ряд коллегиальностей. Коллективные решения зависят от обстоятельств, например, от собрания акционеров. Роль руководства заключается в подготовке и поддержке решений, предложений по выбору и согласованию зданий.

Но особенно можно выделить модели организации процессов управления фирмой:

1.Модель «децентрализованного менеджмента»;

2.Модель «централизованного менеджмента»;

3.Модель «сбалансированного менеджмента».

Основные различия между этими моделями заключаются в степени централизации и децентрализации управления и, следовательно, в целях и приоритетах управления, а также в возможности обеспечения устойчивого социально-экономического развития. Исходя из вышеизложенного подхода, мы анализируем возможность децентрализации корпоративного управления.

Первая модель - децентрализованное управление - предполагает полную независимость образований в обществе. Среди достоинств этой модели можно четко назвать приоритетное рассмотрение решений и идей конкретного сообщества, эффективное решение задач и использование имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Следует отметить, что эта модель может быть очень эффективной с точки зрения обеспечения достаточной безопасности организации всеми видами ресурсов, а также при наличии хорошо функционирующей связи с другими аналогичными объектами с целью обмена продуктами. В противном случае отдельные местные общины будут обречены на провал в условиях полной независимости из-за элементарной нехватки средств к существованию - нестабильного слабого производственного потенциала (а также людских, материально-технических, природных ресурсов), отсутствия способности сотрудничать с соседними субъектами. Кроме того, ограниченные ресурсы приведут к отсутствию инновационного развития и снижению потенциала экономического роста в долгосрочной перспективе. С точки зрения принятия управленческих решений также существует вероятность сосредоточиться на проблемах текущего и оперативного характера, развития в вашем собственном ограниченном пространстве.

Вторая модель - централизованное управление - основана на доминирующей роли руководства в лице центрального правительства. Руководство использует сильный организационный и экономический эффект воздействия, чтобы успешно выступать в качестве основного стабилизирующего фактора в случае неожиданных изменений. Консолидация средств в центральном бюджете обеспечивает эффективное перераспределение имеющихся ресурсов, что обеспечивает значительные выгоды в условиях их ограниченного характера, особенно при реализации стратегических целей. Этот подход также объективно способствует созданию интегрированной и взаимосвязанной производственной и социальной системы. Централизованный подход, как показывает опыт работы системы управления и безопасности, очень эффективен при условии, что существует хорошо функционирующая система для управления информационными потоками. Информация должна передаваться немедленно вверх и вниз с минимальными искажениями - только тогда центральный блок управления сможет принимать эффективные решения, которые будут четко реализованы на местах. Следует в основном использовать экономические методы воздействия на деятельность других хозяйствующих субъектов. В конечном итоге это может привести к неоправданному превышению власти центральными властями или, в лучшем случае, к конфликту между формами управления и его фактическим содержанием, что приведет к деградации производительных сил и необходимости трансформации производственных отношений.

Суть третьей модели - «сбалансированное территориальное управление» - это рациональное сочетание централизации и децентрализации управления в обществе. Предполагается, что реализация этой модели приводит к устойчивому развитию организации путем балансирования социальных и экономических решений на разных уровнях общества.

Таким образом недостатки использования первых двух моделей управления явно перевешивают их преимущества. Однако мы считаем, что применение третьей модели - «сбалансированного управления» - является всеобъемлющим, но мы считаем, что речь идет не о преимуществах самой модели, а об определении динамического баланса между централизацией и децентрализацией управления социальными и экономическими процессами в обществе. Стабильный рост организации может быть обеспечен рациональным балансом между централизованным и децентрализованным подходом, что потребует оптимального разделения функций между всеми руководящими органами компании. Однако само разделение функций управления включает в себя несколько этапов реализации, на которых децентрализация управления является непосредственной основой. Необходимо четко определить области, в которых принимаются основные решения на уровне центрального управления, а контроль за осуществлением можно контролировать на более низких уровнях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из изучения и реализации поставленных задач в курсовой работе, можно сделать следующие выводы.

Важным принципом управления является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Менеджеры обычно осуществляют общение на один уровень выше или ниже своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные задачи и регулярно отчитываться об их выполнении. Каждая должность в иерархии управления обладает особыми правами, которые ей были предоставлены, и менеджер, занимающий данную должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один лидер не может делегировать задачу принуждения к решению и обойти своего непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации этого принципа является то, что лидер может быть изолирован от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личному и прямому контакту с низшими уровнями структуры управления.

Изучив проблемы централизации и децентрализации в управлении организацией, я считаю, что наилучшим вариантом является подход, при котором решения, связанные с разработкой политики, - цели и стратегия организации в целом централизованы, а решения, касающиеся оперативного управления, - децентрализованы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2005г.-205 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2006г.-207 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник М.: ЮНИТИ, 2001г.-144с.

4. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 2008г.-89с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента - М., 1992г.-159с.

6. М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Управление в организации, М. 2004г. -10с.

7. Успешное управление А. Шмаров // Эксперт 14 мая 2001г. №18 (278) -15с.

8. Секреты успешного бизнеса Т. Власенко // Эксперт Урал 27 августа 2008 г. №16 (29) -25с.

9. Экономика предприятия: Учебник/ под ред. О.И. Волкова - М.: ИНФРА-М, 2001г. -с.55

10. Шкурко, В. Е. «Управление организацией в условиях неопределенности: угрозы и безопасность : [учеб. пособие] / В. Е. Шкурко ;[науч. ред. А. В. Гребенкин]-с.40

11.Казновская Л.Н. «ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРУКТУРНОГО ПОДХОДА, ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ИХ ВОЗМОЖНОСТИ»

12. В.А. Гончарук «Развитие предприятия»

Приложение 1

Рисунок2: Схематичное изображение централизации (слева) и децентрализации(справа)

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2005г.-с.97 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2005г.-с.98 ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник М.: ЮНИТИ, 2001г.-с.126 ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2006г-с103 ↑
Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 2008г.-с.32 ↑
Экономика предприятия: Учебник/ под ред. О.И. Волкова - М.: ИНФРА-М, 2001г. -с.26 ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента - М., 1992г.-159с.-с.10 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2005г.-с.124 ↑
М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Управление в организации, М. 2004г. -10с. ↑
Успешное управление А. Шмаров // Эксперт 14 мая 2001г. №18 (278) -15с. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник М.: ЮНИТИ, 2001г.-с.131 ↑
Секреты успешного бизнеса Т. Власенко // Эксперт Урал 27 августа 2008 г. №16 (29) -25с. ↑
Казновская Л.Н. «ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРУКТУРНОГО ПОДХОДА, ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ИХ ВОЗМОЖНОСТИ» ↑
Шкурко, В. Е. «Управление организацией в условиях неопределенности: угрозы и безопасность : [учеб. пособие] / В. Е. Шкурко ;[науч. ред. А. В. Гребенкин]-с.40 ↑
Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. / Общ. ред. и вст. ст. докт. экон. наук Л. И. Евенко. — М.: ДЕЛО, 1997. — 704 с. ↑
В.А. Гончарук «Развитие предприятия» ↑