Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Мотивационный процесс)

Содержание:

Введение

Важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники, но не все управленцы могут управлять этим ресурсом. Для успешного развития экономики компании необходимо непрерывно и постоянно предпринимать меры по стимулированию труда персонала, повышать его мотивацию. В условиях жесткой конкуренции для достижения поставленных целей и задач бывает недостаточно внедрять современные технологии производства и иметь высококвалифицированный персонал. Для компании представляет наибольший интерес сотрудник, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Сотрудники компании наиболее активны, когда заинтересованы в результатах своего труда. Только тогда труд сотрудников будет эффективным и принесет компании прибыль. Без должной мотивации и достаточного стимулирования производственные процессы малоэффективны или не эффективны вообще. 

Проблема и актуальность.

Актуальность темы в современной психологии состоит в том, как организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, работал эффективно, с интересом, полностью отдаваясь рабочей деятельности, независимо от своих личных проблем. Для решения задач по профессиональной работе с сотудниками создаются и функционируют подразделения по управлению персоналом. За последнее время значительно возросла потребность в специалистах по управлению человеческими ресурсами, повышаются требования к их профессиональному уровню, знаниям, навыкам и компетенциям. Мотивы, мотивация продолжают находиться в поле активного исследовательского внимания, однако до настоящего времени нет единства взглядов как на их понимание, так и на их связь с поведением, в частности с трудовым. Б. М. Величковский и Д. А. Леонтьев в предисловии к книге Х. Хекхаузена отмечают: «Психология мотивации в ее нынешнем виде является одной из наиболее сложных и противоречивых областей современной психологии». Анализ эволюции понимания мотивации, проведенный Д. А. Леонтьевым^[1][1], в полной мере подтверждает тезис о сложности и противоречивости исследований мотивации. Важным фактором эффективности деятельности специалистов является успешность их адаптации к выполнению своей профессиональной деятельности, которая рассматривается как целостный процесс освоения новых ролей и функций, связанных с особенностями выполнения служебных задач. 

Цель адаптации персонала - облегчение вхождения новых сотрудников в жизнь организации. Доказано, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации, поэтому проблема адаптации сотрудников организаций особенно актуальна.

Актуальность обращения к теме «Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации» обуславливается тем, что в настоящее время, конкурентоспособность организаций в большей степени зависит от фактора мотивирования персонала и его профессионального роста. В современной психологической науке важным является анализ особенностей факторов и условий успешной психодиагностической адаптации персонала организации, в качестве одного из наиболее значимых факторов выступает адекватная трудовая мотивация.

Таким образом, одна из актуальных проблем современных организаций выражена в создании современной системы мотивации, где основные мотивирующие факторы обусловлены дружелюбным отношением, честным, а также доверительным отношением со стороны руководителей к работнику, признание ценности работника для организации, предоставление творческой свободы.

Цели курсовой работы: анализ теорий мотивации и ориентация в мотивации, как один из основополагающих современных методов управления персоналом, который необходим с целью эффективной работы сотрудников на благо организации; определение особенностей трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Объект: психологические особенности трудовой деятельности.

Предмет: особенности мотивации труда сотрудников, критерии оптимизации мотивации труда в контексте процесса социально-психологической адаптации. 

Задачи курсовой работы: раскрыть семантику понятий по теме; определить специфику мотивации трудовой деятельности; охарактеризовать особенности профессиональной адаптации персонала в организации; выявить специфику социально-психологического климата как показателя эффективности трудовой 

мотивации и адаптации персонала сотрудников организации; осветить оценочную деятельность сотрудников при трудовой мотивации.  

Гипотеза исследования: существуют особенности трудовой мотивации и адаптации сотрудников организации, в частности, для большинства сотрудников характерным является средний адаптационный потенциал, а также преимущественно внешняя положительная трудовая мотивация. 
Методы исследования. Изучение и анализ научной литературы, изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики, сравнение, анализ и синтез. 
Структура представленной работы соответствует целям и задачам и включает введение, четыре главы, заключение, список использованной литературы, глоссарий и приложения.

Практическая значимость. Активное применение руководителями в работе основных аспектов теорий мотивации сотрудников обуславливает множество скрытых ресурсов в будущем для удержания и развития ценных специалистов, гарантирует сокращение текучести кадров, повышение общего уровня мотивации специалистов и улучшение атмосферы в рабочем коллективе.

1. Теоретические основы изучения трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации

1.1 Понятие мотивации в оценках различных авторов

Для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только подобрать и адаптировать квалифицированный персонал. Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Мотивация – это процесс самопобуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Обращаясь к научной литературе, необходимо отметить, что мотивацией является процесс побуждения себя, а также других к деятельности с целью достижения личных целей (целей организации).^[2] [2]

Применение теорий мотивации в системе мотивации персонала имеет огромное значение, выраженное в том, что руководители и исследователи, которые занимаются управлением, связывают успех организации с работающими с полной самоотдачей сотрудниками, которые, в конечном итоге создают качественный и конкурентный продукт (услугу), с приверженностью персонала организации её целям, миссии, принципам. Повышение результативности труда сотрудников является ключевым фактором успешного бизнеса как следствие их мотивации. Однако проблемы адаптации персонала к выполнению своей профессиональной деятельности в организации являются одной из актуальных областей исследования в современной психологии.

Существует много теорий мотивации. С точки зрения классификации Х. Шольца представляется целесообразным их деление - в зависимости от предмета анализа - на три главных направления:

1. Теории в основе которых лежит специфическая картина работника человека.

2. Внутриличностные теории.

3. Процессуальные теории.

Теории первого направления исходят из определенного образа работника его потребностей и мотивов; второго - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

К числу наиболее простых и распространенных (классических) теорий мотивации труда в основе которых лежит специфическая картина человека принадлежит концепция Д. Макгрегора называемая «XY- теорией» включающая две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» во многом отражая основные воззрения У. Тейлора исходит из того что:

1. Средний человек ленив и стремится избегать работы;

2. Работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

3. Для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций не забывая при этом и о вознаграждении;

4. Строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

5. В поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Согласно данной теории следует, что в деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория «Y» являющаяся дополнением теории «X» строится на противоположных принципах и включает следующие постулаты:

1. Нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

2. При благоприятном успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

3. Лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;

4.При наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества как самодисциплина и самоконтроль;

5.Трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности инициативы творчества и создавать для этого благоприятные условия.

К теории «Y» достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений Э. Мэйо Ротлизбергера и др. Теория базируется на следующих основополагающих идеях:

1. Трудовая мотивация определяет в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;

2. Важнейший мотив высокой эффективности деятельности - удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

3. Важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.

Теория человеческих отношений получила широкое распространение, многие идеи теории широко используются и в наши дни.

В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека - работника, при их творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

К числу основополагающих, классических внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу.^[3] [3]. Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии.

А. Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека:

1. Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п.

2. Потребности в безопасности. Под ними имеются ввиду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни).

3. Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею.

4. Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении.

5. Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности.

Согласно модели Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия. В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности (физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

К. Альдерфера предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей:

1. Потребности существования, к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности.

2. Социальные потребности, включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это социальные потребности и потребности уважения).

3. Потребности личностного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.

В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации трудового поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. Макклелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Макклелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

Маклелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за пределы индивидуальных потребностей социальном контексте занимаются ученые, которые разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий данной группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. В ней анализируются некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в этот процесс включается ситуация.

Теория Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха - Му и мотив, побуждающий избегать неудачи - Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Ю.Д. Красовский предлагает рассматривать, не оформляя своих исследований в отдельную теорию, различные типы внутренних мотиваций человека в организации:

1. Стремление к творческой самореализации (работник ценит в работе возможность реализовать свой потенциал, раскрыть себя, получить удовлетворение от профессионального роста). Для таких важно социальное признание их профессиональных успехов. При отсутствии признания приходит разочарование.

2. Чувство долга по отношению к работе. Работник отдает себя всего, но если руководитель не ценит его преданности, то может возникнуть горькое разочарование

3. Обеспечение достатка. Работает ради денег. Прагматический подход. Если недооценили и недоплатили, может «выступить» в защиту своих прав. За «хорошие» деньги готов терпеть порой даже унижения.

4. Карьера. Работает ради карьеры. Фирма как условие и возможность построения карьеры. Если не получается, то «выжмет» из работы все, что требуется для себя. Не очень чувствителен к оценкам, т.к. для него важно продержаться в организации какое - то время для накопления профессионального опыта.

Таким образом, с той целью, чтобы раскрыть понятие мотивации, целесообразно рассмотреть такие три аспекта данного явления как: 1) от мотивационного воздействия зависит деятельность человека; 2) характер соотношения внутренних, а также внешних сил; 3) каким образом мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

1.2 Составляющие компоненты мотивации: потребность, стимул, мотив, мотивационная структура человека и мотивирование – и их взаимосвязь

Взаимосвязь понятий мотиваций может быть схематично представлена следующим образом: потребности, удовлетворение потребностей, мотивы, стимулы, мотивационная структура человека и мотивирование. Действия человека, который всегда находится в движении, приводят его к определенным результатам. При этом, все действия чем-либо являющиеся обусловленными, происходящими для достижения каких-то целей, а также по каким-либо причинам.

Поэтому, основные задачи мотивации представляют собой: 1) формирование понимания сущности, а также значения мотивации в процессе труда у каждого сотрудника; 2) обучение психологическим основам внутрифирменного общения персонала, а также руководящего состава; 3) формирование у каждого руководителя, с использованием современных методов мотивации, демократических подходов к управлению персоналом.

В качестве совокупности движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий, в самом общем виде понимается мотивация человека.^[4] [4]. Данные силы, воздействуя на человека как извне, так и изнутри, заставляют его осознанно (неосознанно) совершать поступки.

В результате связи между отдельными силами, а также действиями человека, опосредованная очень сложной системой взаимодействий и взаимосвязей реакция различных людей совершенно по-разному проявляется на одинаковые воздействия. В свою очередь поведение человека и осуществляемые им действия также могут влиять на окружение и вызывать обратную реакцию. При этом степень воздействия, и направленность поведения, которая вызывается данным воздействием, меняются. Следовательно, понятие мотивации выражена совокупностью внутренних и внешних сил, побуждающие человека к деятельности, задающие границы, а также формы деятельности, придающие данной деятельности направленность, которая ориентирована на определенные цели.

Что касается влияния мотивации на поведение человека, то оно зависит от множества факторов, во многом индивидуально, при возможном изменении под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.^[5] [5]

Рассматривая термин «потребность» стоит отметить то, что пока существует потребность, она даёт о себе знать и «требует» своего устранения. Люди могут по-разному пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять либо не реагировать на них.^[6][6] Не все потребности, которые могут возникать осознанно и неосознанно, осознаются и осознанно устраняются.^[7] [7]

Периодически возобновляясь, большинство потребностей могут менять форму своего конкретного проявления, степень настойчивости, а также влияния на человека. Поэтому, потребностями являются возникающее и находящееся внутри человека индивидуальное проявление у каждого человека того, что достаточно общее для разных людей, от чего человек стремится освободиться.

Определяя понятие «мотив», необходимо выделить то, что мотив побуждает человека к действию и определяет характер того, что надо сделать, а также каким образом будет осуществлено данное действие.^[8] [8]

В том случае, когда мотив вызывает действия по устранению потребности, тогда у различных людей данные действия могут быть совершенно отличны, даже, учитывая то, что люди испытывают одинаковую потребность. При этом человек способен воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие либо даже устраняя их из своей мотивационной совокупности, характеризуя при этом факт того, что мотивы поддаются осознанию. Следовательно, мотив представляет собой то, что находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества и внутренних по отношению к человеку факторов и от действия других, вызывая определенные действия человека.

Что касается термина «мотивационная структура человека», то здесь стоит выделить то, что обычно поведение человека обусловлено совокупностью мотивов, где мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.^[9] [9] Таким образом, мотивационная структура человека - это совокупность мотивов, обладающих определенной стабильностью, при возможном её изменении.

Мотивирование, как процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям посредством пробуждения в нём определенных мотивов, является сердцевиной, а также основой управления человеком. При этом в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования, эффективность управления. В этом случае, выделяют два основных типа мотивирования в зависимости от того, что преследует мотивирование, и какие задачи оно решает.^[10] [10]

Первый тип мотивирования включает в себя стимулирование к действию мотивов, побуждающих человека осуществлять определенные действия, которые приводят к желательному для мотивирующего субъекта результату, посредством внешних воздействий на человека. В этом смысле, стоит выделить то, что мотивы вызываются у человека, побуждая его к желательным действиям. Поэтому, данный тип мотивирования во многом является схожим с таким вариантом торговой сделки как: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь, что я хочу». При этом в том случае, когда не оказывается точек взаимодействия у двух сторон, тогда не сможет состояться и процесс мотивирования.

Основная задача второго типа мотивирования своей вбирает в себя формирование определенной мотивационной структуры человека. При этом на развитие, а также на усиление желательных для субъекта мотивирования мотивов действии человека обращается основное внимание. В этом случае, необходимо отметить, что ослабив мотивы, мешающие эффективному управлению человеком, приведёт к деградации и ослаблению желательных для субъекта мотивирования мотивов действии человека.^[11][11] Данный тип мотивирования, нося характер воспитательной и образовательной работы, часто не связан с какими-то ожидаемыми конкретными действиями либо результатами, которые человек желает получить от данной деятельности.

Анализируя второй тип мотивирования, целесообразно выделить то, что требуется больше усилий и знаний, а также способностей для осуществления данного типа мотивирования. При этом результаты второго типа мотивирования существенно превосходят результаты первого типа мотивирования в целом.^[12] [12] Что касается практического применения второго типа мотивирования, то организации, освоившие и использующие его в своей практике, могут успешнее, а также результативнее управлять своими членами, применяя инструментальный тип мотивации.^[13] [13] Следовательно, не следует противопоставлять первый и второй типы мотивирования по той причине, что, стремясь сочетать оба эти типа мотивирования, прогрессивно управляемые организации в современной практике управления достигают больших результатов.

Рассматривая стимулы, в качестве которых могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенных человеку в компенсацию за его действия, либо что он желал бы получить в результате определенных действий,^[14][14] то они воздействуют либо приносят так называемые раздражения, которые вызывают действие определенных мотивов. При этом, на отдельные стимулы реакция человека не обязательно является сознательной, а даже может не поддаваться сознательному контролю.

Сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения (смысла), тогда, когда люди не реагируют на них, по причине того, что реакция на конкретные стимулы неодинакова у различных людей. К примеру, на практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда, где важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.^[15] [15]

Переходя к вопросу процессов стимулирования, стоит отметить то, что, данный процесс заключается в процессе использования различных стимулов для мотивирования людей. При этом стимулирование, имеющее различные формы, характеризуется преобладанием в практике управления одной из своих самых распространенных форм - материальным стимулированием, роль которого является исключительной и большой.^[16] [16] В этом случае, немаловажно брать во внимание то, что при осуществлении материального стимулирования, необходимо стараться избрать преувеличения его возможностей, по той причине, что у человек наличествует очень сложная и не однозначная система потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Теперь необходимо выделить такой немаловажный аспект, как принципиальное отличие стимулирования и мотивирования, суть которого вбирает в себя то, что стимулированием выражается одно из средств, при помощи которого может осуществляться мотивирование.^[17] [17] Здесь, тем реже применяется стимулирование, как средства управления людьми, чем выше уровень развития отношений в организации. Данное обстоятельство связано с тем, что воспитание, а также обучение в качестве одного из методов мотивирования людей к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Мотивация в деятельности человека оказывает воздействие с такими характеристиками деятельности как усилие, старание, настойчивость, добросовестность и направленность.^[18] [18] При этом, человек может делать одну и ту же работу, при затрате различных усилий - полных и полсилы.

В этом случае, стоит выделить то, что человек может: 1) стремиться брать работу полегче; 2) браться за сложную и тяжелую работу; 3) выбирая решение попроще; 4) искать и браться за сложное решение.^[19] [19]

Все вышеперечисленное отражает тот факт, какие усилия готов затрачивать человек, зависящее от того, насколько на затрату больших усилий он мотивирован. Поэтому, выполнять свою роль в организации человек может стараться по-разному - одному может быть безразлично качество его труда, а другому присуще такие качества как: 1) стремление делать всё наилучшим образом; 2) работать с полной отдачей; 3) не отлынивать от работы; 4) стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей; 5) работать и взаимодействовать с организационным окружением. Рассматривая третью характеристику деятельности, на которую влияет мотивация - настойчивости продолжать и развивать начатое дело, необходимо выделить качество данной характеристики деятельности – важность.^[20] [20]

При этом, нередко встречаются люди, быстро теряющие интерес к начатому делу. В этом случае, даже если люди имели очень хорошие результаты деятельности в начале, то теряя интерес и настойчивость может привести к сокращению у них усилий и стараний, что обусловлено выполнением их роли на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Здесь негативно на доведении дела до конца сказывается отсутствие настойчивости, где работник может выдвигать прекрасные идеи, при этом ничего не делать для их выполнения, а для организации на практике обернётся упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, которое означает ответственное осуществление работы, учитывая все необходимых требования и регулирующие нормы, для многих работ представляет собой важнейшее условие их успешного выполнения. При этом обладание хорошей квалификацией, знанием, способностями и созиданием у человека, который много работает, при этом его отношение к обязанностям является безответственным, что может все положительные результаты его деятельности сводить на нет. В этом случае, руководство организации должно хорошо представлять себе это обстоятельство, стараясь таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников данную характеристику их поведения.

В завершении анализа понятий потребность, мотив, мотивационная структура человека и мотивирование, необходимо охарактеризовать направленность в качестве характеристики деятельности человека указывающей на цель его стремления, при осуществлении определенных действий. При этом, человек выполняет свою работу по тем причинам, что данная работа приносит ему определенное моральное и материальное удовлетворение, но делать её ещё и в связи с его стремлением помочь своей организации добиться её целей.^[21] [21] Поэтому, для управления важно знать направленность действий человека, при умении, при помощи, ориентирования данных действий в направлении определенных целей.

1.3 Мотивационный процесс

Мотивация, которая рассматривается в качестве процесса, теоретически представляется в виде шести стадий, следующих одна за другой.

При этом стоит отметить, что данное рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, по той причине, что оно в реальной жизни чётко не разграничивается стадиями, при отсутствии обособленных процессов мотивации. Не смотря на это, с целью уяснения степени, логики, составных частей разворачиваемого процесса мотивации, приемлемой и полезной может оказаться модель, которая приведена ниже.

Первая стадия мотивационного процесса характеризуется возникновением потребностей (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.д.). В этом случае, потребность, проявляющееся в виде ощущения человека в отсутствии чего-либо в конкретное время, начинает «требовать» от человека того, чтобы он отыскал возможность, предприняв какие-либо шаги для её устранения. При этом, самыми разными могут быть потребности, которые, условно подразделяются на такие три группы как физиологические, психологические и социальные потребности.

Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.)

Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.)

Вторая стадия мотивационного процесса обусловлена поиском путей устранения потребности. В этом смысле, при возникновении потребности, создаются проблемы для человека, устранения которых характеризует его поиск, включающий в себя удовлетворение, подавление и отсутствие замечать потребности. Здесь что-либо сделать или предпринять возникает необходимость.

Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности. Материальные (биологические) потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии. Духовные (социальные) потребности – это потребности в образовании, здравоохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении и планировании карьеры. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Третья стадия мотивационного процесса, выраженная определением целей (направления) действия, включающая в себя то, что человек фиксирует средства достижения того, что устранит потребность, заключается в увязке следующих четырёх моментов: что он должен получить для устранения потребности; что он должен сделать для получения желаемого; в какой мере он может добиться желаемого и насколько может устранить потребность того, что он может получить. Таким образом, для удовлетворения своих естественных потребностей человек формирует так называемые «мотивы» поведения.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, это его внутренние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения своих потребностей. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Четвёртая стадия мотивационного процесса, включающая в себя осуществление действия, определяется тем, что человек затрачивает усилия с целью осуществления действия, в конечном счёте, предоставляющие ему устранить потребность получением чего-либо. На данной стадии может происходить корректировка целей, по той причине, что процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию.

Пятой стадией мотивационного процесса, являющейся получением вознаграждения за осуществление действия, при осуществлении определенной работы, где человек или получает непосредственно то, что может он использовать с целью устранения потребности, или то, что он может на желаемый для него объект обменять. При этом выясняется степень выполнения действий, который дал желаемый результат, где мотивация к действию определяется ослаблением (сохранением или усилением). Как подчеркивают Г.П. Бортников и В.П. Коваль^[22][22], правильно настроенная система вознаграждения позволяет эффективно использовать предпринимательские ресурсы.

В удовлетворении потребностей большое значение имеют также «стимулы». Стимул – это внешнее побуждение человека к действию. Различают четыре основные формы стимулов - это принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение. К принуждению можно отнести следующие административные методы, используемые на предприятиях: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы. Материальное поощрение включает заработную плату и тарифные ставки, премии из дохода или прибыли, путевки, кредиты, ссуды на строительство жилья и т.п. Моральное поощрение – это стимулы, направленные на удовлетворение духовных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, почетные звания, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др. Самоутверждение – это внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения.

Шестая стадия мотивационного процесса - устранение потребности - зависит от степени снятия напряжения, которое вызвано потребностью, устранения потребности, то есть ослабление (усиление) мотивации деятельности. При этом до возникновения новой потребности человек или прекращает деятельность или продолжает поиск возможностей осуществления действия по устранению потребности.

Таким образом, потребности человека определяют его поведение, являясь мотивами этого поведения, формирующими мотивацию человека.

По оценкам современных психологов, в постиндустриальном обществе наблюдается становление новой мотивационной системы, новых ориентиров, определяющих поведение человека. В высокотехнологичных организациях традиционные стимулы к труду стали резко терять прежнее значение. Все большая часть людей предпочитает сотрудничать с компанией, а не работать на нее в качестве служащих. А увеличение денежных доходов уже не оказывает такого воздействия на работников, как раньше.

Необходимо отметить то, что не предоставляет существенных преимуществ в управлении мотивационным процессом знание логики процесса мотивации. Однако, в этом случае, реально указать на некоторые факторы, усложняющие и делающие неясным процесс практического развертывания мотивации.

Один из таких важных факторов - это неочевидность мотивов, где предполагается характер действия мотивов, что обуславливает в явном виде невозможность их «вычленения». Другой важный фактор представляющий собой изменчивость мотивационного процесса, выраженный характером, зависящим от определения инициирующей его потребности, обуславливает то, что находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии сами потребности, нередко являясь противоречивыми друг другу, или усиливающими действия отдельных потребностей, где могут меняться составляющие данного взаимодействия во времени, при изменении направленности и характера действий мотивов.

Следовательно, действия мотивов человека могут характеризоваться возникновением непредвиденных изменений в его поведении, а также непредвиденной реакция с его стороны на мотивирующие воздействия, даже учитывая самые глубокие его знания своей мотивационной структуры.

Ещё один фактор, который делает уникальным и не предсказуемым мотивационный процесс каждого конкретного человека заключается в различии инновационных структур отдельных людей, в разной степени влияния одинаковых мотивов на различных людей и зависимости действия одних мотивов от других. При этом может быть очень сильным у одних людей стремление к достижению результата, а может быть относительно слабым у других людей. Здесь этот мотив на поведение людей будет действовать по-разному. Однако возможна и такая ситуация, когда на достижение результата имеют одинаково сильный мотив два человека, где у одного данный мотив является доминирующим над всеми другими, при котором он будет добиваться результата любыми способами, а у другого этот же мотив является с мотивом на соучастие в совместных действиях. Поэтому, в этом случае, поведение людей будет разным. Таким образом, процесс мотивации является очень сложным, с наличием множества значений.

Итак, можно сделать вывод, что мотивация является ключом к поведению человека. Не только внешняя среда и ситуация определяет состояние личности, но в большей мере ее внутренние причины.

Психологические методы мотивации появились с повышением роли человека-личности. Характеризует данные методы их содержательность основных модифицирующих факторов, которые обусловлены кроме материальных стимулов - нематериальные стимулы, то есть самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. ^[23] [23] К появлению таких двух глобальных теорий мотивации как содержательной теории и процессуальной теории привело изучение потребностей человека. С целью познания смысла теории мотивации, которые подразделяются на такие две категории как процессуальные и содержательные теории мотивации, необходимо усвоение смысла таких основополагающих понятий как потребности и вознаграждения.

Рассматривая понятие «потребность», стоит подчеркнуть, что в том случае, когда человек испытывает потребность, ощущая физиологически либо психологически недостаток чего-либо.^[24] [24] При этом по своей природе физиологические и врожденные первичные потребности (заложены генетически) характеризуются потребностями в пище, воде, дыхании и сне, а по природе своей психологические вторичные потребности (обычно осознаются с опытом) обусловлены потребностями в успехе, уважении, привязанности, во власти, а также потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо.

В этом смысле, целесообразно выделить то, что, в большей степени, различаются вторичные потребности от первичных потребностей, в том, что люди имеют различный приобретенный опыт. Сами же потребности стимулированы мотивами к действию.^[25] [25] Ощущаемая человеком потребность, пробуждает в нём состояние устремленности. При этом побуждением, представляя собой поведенческое проявление потребности, сконцентрированное на достижении цели, является ощущение недостатка в чём-либо, которое имеет определенную направленность. Достигая цели человеком, его потребность находится в удовлетворенном, частично удовлетворенном или неудовлетворенном характерах.^[26] [26] В этом случае, в сходных обстоятельствах в будущем степень удовлетворения влияет на поведение человека. Здесь, необходимо отметить, что люди стремятся повторить поведение, ассоциирующееся у них с удовлетворением потребности, а также требует избегать поведения, ассоциирующееся с недостаточным удовлетворением потребности. Поэтому, данный факт является известным в качестве закон результата.

Понятие вознаграждение характеризуется всем тем, что считает ценным для себя человек. Однако понятия ценности у людей выраженное специфичностью, различной оценкой вознаграждения, а также его относительной ценности.^[27] [27] Что касается руководителя, то он обладает такими двумя главными типами вознаграждения как внутреннее (вознаграждение, предоставляющее самой работой - чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения) и внешнее (вознаграждение, возникающее не от самой работы, а предоставляемое организацией, в виде повышения зарплаты, продвижения по службе, символами служебного статуса и престижа) вознаграждения. ^[28][28] Поэтому, содержание цели содержательных теорий мотивации включает в себя создание соответствующих условий труда, а также точная постановка задачи включает в себя наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения. Для того, чтобы определить характер и пропорции применения внутреннего вознаграждения для мотивации, руководство устанавливает, потребности подчинённых.

2. Психологические особенности периода адаптации работника на новом рабочем месте

2.1. Виды, формы и процесс адаптации

Адаптация - процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).

В.В. Музыченко выделяет виды адаптации в зависимости от различных признаков:

По отношениям «субъект - объект»:

- активная - когда кандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная - когда он стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

- прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

- регрессивная - неблагоприятно воздействующая на работника.

По уровню:

- первичная - когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию;

-вторичная - при последующей смене работы внутри компании, причем она подразделяется на адаптацию работника в новой должности и адаптацию работника к понижению в должности.

По направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

Профессиональная адаптация по А.Я.Кибанову^[29][29] заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая - это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно - административная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

Скорость адаптации зависит от многих факторов. Но в среднем это минимальный срок, в течение которого администрация убеждается в профессиональной квалификации работника, соответствии его предъявляемым требованиям, а он - в соответствии содержания, условий, оплаты труда своим ожиданиям. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1-6 месяцев до 3-х лет.

Успешность адаптации зависит от целого ряда предпосылок и факторов.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы, и результаты этого процесса. Поскольку адаптация - двухсторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы трудовой адаптации можно разделить на две группы - личностные и производственные.

К производственным факторам, по существу, относятся все элементы производственной среды. Для каждой категории работников производственные факторы модифицируются в соответствии со спецификой труда данной группы. Так, для рабочих имеет особое значение состояние оборудования, формы организации труда.

Специфическим фактором адаптации являются формы организации труда. В условиях бригадной организации труда уровень адаптации рабочих, как правило, выше, чем при индивидуальной организации.

Личностные факторы, в свою очередь, можно классифицировать на социально-демографические, социально обусловленные, психологические, социологические. Такие демографические признаки, как пол, возраст, семейное положение, национальность, сами по себе не являются социальными, но оказывая значительное влияние на протекание социальных процессов, приобретают социальное значение, находятся во взаимосвязи и взаимозависимости с процессом адаптации.

Активно отражается на адаптации возраст - важнейший по степени влияния среди социально-демографических факторов. С ним связаны качественные характеристики работника - стаж его работы, образование, семейное положение.

Стаж работы как фактор адаптации тесно связан с возрастом. Он является центральным среди других факторов, влияющих на укрепление или нарушение взаимосвязей работника и предприятия.

Действие образования как факторов адаптации таково, что на рабочих местах наименее адаптирована молодежь с более высоким уровнем образования.

Семейное положение накладывает существенный отпечаток на работника, его восприятие действительности. Наличие мужа (жены), детей делает работника представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами, вынуждает его корректировать свое поведение в соответствии со своей принадлежностью к данной группе. Отсутствие их воздействует на деятельность, поведение работника неоднозначно. С одной стороны, он может больше отдаваться профессиональной и общественной деятельности. С другой - он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия, что снижает общую удовлетворенность жизнедеятельностью. Все это, в свою очередь, способно и отрицательно влиять на его профессиональную и общественную деятельность.

Уровень притязаний является производным от образования, социального происхождения. Чем выше уровень притязаний, тем труднее идет адаптация.

Восприятие самого себя - это представление работника о себе. С точки зрения адаптации — это представление о том, какие его способности являются наиболее ценными и важными.

Важным личностным фактором, особенно значимым для адаптации, является готовность работника к восприятию нового. Эта готовность определяется уровнем его образования и квалификации. Она связана с направленностью системы образования на формирование у человека умения самостоятельно получать знания, потребности в их постоянном пополнении.

Таким образом, адаптация сотрудника на новом рабочем месте представляет собой процесс приспособления к условиям трудовой деятельности, включающий освоение корпоративных правил, норм, стандартов, знакомство с условиями и содержанием трудовой деятельности, установление новых социально-психологических отношений. Процесс адаптации многогранен и здесь наблюдается взаимозависимость внешних факторов, воздействующих на человека и его внутренних факторов, одним из которых являются особенности его мотивации.

2.2. Критерии адаптации сотрудников

Для вновь набранного персонала организации актуальными становятся мероприятия по приспособлению индивидуума с его личностными и деловыми характеристиками к организационной культуре новой для него среды. Должен пройти определенный период времени, прежде чем он включиться в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определенное отношение к новому для него труду, т.е. происходит социальная адаптация. Активную позицию должны занять менеджеры того подразделения, куда был принят новый работник для организации его эффективной адаптации в коллективе. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации должна им управлять.

Адаптацию определяют, как процесс познания идеологии организации, как процесс понимания основных направлений деятельности и способов достижения поставленных задач, принятых в организации или в ее подразделении. Социально-психологическая адаптация работника, таким образом, может быть представлена как приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Основными компонентами социально-психологической адаптации являются:

 Приобретение и закрепление интереса к работе;

 Накопление трудового опыта;

 Налаживание деловых и личных контактов с коллективом;

 Включение в общественную деятельность;

 Повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.

Различают следующие формы адаптации персонала:

 Введение в должность руководящего работника. Данная форма адаптации, реализуется как программа в течение одного года, когда вновь назначенный руководитель изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

 Наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

 Развитие человеческих ресурсов как форма всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

В систему социально-психологической адаптации включается и та информация, которую работник получит непосредственно в коллективе. Это информация, в результате которой работник узнает неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т.п. Этой информацией тоже должна управлять кадровая служба. Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Анализ эффективности адаптационных мероприятий позволяет выявить слабые места системы подбора кадров предприятия. Провести анализ можно, сопоставив прогнозируемую в процессе отбора кадров исполнительскую дисциплину и компетентность работника, с его реальной трудовой отдачей на этапе адаптации согласно ряду простых критериев.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

• выполнение должностной инструкции;
• качество выполненной работы;
• соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
• производимое на людей впечатление;
• способность влиться в коллектив;
• заинтересованность в работе;
• интерес к повышению квалификации и служебному росту.

Критериями адаптации для рабочих могут быть следующие:

• выполнение норм выработки;
• выполнение сменно-суточных заданий;
• овладение рабочим местом (станком, оборудованием и т.п.) в соответствии с техническими условиями;
• качество работы – процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• способность влиться в коллектив бригады.

Первые три-шесть месяцев на новой работе – самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых самыми распространенными являются:

• несовместимость с остальными сотрудниками;
• недовольство стилем руководства;
• не оправдавшиеся представления о работе организации;
• утрата «иллюзий» относительно организации;
• непонимание работником предъявляемых к нему требований; высокая интенсивность и сложные условия труда на новом рабочем месте;
• несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов необходимо сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Надо контролировать работу вновь принятых работников регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, т.к. потеря работника на данном этапе будет означать, что зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

2.3. Разработка программы адаптации персонала

Для того чтобы обеспечить наилучший старт новому члену коллектива, кадровая служба должна разработать и реализовать ориентационную программу. Правильная ориентационная программа или программа адаптации персонала может исключить возникновение различных недоразумений в период вхождения работника в организацию. Главная цель такой программы - ознакомление новых сотрудников с общими правилами работы в новой для него организации, с новыми рабочими условиями, с правилами техники безопасности и охраны здоровья.

Основными задачами программы можно выделить следующие:

 ознакомление нового работника со всеми основными специалистами компании;

 ознакомление нового работника с его основными функциями и коллегами, занимающимися схожей работой;

 ознакомление нового работника с теми, к кому он должен обращаться в случае возникновения проблем;

 описание того, что предоставляется компанией сотруднику и что ожидается от него.

Программа адаптации персонала должна базироваться и отталкиваться от структуры фирмы: ее размера, вида деятельности и т.д. Крупные компании вырабатывают общекорпоративные программы воспитания рабочей силы и готовят специальные справочные брошюры, вручаемые каждому новичку. В такой брошюре излагаются наиболее важные положения, составляющие кадровую политику компании. Это принципы найма работников; содержание социальных программ индивидуальной помощи рабочим и служащим; направления профессиональной подготовки; программы повышения квалификации; политика фирмы против дискриминации работников по разным поводам и против использования служебного положения в личных целях; отношение фирмы к лицам злоупотребляющим наркотиками, алкоголем, к носителям вируса СПИДа; правила пользования телефоном внутри предприятия и за его пределами; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны; перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и т.п. Брошюра также включает материал справочного характера: краткая история компании; принципы ответственности менеджеров; разъяснение политики в отношении деятельности профсоюзных организаций; правила страхования и дополнительных выплат; разъяснение политики в отношении временных работников и совместителей; правила проведения сверхурочных работ; разъяснение политики по вопросам сокращений; правила охраны труда и техники безопасности; перечисление процедур оценки труда; правила перемещения работников на другие рабочие места; правила поддержания эффективных внутренних коммуникаций.

Однако ничто не может заменить живого общения с руководителем программы адаптации, роль которых выполняют начальники цехов, отделов, рабочих групп. Руководитель подбирает наставника для новых сотрудников, принимая во внимание следующие характерные черты, которыми он должен обладать: большой опыт и знание своего дела; сильная мотивация в оказании помощи другим в их развитии; способность определять сильные и слабые стороны наставляемого и разрабатывать мероприятия по их развитию или исправлению; хорошие коммуникативные навыки. Поэтому необходимы специальные тренинги или курсы повышения квалификации для овладения навыками работы с новичками.

В целом, программа адаптации персонала может быть организована по следующей схеме:

• Подготавливается рабочее место для нового сотрудника;
• Проводится его представление более опытному коллеге-наставнику, который будет оказывать профессиональную помощь и проводить тренинги;
• Проводится производственный инструктаж и работнику разъясняется: значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия; как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса; какие трудовые приемы и навыки нецелесообразны, и как их можно устранить.

Для управления процессом введения в должность все мероприятия программы адаптации работника должны иметь даты начала и завершения каждого пункта и регулярно проверяться на выполнение. По завершении программы необходимо сделать ее оценку с помощью опросного листа (Приложение А).

На этом завершается процесс вступления в должность. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме.

3. Особенности мотивации сотрудников на этапе адаптации

3.1. Особенности профессиональной адаптации персонала в организации

Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-либо достичь, либо чего-то избежать. В соответствии с данным выше определением мотивации как процесса, проявляющегося на уровне индивида в виде побуждения себя к деятельности, мотивацию труда следует понимать, как стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности. Мотивация труда формируется до начала профессиональной трудовой деятельности путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики и посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки.

В структуру мотива труда входят:

 потребность, которую хочет удовлетворить работник;

 благо, способное удовлетворить эту потребность;

 трудовое действие, необходимое для получения блага;

 издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

 В распоряжении руководства имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

 Для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

 Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Особое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий, или, напротив, если это благо очень трудно получить (требуются сверхусилия), мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется феномен так называемой «выученной беспомощности», исключающий трудовую активность. Как было отмечено выше, в профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. Производственная среда заставляет его трансформировать свои ценностные ориентации. Так формируется практический пласт трудового сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой – конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обуславливают конкретную мотивацию, которая в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность если не единственное, то основное условие получения блага. Однако существуют мотивы, которые не обязательно предполагают высокую трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Это, например, мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом. Основным критерием их достижения служат различия в занимаемой ступени организационной иерархии, стаж работы, принадлежность к статусной группе (ветеран войны, мать-одиночка, ветеран труда, инвалид и др.). Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет свою цену. Трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить своим здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплатой за сверхурочные работы и т.п., тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату. Сила мотива определяет степень актуальности той или иной потребности для работника. По силе мотивы человека делят на доминирующие, среднеразвитые, слаборазвитые. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Комплексную систему мотивации труда можно представить следующим образом: наличие компонентов мотивации; определение целей мотивации; применение методов стимулирования мотивации.

Цели мотивации труда и применяемые методы стимулирования будут меняться в зависимости от компонента мотивации. К основным компонентам трудовой мотивации можно отнести элементы кадровой политики предприятия, направленные на формирование корпоративной культуры, выработку стиля руководства, вовлечение персонала в процесс принятия решения, оценку персонала, повышение его квалификации, материальное и моральное стимулирование. Так, например, если в качестве компонента мотивации выступает разработка мероприятий по повышению квалификации кадров, то целью мотивации будет развитие внутрипроизводственной мобильности и гибкости в применении профессиональной квалификации, а основными методами мотивации послужат обучающие программы, тренинги и семинары, разработка перспективной программы формирования структуры кадров и планирования карьеры. Если компонентом мотивации выступает регулирование рабочего времени, т.е. гибкое приспособление рабочего времени к потребностям персонала и предприятия, то целью мотивации станет создание системы привлекательности труда за счет гибкого и эффективного использования рабочего времени. К основным методам мотивации в данном случае можно будет отнести сокращение рабочего времени, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы.

Таким образом, для мотивирования труда, а по существу для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении кадровой службе необходимо:

 Определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования сотрудников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Все блага записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка организации и закрепляют в других локальных нормативных правовых актах;

 Определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы;

 Конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации, и которые целесообразно мотивировать;

 Увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ;

 Организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои интересы с доступными для него издержками: физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность и т.д.;

 При приеме на работу выяснить, насколько работник подвержен мотивированию, насколько он социализирован, выяснить систему его ценностей;

 Доходы работника в организации в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы.

Мотивы труда можно группировать по различным основаниям. Например, выделяют и используют мотивы содержательности труда, его общественной значимости, мотивы, ориентированные на материальные блага, статус, общественное признание и т.д.

Согласно теории деятельности Д.В. Леонтьева^[30] [30], мотивационная сфера человека, как и другие его психологические особенности, имеют свои источники в практической деятельности. В самой деятельности можно обнаружить те составляющие, которые соответствуют элементам мотивационной сферы, функционально и генетически связаны с ними. Поведению в целом соответствуют потребности человека; системе деятельности, из которых оно складывается, - разнообразие мотивов; множеству действий, формирующих деятельность, - упорядоченный набор целей.

Эти концептуальные положения теории Леонтьева отражают взаимосвязь мотивации человека в профессиональной деятельности с особенностями самой профессиональной деятельности. Эта взаимосвязь формируется на этапе адаптации человека к новому месту работы, когда происходит соотнесение внутренних факторов личности человека с особенностями профессиональной деятельности в новой организации.

Среди внешних факторов могут быть: организационная и корпоративная культура, система адаптации персонала, система поощрений и наказаний, влияние неформальных лидеров на новичка;

Внутренние факторы: мотивация сотрудника и его направленность, ценности, личностная проблемная загруженность, семейная ситуация, опыт предыдущей работы, жизненный и руководящий опыт.

Таким образом, работник, придя в компанию со своими представлениями о том, «как должно быть», сталкивается с действительностью и начинает понимать, как на самом деле обстоят дела в компании: насколько замечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся к инициативам и рвению, как смотрят на новичка руководители и сотрудники-старожилы. Новый сотрудник быстро улавливает разницу между декларируемыми и реальными правилами. И на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего климата в компании начинает адаптироваться к организации, формируя свою мотивацию поведения.

Существуют различные точки зрения касательно особенностей мотивации сотрудников в период адаптации. Большинство авторов рассматривает мотивацию сотрудников с точки зрения внешних факторов, их оптимизации, проведения адаптационных мероприятий и т. д. Исследований особенностей внутренней мотивации сотрудников на этапе адаптации в психологии практически не встречается. Некоторые авторы лишь вскользь упоминают о внутренней мотивации человека в этот сложный период.

Итак, главный потенциал предприятия (организации) заключен в работниках. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри организации. Реализация как стратегических задач и целей, так и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия (организации) состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от способности или потенциала сотрудников, так и от их желания работать, т.е. от уровня трудовой мотивации

Таким образом, гипотеза о наличии взаимосвязи между мотивацией труда и социально - профессиональной адаптацией. Так же в ходе исследования подтвердилось предположение о различии групп специалистов, которые находятся на разных этапах социально - профессиональной адаптации.

3.2. Социально-психологический климат в коллективе как показатель эффективности трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации

Психофизиологическая адаптация, приспособление сотрудника к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда проходит быстрее, если у сотрудника есть мотивация преодоления трудностей, связанных с освоением совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на сотрудника во время труда. Наиболее эффективно психофизиологическая адаптация проходит в таких организациях, где не выдвигается жестких требований к виду рабочего места. Если у сотрудника есть возможность обустроить его по-своему (разложить необходимые предметы, бумаги так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепить календари, на стол поставить фотографии и т.п.), то психофизиологическая адаптация пройдет быстро и безболезненно.

Социально-психическая адаптация, как принятие новых норм поведения, взаимоотношений в данной организации, приспособление к новому социуму, принятие и разделение ценностей организации, ее корпоративной культуры предполагает наличие мотивации к сотрудничеству и взаимодействию у новых сотрудников. Для скорейшей адаптации они мотивированы на установление межличностных и деловых отношений с коллегами, принятие корпоративных.

Организационная адаптация - понимание и принятие новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Социально-психическая адаптация может оказаться очень трудной, особенно в первый месяц работы, который является наиболее стрессовым. Уровень стресса зависит от особенностей организации, и, конечно, от особенностей самого нового сотрудника, в большей степени от его мотивации.

Чтобы не возникало подобных проблем адаптации, необходимо ознакомить новых сотрудников со сложившейся корпоративной культурой организации, служебными взаимоотношениями между сотрудниками, системой документооборота организации. Надо рассказать ему об истории развития, миссии организации и личной миссии сотрудника, о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, должностной инструкцией. Но сотрудник со своей стороны должен быть мотивирован на то, чтобы узнавать как можно больше об организации, о новом месте работы, о своих обязанностях, об особенностях графика работы и т.д. При низкой мотивации к восприятию новой информации у сотрудника могут возникать проблемы с адаптацией.

А.Ф. Джумагулова^[31][31] конкретизирует особенности внутренней мотивации сотрудников на этапе адаптации. Она считает, что развитие профессионально-трудовой мотивации идет от преимущества личностных мотивов в начале трудовой деятельности на новом рабочем месте к развитию субъектных мотивов в процессе профессионализации в организации. По мере профессионализации изменяется мотивационная структура и мера взаимодействия мотивов. На уровне личности мотивы более однородны и взаимосвязаны, на уровне субъекта мотивы более индивидуализированы и самостоятельны.

По мнению А.Ф. Джумагуловой у работников в периоде адаптации в сравнении с их более опытными коллегами наблюдаются: высокая мотивация достижения успеха, высокая общая удовлетворенность, высокая значимость ценностей достижения, безопасности и самостоятельности, высокий уровень социально- психологической адаптации, высокий контроль за действием, ориентация на управление, стабильность и служение людям, ключевой целью является реализация себя на новом месте.

Адаптация на новом рабочем месте, как считает А.Ф. Джамагулова, связана с высоким принятием себя, переживанием эмоционального комфорта на работе, со способностью взять на себя ответственность и принятием своих коллег. У сотрудников, которые длительное время работают в организации, выражены показатели: высокая мотивация избегания неудач, высокая значимость ценностей безопасности, доброты и достижения, высокая удовлетворенность мотивационными факторами и низкая удовлетворенность гигиеническими факторами по Ф. Герцбергу, низкий контроль за действием.

А.Ф. Джумагулова рассматривает формирование трудовой мотивации начиная от периода адаптации и по мере приобретения профессионализма. По мнению автора, в трудовой деятельности мотивация определяется потребностью быть профессионалом, потребностью овладения профессиональной деятельностью. По мере профессионализации главной потребностью становится придание профессиональной деятельности смысла.

Таким образом, мотивация на этапе адаптации рассматривается авторами с двух сторон. Чаще всего мотивацию в период адаптации рассматривают со стороны влияния внешних факторов. Здесь учитывается влияние адаптационных мероприятий, особенностей включения в трудовую деятельность, корпоративную культуру и т. д. Особенности внутренней мотивации человека на этапе адаптации практически не исследованы. В работах, касающихся этой проблемы отмечается, что мотивация сотрудников в период адаптации отличается стремлением к успеху, интерренальным контролем, стремлением к общению и взаимодействию.

Проведенный теоретический анализ литературы позволил сделать следующие выводы.

1. Мотивация представляет собой побуждение к действию. В литературе существует множество теорий мотивации, в том числе и мотивации профессиональной деятельности. Не смотря на различие концептуальных взглядов в понимании мотивации, авторы сходятся во мнении, что не только внешняя среда и ситуация определяет состояние личности, но в большей мере ее внутренние причины, т. е. Именно мотивация является ключом к поведению человека.

2. Адаптация сотрудников на новом рабочем месте - это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, и непосредственной социальной среде. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды, сложившихся здесь форм социального взаимодействия, а также форм и способов предметной деятельности. Авторы выделяют периоды адаптации, ее формы и факторы воздействия. При этом их мнения сходятся в том, что во время адаптации взаимодействуют как внешние факторы (организационные), так и внутренние (индивидуальные, которыми обладает сам человек).

3. Среди индивидуальных факторов, оказывающих огромное влияние на протекание и общий исход адаптационного периода являются особенности мотивации нового работника. Исследования этой проблемы ведутся в двух направлениях, основным из которых являются особенности формирования мотивации у новых сотрудников. В немногочисленных исследованиях, касающихся проблемы внутренней мотивации сотрудников на этапе адаптации, среди особенностей мотивации отмечается высокий уровень стремления к общению и взаимодействию, наличие мотивации достижения, стремление к ответственности, интервальный контроль.

4. Основные методы оценки результатов труда работников

4.1. Основные задачи и значение оценочной деятельности

Оценка степени эффективности труда каждого работника обязательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция кадровых служб. Оценка результатов деятельности персонала помогает организации установить связь между управленческим уровнем и уровнем исполнительским, перевести цели организации в цели каждого отдельного исполнителя, понять свои сильные и слабые стороны и осознать, что необходимо сделать для повышения эффективности труда внутри организации.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту, т.е. это целенаправленный процесс поиска соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, навыков) требованиям должности или рабочего места.

Основными задачами оценочной деятельности являются следующие:

• установление относительной ценности вклада каждого отдельного работника в деятельность организации, т.е. определение места работника в организационной структуре и определение функциональной роли оцениваемого сотрудника;
• принятие решений на основе оценки о повышении работника по службе, переводе на другую работу, направлении на обучение, поощрении, наказании, понижении по службе, увольнении;
• разработка наиболее стимулирующей системы оплаты труда работников;
• разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
• обеспечение гласности в предоставлении информации об исполнительской дисциплине и квалификации персонала, чем удовлетворяется потребность работника в знании оценки своего труда для последующей корректировки своего поведения;
• формирование мотивации работников на производительный труд.

Результаты деятельности работника можно измерить и оценить, особенно такие элементы трудовой активности как количество и качество произведенной работы, уровень посещаемости. Поддаются измерению и поведенческие характеристики работника, такие как уровень инициативности, коммуникабельности, корпоративности, ответственности. Оценка, проведенная на основе использования научно обоснованной методики, станет объективной системой измерения трудового вклада работника, определения его производительности. Она позволит выявить возможности сотрудника к поддержанию данного уровня производительности или его повышению в интересах организации и самого персонала. Также устанавливается потенциал работника, т.е. его профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. Основой оценки является нормативная модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека по элементам модели.

Оценка индивидуального вклада, позволяющая установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик. Она применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время, результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители. Проблема соизмерения труда в сфере производства и управления, определения конкретного вклада рабочего или служащего в конечные результаты достаточно сложна, т.к. на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто не зависящие от человека. В связи с этим применение оценки индивидуального вклада требует соблюдения следующих принципов: 1.Трудовой вклад работника должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, доход, прибыль); 2. Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник подразделения); 3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Аттестация кадров, которая является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Главное действующее лицо в оценке персонала – линейный руководитель, отвечающий за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводящий оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При формировании текущей периодической оценки обобщаются: а) мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника. (Приложение Б)

4.2. Показатели и стандарты оценочной деятельности

Центральный вопрос любой оценки – установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Показатели оценки можно условно разделить на следующие группы:

 результативность труда;

 профессиональное поведение;

 личностные качества.

В оценке результативности труда различают так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы и охватываются, в основном, информационной системой организации. Эти показатели могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться количественной оценке и быть согласованы с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника. «Жесткие» показатели результативности легко проявляются в производственной системе организации, а также подразделениях системы управления, имеющих ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п. Показателями результативности труда могут служить данные о количестве произведенной продукции за период времени, о количестве отработанных дней, о качестве выполненных работ.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях). Здесь произведенная продукция может быть измерена в количестве выполненных заданий с учетом качества и сроков их выполнения.

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует руководствоваться следующими правилами:

 не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

 определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы они охватывали все существенные стороны результативности труда, но при этом не перегружали оценку.

Среди показателей профессионального поведения выделяются две основные группы показателей, требующих оценки. Во-первых, это наличие компетенции у сотрудника для выполнения поставленных перед ним задач, и, во-вторых, проявление имеющейся компетенции на поведенческом уровне.

Под компетенцией здесь понимается наличие у работника знаний, навыков и способов общения, необходимых для выполнения поставленных перед ним задач, а также общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

Поведенческие характеристики показателей профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности:

 сотрудничество и коллективизм в работе;

 самостоятельность в решении задач;

 готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п..

При этом важно учитывать, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы, его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов. В ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон. При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

Личностные качества - третья группа показателей оценки. Эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, в связи с отсутствием возможности непосредственного наблюдения за свойствами личности. Сложность заключается в том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть. К свойствам личности могут быть отнесены такие качества как доброта, отзывчивость, прямолинейность, честность, альтруизм, эрудированность, которые для отдельных видов деятельности являются ключевыми измерителями для общей оценки результативности сотрудника.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Каждый из предыдущих подходов содержит элемент субъективности, т.к. основывается на мнении начальника или эксперта-оценщика, который выявляет лучшего и худшего или выставляет им баллы. Оценить результативность сотудника можно и на основе безличных критериев, таких как производительность труда в коллективе, уровень посещаемости, текучесть кадров и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации часто оказывается решающим фактором при принятии работником решения о трудоустройстве. Суть мотивации при адаптации сотрудника состоит в том, чтобы новый в организации человек принял социальные требования и условия труда, которые уже устоялись на фирме

При первичной адаптации мотивирующими факторами для сотрудника будут:

- возможность самостоятельного выполнения работником своих трудовых обязанностей на нужном уровне, чувство самоконтроля;

- определенный уровень корпоративной культуры, который работник считает приемлемым для себя.

В течение испытательного срока сотрудник будет узнавать о мотивационной системе, существующей в компании. Зачастую, социальный пакет, наличие стабильных премий и прочих поощрений становятся определяющими движущими критериями при окончательном трудоустройстве.

Выводы. Мотивацией является процесс побуждения себя, а также других к деятельности с целью достижения личных целей (целей организации).

Психологические методы мотивации появились с повышением роли человека-личности. Понятие мотивации выражена совокупностью внутренних и внешних сил, побуждающие человека к деятельности, задающие границы, а также формы деятельности, придающие данной деятельности направленность, которая ориентирована на определенные цели. Влияния мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально, при возможном изменении под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Потребностями являются возникающее и находящееся внутри человека индивидуальное проявление у каждого человека того, что достаточно общее для разных людей, от чего человек стремится освободиться. Мотив представляет собой то, что находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества и внутренних по отношению к человеку факторов и от действия других, вызывая определенные действия человека. Мотивационная структура человека - это совокупность мотивов, обладающих определенной стабильностью при возможном её изменении. Мотивирование, как процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям посредством пробуждения в нём определенных мотивов, является основой управления человеком.

Процесс стимулирования заключается в процессе использования различных стимулов для мотивирования людей. Принципиальное отличие стимулирования и мотивирования, заключается в том, что стимулированием выражается одно из средств, при помощи которого может осуществляться мотивирование.

Направленность в качестве характеристики деятельности человека указывающей на цель его стремления, при осуществлении определенных действий. При этом, человек выполняет свою работу по тем причинам, что данная работа приносит ему определенное моральное, материальное удовлетворение и стремится помочь организации достичь своих целей. Поэтому, для управления важно знать направленность действий человека.

Так как персонал — это главный ресурс компании, нужно лишь правильно стимулировать его деятельность.

Еще одним очевидным фактом является то, что с переходом России на рыночные отношения прежняя система мотивации и стимулирования труда, разработанная и используемая еще при социалистическом строе, устарела. Как следствие, необходимо перенимать опыт передовых стран и применять более современные методы трудовой мотивации.

Руководители современных организаций, в которых хорошо поставлено управление, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. Установление органического взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия. Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

ГЛОССАРИЙ

Адаптация - процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств.

Духовные (социальные) потребности – это потребности в образовании, здравоохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении и планировании карьеры.

Материальные (биологические) потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Моральное поощрение – это стимулы, направленные на удовлетворение духовных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, почетные звания, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, это его внутренние движущие силы.

Мотивация – это процесс самопобуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Мотивационная структура человека - это совокупность мотивов, обладающих определенной стабильностью при возможном её изменении.

Организационно - административная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

Профессиональная адаптация - активное освоение профессии, ее тонкости, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Самоутверждение – это внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Стимул – это внешнее побуждение человека к действию.

Экономическая адаптация - это адаптация к уровню и способам получения доходов.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Абчук В.А. Менеджмент: учебник - С.Пб.: Союз, 2012
2. Баранова Т. Ключевые моменты в адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом, № 4, 2008
3. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие - С.Пб.: Питер, 2010
4. Большая психологическая энциклопедия. -М., 2007
5. Гарькуша, В.Н., Чвикалова, Н.А. Системный подход к проблеме мотивации // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2013. № 2.
6. Герш М.В. Адаптация персонала: из новичка – в грамотного специалиста // Руководитель автономного учреждения. 2014. N 8
7. Глухов В.В. Менеджмент: учебник - С.Пб., 2012
8. Джумагулова А.Ф. Особенности профессиональной мотивации молодых специалистов (на примере работников металлургических предприятий). Автореферат на соиск. ученой степени кандидата псих. наук. - С-Пб. 2012.
9. Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента: учебник - М., 2009
10. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». 2-е изд. М.: Флинта: МПСИ, 2002
11. Занюк С.С. Психология мотивации. - К.: Эльга-Н; Ника-Центр 2014.
12. Зеер Э. Ф. Психология профессий. — Екатеринбург, 2015.
13. Зоткин Н.В., Серебрякова М.Е. Общая психология. Психология мотивации и эмоций: учебно-методический комплекс – Самара: Изд-во «Универс групп», 2015
14. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер 2012.
15. Какстимулировать продажи / Под редакцией Ф.Н. Филиной // ГроссМедиа, 2009, № 3
16. Кезин А.В. Менеджмент: теории управления организациями: учебно-методическое пособие - М., 2012
17. Кибанов А.Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. — N 5, 2008
18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра-М 2014
19. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства: монография / А.Г. Ковалев.- М.: Политиздат, 1975
20. Корзенко Н. И. Эффективные психологические методы мотивации и стимулирования персонала /Н. И. Корзенко, М. Е. Зобнина// Вестник ЧелГУ. — 2016. -№3
21. Леонтьев Д.А. Психология смысла: природа, строение и динамика смысловой реальности / Д.А. Леонтьев. — 2-е изд. — М. : Смысл, 2013
22. Леонтьев Д.В. Современная психология мотивации – М.:Смысл, 2002. Управление персоналом: учебник / под ред. Потемкина В.К.. — СПб.: Питер, 2010
23. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2014
24. Мазур И.И. Эффективный менеджмент: учебное пособие для ВУЗов - М., 2011
25. Маслоу А. Мотивация и личность. - С.-Петербург, Питер, 2003.
26. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2011
27. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: учебник / Под редакцией Й. Кондо. Перевод с английского языка Е.П.Марковой - Нижний Новгород, 2012
28. Никулин Д.Г. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание адаптации // Кадровое дело. -2011. — № 6
29. Пичужкин И.В. Основы менеджмента: учебное пособие - М., 2009
30. Психология менеджмента: учебник /Под редакцией проф. Г. С. Никифорова - С.Пб., 2010
31. Психология управления персоналом: учебник/ под ред. Евтихова О. В. — СПб.: Речь, 2010
32. Рахимова Б.Х., Бетилгириев М.А. Адаптация персонала // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследования. — 2013. — № 6
33. Резник С.Д. Персональный менеджмент: учебник - М., 2012
34. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие - М., 2012

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ.

Часть 1. Заполняется новым работником

Вопросы (Да-Нет)

1. Сообщена ли дата начала работы, время явки на прием к указанному лицу?

2. Проведено ли оформление личного дела сотрудника?

3. Проведено ли разъяснение должностной инструкции?

4. Проведено ли представление коллегам?

5. Сделано ли представление руководству среднего звена?

6. Проведено ли ознакомление со зданием: входы и выходы, туалеты,

столовые и буфеты и т.п.?

7. Проведен ли инструктаж по технике безопасности?

8. Рассказана ли история. Продукция и имидж организации?

9. Проведено ли разъяснение общих требований к работе сотрудника?

10. Ознакомлены ли Вы с условиями работы (рабочее место, режим труда и отдыха)?

11. Разъяснены ли правила отчетности и контроля рабочего времени, исчисления затрат и премирования?

12. Разъяснены ли процедуры рассмотрения нарушений и жалоб?

13. Доведена ли до Вас роль профсоюзной организации и администрации?

14. Возникали ли конфликтные ситуации с новыми коллегами в ходе

адаптации?

15. Был ли назначен наставник-консультант?

16. Была ли помощь наставника полезна и эффективна?

Часть 2. Заполняется инструктором.

1. Соответствуют ли умения и знания нового работника требуемому уровню?

2. Становился ли новый работник источником конфликтных ситуаций?

2. Доволен ли работник существующей оплатой труда?

3. Сказалось ли появление нового сотрудника на ухудшение социально-психологического климата в коллективе?

4. Удовлетворяют ли Вас вредные привычки и проявившиеся негативные качества сотрудника

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПАРАМЕТРЫ ОЦЕНКИ

Ф.И.О. работника_____________________ Дата рождения______________

Должность _______________ Стаж работы в данной должности________

Образование_______________Подразделение_______________________

Ф.И.О. эксперта_________________________________

О Ц Е Н О Ч НАЯ Ш К А Л А

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ И КАЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ

(от 1 до 5баллов).

Оцениваются общие показатели производительности с учетом аккуратности выполнения заданий и самостоятельности в работе

(Исключительно высокие количественные показатели.)

Всегда предельно аккуратен. Быстро определяет ошибки, допускаемые самим и другими работниками.

Иногда работает превосходно, но обычно на среднем уровне. Очень незначительное количество требует переделки. Выпускаемая продукция отвечает стандартам

Внимательный работник. Небольшое количество работы требует переделки. Исправления делаются вовремя. Работа в целом соответствует стандартам.

Часто количественные показатели бывают ниже требуемого уровня. Невнимательный работник. Довольно значительный объем работы требует переделки. Исправления занимают много времени.

Выполняемая работа является бесполезной тратой времени. Очень редко соответствует стандартам. Большое количество работы требует переделки.

Сотрудничество

(Учитывается отношение работника к своей работе, коллегам и непосредственному начальству. Осознает ли работник необходимость понимать и помогать решать проблемы других работников.)

Всегда кооперативен. С энтузиазмом помогает выйти из сложившейся затруднительной (исключительной) ситуации. Свободно находит общий язык со всеми коллегами.

Кооперативен. Понимает и выполняет все основные правила поведения на рабочем месте. Обычно демонстрирует хорошее отношение к своей работе. Находится в хороших отношениях с коллегами.

Обычно кооперативен. Следует правилам, но иногда требует напоминаний. Достаточно хорошо общается с коллегами.

Выполняет только то, что специально предписано. Иногда не доволен необходимостью выполнять предписания. Не старается помогать коллегам.

Не дружелюбен и не кооперативен. Отказывается помогать другим.

Знание своего дела

(Степень владения работником необходимыми знаниями и навыками для достижения целей своей работы.)

Исключительное знание всех этапов выполнения своей работы. Старается быть в курсе нововведений в своей области и постоянно совершенствуется.

Хорошо осведомлен о всех этапах своей работы. Заинтересован в развитии своих навыков и способностей.

Имеет достаточный объем знаний для выполнения своей работы. Однако, не будет стремиться к совершенствованию по собственной инициативе.

Имеет самые необходимые знания для выполнения работы, но не воспринимает критику и не поддается инструктированию

Не имеет представления о требованиях, предъявляемых данным рабочим местом.

Самостоятельность

(Оценивается возможность работника выполнять порученные ему задания в указанные сроки и качественно.)

Исключительно надежный работник. Может самостоятельно устанавливать себе цели и добиваться их достижения в срок.

Очень надежен. Требуется минимальный контроль для доведения работы до конца.

Не самостоятелен в большинстве выполняемых заданий. Требуется постоянный контроль, но работник исполнителен.

Требуется постоянно подталкивать для своевременного выполнения работы.

Требуемый контроль за работником превышает нормальный уровень.

Посещаемость и пунктуальность

(Учитывается способность работника соответствовать правилам внутреннего трудового распорядка предприятия.)

Очень дисциплинированный работник. Всегда пунктуален.

Дисциплинированный работник. Перерабатывает в периоды сильной загруженности.

Достаточно дисциплинированный работник. Иногда может опоздать на работу. Требует напоминаний о невыполненных заданиях.

Не очень дисциплинированный работник. Пропускает работу, объясняя разными объективными причинами.

Не дисциплинирован. Пропускает работу без уважительной причины.

Осведомленность о целях своего предприятия

(Учитывается понимание работником политики предприятия, его целей и умение распространять эти знания в своем непосредственном трудовом окружении.)

Прекрасно осведомлен о перспективах развития предприятия. Стремится внедрять основные планы развития предприятия в жизнь.

Поддерживает в целом политику предприятия, но не очень инициативен в ее распространении.

Осознает основные направления политики предприятия, но не всегда поддерживает.

Имеет очень ограниченное представление о целях и перспективах развития предприятия.

Не владеет информацией о направлениях и целях развития предприятия. Не старается вникнуть в их суть.

Инициативность

(Умение работника предлагать и развивать новые идеи и методы.)

Очень инициативен и мыслит оригинально, что положительно влияет на конечные результаты труда подразделения.

Обычно вносит интересные и нужные предложения по решению отдельных проблем.

Достаточно прогрессивен, но требует стимула для проявления инициативы.

Редко делает какие-либо предложения

Требует постоянного контроля и инструктирования. Не проявляет никакой инициативы.

Организаторские способности

(Оценивается умение работника обучать и улучшать навыки других работников, мотивировать и увлекать за собой, организовывать выполнение отдельной работы, распространять идеи и предписания.)

Обладает несомненными лидерскими качествами, может вдохновлять других на выполнение работы. Прекрасный коммуникатор, организатор.

Имеет способности обучать и быть примером в действии. Имеет хорошие способности излагать свои мысли и планировать мероприятия с чужой помощью.

Относительно хорошо информирован по вопросам, относящимся к работе, но имеет проблемы в общении с коллегами. Не имеет ярко выраженных организаторских способностей, навыков говорения и письма.

Обладает очень незначительными способностями по внедрению каких-либо планов. Не интересуется возможностями обучения и помощи другим работникам.

Не способен быть объективным или логичным в поступках и планах. Не умеет планировать даже свои действия.

Итоговая оценка____________Общее кол-во баллов_______________

Выбор того или иного метода оценочной диагностики зависит от целей исследования. Метод моделирования используется обычно на этапе принятия решения о переводе работника на более высокооплачиваемую должность, когда требуется оценка его деловых и личностных качеств, т.е. когда оценивается потенциал работника. Количественные методы необходимы в период аттестации всего персонала предприятия для оценки индивидуального вклад каждого работника. Сравнение используется как метод непрерывного наблюдения за подчиненными для использования данных такой оценки в период аттестации. Отрицательные ответы на вопросы, представленные в данной таблице свидетельствуют о том, что здесь кроется одна из причин допускаемых работником упущений в работе.

1. Леонтьев Д.А. Психология смысла: природа, строение и динамика смысловой реальности / Д.А. Леонтьев. — 2-е изд. — М. : Смысл, 2013. -310 с. ↑

2. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие. - С.Пб., 2010 - С. 26; Абчук В.А. Менеджмент: учебник - С.Пб.: Союз, 2012 - С. 110; Глухов В.В. Менеджмент: учебник. - С.Пб., 2012. - С. 5; Кезин А.В. Менеджмент: теории управления организациями: учебно-методическое пособие - М., 2012 - С. 32; Мазур И.И. Эффективный менеджмент: учебное пособие для ВУЗов - М., 2011 - С. 54 ↑

3. А. Маслоу. Мотивация и личность. - С.-Петербург, Питер, 2003. ↑

4. Пичужкин И.В. Основы менеджмента: учебное пособие - М., 2009 - С. 110 ↑

5. Психология менеджмента: учебник / Под редакцией проф. Г. С. Никифорова - С.Пб., 2010 - С. 64; Резник С.Д. Персональный менеджмент: учебник - М., 2012 - С. 20 ↑

6. Абчук В.А. Менеджмент: учебник - С.Пб., 2012 - С. 191 ↑

7. Психология менеджмента: учебник / Под редакцией проф. Г. С. Никифорова - С.Пб., 2010 - С. 189 ↑

8. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие - М., 2012 - С. 42 ↑

9. Резник С.Д. Персональный менеджмент: учебник - М., 2012 - С. 63 ↑

10. Пичужкин И.В. Основы менеджмента: учебное пособие - М., 2009 - С. 137 ↑

11. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие - С.Пб., 2010 - С. 28 ↑

12. Психология менеджмента: учебник / Под редакцией проф. Г. С. Никифорова - С.Пб., 2010 –

    С. 203 ↑

13. Ханова А. Мотивация труда как важнейший фактор устойчивого развития агробизнеса //

    Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве, 2012, № 8 - С. 31 ↑

14. Психология менеджмента: учебник / Под редакцией проф. Г. С. Никифорова - С.Пб., 2010 -

    С. 26 ↑

15. Как стимулировать продажи / Под редакцией Ф.Н. Филиной // ГроссМедиа, 2009, № 3 - С. 27 ↑

16. Абчук В.А. Менеджмент: учебник - С.Пб., 2012 - С. 21 ↑

17. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие - С.Пб.: Питер, 2010 - С. 26 ↑

18. Глухов В.В. Менеджмент: учебник - С.Пб., 2012 - С. 142 ↑

19. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: учебник / Под редакцией Й. Кондо.

    Перевод с английского языка Е.П.Марковой - Нижний Новгород, 2012 - С. 50 ↑

20. Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента: учебник - М., 2009 - С. 50 ↑

21. Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру, 2012, № 12 -С. 21 ↑

22. Бортников Г.П., Коваль В.П. Мировые тенденции в мотивации топ-менеджеров банка // Управление в кредитной организации, 2012, № 4 - С. 19 ↑

23. И.В. Пичужкин. - С. 172 ↑

24. Психология менеджмента: учебник / Под редакцией проф. Г. С. Никифорова - С.Пб., 2010 - С. 61 ↑

25. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие - С.Пб., 2010 - С. 147 ↑

26. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие - М., 2012 - С. 285 ↑

27. Абчук В.А. Менеджмент: учебник - С.Пб., 2012 - С. 110 ↑

28. Кезин А.В. Менеджмент: теории управления организациями: учебно-методическое пособие - М., 2012 - С. 110 ↑

29. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра-М 2014 ↑

30. Леонтьев Д.В. Современная психология мотивации – М.:Смысл, 2002 – 343 с. ↑

31. Джумагулова А.Ф. Особенности профессиональной мотивации молодых специалистов (на примере работников металлургических предприятий). Автореферат на соиск. ученой степени кандидата псих. наук. - С-Пб. 2012 ↑