Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Понятие мотивации к труду в психологии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях развития мировой экономики в целом, и российской экономики в частности, одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия является наличие квалифицированных трудовых ресурсов. Согласно современным концепциям управления именно работники являются важнейшим ресурсом предприятия, влияющим на его доход, конкурентоспособность и устойчивое развитие. Во многих предприятиях этот фактор является недостаточно проработанным. Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что очень важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является наличие мотивационной структуры предприятия. Основное назначение системы стимулирования предприятия – это формирование производственного поведения сотрудников, направленного на достижение стратегических задач, то есть соединение интересов и потребностей сотрудников со стратегическими задачами предприятия. В настоящий момент существует множество теорий мотивации. Особое внимание обращают на себя теории, в которых исследуется не только вопрос стимулирования, но и различия в структуре мотивации работников, на основе которых возможно спрогнозировать трудовое поведение.

Актуальность исследования для ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ» заключается в том, чтобы повысить эффективность трудовой деятельности сотрудников в начале работы в компании через систему адаптации, которая на данный момент нуждается в совершенствовании. Степень изученности проблемы.

Становление теории и практики управления человеческими ресурсами во многом определяет современные подходы к работе с персоналом. Научные исследования, проводимые заслуженными учеными: К. Боумэном, П. Друкером, Д. Кэмпбелом, Р. Мидом, Г. Минцбергом, Т. Питерсом, Д. Тисом, Р. Уотерменом, К. Эндрюсом и другими позволили связать управление персоналом с ресурсами организации, что явилось важным шагом в осознании уникальности и специфичности человека как организационного ресурса, лежащего в основе конкурентных преимуществ конкретной организации.

Целью исследования является разработка мероприятий по совершенствованию системы трудовой мотивации на стадии адаптации персонала к новой работе в ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ».

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

− изучены сущность мотивации персонала и адаптационные технологии;

− выявлены особенности программы адаптации для производственного персонала предприятия;

− предложить мероприятия, направленные на повышение мотивации работников к высокой эффективной трудовой деятельности в ООО «Партнер-строй».

Объектом исследования является ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ». Пензенская компания, которая занимается монтажом технологического оборудования и технологических трубопроводов на объектах безопасного хранения и уничтожения химического оружия.

Предметом исследования выступает система трудовой мотивации и адаптации персонала в компании и пути её совершенствования.

Методами исследования являются: анализ научной литературы по теме курсовой работы; сбор информации с использованием разработанных анкет для сотрудников и руководителей компании.

Теоретическая значимость исследования заключается в систематизации собранной информации как основополагающей базы для изучения системы трудовой адаптации персонала в современных организациях.

Практическая значимость исследования состоит в применении полученных рекомендаций в деятельности кадровой службы ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ».

Выполненное исследование представляет собой практические рекомендации по внедрению принципов комплексной трудовой мотивации. В процессе исследования применялись такие методы научного познания как: диалектический, логический, исторический, системный, методы анализа и синтеза, сравнительно-аналитический, абстрактно-логический и математический методы.

Цель и задачи исследования определили структуру данной работы, она состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

1. Сущность трудовой мотивации

1.1 Понятие мотивации к труду в психологии

Целью данного параграфа является исследование понятия и сущности мотивации в научно – исследовательской литературе. Мотивационные аспекты управления персоналом приобрели большое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране определение мотивации труда в экономическом плане появилось совсем недавно, это связано, прежде всего, с демократизацией производства. Прежде оно применялось, чаще всего, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это обуславливалось несколькими причинами. Во-первых, экономические учения не ставили перед собой цель проанализировать контакты своих предметов с перечисленными науками, и, во-вторых, в абсолютно экономическом понимании до недавнего времени определение «мотивация» заимствовалось определением «стимулирование». Такое восприятие мотивационного процесса наталкивала к ориентации на краткосрочные экономические цели, на получение немедленной прибыли. Это отрицательно сказывалось на личности сотрудника, не вызывало интереса в личном развитии, а ведь именно данная система на сегодняшний момент является важным моментом повышения эффективности производства.

По мнению Г.Р. Бурлакова «трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ^[1]. Данное понятие показывает узкую связь между управленческим и индивидуально-психологическим содержания мотивации, нацеленную на том моменте, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, имеет в себе как нужную часть согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его станет считаться высокотрудовое поведение объекта управления. Анализ трудов отечественных ученых показал, что существуют различные определения понятия "мотивация" (табл. 1.1).

Таблица 1.1 – Определения понятия «мотивация»

№ п/п	Автор	Определение понятия "мотивация"
1	Лукашевич В.В.	Мотивация - эго побуждение человека к действию для достижения ею личных целей и целей организации^[2].
2	Турчинов А.И.	Мотивация - процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей^[3].
3	Герчиков В.И.	Мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы^[4].
4	Экономическая энциклопедия	Мотивация - побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, таких как потребности, интересы, ценностные ориентиры, с одной стороны, с другой - отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, г.е. внешние стимулы, побуждающие к деятельности^[5].
5	Федосеев В.Н.	Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных действий^[6].

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее^[7]. Современные теории мотивации, возникшие в процессе проведения различных психологических исследований, показывают, что настоящие причины, направляющие сотрудника посвящать работе все силы, крайне сложны и многообразны. По словам одних учёных, работа сотрудника определяется его потребностями. Предпочитающие другую позицию утверждают, что поведение сотрудника относится также и к функциям его восприятия и ожиданий. При изучении мотивации необходимо сконцентрироваться на факторах, направляющих сотрудника действовать наиболее эффективно.

Главные из которых: интересы и потребности, стимулы и мотивы. Потребности невозможно пронаблюдать или измерить, о них можно говорить только по поведению людей. отмечают первичные и вторичные потребности. Первичные по сути своей являются физиологическими: человек не может прожить без воды и еды, жилища и одежды, жилища и т.д. Вторичные потребности проявляются в процессе получения жизненного опыта, то есть они являются психологическими потребности в признании, уважении, успехе. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав сотруднику необходимую для него ценность. Но в определении «ценность» все люди воспринимают совершенно по-разному. Так, например, богатый человек, ожидаемо, предпочтет провести пару часов отдыха вместе со своей семьей, чем выберет денежное вознаграждение, которое он получит за сверхурочную работу на благо компании. Для другого трудящегося более ценными могут оказаться уважение своих коллег и работа по его интересам, а не материальные выплаты, которые он приобрел бы, реализовывая обязанности, например, продавца в крупном супермаркете. «Внутреннее» вознаграждение люди получают от проделанной работы, понимая важность и необходимость своего труда, испытывая чувство удовлетворение от общения со своими непосредственными коллегами. «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа^[8].

Мотивационный процесс может быть предложен в виде идущих одна за другой стадий: понимание сотрудником своих потребностей как системы предпочтения, выбор лучшего метода приобретения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его осуществлении; реализация действия; приобретение вознаграждения; удовлетворение потребности. Центром управления на основе мотивации является влияние нацеленным образом на предпочтения участников трудового процесса для реализации высоких результатов деятельности. Для управления персоналом с помощью мотивации нужны такие предпосылки, как определение влечений и интересов сотрудника с учетом его личных и профессиональных способностей, выявление мотивационных возможностей и альтернатив как в команде в целом, так и для отдельного сотрудника. Необходимо объемнее применять личные цели каждого участника трудового процесса и цели организации. Ни одна из сформированных извне целей не приводят интерес человека в реализацию своих усилий до тех пор, пока они не осуществляется в его «внутреннюю» цель и как следует далее в его «внутренний» план действия. Исходя из этого для итогового успеха огромное значение имеет совмещение целей сотрудника и организации. Для решения данной задачи следует реализовать механизм мотивации роста результативности труда. Под ним понимается объединение способов и приёмов влияния на сотрудников со стороны системы управления организациями, направляющая их к нужному поведению в процессе труда для достижения целей компании, построенной на необходимости удовлетворения личных потребностей. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов рассмотренных на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Схема мотивационного процесса^[9]

Первый — возникновение потребностей. Человек понимает, что ему чего-то не хватает. Он решает осуществить какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап — поиск методов обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап — определение целей (направлений) действия. Выявляется, что именно и какими способами необходимо осуществить, чтобы погасить потребность. Здесь определяется, что нужно получить, для устранения возникшей потребности.

Четвертый этап — реализация действия. Человек тратит свои усилия, чтобы реализовать действия, открывающие ему возможность получения того необходимого, что нужно для удовлетворения потребности. Так как процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Осуществив необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или заканчивает деятельность до появления другой потребности, или продолжает ловить моменты и реализовывать действия по удовлетворению потребности. Часто возникают трудности, препятствующие выявлению, главных мотивов в мотивационном процессе определенного сотрудника в конкретных условиях. Знание хода процесса мотивации не дает главных преимуществ в руководстве этим процессом. Тут важным фактором является не видимость мотивов. Можно понять, какие именно мотивы являются главными, но в определенном виде их вычислить очень трудно. Мотивация как функция управления осуществляется через систему стимулов, т.е. каждое действия сотрудника должно иметь для него положительный или отрицательный результат. Изучение рабочей команды может помочь руководителю разработать мотивационную структуру, с помощью которой он реализует изменение коллектива в нужном для него направлении.

Таким образом, эффективное управление сотрудниками невозможно без понимания его мотивации. Произвести эффективную систему способов и методов управления персоналом, можно благодаря, знаниям о том, что движет человеком, что направляет его к нужному поведению, какие мотивы лежат в основе его действий. Для этого нужно знать, как проявляются те или иные мотивы, как и какими способами, эти мотивы будут реализованы. Также нужно знать, что главными элементами результативного мотивирования труда является стимулирование сотрудников. В организациях, где персонал тесно взаимодействуют между собой, при реализации стимулов необходимо считаться с их потребностями. Тогда мотивирование будет действительно эффективным и значимым.

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала

Определяя результаты работы, главное внимание уделяется тому, какие именно качества сотрудника влияют на этот результат. Американские компании обычно используют комплекс оценок. Конкретно система сравнения факторов применяется для оценки сути деятельности сотрудников, которые заняты в управленческой сфере. Рассматриваются при этом объемы работ, требования к работнику, сложность функции выполнения, сфера влияния. Выясняются, общие характеристики для каждой должности. Оценка прямо пропорциональна важности и сложности работы. Важность каждого вида трудовой деятельности определяется по вкладу в результат работы организации. Все характеристики составляют основу для сравнения всех должностей, а также выступают как факторы и подфакторы, по ним оценивается конкретная должность к другим должностям. Американские специалисты считают, что это позволяет выяснить круг профессиональных умений и знаний, которые необходимы работнику для замещения какой-либо должности.

Консультативной организацией «Маккинзи» были выбраны следующие подфакторы и факторы: сложность выполнения заданий, которые включены в обязанности (принятие решений, планирование, творческая активность, решение проблем); сфера воздействия – это влияние должности на итоги трудовой деятельности организации (количество работников в подчинении, рост дохода компании, финансовые и материальные ресурсы); требования – это объем мастерства и знаний, который необходим для выполнения заданий.

Подфакторы и факторы оцениваются в баллах, и «цена» балла пропорциональна уровню жалованья. По всем подфакторам сумма баллов выделяет сравнительную оценку рассматриваемых должностей в организации. Отечественные методики. Информацию о мотивации трудовой деятельности социологи получают обычно с помощью опросов (анкетирования или интервьюирования). Самым распространенным методом исследования мотивации трудовой деятельности в 1960–1970–х годах являлся метод сопоставления разных удовлетворенностей, которые выражены вербально. В основе лежит анализ данных об удовлетворенности работой в организации, собранных в результате интервью. Чем сильнее отношение к элементу рабочей ситуации, тем больше значимость каждого компонента всей рабочей ситуации.

Показателем значения мотивации, соответствующей какому-либо компоненту рабочей ситуации, является разновидность оценок этого компонента рабочей ситуации для сотрудников, которые удовлетворены своей работой, и сотрудников, которые не удовлетворены работой. Использовалась также методика, когда оценки компонентов рабочей ситуации сравнивались не с удовлетворенностью работой, а с результатами труда для исследования мотивации трудовой деятельности. В 1990–х годах две эти методики изучения мотивации трудовой деятельности практически были распространены. В данный период времени самым распространенным объектом социологических исследований были ценности.

Для выяснения ценностей используется шкала мотивов, которая разработана в 1970–х годах, она используется в различных мировых исследованиях. В 1990–х годах в небольших отечественных исследованиях мотивации трудовой деятельности самыми распространенными были инструментарии, в которых использовался прямой вопрос «в лоб». Обычно респонденту давались на рассмотрение три варианта и необходимо было: выбрать 2–3 важных мотива; оценить степень важности каждого из предложенных мотивов по 5–бальной шкале; от наиболее к наименее важным проранжировать мотивы.

Но для выявления важности мотивов трудовой деятельности использовались методики и более оригинальные. Например, смысл одной из них состоял в том, что по каждому из мотивов рассчитывался средний балл удовлетворенности и средний балл важности и этим мотивам приписывался особенный рейтинг удовлетворенности и рейтинг важности, который соответствовал среднему баллу. После сопоставляют рейтинги удовлетворенности и важности и делают выводы. Построение типологии мотивов является важной составляющей изучения мотивации трудовой деятельности.

Мотивация – это не исконное средство человека, а итог определенного процесса. Это утверждение подтверждается тем, что степень мотивации людей в течение их жизни постоянно меняется. Мотивация – это непостоянная вещь и она зависит от взаимосвязи многих факторов, которые с разной силой влияют на нее.

2. Практические аспекты проблемы трудовой мотивации персонала на стадии адаптации к новой работе

2.1 Психологические особенности периода адаптации работников на новом рабочем месте

Целью системы управления адаптацией работников в ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ» является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы.

Основными задачами адаптации являются:

− сокращение периода приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии (уменьшение периода привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков);

− закрепление вновь принятых работников в ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ», повышение их мотивации;

− сокращение текучести персонала;

− экономия времени непосредственного руководителя и коллег;

− развитие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости трудом; снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

− уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы. Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет заместитель директора по персоналу и организационному развитию.

Организационные вопросы решают специалисты отдела по работе с персоналом и линейный персонал подразделений (начальники цехов, отделов, мастера).

Процесс адаптации вновь принятых сотрудников проходит в 3 этапа:

1 этап - подготовительный или этап профессиональной ориентации и отбора кандидатов на работу.

2 этап - этап профессиональной адаптации.

3 этап - этап профессионального саморазвития новых сотрудников в коллективе.

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала. С целью решения поставленных задач было решено провести анализ программы адаптации персонала на ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ» на соответствие ее основным требованиям по составлению данной программы. В целом сотрудники оценивают социально-психологический климат в компании положительно (рис.2.1).

Рис. 2.1 – Оценка социально-психологического климата в организации

Это значит, что сотрудникам комфортно находится на рабочем месте и они не тратят время на конфликты. 89% сотрудников удовлетворены условиями труда (рис. 2.2).

Рис.2.2 – Удовлетворенность условиями труда

Большинство сотрудников считает, что со стороны руководства успешно предпринимаются действия по мотивации труда (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 – Действия руководства по повышению мотивации

Но также 50 сотрудников считает, что в действиях руководителей нет ничего мотивирующего, а 12 сотрудников сказали, что руководители только снижают мотивацию.

По мнению сотрудников, оформление на работу проходит быстро (рисунок 2.4).

Рис. 2.4 – Процесс оформления сотрудников

Но 8% сотрудников считает, что процесс очень затянут. Подавляющая часть сотрудников ответила, что на работу персонал принимают редко. Это подтверждается и показателями текучести кадров. Большая часть сотрудников ответила, что полностью адаптировалась в коллективе, но в новой работе часто мешает неорганизованности отдела персонала. Например, когда новых сотрудников отправляют в командировки на объекты, то документы готовятся довольно долго. Большая часть сотрудников (90%) считает, что на предприятии существует система адаптации, но при этом в роли наставника большинство было не так много раз (рисунок 2.5).

Рис. 2.5 – Количество раз, когда сотрудник был в роли наставника

Отчасти это объясняется тем, что на предприятии небольшой прием новых сотрудников. 82% ответили, что за систему адаптации отвечает начальник отдела кадров. 32% сотрудников считают что их адаптация прошла не успешно и на должном уровне не проводится

Самым сложным и непонятным для сотрудников в первые дни работы были следующие факторы (рисунок 2.6).

Рис. 2.6 – Негативные факторы в первые дни работы

Большая часть работников ответила, что сложности возникали с распределением обязанностей. Это объясняется тем, что на производстве не сразу допускают до выполнения прямых должностных обязанностей. К примеру, если это сварщик, то в первое время он будет только ознакамливаться с материалами и стандартами работы, которые присущи данной области работы. Поскольку сфера деятельности предприятия очень узкая, то таких специалистов можно только обучить, поскольку каждый элемент работы очень специфичен. Большая часть сотрудников ответили, что в период адаптации им не был назначен наставник, а со своим непосредственным руководителем большинство сотрудников пообщались лишь на второй или третий день.

Оснащение рабочего места сотрудники оценили следующим образом (рисунок 2.7).

Рис. 2.7 – Оснащение рабочего места

Таким образом, большинство сотрудников были сразу обеспечены всем необходимым, но 40% сотрудников имели проблемы с оснащением рабочего места, что негативно влияет на адаптацию. Перед большинством сотрудников (63%) на период испытательного срока были поставлены четкие задачи.

Интересно ответили сотрудники на вопрос о том, в какой период своей деятельности они почувствовали, что овладели профессиональными навыками (рисунок 2.8).

Рис. 2.8 – Освоение сотрудниками профессиональных навыков

Большинству сотрудников понадобилось до 2 месяцев, чтобы освоить профессиональные навыки. Это довольно много, учитывая, что большинство сотрудников уже имеет опыт работы.

В итоге, сотрудники предлагают следующие пути совершенствования системы адаптации (рисунок 2.9).

Рис. 2.9 – Пути совершенствования системы адаптации персонала на предприятии, по мнению сотрудников

Большинство считает, что если вовлечь рядовых сотрудников в систему адаптации, то новые коллеги смогут приступить к работе быстрее, а распределение ответственности позволит подготовить рабочее место быстрее.

Таким образом, анализ системы адаптации сотрудников показал, что на предприятии существуют проблемы с адаптацией персонала:

− сотрудникам требуется много времени для освоения своих обязанностей;

− рабочие места часто не оснащены;

− редкая обратная связь от руководителей и наставников.

2.2 Особенности мотивации сотрудников на стадии адаптации

Рекомендуемая модель системы адаптации персонала в организации Модель эффективного управления процессом адаптации в компании предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся:

− сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника;

− стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры;

− координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

Основные цели программы адаптации в ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ»:

− обучение новых сотрудников с быстрым увеличением эффективности работы;

− сокращение текучести кадров, поддержание спокойной обстановки в коллективе;

− быстрое освоение и принятие новым сотрудником основных технологических процессов, правил корпоративной культуры компании;

− уменьшение чувства страха и неуверенности в своих силах у новичков;

− развитие позитивного отношения к работе;

− развитие возможностей профессионального, карьерного, материального роста.

Программа адаптации проводится поэтапно и включает направления «Введение в компанию», «Введение в производственный процесс», «Введение в должность», зачеты по итогам прохождения программы стажировки. Важным этапом адаптации является период стажировки и испытательного срока сотрудников. Для рабочего персонала устанавливается период стажировки один месяц, период испытательного срока – три месяца (включая стажировку). По инициативе администрации гипермаркета и отдела персонала продолжительность стажировки и испытательного срока может быть сокращена.

В случае неудовлетворенности администрации результатами труда сотрудника до окончания его стажировки и испытательного срока может быть принято решение о прекращении сотрудничества.

При увольнении стажера до окончания стажировки и испытательного срока руководитель отдела персонала проводит собеседование со стажером, объясняет причину увольнения, фиксирует ее в Листе адаптации, сообщает о решении менеджеру по персоналу. Отдел персонала выясняет причины увольнения, анализирует соответствующую информацию, оценивает эффективность подбора персонала. Координацию процесса адаптации осуществляет отдел персонала компании, общий контроль и ответственность за обучение стажеров возлагаются на руководителей отделов. За каждым новым сотрудником с первого дня работы закрепляют наставника. Наставник выбирается руководителем отдела (подразделения) из числа наиболее успешных сотрудников. Руководитель отдела наставником не назначается, но осуществляет контроль над прохождением стажировки нового сотрудника и работой наставника.

В течение всего испытательного срока наставник отвечает за подготовку и работу стажера.

1. Постановка задач на период стажировки и испытательного срока.

В первые дни работы стажеру устанавливаются задачи и разъясняются критерии их выполнения. Задача: освоение (закрепление) навыков. Основные критерии оценки:

− наличие умений, знаний, необходимых в работе;

− ответственность, работоспособность, коммуникативные навыки.

2. Этапы и методы трудовой адаптации на ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ».

Первый рабочий день.

Первый этап.

Знакомство с компанией. На этом этапе адаптации происходит решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника, знакомство работника с производственными особенностями организации, персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения, включение работника в коммуникативные сети. В день поступления на работу отдел персонала знакомит нового работника с правилами внутреннего трудового распорядка компании, правилами пожарной безопасности. Проводится инструктаж на рабочем месте: новый сотрудник знакомится с месторасположением, оснащением рабочего места, правилами хранения документов, правилами использования технических средств и их расположением. Наставник знакомит нового сотрудника со страницей компании в интрасети и с электронной информационно-справочной системой, а также со справочной литературой общего пользования.

Ознакомительная информация о компании, порядке и условиях работы:

− история организации;

− продукция и услуги;

− структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);

− условия работы – рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

− традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в компании; базовые документы;

− постановка целей;

− создание мотивации – возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста. Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

2. Конкретное информирование нового сотрудника. На этом этапе ориентации происходит практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. Непосредственный руководитель объясняет работнику его задачи и требования к работе, информирует о системе оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового работника. Целью обучения предполагается принятие новых норм взаимоотношений новым сотрудником, транслирование ему корпоративных норм поведения, помощь в приспособлении к новому социуму. Программа обучения включает социально-психологические аспекты адаптации (стресс-менеджмент, навыки управления временем, эффективные коммуникации, встречи с руководством).

3. Введение в подразделение:

− представление коллегам;

− объяснение распорядка работы;

− ознакомление с Положением об отделе;

− подписание должностной инструкции;

− ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;

− ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс;

− назначение наставника;

− непосредственный руководитель, наставник (если таковой назначен) представляют нового работника коллективу, знакомят с сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями;

− наставник знакомит нового работника с расположением− производственных, служебных и бытовых помещений. Ответственное лицо – руководитель подразделения, менеджер по персоналу. Подготовка пакета базовых документов – служба персонала.

Второй рабочий день.

4. Взаимодействие с подразделениями компании:

− перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в работе;

− технология взаимодействия между подразделениями – письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;

− возможные сложности производственного процесса;

− механизмы решения проблем;− прецеденты.− Ответственное лицо – руководитель подразделения. Непосредственный руководитель в течение первых трех дней работы нового сотрудника составляет его план работы согласно должностной инструкции на период адаптации. Знакомит нового работника с планом, информирует о критериях оценки эффективности выполнения плана. План работы нового сотрудника утверждается руководителем подразделения, подписывается работником. План должен быть у работника, наставника и непосредственного руководителя.

Третий–пятый дни рабочей недели. Введение в должность нового сотрудника. На этом этапе работник осваивается со своим новым статусом и включается в профессиональные и межличностные отношения в коллективе. Нового работника представляют сотрудникам компании. Наставник проводит обучение нового работника на его рабочем месте и инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, а также о системе документооборота и системе отчетности, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника. Наставник представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности, рассылая официальные сообщения от имени руководителя подразделения или руководителя компании. Письма содержат основную информацию о новом сотруднике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать. Если новый работник занимает номенклатурную должность, наставник организует ряд встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено профессиональной деятельностью нового сотрудника.

5. Работа по плану и отчет в конце недели Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и рассказывает о них новому сотруднику.

На данном этапе проводятся следующие адаптационные мероприятия:

− итоги рабочих знакомств;

− экскурсия по компании, представление ключевым лицам компании;

− назначение наставника;

− адаптационная анкета по итогам первой недели;

− составление плана работы на вторую неделю.

Вторая-третья недели работы. Организация работы в должности.

На этом этапе происходит корректировка планов адаптации и дается оценка эффективности деятельности работника и его взаимоотношений в коллективе. После окончания первой недели руководитель подразделения обсуждает с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения.

Непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с документами, инструкциями, которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы. Наставник (в случае отсутствия такового – непосредственный руководитель) контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

На данном этапе имеют место следующие адаптационные мероприятия:

− индивидуальный план;

− наставничество.

Оценка прохождения стажировки и испытательного срока Текущий контроль, оперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задач. Ответственное лицо – наставник. Промежуточный контроль, оценка процесса вхождения в должность. Ответственное лицо – руководитель подразделения, менеджер по персоналу, наставник.

Социально-психологический контроль, обратная связь от нового сотрудника:

− вхождение в коллектив, впечатление от работы. Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

На завершающем этапе аттестации происходит преодоление производственных и межличностных проблем работника, он переходит к стабильной работе. По истечении первого месяца работы руководителем отдела проводится анализ работы стажера.

Рассматриваются следующие вопросы:

− степень адаптации сотрудника;

− выполнение задач, поставленных на данный период (освоение навыков);

− рекомендации по улучшению работы сотрудника;

− помощь, необходимая сотруднику со стороны компании;

− обозначение сильных сторон и преимуществ стажера.

По окончании первого месяца работы стажер сдает зачеты наставнику и руководителю отдела. Наставник заполняет Лист адаптации нового работника (проставляет сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), который передает руководителю подразделения. Копии документов направляются в кадровую службу для контроля над правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией, для ведения статистики. Во время испытательного срока руководитель отдела организует и контролирует работу нового сотрудника, оказывает деловую и моральную поддержку, разрешает конфликтные ситуации, обсуждает с работником его слабые стороны с целью их устранения. Для оценки результатов психофизиологической стороны адаптации руководитель использует сопоставление производственных показателей работника (выработка, энергозатраты) и сравнивает показатели здоровья человека при выполнении им типичных производственных операций с зафиксированными в начале процесса адаптации показателями.

Для оценки результатов профессиональной стороны адаптации используется сравнение профессиональных показателей работника со средними показателями, сложившимися в коллективе, такими как средний процент выполнения производственных планов, уровень брака производимой продукции. Для выяснения результатов социально-психологической стороны руководитель исследует уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, новым статусом и новыми возможностями, характер взаимоотношений с коллегами.

Сравнение полученных результатов с запланированными позволяет корректировать ход процесса адаптации работника. Испытательный срок (три месяца) считается пройденным при условии выполнения задач, поставленных перед сотрудником. Решение о прохождении испытательного срока принимает руководитель отдела. В сложных ситуациях руководитель отдела и сотрудник могут обратиться в отдел персонала.

Успех адаптационной модели зависит:

− от выполнения всех пунктов предлагаемой программы адаптации и наставничества;

− выполнения регламента работы наставника и своевременной передачи в отдел персонала адаптационного листа стажера;

− контроля стажировки нового сотрудника руководителем отдела;

− регулярной обратной связи с отделом персонала и центрального офиса.

Схематично основные элементы адаптационной модели отображены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Адаптационная модель в ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ»

Этап адаптации	Кто проводит	Формы и методы
Введение в компанию. Общее знакомство с компанией: история, принципы работы, организационная структура.	Отдел персонала	Беседа, экскурсия.
Правила внутреннего распорядка, социальные льготы	Отдел персонала, непосредственный руководитель/наставник	Самостоятельное ознакомление
Инструктаж но безопасности	Инженер по охране труда, отдел персонала	Семинар, ознакомление под роспись с инструкцией
Введение в подразделение: функции подразделения, структура подчиненности, взаимодействие с другими подразделениями.	Непосредственный руководитель/наставник	Обучение, экскурсия
Введение в должности: должностные обязанности, ожидаемые результаты, требования.	Непосредственный руководитель/наставник	Обучение и практические занятия
Оценка деятельности	Наставник	Зачет

Практическое применение адаптационной модели ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ» позволяет сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно продолжать развитие института наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не оказался брошенным. Наставником может выступить линейный опытный сотрудник (от трех месяцев работы в компании) данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников в службе по работе с персоналом проводятся периодические мероприятия (опросы, тренинги).

В организационном плане взаимодействие наставника и нового сотрудника можно обособить в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела, что освобождает руководителя отдела от лишней нагрузки. Наставник в свою очередь получает достаточный инструментарий для успешного осуществления своих функций. При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника должны быть значительно меньше, чем суммарные затраты на поиск нового сотрудника. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации организация стремится получить следующий результат:

− снижение издержек по поиску нового персонала;

− уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию; формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

− сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых− сотрудников.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО АКТИВИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ»

3.1. Мероприятия, направленные на повышение мотивации работников к высокой эффективной трудовой деятельности

В результате проведенного анализа факторов, связанных с характером и сутью самой работы и оказывающих влияние на мотивацию работников ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ» к нужным действиям и повышению эффективности стало понятно, что для более эффективного функционирования специалистов необходимо реализация ряда мероприятий, способствующих улучшению имеющейся системы мотивации. Для реализации улучшения имеющейся системы мотивации необходима разработка мотивационной программы. На этапе исследования была проанализирована полученная информация об имеющей системе мотивации в ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ», подчеркнуты главные факторы труда, приводящие к неудовлетворенности сотрудников, а также главные трудовые ценности сотрудников. Для получения наибольшего результата после улучшения существующей системы мотивации необходимо максимально извлекать имеющиеся в компании положительные моменты и, стремиться наиболее быстро устранить факторы, приводящие к неудовлетворенности сотрудников.

Разработка мероприятий, направленных на улучшение существующей системы мотивации в ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ», будет реализовываться исходя из следующих принципов:

− устранение вышеперечисленных проблем;

− экономическая эффективность;

− оптимального взаимодействия материальных интересов работников и принципов политики организации;

− возможность развитию творческих качеств работников и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса;

− конкурентоспособности, позволяющей привлекать человеческие ресурсы, необходимые для реализации бизнес-задач компании.

В ходе осуществления мотивационной программы может возникнуть ряд трудностей:

− наличие недостижимых целей;

− отсутствие у работников важных инструментов для реализации выделенных задач;

− неправильные действия руководителей;

− негативный имидж компании;

− неблагоприятный психологический климат;

− отсутствие авторитета руководства.

Мотивационная программа должна осуществляться следующим образом:

1. Должен быть четко определен нужный результат и критерии его оценки.

2. Должен быть указан мотивационный пакет и условия его достижения.

3. Если в мотивационном пакете есть предложения, помогающие работнику удовлетворить его потребности, то он будет стремиться приложить усилия для их достижения. В результате чего, данные предложения будут иметь мотивационную силу.

4. Чем чаще будет найдена возможность удовлетворить важные потребности работника и чем они достижимее, мотивирующий эффект будет эффективнее.

5. Работник сравнивает приобретенную мотивационную компенсацию со своими пожеланиями и ожиданиями.

6. Если результат сравнения оказался положительным, то есть работник получил удовлетворение, то мотивирующий эффект укрепился. С учетом всего вышесказанного, относящегося к применению мотивационного пакета в результате реализации мотивационной программы в компании, были предложены следующие мероприятия, направленные на мотивацию работников к нужным действиям и повышению эффективности их работы (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Мероприятия, направленные на мотивацию работников ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ» к нужным действиям и повышению эффективности их работы

Проблемы	Мероприятия
1. Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы	Разработать положение о заработной плате
2. Отрицание важности осуществляемой работы	Разработка критериев системы оценки важности
3. Возникновение неоплачиваемых сверхурочных работ	Данную проблему позволит так же решить разработка положения о заработной плате
4. Отсутствие интереса к работе	Для решения данной проблемы необходимо в первую очередь разобрать с возникшими другими недочетами. Так как данная проблема возникла в результате наличия других проблем.
5. Наличие невысокого уровня исполнительности и ответственности со стороны подчиненных	Разработать меры, направленные на понимание сотрудниками всей ответственности, выполняемой ими работы

Создание положения о заработной плате поможет формально установить механизм работы заработной платы, размер и порядок, а также отметит четкие критерии дифференциации заработной платы работников ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ». В положении о заработной плате сотрудникам ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ» рекомендуем внести некоторые изменения.

Заработная плата работников состоит из нескольких компонентов:

− фиксированный оклад работников, установленный в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемый вне зависимости от выполнения плана;

− премия, зависящая от результатов работы сотрудников в отдельности.

Предлагаем помимо вышеуказанных компонентов заработной платы установить следующие оплачиваемые показатели:

− Если отдел в течение месяца поработал эффективно и принес положительные результаты при этом, перевыполнив план, каждому сотруднику отдела необходимо выплатить ежемесячные бонусы. Так, к примеру, если весь отдел в целом перевыполнил ежемесячный план на 10%, то каждому работнику выплачивается: общее вознаграждение + общее вознаграждение*0,1.

− И наоборот, если отдел в течении месяца показал низкие результаты работы, при этом не выполнил план и нарушил сроки, необходимо урезать каждому сотруднику бонус.

Такая система вознаграждения будет эффективно стимулировать сотрудников. Будет хорошим мотиватором для осуществления поставленных целей и повысит их потенциал к работе. Сотрудники будут стремиться к повышению своих показателей для максимальной оценки выполненной работы, что в свою очередь приведет к увеличению эффективности деятельности как отдельных работников, так и росту важных показателей работы отдела в целом. А так же увеличит уровень исполнительности и ответственности со стороны сотрудников.

Для понимания важности выполняемой работы мы рекомендуем реализовать ряд мероприятий:

− На ежемесячной основе проводить собрания отделов, на которых все сотрудники могли бы обговорить возникшие проблемы организации и предложить ряд мер по их решению, объявлять итоги работы отделов и компании в целом по осуществленной работе. Так же на собраниях руководителем должны объявляться лучшие сотрудники отдела по результатам пройденного месяца.

− В каждом отделе установить информационный стенд, где будут указаны результаты работы отдела. Так же на данных стендах будут представлены лучшие сотрудники отдела по результатам пройденного месяца. Данная информация должна обновляться ежемесячно. Так же помимо ежемесячного выделения лучших сотрудников, необходимо подводить ежегодные итоги. И по итогам года представлять положительно 54 выделившихся работников.

Данных сотрудников необходимо награждать любым из перечисленных методов:

− награждение фирменными знаками отличия;

− вручение грамот и дипломов;

− учет пожелания сотрудника по графику работы;

− размещение фотографии на информационном стенде;

− вручение кружки, ручки и т.д. с пометкой «Лучший сотрудник года».

Данные мероприятия позволят повысить не только нематериальное стимулирование работы сотрудников ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ», но и интерес сотрудников к выполняемой ими работе. Таким образом, предложенные мероприятия позволят направить мотивацию работников ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ» к нужным действиям и повышению эффективности их работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в рамках курсовой работы исследование позволяет сделать следующие выводы и рекомендации.

1. Эффективное управление сотрудниками невозможно без понимания его мотивации. Произвести эффективную систему способов и методов управления персоналом, можно благодаря, знаниям о том, что движет человеком, что направляет его к нужному поведению, какие мотивы лежат в основе его действий. Для этого нужно знать, как проявляются те или иные мотивы, как и какими способами, эти мотивы будут реализованы. Также нужно знать, что главными элементами результативного мотивирования труда является стимулирование сотрудников. В организациях, где персонал тесно взаимодействуют между собой, при реализации стимулов необходимо считаться с их потребностями. Тогда мотивирование будет действительно эффективным и значимым.

2. Основным методом исследования эффективности системы адаптации персонала для ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ» было выбрано анкетирование, в котором приняли участие 145 сотрудников организации. Целью проведенного исследования является разработка предложений по совершенствованию системы трудовой адаптации персонала в организации на примере ООО «ПАРТНЁР-СТРОЙ».

3. Выявлено, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию. 4. По результатам проведенного анализа, можно сказать, что работники предприятия редко увольняются, но в структуре выбывших работников велик процент уволенных за нарушение трудовой дисциплины. Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами и в первую очередь, с таким социальным злом, как пьянство, хищение и т. п. 5. Выявлено, что на предприятии существуют проблемы с адаптацией персонала, в частности:

− сотрудникам требуется много времени для освоения своих обязанностей;

− рабочие места часто не оснащены;

− редкая обратная связь от руководителей и наставников.

6. Анализ процесса адаптации руководящего персонала показал, что в целом все руководители довольны своим прохождением адаптации на предприятии. Им была оказана всесторонняя поддержка, рабочие места были организованы. Но из данного анализа можно сделать и другой вывод – руководители редко принимают участие в системе адаптации рядовых сотрудников и мало уделяют времени обсуждению результатов работы. С учетом исследования системы адаптации производственного персонала, можно сделать вывод, что в системе адаптации не хватает участия руководителей как наставников. На предприятии некому обсуждать результаты работы новых сотрудников, анализировать их ошибки и помогать. Поскольку область предприятия довольно специфична, то любая ошибка нового сотрудника может привести к серьезным последствиям. По этой причине новых производственных сотрудников не спешат допускать до непосредственной работы. Это, в совокупности с неспешным анализом результатов работы, затягивает процесс обучения и адаптации сотрудника. Это же непосредственно влияет на заработную плату, которая состоит из оклада и премии. Последняя выплачивается по результатам работы каждого сотрудника. Получается, что сотрудник, пришедший с опытом работы на предприятие, рассчитывает на один уровень дохода. Но поскольку процесс адаптации затягивается, то его ожидания не оправдывает. Это может негативно влиять на мотивацию сотрудника.

7. Разработаны мероприятия по повышению эффективности системы адаптации сотрудников на предприятии.

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации организация стремится получить следующий результат:

− снижение издержек по поиску нового персонала;

− уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

− формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

− сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых− сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Учебник и практикум. – Юрайт. – 2016. – 382 с.

Белозерова Т.В. к вопросу о теории мотиваций трудовой деятельности. В сборнике: Череповецкие научные чтения - 2015 материалы Всероссийской научно-практической конференции: в 3-х частях. Ответственный редактор: Н.П. Павлова. 2016. С. 29-31.

Блинова М.Г. Инновационные методы подбора и адаптации персонала как основные составляющие процесса оптимизации управления человеческими ресурсами // Символ науки. – 2015. – №7-1. – С.69-72.

Бурлаков Г. Р. Мотивационный климат организации//Управление персоналом. М.: Академия, 2013. -265 с.
Брюханова О.А. Особенности мотивации труда персонала предприятия // В сборнике: Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. Сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2018. С. 29-31.

Вдовенко Е.И. Мотивация труда. система мотивации в предприятие // Аспирант. 2016. № 9 (25). С. 90-92.

Волина В. Адаптация нового персонала к организационной культуре // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017. – №5. – С.16.

Волкова И.А. Адаптация персонала как способ формирования кадровой политики организации // Концепт. – 2017. – №1. – С.1-5.

Всяких Ю.В., Товстошкур А.Ю. Проблема текучести кадров и ее профилактика // Символ науки. – 2016. – №12-1. – С.64-65.

Герчиков, В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях/ В.И. Герчиков // ЭКО. – 2009. – № 6. – С. 103–112.
Гребенцов П.А. Особенности мотивации труда персонала промышленных предприятий // Молодой ученый. 2018. № 7 (193). С. 54-57.
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.

Денисова А.О. Психологический климат и социально-психологическая адаптация персонала в организации // ПНиО. – 2017. – №1 (25). – С.56-59.

Зимина О.Г., Мановицкая О.А., Федосеева А.И. Повышение эффективности системы управления персоналом на основе совершенствования механизмов адаптации и мотивации работников организации. В сборнике: Современные технологии: актуальные вопросы, достижения и инновации. сборник статей XIII Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 24-27.

Ежукова И. Ф. Трудовая адаптация сотрудников // Концепт. – 2017. – №1. – С.6-11 .

Есикова Р.С. Совершенствование процесса адаптации персонала в организациях // Социально-экономические явления и процессы. – 2017. – №3. – С.34-38.

Кирилина Ю. Н., Калимуллин Д. М. Разработка системы адаптации производственного персонала как способ уменьшения сопротивления изменениям на предприятии // Региональное развитие. – 2015. – №7 (11). – С.2.

Комаров, Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Комаров Е.И. // Управление персоналом. - 2014. - №23. - С.19-32.
Кондрашина П.С., Рахова М.В. Мотивация и проблемы управления мотивацией персонала современной организации. В сборнике: Стратегическое развитие социально-экономических систем в регионе: инновационный подход Материалы III международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Скубы Р.В., Баринова М.А., Захарова С.С. 2017. С. 65-70.
Криволапов В.С., Сергазиева Ж.М., Сулейменова Д.А. к вопросу о мотивации персонала: структура системы трудовой мотивации. В сборнике: Проблемы формирования единого научного пространства Сборник статей Международной научно-практической конференции. В 4-х частях. 2017. С. 210-212.
Кузнецов С.А., Мищенко А.В., Нарыкина Д.А. Мотивация и стимулирование персонала в трудовой деятельности // Международный студенческий научный вестник. 2018. № 1. С. 45.
Левина С.Ш., Сазыкина О.А. Менеджмент: учебное пособие. – Пенза: ПГУАС, 2017.
Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В. В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. и доп. – КНОРУС, 2010. – 240 с.
Магомедов Г.Д., Магомедова Н.Г. Оценка системы мотивации персоналом на предприятии. В сборнике: Инновационные исследования: проблемы внедрения результатов и направления развития сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 170-174.
Марк А.М. Нематериальная мотивация - эффективный способ мотивации персонала // Академическая публицистика. 2017. № 10. С. 99-107.
Осинцева М.А. Управление персоналом на коммерческом предприятии: характеристика трудовых ресурсов, оплата труда и мотивация // Экономика и предпринимательство. 2016. № 1-2 (66-2). С. 544-548.
Павленко И.А., Гузиева Е.В., Никитина А.В. Мотивация персонала к труду как фактор повышения эффективности функционирования отечественных предприятий // Экономика устойчивого развития. 2016. № 2 (26). С. 282-285.
Прошкин, Б. О. некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала / Прошкин Б. // Управление персоналом. – 2013. - №11. – С.55-67.
Сердюк Е.А. Формирование механизма мотивации труда в системе стратегического управления персоналом предприятия: теоретический аспект // Инновационные технологии в машиностроении, образовании и экономике. 2017. Т. 10. № 4-4 (6). С. 17-21.
Третьякова Л.А. Методическое обеспечение процесса оптимизации материального стимулирования персонала в газовой отрасли // Менеджмент в России и за рубежом. 2018. № 1. С. 70-74

Управление персоналом: учебник / Под общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2011.- 608 с.

Федосеев, В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие / В. Н. Федосеев.– М.: ИКЦ "МарТ" Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2012. – 528 с.

Филимянова М.Г. Мотивация труда персонала на предприятии // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. 2017. № 18-2. С. 125-126.

Чернышова В.С., Лымарева О.А. Коучинг как инструмент адаптации персонала // Символ науки. – 2017. – №3. – С.147-149.

Экономическая энциклопедия / авт.-сост. Н. В. Федоров, Е. Я. Бутко, В. Л. Кураков, А. Л. Кураков и др. – М.: Изд-во "Гелиос АРВ", 2010. – 1024 с.
Юшин В.В. Процессы мотивации труда персонала предприятия // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 4-3 (39). С. 162-166.
Ярошевич С.В., Яцкевич Д.А. Мотивация труда специалистов и направления ее совершенствования. В сборнике: Инновационное развитие науки и образования сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2 частях. Пенза, 2018. С. 180-182.

Бурлаков Г. Р. Мотивационный климат организации//Управление персоналом. М.: Академия, 2013. -265 с. ↑
Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В. В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. и доп. – КНОРУС, 2010. – 240 с ↑
Управление персоналом: учебник / Под общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2011.- 608 с. ↑
Герчиков, В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях/ В.И. Герчиков // ЭКО. – 2009. – № 6. – С. 103–112. ↑
Экономическая энциклопедия / авт.-сост. Н. В. Федоров, Е. Я. Бутко, В. Л. Кураков, А. Л. Кураков и др. – М.: Изд-во "Гелиос АРВ", 2010. – 1024 с. ↑
Федосеев, В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие / В. Н. Федосеев.– М.: ИКЦ "МарТ" Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2012. – 528 с. ↑
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c. ↑
Прошкин, Б. О. некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала / Прошкин Б. // Управление персоналом. – 2013. - №11. – С.55-67. ↑
Комаров, Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Комаров Е.И. // Управление персоналом. - 2014. - №23. - С.19-32. ↑