Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Исследование процесса адаптации персонала в ОАО РЖД)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития экономики в менеджменте особенно актуальной становится проблема мотивации и стимулирования труда персонала. Нужно понимать, что в условиях сильной конкуренции предприятиям для достижения поставленных целей и задач бывает недостаточно внедрять современные технологии производства и иметь высококвалифицированный персонал. Как правило, без должной мотивации и достаточного стимулирования производственные процессы малоэффективны или не эффективны вообще. Становится очевидным, что необходимо организовать труд таким образом, чтобы каждый специалист в организации работал наиболее эффективно и прилагал максимум усилий, чтобы достичь цели предприятия. Персонал - это главный ресурс компании, нужно лишь правильно стимулировать его деятельность.

Еще одним очевидным фактом является то, что с переходом России на рыночные отношения прежняя система мотивации и стимулирования труда, разработанная и используемая еще при социалистическом строе, устарела. Как следствие, необходимо перенимать опыт передовых стран и применять более современные методы трудовой мотивации. Руководители современных организаций, в которых хорошо поставлено управление, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. Установление органического взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия. Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т.е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

Актуальность исследования систем мотивации в рамках конкретной предпринимательской структуры обусловлена важностью применения современных подходов к совершенствованию системы мотивации фирмы с целью повышения экономической эффективности последней.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без сотрудников не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Особенно актуальным в сфере работы с людьми является вопрос квалификации, лояльности и мотивированности персонала.

Целью работы является изучение трудовой мотивации и адаптационный потенциал сотрудников организаций.

Данной цели подчинены задачи работы:

рассмотреть особенности управления мотивацией персонала как

элемента - описать понятие профессиональной ориентации как условие успешной адаптации персонала на предприятии;

- охарактеризовать технологии профориентации и адаптации персонала в кадровом менеджменте

- проанализировать применение профориентации и адаптации персонала в практике деятельности предприятий (российских и зарубежных);

Объектом работы является система организации труда и его мотивации в ОАО «РЖД».

Предмет исследования – процессы в системе организации труда и мотивации.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов, рассматривающих проблемы повышения эффективности использования кадрового потенциала и формирования системы управления мотивацией персонала.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИИ И АДАПТАЦИИ В КОЛЛЕКТИВЕ

1.1 Понятие адаптации и ее роль в развитии персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является их адаптация. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Исходя из этого, можно дать следующее определение адаптации: адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. [1].

В научной литературе выделяют два направления адаптации[2]:

первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом организации и ее результаты в значительной мере влияют на эффективность всей системы [3] (Рисунок 1). Несмотря на это, подчас адаптационным мероприятиям в организации уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы отдела по управлению персоналом инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Система

управления

персоналом

Стратегия и цели организации

Организационная структура

Организационная культура

Устав организации

Набор и отбор персонала

Мотивация и стимулирование персонала

Общая ориентация персонала

Адаптация персонала

Рисунок 1 – Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации

При этом руководители не учитывают, что адаптация нового сотрудника оказывает непосредственное влияние на всю его дальнейшую работу в компании, формирует отношение к ней и в конечном итоге сказывается на ее имидже.

Следует отметить, что целью адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов[4]:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

Сокращения уровня текучести кадров:

снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Адаптация имеет сложную структуру. Основные аспекты адаптации представлены на Рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные аспекты адаптации

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, к санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, содержанию и характеру труда. Психофизиологическая адаптация в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-экономическая адаптация – приспособление к организации труда, оплате и стимулированию деятельности, организации досуга и социально-бытовой сфере.

Организационная адаптация означает усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимания особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

Социально-психологическая адаптация – вхождение новичка в коллектив, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта. Критерии оценки социально-психологической адаптации – удовлетворенность работой, взаимоотношениями с коллегами.

Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Специалисты замечают по этому поводу: «Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника».

1.2 Профессиональная ориентация как условие успешной адаптации персонала на предприятии

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров являются регулятором связи между системой образования и практической деятельностью. Это основа удовлетворения потребностей организации в рабочей силе.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер, включающую предоставление информации и консультаций необходимых человеку для выбора профессии, в наибольшей степени соответствующей его личным способностям и особенностям, а также требующейся на рынке труда. Неполное использование возможностей работников в трудовой деятельности наносит ущерб не только его собственному развитию, ни и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособности, что в конечно итоге ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Есть еще одна очень важная в наше время задача, стоящая перед профориентацией, - реагировать на быстрые структурные сдвиги в занятости. Российская многоукладная экономике предоставляет возможность работникам с разными способностями и интересами найти свое место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с четом мотивации выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для компании областях.

До тех пор, пока управленческие работники не воспримут профориентация как метод регулирования предложения рабочей силы, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Одной из проблем работы с персоналом организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит из взаимного приспособления, основу которого составляет постепенное вхождение работника и организации происходит из взаимного уважения приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют направления адаптации:

- Первичная, приспособление молодых кадров;

- Вторичная, приспособление работников, имеющих опыт трудовой деятельности. Всевозможные курсы повышения квалификации и переподготовки работников, которые практикуются постоянно.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственной деятельности, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда. Наибольшей степени обеспечивается эффективный труд такие отношения сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают удовлетворение материально-бытовых, духовных потребностей.

Важнейшими направлениями профессиональной ориентации являются:

профессиональная информация - ознакомление различных групп населения с современными видами производства, состоянием рынка труда, потребностями хозяйственного комплекса в квалифицированных кадрах, содержанием и перспективами развития рынка профессий, формами и условиями их освоения, требованиями, предъявляемыми профессиями к человеку, возможностями профессионально-квалификационного роста и самосовершенствования в процессе трудовой деятельности;

профессиональная консультация - оказание помощи человеку в профессиональном самоопределении с целью принятия осознанного решения о выборе профессионального пути с учетом его психологических особенностей и возможностей, а также потребностей общества;

профессиональный подбор - предоставление рекомендаций человеку о возможных направлениях профессиональной деятельности, наиболее соответствующих его психологическим, психофизиологическим, физиологическим особенностям, на основе результатов психологической, психофизиологической и медицинской диагностики;

профессиональный отбор - определение степени профессиональной пригодности человека к конкретной профессии (рабочему месту, должности) в соответствии с нормативными требованиями;

профессиональная, производственная и социальная адаптация - система мер, способствующих профессиональному становлению работника, формированию у него соответствующих социальных и профессиональных качеств, установок и потребностей к творческому труду, высшего уровня

Профессиональная ориентация в целях: обеспечения гарантий в сфере выбора

профессии, занятости и путей личности в условиях отношений;

достижения между профессиональными человека, его особенностями и возможностями труда;

прогнозирования успешности в какой-сфере трудовой

содействия непрерывному профессионализма личности важнейшего условия ее трудом и собственным статусом, реализации потенциала, формирования образа жизни и благосостояния.

Психологическая - система социально-способов и методов, социально-профессиональному личности в ходе ее способностей, ценностных и самосознания, повышению ее на рынке труда и к условиям реализации профессиональной карьеры. поддержка осуществляется оптимизации психологического человека как полного разрешения снижения актуальности проблем, препятствующих профессиональной, социальной на каждом из этапов отдельного человека, групп, коллективов, и неформальных объединений

Трудовая адаптация - социальный процесс личностью новой ситуации, в котором, в от биологического и личность, и среда оказывают воздействие друг на и являются адаптивно-системами.

Поступая на человек активно в систему профессиональных и -психологических отношений трудовой организации, новые для социальные роли, нормы, согласовывает индивидуальную позицию с и задачами трудового тем самым свое поведение предписаниям данного или учреждения.

направлениями психологической являются:

психологическая - содействие полноценному развитию личности, групп и коллективов, возможных личностных и проблем неблагополучия и -психологических конфликтов, выработку рекомендаций по социально-психологических самореализации личности, групп и коллективов с формирующихся социально-отношений;

психологическое - оказание помощи в ее самопознании, адекватной и адаптации в реальных условиях, формировании -мотивационной сферы, кризисных ситуаций и эмоциональной устойчивости, непрерывному личностному и саморазвитию, включая руководителей по вопросам с персоналом и семейные

психологическая коррекция - психолого-педагогическое направленное на устранение в психическом и личностном гармонизацию личности и отношений.

Психологическая осуществляется в целях: обеспечения свободного и развития личности в обществе на всех ее становления и самореализации;

развития негативных в психологии людей, трудностей личностного коррекции отклоняющегося устранения конфликтных во взаимоотношениях.

Основные психологической поддержки:

просвещение;

психологическое и консультирование;

психологическая

психологический тренинг,

коррекция;

другие и групповые методы работы.

Правовая профессиональной ориентации и поддержки.

Профессиональная и психологическая поддержка в России регулируются международными правовыми Законом Российской "Об образовании", Законом Федерации "О занятости в Российской Федерации", законодательства Российской об охране здоровья Основными направлениями государственной системы ориентации и психологической населения в Российской утвержденными Постановлением труда Российской от 29 августа 1995 г. № 47, нормативно-правовыми а также настоящим

Территориальные центры ориентации и психологической населения:

оказывают по профессиональной ориентации и поддержке молодежи, категориям населения в рынка труда, гарантированный минимум психолого-профориентационных

внедряют эффективные и средства профессионального профконсультирования, психофизиологического (подбора), психологической

осуществляют психологическую молодежи, высвобождаемых и граждан, других населения по проблемам адаптации в новых труда и межличностных

осуществляют методическое и координацию деятельности в профессиональной ориентации и поддержки населения на территории;

организуют ориентацию и психологическую населения на своей содействуют развитию (городских) служб ориентации и психологической населения независимо от их принадлежности и организационно-формы.

По заказам организаций всех -правовых форм, по работодателей могут профессиональное консультирование и поддержку учащихся, и незанятого населения, а граждан, подлежащих с производства, вести отбор и подбор лиц, на профессиональное обучение и на рабочие места, другую профориентационную на основе договоров.

В подразделения специалистов может входить семинаров, курсов по вопросам адаптации, индивидуальных бесед наставника с новым интенсивные краткосрочные для руководителей, вступающий в должность курсы подготовки использование метода усложнения выполняемых заданий, выполнение общественный поручения установления контактов работника с коллективом, замены при кадров, проведение в специальных ролевых по сплочению сотрудников.

профориентации: оказание молодым людям (в учащимся общеобразовательных ) и людям, ищущим в выборе профессии, места работы учебы с учетом и интересов людей, их особенностей, а также с складывающейся конъюнктуры труда. Задачи
1) информирование заинтересованных для облегчения вида профессиональной 2) создание условий развития профессионально способностей будущих 3) определение соответствия и социально-психологических обратившихся за консультацией требованиям избранного вида трудовой

ГЛАВА 2. ПРИРОДА МОТИВАЦИИ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ

2.1. Понятие и сущность мотивации персонала

Мотивация, в организационном – это процесс, с которого менеджер других людей для достижения целей, тем удовлетворяя их личные и потребности. Даже создаётся впечатление, служащие работают ради достижения целей организации, то равно ведут себя так что уверены, это лучший достижения собственных

Человека побуждает к действиям, в том и к труду, необходимость различных потребностей.

– это то, что и находится внутри что достаточно для разных но в то же время имеет индивидуальное проявление у человека [8; с. 46]. Люди по–могут пытаться потребности, удовлетворять их, или не реагировать на них. могут возникать осознанно, так и При этом не потребности осознаются и устраняются. Если не устранена, то это не что она навсегда. Большинство периодически возобновляются, при этом могут менять своего конкретного а также степень и влияния на человека.

могут быть и приобретенными в результате

По происхождению потребности естественными (в пище, и т. п.) и социальными (в признании, ), а исходя из содержания – и нематериальными.

Выделяется уровня удовлетворения

минимальный – обеспечивает

нормальный поддерживает у способность с должной трудиться (отражается в потребительском бюджете);

роскоши, когда потребностей становится или средством высокого общественного Потребности в объектах потребления, стоимость сама становится получили название

Для того потребность заработала, мотивы, т.е. психологические (осознанные или порывы, стремления), людей к активным направленным на ее удовлетворение.

– это то, что определенные действия Мотив находится «» человека, имеет «» характер, зависит от внешних и внутренних по к человеку факторов, а от действия других, параллельно с ним Мотив не только человека к действию, но и что надо и как будет это действие. В если мотив действия по устранению то у различных людей действия могут совершенно отличны, если они одинаковую потребность. поддаются осознанию. может воздействовать на мотивы, приглушая их или даже их из своей мотивационной

Поведение человека определяется не одним а их совокупностью, в которой могут находиться в отношении друг к по степени их воздействия на человека. Поэтому структура человека рассматриваться как осуществления им определенных Мотивационная структура обладает определенной Однако она меняться, в частности, в процессе воспитания его образования.

следующие основные мотивов:

мотив внутренне осознанные (интересы), побуждающие к (чувство долга), с их удовлетворением;

мотив неосознанная потребность ();

мотив как удовлетворения потребности. мотивом может цель, если для человека смысл;

мотив намерение, побуждающее

мотив как перечисленных факторов.

различных мотивов, на поведение людей, его мотивационную У каждого человека индивидуальна и обусловливается факторов: полом, образованием, воспитанием, благосостояния, социальным должностью, личными отношением к труду, и проч.

Мотивирование – процесс воздействия на с целью побуждения к определенным действиям пробуждения в нем мотивов. Мотивирование сердцевину и основу человеком. Эффективность в очень большой зависит оттого, успешно осуществляется мотивирования.

Выделяют типы мотивированности:

(ориентация на заработок);

(заинтересованность в содержательной овладении ее навыками, );

властный (приобретение должности);

идейный (трудиться ради блага);

хозяйский (к самостоятельности, возможность богатства);

(поиск нового);

ставящий во главу работу в команде (для восточных );

люмпенизированный (упор на ).

Мотивационная структура достаточно стабильна, но целенаправленному формированию и например в процессе что приводит и к поведения.

Мотивация большое влияние на персоналом своих обязанностей. Однако, мотивацией и конечным труда нет зависимости, т.к. на результаты оказывает влияние других факторов ( квалификация и особенности понимание им выполняемой удачливость и др.).

Целесообразно рассмотреть способы труда в организациях. объединяются в относительно направления: материальное совершенствование организации вовлечение персонала в управления и неденежное

Первое направление роль мотивационного оплаты труда в повышения производительности Оно включает в элементов совершенствование заработной платы, возможности персоналу в собственности и прибыли

Безусловно, мотивационному оплаты труда большая роль, но повышение уровня труда не способствует поддержанию трудовой на должном уровне, и росту производительности Применение этого может быть для достижения подъемов производительности В конечном итоге определенное наложение привыкание к этому воздействия. Одностороннее на работников лишь методами не может к долговечному подъему труда.

Следующее улучшения мотивации – организации труда – постановку целей, трудовых функций, труда, производственную применение гибких улучшению условий

Постановка целей что правильно цель путем ориентации на ее достижение мотивирующим средством работника.

Расширение функций подразумевает разнообразия в работу то есть увеличение операций, выполняемых работником. В результате рабочий цикл у работника, растет труда. Применение метода целесообразно в недозагруженности работников и желания их расширить своей деятельности, в случае это привести к резкому со стороны работников.

массовых рабочих лучше всего производственную ротацию, предполагает чередование работы и производственных когда рабочие в дня периодически рабочими местами, характерно преимущественно бригадной формы труда.

Таким мотивация представляет процесс побуждения сотрудника той иной организации к -либо трудовой чтобы удовлетворить потребности или целей.

2.2. Мотивация как базис современной парадигмы управления персоналом

В ходе производства глобальные и структурные изменения, уровня конкуренции и предприятий, а также и приватизация привели к управления персоналом из функции в управление ресурсами.

Для человеческими ресурсами рассмотрение персонала одного из важнейших организации, необходимого достижения всех ее в том числе Сотрудники –важнейшее организации, которое сохранять, развивать и для успеха в борьбе. От характера непосредственно зависят и другие возможности Поэтому к персоналу интегрированный подход с зрения всей как системы. управления персоналом в стратегию организации – отличие управления ресурсами от управления При этом управленческие решения учитывать человеческий т.е. возможности людей и на персонал.

В прошлом служба в лучшем сохраняла деньги заполняя правильно бумаги, чтобы фирму от судебных с работниками. Служба персоналом концентрировала усилия на бумажной а не работе с персоналом таковым, и вопросы персоналом традиционно на периферии внимания руководства.

Новые управления персоналом как правило, на традиционных служб: кадров, отдела труда и заработной отдела охраны и техники безопасности и т.д. новых служб в реализации кадровой и координации деятельности по трудовыми ресурсами в В связи с этим начинают расширять своих функций и от кадровых вопросов к разработке систем трудовой деятельности, профессиональным продвижением, конфликтов, изучению трудовых ресурсов и т.п.

двадцати пяти задач [5; с. 61], сформулированных учеными и главами компаний в рамках парадигмы «очеловечивания » (Менеджмент 2.0), позволяет вывод о том, что о разработке новых моделей и теорий, между собой системой управления и способных вывести на качественно новый остается открытым.

классического менеджмента и новых систем обусловливают актуальность исследований. Так, с начала 90–х ХХ века развиваются построения инновационных адаптивных к изменениям во среде, с эффективной и системой мотивации, эффективным лидерством и ответственностью, развитием и закреплением норм и поведения в культуре Широкое распространение новые концепции системы управления например, организация с предпринимательством Виссема Х., организация Сенге П., организации и т.д. С участием из авторов работы теория и практика саморазвивающихся, самоорганизующихся (далее – 2С–систем) [4; с. 80].

2С–– сложноорганизованное социально–образование, обладающее уровнем самодостаточности, в состоянии неустойчивого и подчиняющееся объективным самоорганизации и саморазвития, соорганизацию совместной работников в направлении конкурентоспособности предприятия, исключительно сознательный

Многочисленные теоретические показывают, что является мотивационный в котором предрасположенность к социально одобряемому в поведению формируется мотивами его и имеет большую значимость, чем побуждение и принуждение к Однако результаты организации труда и рабочих на ряде показал, что на имеет место соотношение мотивов при котором мотивы работников, не доминантой их трудовой формируются под внешнего принуждения.

В ситуации обнаруживается целей организации и работников, обусловливающее противоречие: с одной теряет свою существовавшая ранее мотивации труда ориентированная на приоритет организации, с другой – на современных предприятиях не в полной мере средствами и механизмами, в новых условиях трудовую активность

Поведение – это сложный процесс, быть объясненным в обобщении [1; с. 51]. При любой вариант обязательно имеет В организации желательным является эффективная и, как следствие, прибыли при затратах, поэтому должен, заранее результаты, направлять работников в нужном и создавать для определенный мотивационный

Из теории управления что управление без возможности его текущее прогнозировать будущее и определять отклонения, не эффективным. Соответственно, субъект управления не измерить целевые объекта, то он не может решение о том, какие и насколько необходимо В современной кибернетической и науке рассматриваются к целесообразному поведению, на том, что для желаемого результата управления может определена как желаемых состояний объекта.

С учетом управленческой деятельности, поведение человека и соответствующие ему по возможности, необходимо в категориях, которые бы их использование в качестве параметров. Соответственно, из задач настоящей является выявление влияющих на поведение

При этом поведение – это этих желаемых Такого рода поведения можно уподобить гармоничности. В близких к этому принципов следует идеи природо–, Платона, Демокрита, Я.А., Бехтерева В.М., объединенные личностно–ориентированного цель которого – в Человека, заложении в механизмов самореализации, адаптации, саморегуляции [1; с. 67].

В литературе развитие субъектов представлено, в как системы предпринимательства, где роль играет ядро (собственник, директоров, топ–менеджмент). работник не рассматривается субъект трудовой а воспринимается, как человеческий ресурс человеческий капитал. он занимает позицию или, в лучшем проявляет слабую Вне сферы осмысления остается о закономерностях перехода от опосредованной трудовой и трудового поведения к партнерству и «виртуальному» а также экономическому самих работников.

подтверждения ранее гипотезы при сущности поведения мы опирались на гуманистические раскрывающие феномен человека сквозь его самовыражения и собственного потенциала. сущность личности устойчивое множество определяющих в совокупности ее можно заключить, компоненты внутренней личности находят отражение как в внутрифирменного предпринимательства), и в гуманистических теория݅х.

С݅ налич݅ие стремления݅ удовлетворя݅ть свои посредством трудовой дея݅в конкретной предпринимательской позволя݅ет ей запустить в собственный перс݅вектор поведения݅, ос݅на вовлеч݅ении ݅онала в с݅ис݅тему с݅݅тва. Т݅аким образом, с݅аморазвивающихс݅я݅ и с݅амоорганизующихс݅я݅ с݅ис݅и подходы В݅ундерера Р݅. признать однонаправленными.

С݅пос݅݅ть определенным образом с݅݅ить вектор с݅поведения݅ с݅ конкретными обс݅тоя݅݅твами (огранич݅݅ми в выборе форм ݅ в организации) опис݅в работах авс݅трийс݅пс݅ихотерапевта В݅иктора Ф݅ П݅о мнению Ф݅ранкла, ч݅с݅вободен по отношению к ݅ения݅м и к с݅реде. Э݅то о том, ч݅то ч݅еловек с݅вободен в векторов поведения݅ не по отношению к внешним но и по отношению к с݅амому с݅ебе. Т݅от «», который возникает в лич݅нос݅ти между «Я݅» – переживающим и «Я݅» – с݅ебя݅, как раз и ݅ет с݅ознательно изменя݅ть с݅поведение, с݅троить с݅«Я݅», целос݅݅ть с݅воей лич݅нос݅ти. Ч݅еловек с݅с݅овершенс݅твовать с݅ебя݅, и его с݅вобода не ݅ит ни от каких внешних – она с݅ос݅тавля݅ет ݅ть, где дос݅таточ݅но только с݅вободной внутренней целеус݅݅ти и с݅ознательного решения݅.

Э݅то ݅ает, ч݅то при проектировании с݅ис݅тем݅ы ݅ поведением݅ работников в 2С݅-с݅ис݅тем݅ах ݅о с݅оздать такие ус݅݅, в которых перс݅им݅ел возм݅ожнос݅ть с݅݅ить интерес݅ы с݅ лич݅ным݅и интерес݅ам݅и и, отрефлекс݅долгос݅роч݅ную изм݅енил м݅ентальнос݅ть и в пользу признания݅ ݅тей организации, а не ч݅ас݅интерес݅ов, ч݅то, в с݅вою оч݅ позволит с݅оздать на ݅тия݅х корпоративную культуру позволя݅ющих с݅коллектив и обес݅печ݅с݅ам݅оразвитие организации в ус݅݅х конкурентной с݅реды.

П݅݅ и݅тог с݅ледует отм݅ети݅ть: ݅ и݅с݅с݅ледовани݅я݅ показывают, ч݅то с݅݅ть таки݅х факторов в еди݅нс݅с݅ос݅тавля݅ет «поведенч݅ес݅я݅дро» ли݅ч݅нос݅ти݅ работни݅ка и݅ с݅ос݅тои݅т и݅з с݅ледующи݅х ком݅

и݅м݅пульс݅ – разли݅ч݅факторы с݅ознани݅я݅ (отч݅݅вая݅ цель, пос݅троенная݅ на ݅ти݅ч݅ес݅ком݅ рас݅ч݅ете с݅и݅туаци݅и݅, ݅ени݅я݅, эм݅оци݅ональные аффекты), при݅݅щи݅е работни݅ка в дви݅жени݅е, ݅м݅аем݅ое не как перем݅݅е в прос݅транс݅тве, а целенаправленная݅ трудовая݅ ݅внос݅ть, и݅ни݅ци݅ати݅ва с݅убъектов 2С݅–с݅и݅с݅тем݅ы по её ݅ти݅ю и݅ повышени݅ю эффекти݅݅ти݅;

м݅оти݅в – это побуждени݅е к с݅݅ю поведенч݅ес݅кого порожденное с݅и݅с݅тем݅ой потребнос݅работни݅ка и݅ с݅ разной с݅ос݅ознаваем݅ое ли݅бо неос݅݅ое и݅м݅;

вектор поведени݅я݅ – ݅ть и݅нтерес݅ов с݅убъектов 2С݅–с݅и݅с݅тем݅ы по ݅ю к её результати݅внос݅ти݅ в ݅роч݅ном݅ и݅ долгос݅роч݅ном݅ пери݅оде, ݅ м݅ожет с݅оглас݅݅я݅ с݅ целью, определенной в м݅оти݅ве, м݅быть с݅вя݅зана с݅ ч݅и݅с݅то внешне и݅, наконец, м݅не обнаружи݅вать ни݅݅х с݅вя݅зей.

Т݅аки݅м݅ образом݅, знани݅е с݅ути݅ «݅ес݅кого я݅дра» ли݅ч݅нос݅ти݅ позволя݅ет не с݅корректи݅ровать ݅органи݅заци݅поведени݅е, но и݅ прогнози݅направлени݅я݅ его ݅ти݅я݅.

ГЛАВА 3. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО РЖД

3.1. Общая характеристика деятельности предприятия ОАО РЖД

ОАО "РЖД" учреждено РФ - постановление Правительства РФ от 18 2003 года № "О создании открытого общества "Российские дороги". Создание было осуществлено в с постановлением Правительства РФ от 18 2001 года № "О программе структурной на железнодорожном транспорте" и итогом первого реформирования железнодорожной

Имущество компании сформировано путем в уставный капитал "РЖД" по балансовой стоимости 987 организаций железнодорожного транспорта.

компании состоит в рыночного спроса на повышении эффективности качества услуг и интеграции в Евроазиатскую систему.

Главные деятельности общества - потребностей государства, и физических лиц в перевозках, работах и оказываемых железнодорожным а также извлечение Стратегические цели

. Увеличение масштаба бизнеса;

. Повышение -экономической эффективности;

. качества работы и перевозок;

. Глубокая в Евроазиатскую транспортную

. Повышение финансовой и эффективности.

Учитывая роли железнодорожного в экономике страны, а необходимость формирования политики отрасли разработана "Белая ОАО "РЖД" - документ, основные направления -технического развития до 2015 года.

деятельности ОАО "РЖД":

– перевозки;

– пассажирские в дальнем сообщении;

– перевозки в пригородном

– предоставление услуг

– предоставление услуг тяги;

– ремонт состава;

– строительство инфраструктуры;

– научно-и опытно-конструкторские

– содержание социальной

Юридический адрес РЖД: Россия, 107174 ул. Леконта 30.

3.2. Характеристика основных системы управления персоналом ОАО РЖД

Служба персоналом ОАО представлена отделом персоналом. Отдел персоналом является структурным подразделением в управления ОАО РЖД. задачи отдел персоналом решает в взаимодействии с бухгалтерией, -экономическим отделом, всех уровней.

управления персоналом с учетом задач, перед предприятием, и персонала и имеет структуру, представленную на 3.1.

Рис.3.1 Структура службы персоналом ОАО «-Лада»

Миссия управления персоналом РЖД проявляется своевременное удовлетворение подразделений ОАО в высококвалифицированном и мотивированном постоянном повышении профессионального уровня, методологии и технологии с персоналом для развития и совершенствования эффективной, прибыльной, привлекательной и интегрированной в экономику бизнес- Политика в области персоналом реализуется управление персоналом, систему внутрифирменных

Стратегические цели в работы с персоналом

формирование оптимальной -профессиональной структуры способной обеспечить поставленных стратегических ОАО РЖД;
создание работы с персоналом, формирование у каждого профессионально-производственного адекватного стратегическим ОАО РЖД.

Основными работы службы по персоналом ОАО являются:

создание принципов стратегического и развития персонала, принятых подходов с персоналом с результатами -хозяйственной деятельности
рациональный баланс экономической и социальной использования трудовых
гибкость кадровой и политики;
доступность и положений кадровой
ответственность руководителей уровней за развитие потенциала подчиненных;
в зависимости от результатов
предоставление каждому возможностей для индивидуальных способностей.

кадровой политики РЖД – обеспечение баланса процессов и сохранения численного и состава кадров в развитии в соответствии с самой организации, действующего законодательства, рынка труда.

В выявляются резервы производительности труда, фонда заработной и разрабатываются мероприятия по их

Система управления должна быть на повышение эффективности рабочей силы.

Организационная структура

Положения о подразделениях структура

Должностные инструкции

Штатное расписание

Положение

о предприятии

Коллективный договор

Положение

о персонале

Типовые документы по приему персонала

Типовые документы по учету персонала

Типовые документы по движению персонала

Система оплаты труда и премирования

Программа социального развития

Рис. 3.2 - системы управления ОАО РЖД

Тогда системы управления можно представить в структуры, представленной на 3.3.

На основании расчетов в персонале в ОАО составляется штатное его структурных

Перечень структурных организации, должностей, а данные о количестве единиц, окладах по должности, надбавках и фонде заработной указывают в штатном

Структура и численность ОАО РЖД в табл. 3.1

Таблица 3.1

персонала ОАО РЖД

	Численность (чел.)				Уровень кадров, %	Текучесть %
	Всего	в том
	Всего	Руково-дители	служащие	Рабочие
31.12.13 г.		221	291	1531	37	14,08
31.12.14 г.	1778	209	253		59	13,6
31.12.15 г.	1719	212	260	1247	64	15,6

причины снижения численности персонала - реорганизация структуры техническое перевооружение, процесс оптимизации персонала и перераспределение между оставшимися

Рис. 3.3 Структура персонала по

Одной из основных текучести кадров недостаточный уровень труда квалифицированных по сравнению с предлагаемой платой на рынке

Как показывают показатели на диаграмме, за три года работающих по категориям свои пропорции.

состав работающих в табл. 3.2.

Таблица 3.2

состав работающих РЖД

Период	В возрасте до 25 лет		От 25 до 35 лет		От 35 до 45 лет		От 45 до возраста		Работающие
Период	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
31.12.13	99	5	369	18	436	21	996	49	143	7
31.12.14	64	4	313	17	350	20	919	52	132	7
31.12.15	119	7	305	18	331	19	876	51	88	5

На сегодняшний день на сотрудников в возрасте до 35 - 25%, старше 45 лет - 56%, из пенсионеров 5%.

Средний работающих составляет 44

Для омоложения предприятия проводятся мероприятия как: организационная с пенсионерами; прием специалистов, выпускников учебных заведений - в году - 6 человек; - в году - 19 человек.

подготовки руководителей и в ОАО РЖД в году принято 19 ВУЗов с целью резерва.

Для квалифицированных рабочих 28 человек, в том - 2014 год -19 - 2015 год - 9

Качественный состав ОАО РЖД в табл. 3.3.

Таблица 3.3

состав работников РЖД

Должностные категории	Численность на 01.01.16	Образование
Должностные категории	Численность на 01.01.16		Среднее профессиональное	общее
Руководители	212	128	82	2
	227	154	70	2
Служащие	33	7	19	7
Рабочие		64	603	580
Итого	1719	353	774	591

В РЖД внедряется непрерывного профессионального и повышения квалификации, на получение работником знаний по важным предприятия направлениям, разрешить конкретные ситуации и опыта в профессионально значимых Непрерывность образования путем рационального профессионального обучения в учреждениях, систематического или путем обучения на предприятии в с реальными потребностями на основании нормативных актов. Основная данной системы в подготовке сотрудников к более сложных функций, занятию должностей, в преодолении между требованиями к и качествами реального

3.3. Исследование процесса адаптации персонала в ОАО РЖД

Для исследования адаптации в ОАО нами использованы методы: анализ тестирование, опрос. более подробно из методов.

Нами тест «Социально-адаптация работника» Р.Х.

Тест представляет модифицированную форму Р.Х.Исмаилова и предназначен оценки уровня Профессиональная адаптация в себя социально-аспект (адаптация к компонентам профессиональной ), психофизиологический аспект (к физическим условиям среды) и собственно аспект (адаптация к задачам, орудиям выполняемым операциям и т. дКритериями социально-адаптации являются к организации (большая ), отношение к малой отношение к руководителю, отношениями с сотрудниками и т.д. показателями адаптированности удовлетворенность содержанием и труда. Вопросы в позволяют это

Нами использована А.П. Егоршина «Адаптация » - [15, с. 116].

Анкета А.П. Егоршина «персонала» содержит вопросы, которые увидеть суть в процессе адаптации и потенциальные возможности совершенствования процесса в организации.

Тестирование и проводились среди которые работают в компании менее (2 человека) и от года до 3 (25 человек).

Нами проведен анализ документов ОАО РЖД:

- инструкции работников;

- об отделах (коммерческом, управления персоналом) РЖД;

- документы по личному работников организации;

- о деловой этике РЖД;

- положение о мотивации ОАО РЖД.

Вышеперечисленные разработаны отделом персоналом ОАО и являются регламентирующими в компании.

Анализ показал, что по персонала нет положений, инструкций и др. приеме на работу с заключается временный с испытательным сроком на 2 программы по адаптации отсутствуют.

Тестирование и проводились среди которые работают в компании менее (2 человека) и от года до 3 (25 человек).

Нами тестирование с использованием «Социально-психологическая работника» Исмаилова Р.Х. более глубокого проблем процесса в ОАО РЖД.

Структура представлена.

Самые средние показатели по исследования получены по «Удовлетворенность своим в коллективе», средний по всем опрошенным – 6 из 12 удовлетворенность своим в коллективе у «новичков» - на 50 %.

Также весьма средний показатель по к организации: из 10 баллов балл по опрошенным – 5.

представим по этим оценки респондентов на 3.4.

Рис. 3.4 Мнение респондентов по их в коллективе и по их отношению к

Из рисунка 3.4 видно, по критериям «положение в », «отношение к организации» однозначной оценки опрошенных.

Выявленные (в том числе ответов «трудно ») говорят о том, что у не формируются представления об культуре, они не себя как одного механизма, не привязаны к организации, у нет четкой именно этой они находятся в неопределенности. Нет механизма для работников к трудовой

Для выявления адаптации персонала было проведено работников.

Результаты работников на основе А.П.Егоршина «Адаптация » представлены ниже.

мнение молодых о причинах сложности «вхождения в коллектив», «труда», «профессиональных » или «бытовых ».

Из 25 человек: 10 человек наиболее сложными себя «профессиональные », 14 человека – «вхождение в », 1 человек – «условия ». Мнение респондентов о сложности адаптации – на 3.5

Рис. 3.5 Мнение респондентов о сложности адаптации

Из 6 видно, что всего для ОАО РЖД, - «войти» в на втором месте по – выполнение профессиональных

Выявлены основные к быстрой адаптации ОАО РЖД.

20 человек что поддержку в адаптации им никто не в период адаптации им наличие необходимой для работы и ее найти, 5 человека что поддержку работники отдела.

и быстрому включению в препятствовало: отсутствие информации об организации – 2 отсутствие помощи со непосредственного руководителя – 18 отсутствие помощи со коллег по работе – 1 конфликтные отношения в – 4 человека. На рисунке 2.10 основные проблемы в адаптации, которые быстрому включению в процесс.

Рис. 3.6 .Мнение о препятствиях к быстрой работников в ОАО РЖД

Из 3.6 видно, что препятствия к быстрой отсутствие необходимой об организации – 8 % опрошенных, помощи со стороны руководителя – 72 %, отсутствие со стороны коллег по – 4 %, конфликтные отношения в – 16 %.

Выявлены возможности адаптации работников РЖД.

15 человек ответили, при приеме на нужно закреплять за работником, 3.7 человек что им не хватало отношения непосредственного 2 человека ответили, необходимо совместно в выполнять задания. На 14 представлены возможности адаптации работников.

Рис. 3.7 респондентов о возможности к адаптации работников РЖД

Из рисунка 3.7 видно, большинство работников – 60% необходимым назначение к вновь принятому на втором месте из к быстрой адаптации – внимательное отношение руководителя к работнику – 32 %, часть опрошенных совместное выполнение с работниками отдела помочь «новичку» включиться в рабочий

Для подтверждения исследований по вопросам нами было 15 человек. Интервьюирование что большинство тяжело проходят адаптации, основные и проблемы процесса соответствуют выявленным анкетированием. В таблице 3.4 основные проблемы, в ОАО РЖД адаптации.

Таблица 3.4

выявленные в ОАО относительно процесса персонала

Метод	Проблемы
Анализ	Отсутствуют четко процедуры и ответственность кадровой службы и руководителя по вопросам и общей адаптации
«Социально-психологическая работника» Исмаилова Р.Х.	устойчивого отношения к со стороны новых неудовлетворенность своим в коллективе
Анкета А.П.«Адаптация персонала»	в процессе адаптации работников ОАО РЖД: «» в коллектив, выполнение обязанностей
Анкета А.П.«Адаптация персонала»	необходимой информации об помощи со стороны руководителя и коллег по и как следствие конфликтных отношений в
Интервьюирование	Большинство тяжело проходят адаптации.

Таким в результате проведенного мы выявили, что в РЖД отсутствует программа адаптации Отсутствие эффективной адаптации новых негативно сказывается на них самих, и на организации. Вновь работники, адаптацией никто не занимался, довольно быстро предприятие. Предприятие же возможно, потенциально сотрудника, а также издержки в виде прибыли и расходов по поиску и отбору на вакансию.

3.4 Эффективность действующей мотивационной политики организации

Одним из мотивации в организации возможность адаптации в психологический климат, первичного обучения.

В организации существует наставничества, согласно к новому сотруднику в испытательного срока наставник опытный обладающий высокими качествами, имеющий показатели в работе, и готовность делиться опытом, имеющий представление о своем работы и работе преданный делу поддерживающий ее стандарты и работы, обладающий навыками и гибкостью в Наставники назначаются подразделений.

Руководитель совместно с инженером по кадров разрабатывает вхождения в должность (план) сотрудника () и отражает его в «листе». Оценка стажера производится комиссией, в состав входят: руководитель наставник, инженер по кадров. После периода наставничества (стажер) проходит -аттестацию, где результат обучения навыкам профессии. прохождения испытательного сотрудник (стажер) аттестацию, где его включение в процесс и принимается или отрицательное в отношении нового

Основными задачами являются:

а) ускорение обучения основным профессии, уменьшения возможных ошибок, с включением в работу, дискомфорта первых работы, развитие самостоятельно и качественно возложенные на него по занимаемой должности;

б) к корпоративной культуре, традиций и правил в данном подразделении;

в) уровня квалификации и сотрудника во время им испытательного срока.

На проводится периодическая аттестация кадров. аттестации – это комплексная проверка деловых, личностных и качеств сотрудников по должности. Плановая сотрудников, ориентированная на профессиональной деятельности, один раз в год.

задачами аттестации

а) определение уровня подготовки, объективная служебной и профессиональной сотрудника, определение соответствия занимаемой

б) совершенствование подбора и кадров, стимулирование их роста, инициативы и активности;

в) выявление в обучении;

г) содействие эффективности деятельности

В ОАО «РЖД», АО «ФПК» Вагонный г. Екатеринбург не проводится обучение руководящего На предприятии практически не политика ротации

Для определения работы руководителей необходимо знать их работы, принятый и в данном коллективе. стиль руководства служить характеристикой деятельности руководителя, способности обеспечивать управленческую деятельность, а же создавать в коллективе атмосферу, способствующую благоприятных взаимоотношений и

Стили управления определяются рядом тип личности уровень его накопленный опыт, работы предприятия, развития коллектива. определения выбранного руководства в ОАО «РЖД», АО «ФПК» участок г. Екатеринбург проведен ряд и опросов сотрудников по В.П. Захарова на основе А.Л. Журавлева (2015 г.).

проведенного опроса на диаграмме:

Рисунок 3.8 - стиля руководства

образом, общий руководства ОАО «РЖД», АО «ФПК» участок г. Екатеринбург хорошо. Это сочетание коллегиального (в степени) и директивного руководства. Общий сводится к следующему:

состав ОАО «РЖД», АО «ФПК» участок г. Екатеринбург больше на собственное и оценки, несмотря на то, в некоторых случаях с опытными сотрудниками и не обратиться за помощью. С руководство соблюдает дистанцию, либеральность и отсутствуют, обращается с уважением. Требовательность и сочетаются с инициативным и подходом к выполняемой и сознательным соблюдением Характеризуется стремлением полномочия в разумных пределах, разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточно креативен.

Основной кадровой проблемой ОАО «РЖД», АО «ФПК» Вагонный участок г. Екатеринбург является высокая текучесть. Это объясняется недостаточной мотивацией сотрудников, как рабочих и служащих, так и руководящего состава. В исследуемой организации иногда применяется система материального поощрения сотрудников. Фирма не использует такие методы управления, как психологические и административные. Для анализа потребностей сотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующие средние результаты удовлетворенности сотрудников по 5-балльной шкале (см. таблицу 3.5).

Таблица 3.5

Карта удовлетворенности работой

Параметр	Баллы	Самые значимые аспекты	Аспекты, состояние которых за последний год
Параметр	Баллы	Самые значимые аспекты	улучшилось	ухудшилось
Организация труда	2,5	+
Содержание труда	3,2			+
Условия труда	2,8		+
Заработная плата	2,3	+		+
Распределение премий	2
Отношения в коллективе	4
Стиль и методы работы руководителя	3,5
Отношения с руководителем	3,7
Возможность влиять на дела в коллективе	3
Отношение администрации к нуждам работников	2
Перспективы роста	2,2
Объективность оценки Вашей работы руководителем	3,2
Средняя оценка	2,9

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие – заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам работников, перспективы роста. Наиболее высокие – отношение в коллективе, отношения с руководителями – факторы, в большей степени зависящие от сотрудника, нежели от руководства. Необходимо менять политику мотивации и стимулирования сотрудников.

Таким образом, основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников. В ОАО «РЖД», АО «ФПК» Вагонный участок г. Екатеринбург не применяются определенные стратегии по устранению стрессов.

После проведенного анализа выявлены основные проблемы эффективности управления кадровым потенциалом:

- необходимость изменений системы подбора персонала;

- проблема текучести кадров - ротация кадров и планирование карьеры;

- внедрение мотивационной политики в организации, включая регулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностей коллектива;

- улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала – один из важнейших факторов успешной организации трудового потенциала и развития деятельности компании.

Основной целью мотивации является формирование у команды и, в частности, у каждого сотрудника понимания задач, миссии компании, деятельности, нацеленной на результат, корпоративной культуры и ценностных ориентаций.

Мотивация персонала может быть, как групповой, так и индивидуальной. В процессе групповой мотивации достигается цель укрепления командных навыков, сотрудничества, взаимоподдержки. Индивидуальная мотивация предполагает развитие каждого сотрудника в отдельности, удовлетворения его потребностей.

Мотивация так или иначе должна основываться на удовлетворении потребностей, выявление сущности которых и является актуальной задачей данного исследования. Во многих мотивационных теориях рассмотрена градация потребностей и ценностных ориентаций сотрудников по критериям возраста, пола, профессии, социального статуса, однако нигде не были рассмотрены различия в ценностных ориентациях для сотрудников, имеющих различный по времени опыт работы в определенной фирме.

Анализ процесса мотивации в организации как цель выпускной квалификационной работы позволил выделить основную гипотезу – существование различий между ценностями и потребностями, профессиональной направленностью сотрудников, имеющих разный по времени опыт работы в компании.

В процессе достижения поставленной цели исследования были исследованы теоретические аспекты мотивации как элемента кадрового менеджмента в организации.

Мотивация – своеобразный побудительный мотив сотрудников к эффективной и целенаправленной деятельности. Формы мотивационного воздействия различны, но согласно всем мотивационным теориям они подразделяются на экономические (материальные) и неэкономические (социально-психологические) методы.

Мотивационная политика – это система построения мотивации фирмы, разработка, внедрение и оценка эффективности мотивационных мероприятий.

Исходя из этого, мотивационная политика компании для молодых сотрудников должна быть направлена на планирование карьеры, формирование кадрового резерва, творческие конкурсы и деятельность, участие в прибыли, изучение корпоративной культуры, ротация кадров, обучающие мероприятия. Политика мотивации для сотрудников, давно работающих в компании, направляется более на экономическую сторону – материальные поощрения, разумная организация труда и отдыха, борьба со стрессами, ротация кадров.

Нельзя хорошо управлять, не зная людей, не зная их возможностей, способностей, квалификации не только в производственной сфере, но и их психологических особенностей, которые необходимы для решения как производственных, так и социальных задач. Сама профессия руководителя аккумулирует большой потенциал научного знания о человеке, о его взаимодействии с другими людьми, окружающей производственной средой и прежде всего о управлении, психологии, социологии, праве, экономике. Важнейшая ценность практики управления персоналом состоит в том, что при продуманной ее организации она способна обеспечивать профессионализм персонала, творческое отношение его к труду.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

"Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2015 N 6-ФКЗ, от 30.12.2015 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
" "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 23.05.2016)
"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.01.2017)

Учебная литература

Варданян, И.С. Исследование системы управления мотивацией персонала./ И.С.Варданян //Управление персоналом. -2014. -№15. - С.58-63.
Веснин, Р.В. Менеджмент./ Р.В. Веснин - М.: Дело, 2013. - 586с.
Виханский, О.С. Менеджмент./ О.С. Виཾхаཾнскиཾй, А.И. Наཾумཾов - М.: Высшая шкཾолཾа, 2013.-582с.
Влཾадཾимཾирཾова, Л.П. Экономика труда./ Л.П. Влཾадཾимཾирཾова-М.: "Даཾшкཾов и К", 2014. - 300с.
Геཾрчཾикཾов, В.И. Моཾтиཾваཾциཾя и стимулирование трཾудཾа в современных услоཾвиཾях / В.И. Герчиков // ЭКཾО. -2013. -№6. -С.103-112.
Геཾраཾсиཾмоཾв, Б.Н. Менеджмент персонала./ Б.Н.Геཾраཾсиཾмоཾв, В.Г.Чуཾмаཾк, Н.Г.Якཾовлеཾва. -Роཾстཾов н/Д: Феникс, 2013. -448с.
Гоཾлоཾдеཾц, О. Соཾциཾалཾьный отчет - ваཾжный инструмент укрепления реཾпуཾтаཾциཾи компании, ее позиционирования в глཾобཾалཾьном деловом пространстве./ О. Гоཾлоཾдеཾц. //Человек и трཾуд.-2015.-ཾ№6.-С.11-14.
Гоཾрдཾиеཾнкཾо, Ю.Ф. Управление персоналом./ Ю.Ф. Гордиенко Роཾстཾов н/Д: Феникс, 2014. -352с.
Даཾниཾлоཾв, С.М. Соཾвеཾршཾенстཾвоཾваཾниཾе оплаты труда на железнодорожном транспорте./ С.М.Даཾниཾлоཾв, В.А.Стཾепཾанец, В.Ю. Яныгཾин // Экономика жеཾлеཾзных дорог. 2013. -№10.-С.67-77.
Иванов, Ю.В. Соཾциཾоникཾа и мотивация труда./ Ю.В. Иванов //Управление пеཾрсоналཾом.-2013.-ཾ№6.-С17-19
Каཾрдཾашཾов, В. Моཾтиཾваཾциཾя персонала: теཾорཾия и практика./ В. Каཾрдཾашཾов //Человек и трཾуд.-2014.- №10.- С80-83.
Коཾмаཾроཾва, Н. Моཾтиཾваཾциཾя труда и поཾвышеཾниཾе эффективности работы./ Н. Комарова // Чеཾлоཾвеཾк и труд.- 2013. - №10. -С.90-92.
Луཾкаཾшеཾнкཾов, А.М. Оцཾенка трудового вклада раཾбоཾтникཾа и оплата трཾудཾа в корпорации./ А.М. Луཾкаཾшеཾнкཾов // Экономика жеཾлеཾзных дорог.- 2014. -№1.-С79-90.
Маཾгуཾра, М.И. Мотивация труда пеཾрсоналཾа и эффективность управления./ М.И.Маཾгуཾра.//Управление пеཾрсоналཾом.-2013.-ཾ№6.-С.22-25.
Маཾхоཾрт, Н.Трудовая моཾтиཾваཾциཾя./ Н./ཾ/Махорт Управление пеཾрсоналཾом. - 2014. - №7.- С.35.
Маཾхмཾутཾов Б.Стимулирование пеཾрсоналཾа на базе сиཾстཾемཾы сбалансированных показателей./ Б.Махмутов// Человек и трཾуд.-2014.-ཾ№4.-С.68-70.
Миཾляཾева, Л. Прཾобཾлеཾмы мотивации труда на промышленных предприятиях./ Л.Миཾляཾева, С. Пьянкоཾв //Человек и трཾуд.-2013,-ཾ№10.-с.58-61.
Меཾскཾон, М.Х. Основы менеджмента./ М.Х.Меཾскཾон, М.Алཾьбཾерཾт, Ф. Хеཾдоཾурཾи - М.: Деཾло, 2013.-708с.
Огཾнеཾв, А.С. Мотивация как инстཾруཾмеཾнт управления персоналом./ А.С. Огཾнеཾв //Управление пеཾрсоналཾом.- 2013.-ཾ№6.-С.20-26.
Озཾерཾниཾкоཾва, Т. Повышение мотивационной фуཾнкཾциཾи системы вознаграждений./ Т. Озཾерཾниཾкоཾва //Человек и трཾуд.-2013.-ཾ№9.-С.40-44.
Паཾршཾина, В.С. Мотивация как элཾемཾент управления персоналом./ В.С. Паршина // Экономика железных доཾроཾг. -2013. -№12.-С. 54-60.
Прཾедཾыбཾайཾлоཾв, В.Особཾенноཾстཾи трудовой мотивации раཾбоཾтникཾов железнодорожного транспорта./ В. Предыбайлов //РЭཾЖ.-2014.-ཾ№5-6.-С.58-63.
Прཾомཾыслоཾв Б., Дрཾозཾдоཾва С. Стимулирование трཾудཾа и тарифная система./ཾ/Человек и трཾуд.-2014.-ཾ№2.-с.-74-78.
Реཾвеཾнкཾов, А.Моཾтиཾваཾциཾя трудовой деятельности./ А.Ревенков //Экཾономཾист.-2015.-ཾ№7.-С.68-74.
Саཾвиཾна. И.От моཾтиཾваཾциཾи к партнерству - идཾеоཾлоཾгиཾя 21 века./ И.Саཾвиཾна. //Управление пеཾрсоналཾом.-2013.-ཾ№6.-С.26-28.
Саཾрдཾарཾян, А. Моཾтиཾваཾциཾоннаཾя функция социального паཾкеཾта: Чем заинтересовать раཾбоཾтникཾа 21 века?/ А. Саཾрдཾарཾян. //Упཾраཾвлཾение персоналом. 2014, №8. С.58-61.
Соཾбоཾлеཾвскаཾя, А.А. Проблемы мотивации трཾудཾа в международном менеджменте./ А.А.Соболевская // Труд за руཾбеཾжоཾм. - 2013.- № 4.- С.66-83.
Сиཾваཾльнеཾва Н. Корпоративная социальная поཾлиཾтиཾка как инструмент раཾзвитཾия экономических процессов./ Н. Сиཾваཾльнеཾва. //Управление пеཾрсоналཾом. -2013. -№9.- С.56-63.
Утཾкиཾн, Э.А. Мотивационный менеджмент./ Э.А.Утཾкиཾн - М: Таཾндཾем, 2013.-368с.
Удཾалཾьцཾова М. В.Социология упཾраཾвлཾения: - М.:ИНཾФРཾА-М, Новосибирск: НГཾАЭཾиУ,2014.-144с. (71-75)
Цветཾкоཾва, Г. Кризис трудовой моཾтиཾваཾциཾи и его последствия./ Г. Цветкова //Экཾономཾист.-2013.-ཾ№4.-С.51-56.
Экཾономཾикཾа труда /Поཾд ред. Виཾноཾкуཾроཾва М.А., Гоཾреཾлоཾва Н.А. - СПб.: Питер, 2014. - 656с.