Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации)

Содержание:

Введение

Современное общество диктует определенные тенденции своего развития. Так и современные предприятия в настоящее время должны для того чтобы стабильно развиваться понимать механизмы воздействия на свой важнейший ресурс, а именно персонал. Для того чтобы предприятие могло успешно развиваться и выполнять своевременно и качественно поставленные перед ним задачи важно понимание того как можно воздействовать на персонал предприятия для наиболее продуктивной деятельности. Соответственно необходимо изучение вопроса трудовой мотивации сотрудников, а так же адаптационный процесс персонала к условиям труда.

Итак целью данной курсовой работы будет изучение теоретических аспектов мотивации персонала и его адаптации на предприятии. Так же будут рассмотрены и проанализированы некоторые практические навыки применяемые на тех или иных предприятиях.

В начале работы будут собраны и обобщены теоретические знания касающиеся вопросов мотивации сотрудников, как и каким образом происходит данный процесс, кто и при помощи чего может применять данные знания на практике. Касаясь вопроса адаптации сотрудников на предприятии так же будет изучен теоретический аспект данной проблемы, пути как и за счет чего возможно ускорить этот процесс сделать его не заметным для сотрудников.

Во второй главе будут рассмотрены практическое применение теоретических знаний. Проанализируется практическое применение теории в условиях определенных предприятий, степень воздействия окружающей обстановки на мотивацию и адаптацию персонала на предприятии.

В заключение данной работы пройдет процесс обобщения полученных теоретических и практических знаний по данному вопросу. Степень важности данных процессов на предприятии. А так же необходимость изучения данной проблемы, как в настоящее, так и будущее время.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивационных и адаптационных процессов.

1. Понятие трудовой мотивации.

На современном этапе развития экономики в менеджменте особенно актуальной становится проблема мотивации и стимулирования труда персонала. Нужно понимать, что в условиях сильной конкуренции предприятиям для достижения поставленных целей и задач бывает недостаточно внедрять современные технологии производства и иметь высококвалифицированный персонал. Как правило, без должной мотивации и достаточного стимулирования производственные процессы малоэффективны или не эффективны вообще. Становится очевидным, что необходимо организовать труд таким образом, чтобы каждый специалист в организации работал наиболее эффективно и прилагал максимум усилий, чтобы достичь цели предприятия.

Для четкого и правильного понимания данной работы обратимся к терминологии. Что же представляет собой мотивация. Мотивация - совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью [3, с. 46]
Мотивация представляет собой процесс стимулирования сотрудников предприятия к продуктивной деятельности.

Целью этого процесса являются удовлетворение собственных интересов и потребностей наемных работников и достижение целей организации [5, с. 209].

Применительно к трудовой деятельности - это стремление к удовлетворению своих индивидуальных потребностей посредством работы, направленной на достижение целей и задач организации, причем под термином «работник» подразумевается сотрудник, как элемент функциональной структуры организации.

Иными словами, мотив - это некий сигнал, который побуждает к действию ради достижения результата.

А стимул, в свою очередь, выступает в роли цели - объекта деятельности.

Мотивы по своей природе не могут быть постоянными и неизменными. Ими руководствуют либо эмоции работника, либо так называемое мотивационное ядро, содержательная структура которого напрямую зависит от существующей ситуации (специализация работника, его квалификация, занимаемая должность, место работы, постоянство в выполнении функций, наличие конфликтов на рабочем месте, и другие) [1, с. 128].

Мотивационное ядро представляет собой несколько весомых для работника мотивов, которые им естественно двигают в процессе выполнения основных своих функций.

Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала - это обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала, и прежде всего путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации.

Цель системы мотивации организации означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации; признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации [2, с. 195].

Поставленные перед системой мотивации организации цели, достигаются путём поэтапного или комплексного решения (реализации) ряда основных задач.

Такими задачами являются:

а) развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;

б) подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом;

в) обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями организации и потребностями персонала;

г) связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;

д) развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности во всей организации;

е) ориентации на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить [4, с. 544].

Таким образом, роль мотивации и адаптация как для самого персонала, так и для предприятия в целом, является неоспоримо высокой, что заключается в воздействии на работника через его потребности для достижения целей и задач предприятия.

Главная функция мотивации и стимулирования труда - это побуждение работника или группы работников для удовлетворения своих собственных потребностей через деятельность по достижению целей предприятия.

Мотивация и представляют собой процесс побуждения человека к работе для достижения определенных целевых установок.

Также мотивация представляет собой процесс, оказывающий влияние на поведенческую структуру человека для достижения личностных, коллективных и социальных целевых установок.

Мотивация считается совокупностью внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека делать свою работу, которая направлена на достижение конкретных целей, с определенными затратами усилий и конкретной степенью старания, добросовестности.

2 Понятие трудовой адаптации

Начало формы

Конец формы

Персонал — это главный ресурс компании, нужно лишь правильно стимулировать его деятельность.

Еще одним очевидным фактом является то, что с переходом России на рыночные отношения прежняя система мотивации и стимулирования труда, разработанная и используемая еще при социалистическом строе, устарела. Как следствие, необходимо перенимать опыт передовых стран и применять более современные методы трудовой мотивации.

Руководители современных организаций, в которых хорошо поставлено управление, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. Установление органического взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия. Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

Для вновь набранного персонала организации актуальными становятся мероприятия по приспособлению индивидуума с его личностными и деловыми характеристиками к организационной культуре новой для него среды. Должен пройти определенный период времени, прежде чем он включиться в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определенное отношение к новому для него труду, т.е. происходит социальная адаптация. Активную позицию должны занять менеджеры того подразделения, куда был принят новый работник для организации его эффективной адаптации в коллективе. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации должна им управлять.

Адаптацию определяют¹ как процесс познания идеологии организации, как процесс понимания основных направлений деятельности и способов достижения поставленных задач, принятых в организации или в ее подразделении. Социально-психологическая адаптация работника, таким образом, может быть представлена как приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. Основными компонентами социально-психологической адаптации являются:

Приобретение и закрепление интереса к работе;
Накопление трудового опыта;
Налаживание деловых и личных контактов с коллективом;
Включение в общественную деятельность;
Повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.

Различают следующие формы адаптации персонала:

Введение в должность руководящего работника. Данная форма адаптации, реализуется как программа в течение одного года, когда вновь назначенный руководитель изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
Наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
Развитие человеческих ресурсов как форма всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

В систему социально-психологической адаптации включается и та информация, которую работник получит непосредственно в коллективе. Это информация, в результате которой работник узнает неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т.п. Этой информацией тоже должна управлять кадровая служба. Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Анализ эффективности адаптационных мероприятий позволяет выявить слабые места системы подбора кадров предприятия. Провести анализ можно, сопоставив прогнозируемую в процессе отбора кадров исполнительскую дисциплину и компетентность работника, с его реальной трудовой отдачей на этапе адаптации согласно ряду простых критериев.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

выполнение должностной инструкции;
качество выполненной работы;
соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
производимое на людей впечатление;
способность влиться в коллектив;
заинтересованность в работе;
интерес к повышению квалификации и служебному росту.

Критериями адаптации для рабочих могут быть следующие:

выполнение норм выработки;
выполнение сменно-суточных заданий;
овладение рабочим местом (станком, оборудованием и т.п.) в соответствии с техническими условиями;
качество работы – процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
соблюдение трудовой дисциплины;
способность влиться в коллектив бригады.

Первые три-шесть месяцев на новой работе – самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых самыми распространенными являются:

несовместимость с остальными сотрудниками;
недовольство стилем руководства;
не оправдавшиеся представления о работе организации;
утрата «иллюзий» относительно организации;
непонимание работником предъявляемых к нему требований; высокая интенсивность и сложные условия труда на новом рабочем месте;
несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов необходимо сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Надо контролировать работу вновь принятых работников регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, т.к. потеря работника на данном этапе будет означать, что зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

Трудовая (производственная) адаптация — это получение работником

новых заданий, работ, мероприятий, т. е. это процесс, который ведет к перестройке поведения в ходе работы в целях обеспечения их дальнейшего развития на предприятии.

К первому рабочему дню нового сотрудника организация уже затрачивает на него немалые средства. Поэтому она заинтересована в том, чтобы новый сотрудник, во-первых, не уволился через несколько дней или недель, во-вторых, как можно быстрее начал приносить организации определенный доход.

Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся - это люди, проработавшие в организации менее трех месяцев. Можно назвать четыре основные причины такого ухода (см. рис. 1):

1. Несовпадение реальности с ожиданиями зачастую является следствием завышенных рекламных обещаний организации на рынке труда или в непосредственных беседах при отборе кандидатов.

2. Сложность вхождения человека в новую организацию связана с тем, что новичку никто ничего не объясняет, считая, будто он должен во всем разобраться сам. В результате он тратит много усилий на освоение тех вещей, которые очевидны для "старых" работников организации. Это приводит к низкой результативности, а соответственно и самооценке, что нравится далеко не всем людям.

3. Любой коллектив встречает нового человека настороженно, задаваясь вопросом: "Что от него можно ждать?" Если руководство не предпринимает усилий по преодолению этих психологических барьеров, то настороженность вполне может перерасти в отторжение новичка коллективом. Это побуждает его к уходу из организации.

4. Если новый сотрудник предоставлен сам себе, его никто не знакомит с организационной культурой компании, ее традициями, правилами внутреннего этикета, то человек начинает руководствоваться различными слухами, акцентируя внимание на негативе, что также подталкивает его к уходу.

^{Рисунок 1. Причины увольнения новых сотрудников}

Адаптация персонала позволяет ликвидировать или снизить влияние этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию. По мнению Эдгара Шейна, адаптация сотрудника включает три составные части:

обучение на рабочем месте;
познание существующих в организации "нитей власти";
осознание им норм поведения, принятых в организации.

В самом общем виде адаптация персонала - это управляемый процесс приспособления нового работника к:

организационной культуре компании;
своему первичному коллективу;
требованиям, предъявляемым к нему компанией;
собственному рабочему месту.

Основными целями адаптации являются:

уменьшение первоначальных издержек: пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;
снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;
сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;
формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам организации, заинтересованности в организационном развитии;
формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;
развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения работы;
формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации;
активизация творческого потенциала и повышение результативности "старых" сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность подразделения;
повышение уровня сплоченности коллектива.

Классифицировать адаптационные мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям (см. рис. 2).

^{Рисунок 2. Классификация адаптационных мероприятий}

1. По влиянию на поведение нового сотрудника:

пассивная: новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;
активная: адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.

Например, руководитель хочет познакомить нового сотрудника с работниками соседнего отдела. Он может либо пойти вместе с новичком и представить его и сотрудников этого подразделения друг другу. В этом случае от новичка не требуется активных действий, но он и не имеет возможности проявить себя. Либо руководитель просто позвонит в соседний отдел, предупредит о приходе новичка и попросит оказать ему поддержку. В данном случае от новичка требуются активные действия, появляется возможность проявить себя. Но если его поведение будет неграмотным, то дальнейшее его сотрудничество с этим подразделением станет проблематичным.

2. По воздействию на личность нового работника:

прогрессивная, способствующая развитию личности;

регрессивная, не способствующая развитию личности новичка (чаще всего такая ситуация имеет место если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию);

3. По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:

при начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию;
при смене работы;
при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;
при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;
при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.

Введение в рассмотрение трех последних разновидностей адаптации расширяет само понятие адаптации как вхождения в организацию, что, возможно, не вполне оправданно. Однако опыт многих организаций свидетельствует о необходимости и такой адаптации.

4. По направленности:

производственная, которая подразделяется на:

- профессиональную: активное освоение приемов и способов осуществления профессиональной деятельности, приобретение необходимых навыков на рабочем месте;

- психофизиологическую: приспособление организма работника как единого целого к условиям трудовой деятельности его результативность и время такой адаптации во многом зависит от физиологии и психологии человека, его здоровья и условий труда;

- социально-психологическую: приспособление человека к особенностям организационной культуры, к первичному коллективу и сложившимся в нем межличностным отношениям, к существующему стилю руководства;

- административную: доведение до сотрудника правил внутреннего распорядка, его должностных обязанностей, полномочий и ответственности руководителей организации, к которым он может обращаться по тем или иным вопросам;

- экономическую: убеждение сотрудника в справедливости существующей в организации мотивационной системы и получаемого им вознаграждения за свой труд;

непроизводственная, которая подразделяется на:

-адаптацию к социальной инфраструктуре организации: нового работника знакомят с возможностями по улучшению жилищных условий, по использованию услуг учреждений общественного питания, образования и культуры, физкультурно-оздоровительных учреждений и баз отдыха;

-адаптацию к непроизводственному общению с коллегами: новичка вовлекают в проводимые в нерабочее время различные мероприятия организации или подразделения.

В процессе адаптации можно выделить пять основных этапов (см. рис. 3).

^{Рисунок 3. Процесс адаптации}

1. Оценка уровня подготовленности новичка, необходима для разработки программы адаптации.

2. Разработка программы адаптации. На этом этапе специалистами службы управления персоналом совместно с руководителем нового работника разрабатываются мероприятия по его профессиональному обучению и вхождению и организацию. Программы адаптации можно разделить на:

- общие, в которых затрагиваются вопросы, касающиеся всей организации в целом (в реализации таких программ обычно задействованы руководители организации и руководители или специалисты функциональных служб; см. табл. 1);

- специализированные, которые охватывают вопросы, связанные непосредственно с определенным подразделением и рабочим местом. В реализации таких программ обычно задействованы линейные руководители, наставники, сторонние организации или специалисты, если возникает необходимость в специализированном обучении (см. табл. 2).

Таблица 1

Примерное содержание общей программы адаптации

Содержание мероприятий	Кто проводит
Общее ознакомление с организацией: история организации, ее традиции и стандарты, виды деятельности организации, ее цели, приоритеты, тенденции развития, продукция и ее потребители, положение на рынке, проблемы организации, общая организационная структура, информация о высшем руководстве	Заместитель директора по персоналу
Система оплаты труда в организации: нормы и формы оплаты труда, ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных; стоимость рабочей силы; штрафные санкции	Начальник (специалист) ОТиЗ, заместитель главного бухгалтера
Социальные выплаты: виды страхования, различные пособия, особенности пенсионного обеспечения, возможности обучения, социальная инфраструктура организации, правила начисления социальных выплат	Руководитель службы управления персоналом, заместитель главного бухгалтера, председатель профкома
Охрана труда и техника безопасности, правила противопожарной безопасности и контроля, правила поведения при несчастных случаях, здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи	Руководители соответствующих служб
Отношения работника с администрацией и профсоюзом: принципы кадровой политики и подбора персонала, сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, увольнения; права и обязанности работников; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; функции профсоюзов; дисциплина и взыскания; правила охраны коммерческой тайны; организационные коммуникации и распространение новых идей	Руководитель службы управления персоналом, председатель профкома

Таблица 2

Примерное содержание специализированной программы адаптации

Содержание мероприятий	Кто проводит
Функции подразделения: цели, функции и приоритеты подразделения, его структура и руководители, взаимоотношения внутри подразделения и с другими подразделениями	Руководитель подразделения
Обязанности и ответственность: должностные обязанности, содержание работы и ожидаемых результатов; объяснение ее важности и соотношения с другими работами в подразделении и в организации; длительность и расписание рабочего дня, перерывы; требования к качеству работы; критерии и методы ее оценки; возможные дополнительные требования	Непосредственный руководитель
Правила-предписания: правила, характерные для данного рабочего места или подразделения, правила техники безопасности и охраны труда; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями; проблемы, связанные с воровством; вынос вещей из подразделения	Непосредственный руководитель, инженер по ТБ
Осмотр подразделения: противопожарная безопасность, кнопка пожарной тревоги; входы и выходы, поведение в случае аварий; информирование о несчастных случаях и опасности; курение на рабочем месте и места для курения, места оказания первой помощи; гигиенические стандарты	Непосредственный руководитель
Заработная плата, ее взаимосвязь с результатами труда и квалификацией, механизм начисления, возможности повышения	Непосредственный руководитель, бухгалтер
Представление сотрудникам подразделения	Руководитель подразделения
Социально-психологическое вхождение в коллектив	Наставник
Профессиональное обучение (при необходимости)	Наставник, курсы в организации, курсы за пределами организации

Немаловажное значение на этом этапе имеет разработка системы поощрений наставников.

3. Первичное знакомство нового работника со своим рабочим местом, своими обязанностями и требованиями, которые предъявляются к нему и результатам его труда со стороны администрации организации. К этой работе целесообразно привлекать как непосредственного руководителя новичка, так и сотрудников службы управления персоналом. На этом этапе сотрудник знакомится с особенностями организации, правилами поведения в ней, ее персоналом, включается в коммуникативные сети компании.

4. Действенная адаптация, которая состоит в приспособлении новичка к своему рабочему месту, своему статусу. На этом этапе происходит целенаправленное профессиональное обучение работника, его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа новый сотрудник должен ощущать максимальную поддержку со стороны руководителя и коллег, целесообразно вместе с ним регулярно проводить оценку результативности его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. В течение первой недели непосредственный руководитель должен ежедневно общаться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.

5. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, когда постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы и происходит переход к стабильной работе.

Организация адаптации персонала включает в себя три обязательных компонента:

структурное закрепление функции адаптации в системе управления персоналом организации;
организация процесса адаптации;
организация информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функции адаптации может проходить следующими способами.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) или сотрудника в структуре службы управления персоналом. Чаще всего функции адаптации реализуется подразделением по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся организацией адаптации, по линейным и функциональным подразделениям организации, и координация их деятельности службой управления персоналом.

3. Переложение работы по адаптации на плечи наставников. В этом случае эффективность адаптации определяется исключительно личностью и квалификацией наставника, который должен не только быть компетентен в своей профессиональной сфере, но и владеть информацией об организации в целом для выполнения мероприятий общей адаптации.

Основные задачи подразделения или специалиста по организации адаптации:

организация встреч новых сотрудников с руководством организации в рамках мероприятий по общей адаптации;
разработка методических рекомендаций и проведение семинаров по вопросам адаптации с руководителями структурных подразделений;
контроль адаптации новых сотрудников в подразделениях организации;
разработка методических рекомендаций и проведение семинаров по вопросам адаптации с наставниками, проведение с ними рабочих консультаций;
организация (совместно со службой или специалистами по обучению) профессионального обучения в рамках адаптации новых сотрудников или "старых" сотрудников при их перемещении в организации;
контроль и анализ процесса адаптации новых сотрудников (проведение с ними бесед, оценка результатов труда, выявление профессиональных и эмоциональных проблем).

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в создании, поддержании в актуальном состоянии и активном использовании базы данных по вопросам адаптации. К такой информации относятся:

методические рекомендации по проблемам адаптации;
информация о сотрудниках организации, включающая характеристику их профессиональных и личностных качеств при приходе в организацию, оценку их профессиональных и социальных успехов (неудач);
нормативные показатели уровня и длительности адаптации.

Эффективность адаптации нового сотрудника определяется ее продолжительностью (чем меньше, тем лучше) и результативностью, которая может определяться параметрами двух типов:

объективные, к которым относятся уровень и стабильность количественных показателей труда, например таких, как степень освоения норм времени, выход на допустимый в организации уровень брака по вине работника и т.д.;
объективные показатели здоровья человека, что особенно важно, если работа требует большого эмоционального или физического напряжения или если она происходит в тяжелых условиях;
субъективные, к которым относятся уровень удовлетворенности нового сотрудника своей профессией, условиями труда, взаимоотношениями с коллегами и т.д.

Имея теоретическое понимание адаптационных и мотивационных процессов можно перейти к изучению этих понятий на практике.

Глава 2 Исследования в области процессов мотивации и адаптации персонала предприятий.

1. Подходы к изучению мотивации.

Как показывает анализ научной литературы, показателями мотивации к трудовой деятельности являются: удовлетворенность трудом, ориентация на успех или избегание неудачи, ценностные ориентации в карьере. Трудовая мотивация тесно связана с социально-психологической адаптацией.

Адаптация, как правило, рассматривается на организменном, психологическом и социально-психологическом уровнях, которые обуславливают специфику адаптации. К отличительным чертам социально-психологического аспекта анализа адаптации следует отнести следующее:

высокую зависимость от конкретных социально-экономических условий;
ее детерминацию социально-культурными и историческими особенностями различных сообществ;
особое значение общения и характера межличностных отношений.

На основе производственных, игровых и других форм деятельности формируется игровая, учебная, правовая, бытовая адаптация и иные ее виды.

Сущность мотивации многими авторами толкуется различным образом, но в главном они совпадают – это побуждение к деятельности, механизм, регулирующий поведение человека [6, с.56; 7, с.75; 8, с. 23].

Мотивация персонала, трудовая мотивация, профессиональная мотивация – достаточно схожие по смыслу понятия, напрямую связанные с профессиональной деятельностью, но имеющие и свои отличительные особенности.

Мотивация персонала понимается как совпадение целей организации и мотивов личности для удовлетворения потребностей каждого из субъектов; а также как совокупность различных методов влияния на персонал для выполнения планируемых задач организации и личности [9, с.11].

Авторы развернутого исследования по менеджменту М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури под мотивацией персонала понимают побуждение к определенному типу поведения для достижения личных целей и целей организации [10, с.120]. Таким образом, мотивация персонала отражает как потребностно-мотивационную структуру личности сотрудника, так и взаимовлияние целей, потребностей и мотивов работника и организации.

Зачастую термин «мотивация персонала» употребляется как синоним трудовой мотивации. Понятия, действительно, родственны, однако трудовая мотивация больший акцент делает на цели личности, оставляя без пристального внимания цели организации. Высокий уровень заинтересованности в работе, направленность личности на решение поставленных задач, стремление к профессиональному развитию и другие проявления мотивации сотрудника напрямую отражаются на достижении целей всей организации. Т.е. когда мы рассматриваем личность работника, его мотивацию, мы говорим именно о трудовой мотивации, а потом уже переносим ее в контекст организации.

Термин профессиональная мотивация касается потребностей и мотивов, реализуемых именно в профессии, и не затрагивает более широкий круг мотиваторов трудовой деятельности.

Таким образом, трудовая мотивация – это совокупность побуждающих факторов, определяющих поведение личности, ее направленность в трудовом процессе. Несмотря на некоторые различия в содержании понятий трудовая мотивация, мотивация труда, мотивация трудовой деятельности, в нашей работе данные понятия будут использоваться как синонимы. Мы полагаем, что такое допущение возможно в связи с особенностями изучаемого нами аспекта трудовой мотивации.

А.И. Зеличенко и А.Г. Шмелев под мотивационными факторами, обозначенными в определении трудовой мотивации, понимают все, что детерминирует (стимулирует, активизирует) трудовую деятельность или как-то на нее влияет [11, с.90].

В целом все определения можно разделить на два направления. Первое направление анализирует мотивацию как некую сумму мотивов и детерминант (содержательный подход). Второй подход разворачивает процесс мотивации, акцентирует внимание на его динамике и механизмах изменения (процессуальный подход).

В первом случае мотивация – это совокупность побуждающих факторов, определяющих поведение личности, ее направленность; к ним относятся потребности, интересы, мотивы, ценностные ориентации, а также внешние факторы, детерминирующие деятельность человека [12, с.23].

Во втором случае, с позиций процессуального подхода мотивация рассматривается как процесс психической регуляции деятельности, берущий свое начало от побуждения, переходящего в постановку целей и воплощающийся в конечном результате.

Именно анализ мотивации с позиции процессуального подхода положен в основу данной статьи.

Стремление объединить ключевые положения мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга и процессуальный подход к рассмотрению мотивации лежит в основе теории процессуальной мотивации Р. Хакмана и Г. Олдхэма.

В 70-е годы XX века авторами был опубликован обзор о влиянии содержания труда на поддержание трудовой мотивации. Развивая учение Ф. Герцберга, в своей работе они определили пять «ядерных» факторов, которые влияют на мотивацию в значительной степени.

Фактор «Разнообразие рабочих (профессиональных) навыков» позволяет оценить, существует ли у сотрудника возможность применить все свои способности, профессиональные знания, умения и навыки для выполнения данной работы; бросает ли работа вызов профессиональной компетентности сотрудника [13, с.36].

Показатель по шкале «Завершенность рабочего задания» позволяет оценить, в какой степени необходимо выполнить задание полностью, и насколько важна проделанная им часть работы для общего конечного результата.

«Значимость рабочего задания» характеризует восприятие сотрудником степени воздействия своей работы на жизнь и работу других людей.

«Автономия» - показывает степени свободы и ответственности работника при выполнении конкретных заданий.

«Обратная связь от работы» дает возможность понимать сотруднику результативность его усилий.

Факторы, в свою очередь, способствуют поддержанию интринсивной рабочей мотивации на высоком уровне. Под интринсивной рабочей мотивацией авторы понимают мотивацию вовлеченности в работу [14, с. 45]. Вовлеченность проявляется в процессе работы и зависит от тех эмоций, которые испытывает человек [15, с. 52].

Высокая интринсивная рабочая мотивация сама по себе является стимулом и побуждает к производительному труду [13, с. 40].

В связи со степенью выраженности «ядерных» факторов в трудовой деятельности они приводят к различным «критическим психологическим состояниям». Факторы «разнообразия навыков», «завершенности» и «значимости задачи» определяют ощущение осмысленности работы. «Автономия» создает чувство ответственности за результаты деятельности, а «обратная связь» помогает оценить качество выполнения.

В исследовании Р. Хакмана и Г. Олдхема делается акцент на необходимость переживания значения работы и ответственности за ее итоги [14, с.98].

На наш взгляд, именно данная концепция на сегодняшний день наиболее точно описывает процесс и элементы трудовой мотивации. В связи с этим, мы использовали ее при организации и проведении эмпирического исследования.

2. Эмпирическое исследование трудовой мотивации как фактора социально-психологической адаптации персонала

Эмпирическое исследование трудовой мотивации как фактора социально-психологической адаптации персонала было проведено Берзиным Б.Ю. , Зыкиной Н.Е. в 2014 году.

Исследование проходило поэтапно. На первом этапе были сформулированы гипотезы и задачи, подобраны методы и методики. На втором этапе проводился сбор информации, после чего, полученные данные были обработаны при помощи статистического пакета SPSS-17.0. На третьем этапе проводилась интерпретация результатов, и формулировались основные выводы исследования.

Объект исследования: представители социономических профессий в возрасте до 35 лет.

Предмет исследования: влияние характеристик процессуальной мотивации на процесс социально-психологической адаптации персонала.

Для определения трудовой мотивации молодых сотрудников и ее влияния на успешность социально-психологической адаптации было опрошено74 человека. Ответы семи испытуемых вызвали сомнение в достоверности, в связи с чем были исключены из обработки данных. В целом выборка составила 67 человек.

Формирование выборки происходило по нескольким критериям:

Наличие постоянного места работы на момент исследования.
Возраст – от 22 до 35 лет. «Возрастной» критерий был сформирован на основании исследований трудовой мотивации В.Ядова, А.Здравомыслова, нормативных документов.
Тип профессиональной деятельности «Человек-Человек», согласно классификации Е.А.Климова. К данной категории относятся все социономические профессии. В нашем исследовании принимали участие консультанты, специалисты по продажам, HR-специалисты, фармацевты, менеджеры ресторанов и учителя.

Социономические профессии связаны с постоянной работой с людьми, для них характерны определенные особенности трудовой мотивации и социально-психологической адаптации [15, с.44].

Законченное высшее образование.
Количество мужчин 33% и женщин 67% в выборке отражает генеральную совокупность сотрудников от 22 до 35 лет с законченным высшим образованием, работающих в сфере «Человек-Человек» [16, с.74].

В ходе проведения исследования использовался ряд методик. В качестве психодиагностических процедур применялись:

«Якоря Карьеры» - методика исследования ценностных ориентаций (Э. Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова).
«Диагностика социально-психологической адаптации» (К. Роджерс, Р. Даймонд, адаптация Снегиревой Т. В.).
«Диагностика рабочей мотивации» (Р. Хакман И Г. Олдхэм, адаптация И.Н. Бондаренко).
«Диагностика мотивации успеха и боязни неудачи» (А.А. Реан).
«Интегральная удовлетворенность трудом» (А.В. Батаршев ).

Использование данного диагностического инструментария позволяет определить:

Особенности мотивационной сферы сотрудника, с учетом мотивационного потенциала удовлетворенности трудом и ценностных ориентацией в карьере.
Уровень социально-психологической адаптации молодого сотрудника.
Характер связи между трудовой мотивацией и социально-психологической адаптацией.

К каким же результатам исследования пришли искатели рассмотрим по методикам.

«Якоря карьеры».

В целом для нашей страны, как отмечают авторы книги «Организационная социальная психология», характерны достаточно одинаковые оценки, но чаще всего отмечают респонденты ориентации на «интеграцию стилей жизни», «автономию», «стабильность» и «служение» [17, с. 12].

Данная закономерность наблюдается и в нашем исследовании. Наиболее выраженными среди выборки молодых специалистов оказались ценности служения и стабильности работы, средний балл – 7,9. График распределения средних значений по шкалам представлен на рисунке 4.

Рис. 4. Средние показатели по шкалам карьерных ориентаций

1 – Профессиональная компетентность, 2 – Менеджмент, 3- Автономия, 4 – Стабильность места работы, 5 – Стабильность места жительства, 6 – Служение, 7 – Вызов, 8 – Интеграция тилей жизни, 9 – Предпринимательство.

При ориентации на «служение» ценностью для сотрудника является работа с людьми, реализация своих талантов во благо значимой для общества цели. Для молодых специалистов, выбравших для себя профессиональную деятельность типа «Человек-Человек» высокие показатели по этой шкале вполне объяснимы.

«Стабильность работы» обусловлена потребностью в безопасности и предсказуемости событий. На наш взгляд, высокая значимость данной шкалы обусловлена социально-экономической и политической ситуацией в современном обществе.

Низкие показатели по шкале «стабильность места жительства» объясняются и возрастными и социальными особенностями. С одной стороны, молодые люди всегда более мобильны, готовы переезжать самостоятельно либо с семьями ради перспективы развития и реализации намеченных целей. С другой стороны, нестабильность в обществе активизирует эту мобильность. Однако географическое положение рабочего места уступает по важности работе в стабильной организации, предоставляющей социальные льготы, регулярные выплаты и возможности для профессионального развития.

Средние значения по всем ценностным ориентациям распределились достаточно однородно, свидетельствуя о высоком уровне выраженности всех ориентаций за исключением показателя стабильности места жительства.

«Диагностика рабочей мотивации» Р. Хакмана И Г. Олдхэма (адаптация И.Н. Бондаренко, 2010г.).

Проведение описательной статистической обработки данных и вычисления показателя хи-квадрата по шкалам методики «Диагностики рабочей мотивации» выявило следующие закономерности: распределение по всем шкалам, кроме «обратной связи от других» и «потребности в профессиональном росте» соответствует нормальному. С вероятностью 0,95 мы можем утверждать, что распределение данных по шкале «обратная связь от других» статистически отличается от нормального в связи с завышенным показателем эксцесса. Распределение по шкале «потребность в профессиональном росте» с вероятностью 0,95 не соответствует нормальному по показателю асимметрии. Средние показатели по всем шкалам находятся в зоне неопределенности и соответствуют среднестатистической норме.

Рис. 5. Средние показатели по шкалам «ядерных»

Условные обозначения: «Ядерные» характеристики трудовых заданий: I - разнообразие профессиональных навыков; II - завершенность трудового задания; III- значимость задания; IV - автономия; V - обратная связь от самой работы; VI - обратная связь от других; VII– взаимодействие.

Полученный нами график усредненных оценок во многом схож с усредненным графиком «ядерных» характеристик труда в исследовании И.Н.Бондаренко [13, с.120]. Молодые специалисты социономических профессий нашей выборки наиболее высоко оценивают «обратную связь от работы», возможность корректировать свою трудовую деятельность в ответ на качественные или количественные показатели труда. Наименьшее предпочтение по сравнению с другими характеристиками молодые специалисты отдают «автономии» и «обратной связи от других». Спад в оценках «обратной связи от других», как ни странно, проявляется и в работе И.Н.Бондаренко. Мы объясняем данный феномен особенностями труда в системе профессий «человек-человек». Обратная связь специалистам передается именно теми людьми, которые взаимодействуют с ним – клиентами, покупателями, учениками, больными. Коллеги не участвуют в процессе подобного рода трудовой деятельности, поэтому необходимости и ценности в их оценке нет.

Невысокие показатели по шкале «автономии» также обусловлены общественным характером труда, независимость и свобода в данном случае не являются столь сильными мотиваторами труда.

В ходе обработки данных были выявлены умеренные оценки по шкалам удовлетворенности (графики распределения показателей приведены на рисунке 6).

Рис. 6. Средние показатели удовлетворенности

Условные обозначения:: XI - общая удовлетворенность, XIII (2)- удовлетворенность потребности в профессиональном росте, XIV (4) - удовлетворенность защищенностью от потери работы, XV (5)- удовлетворенность оплатой и другими выплатами, XVI (6)- социальная удовлетворенность, XVII (7) - удовлетворенность руководством.

Перейдем к рассмотрению результатов, полученных в ходе диагностики мотивации успеха и боязни неудачи.

Методика «Диагностика достижения успеха и боязни неудачи» (А.А.Реан).

Распределение признака, полученное по шкале достижения успеха и боязни неудачи соответствует нормальному по показателям асимметрии, эксцесса и хи-квадрата.

10 из 67 испытуемых имеет средние показатели по шкале, т.е. мотивационный полюс этих испытуемых не выражен, остальные 57 человек имеют выраженную мотивацию на успех. Данные в графической форме представлены на рисунке 7.

Рис.7. Мотивация успеха и боязни неудачи

По результатам диагностики мы делаем вывод, что подавляющее большинство респондентов ориентировано на достижение успеха. Действия людей с подобной мотивацией направлены на достижение конструктивных результатов и преодоление трудностей.

Они обычно активны, инициативны, настойчивы в достижении целей, при столкновении с трудностями склонны их преодолевать.

Методика «Интегральная удовлетворенность трудом» (А.В.Батаршев).

В целом по выборке показатели удовлетворенности трудом можно охарактеризовать как высокие: 58 человек удовлетворены трудом на высоком уровне, 7 человек набрали средние баллы, 2 человека – неудовлетворенны трудом (рисунок 8).

Рис. 8. Уровень удовлетворенности трудом

Столь большой процент удовлетворенности трудом в группе вызывает некоторые сомнения, тем более анализ шкал удовлетворенности в методике диагностики рабочей мотивации выявил другие закономерности.

Исследование асимметрии, эксцесса распределения и критерия хи-квадрат выявило, что распределение показателей по шкалам «удовлетворенность достижениями», «удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками», «удовлетворенность условиями труда», «профессиональная ответственность» и «общая удовлетворенность» (названия шкал приведены по методике А.В.Батаршева) статистически отличается от нормального. Распределение по шкалам «интерес к работе», «удовлетворенность взаимоотношениями с руководством», «уровень притязаний», «предпочтение работы высокому заработку» статистически соответствует нормальному.

Методика «Диагностика социально-психологической адаптации» К.Роджерс, Р.Даймонд (адаптация Т.В.Снегиревой, 1987г.).

Социально-психологическая адаптация личности, как интегральный показатель включает в себя и самопринятие, и принятие других, эмоциональный комфорт, интернальность, стремление к доминированию и шкалу эскапизма (стремление уйти от проблемы). Среднее значение по шкале «адаптация» - 71 балл, что свидетельствует о высоком уровне адаптированности в группе испытуемых. Помимо этого, средние значения по всем шкалам кроме «эскапизма» и «стремления к доминированию» также соответствуют высокому уровню. Средние значения шкал приведены на рисунке 9.

Рис. 9. Средние показатели шкал адаптации

Молодые специалисты социономических профессий, общение для которых является основным элементом профессиональной деятельности, легко приспосабливаются к социуму, не испытывая при этом негативных эмоций, принимают себя и как следствие – принимают других, несут личную ответственность за то, что с ними происходит.

Распределение по шкале «самопринятие» статистически отличается от нормального. Остальные шкалы соответствуют критериям нормального распределения.

На этапе планирования исследования ученые предположили, что удовлетворенность трудом, выраженность мотивации успеха и избегания неудачи, ценностные ориентации в карьере являются показателями трудовой мотивации. Для проверки данной гипотезы использовался коэффициент корреляции Пирсона, позволяющий определить линейную зависимость между переменными.

Корреляционный анализ выявил тесную связь между показателем интегральной удовлетворенности трудом по методике А.В.Батаршева и такими характеристиками трудовой мотивации как осознание смысла работы ( 0,448; p≤ 0,01), осознание ответственности за результаты (теснота связи 0,344; p≤ 0,01), интринсивной мотивацией (0,300; p≤ 0,05) и разнообразием профессиональных навыков (0,285; p≤ 0,05). Молодой специалист, который осознает смысл труда и его значимость, четко понимает свои задачи и видит пути их решения, имеет возможность брать на себя ответственность за результаты труда и использовать свои знания, навыки и умения в сложных и нестандартных ситуациях, удовлетворен всеми аспектам трудовой деятельности. Важным является то, что удовлетворенность трудом преимущественно связана с содержанием деятельности, а не внешними факторами – коллективом, оплатой и т.д.

Также значимая связь была обнаружена при рассмотрении частной характеристики удовлетворенности – удовлетворенности руководством и получением обратной связи от других (0,278; p≤ 0,05). Отношение подчиненных к руководителю во многом определяется способностью руководителя предавать сотрудникам значимую информацию о качестве выполнения работы, положительных и отрицательных изменениях в деятельности. Обратная связь помогает корректировать и совершенствовать деятельность, профессиональные навыки, что воспринимается как личная заинтересованность руководителя в развитии персонала и служит важным компонентом удовлетворенности.

Мотивационный потенциал трудовой деятельности как интегральный показатель мотивации сотрудника тесно связан с удовлетворенностью достижениями (0,260; p≤ 0,05). Трудовая деятельность специалистов зачастую является приоритетной сферой для реализации своего потенциала, достижения значимых результатов и самоутверждения. Достижение успехов в работе, существенных результатов, способствует повышению самооценки и осознание значимости и своего труда, и свое личности в целом, что не может не мотивировать.

Значимая связь была выявлена между мотивационным потенциалом трудовой деятельности и мотивацией успеха по А.А.Реану. Таким образом, ориентация на успех, как характеристика деятельности вообще проявляется и в трудовой деятельности, определяя высокий показатель мотивационного потенциала в труде (0,276; p≤ 0,05) Сотрудник с высоким уровнем трудовой мотивации и в остальных сферах жизни будет проявлять активность и ожидать положительного результата. И наоборот, человек, ориентированный на успех и в работе будет находить значимые для себя мотиваторы и поддерживать высокий уровень трудовой мотивации.

Ценностная ориентация на стабильность работы, как показывает исследование, положительно влияет на удовлетворенность достижениями (0,280; p≤ 0,05) и с отрицательной стороны характеризует принятие на себя ответственности сотрудником (-0,272; р≤ 0,05). Для таких людей трудовая деятельность не является приоритетным направлением в развитии, даже незначительные достижения мотивируют, а значительные успехи не притягивают в той степени, которая позволит рискнуть и взять на себя ответственность за решение сложной профессиональной задачи.

Чем больше у сотрудника выражена ценностная ориентация на интеграцию стилей жизни и потребность в том, чтобы работа гармонична и без усилий была включена в основную сферу интересов – семья, хобби и т.д., тем меньше проявляется заинтересованность в работе (-0,277; р ≤ 0,05). Тот факт, что сфера интересов находится вне зоны профессиональной деятельности, существенно отражается на мотивации труда, снижая познавательную активность на работе.

«Служение» как ценностная ориентации личности в наибольшей степени, по сравнению с остальными показателями «якорей карьеры» отразилась на мотивации молодых специалистов. Для таких сотрудников характерна как общая удовлетворенность трудом (0,243; р≤ 0,05), так и частными ее показателями (удовлетворенность руководством (0,246; р≤ 0,05), удовлетворенность потребности в профессиональном росте (0,249; р≤ 0,05 ), а также они осознают смысл и необходимость своей работы (0,287; р≤ 0,05). На наш взгляд, преобладание высоких показателей в группе по шкале служения и наличие большого количества значимых корреляций с трудовой мотивацией и удовлетворенностью трудом связано с характером профессиональной деятельности молодых специалистов социономичесих профессий.

К каким выводам пришли ученые рассмотрим ниже.

Обобщая результаты, мы приходим к выводу, что показателями трудовой мотивации молодых специалистов социономических профессий являются удовлетворенность трудом, как интегральная, так и частная; ориентация на успех; ценностные ориентации на стабильность, предпринимательство, интеграцию стилей жизни и служение в карьере. Содержание труда, являясь мотиватором трудовой деятельности, влечет за собой высокий уровень удовлетворенности.

Преобладающая ценностная ориентация в карьере молодых специалистов социономических профессий также влияет на характер мотивации к труду.

Ориентация на успех, как показатель общей направленности личности, проявляется в труде как высокий мотивационный потенциал трудовой деятельности.

С помощью корреляционного анализа было выявлено, что наибольшая теснота связи наблюдается между интегральным показателем адаптации и удовлетворенностью достижениями (0,458; р≤ 0,01), также адаптация зависит от таких факторов мотивации как удовлетворенность потребности в профессиональном росте (0,343; p≤ 0,01); общая удовлетворенность (0,287; p≤ 0,05) и ее частные показатели; мотивация успеха (0,243; p≤ 0,05).

Разнообразие профессиональных навыков является важным фактором адаптации при рассмотрении адаптационного механизма принятии окружающих людей, такого как отсутствие критики и озлобленности по отношению к ним (0,287; p≤ 0,05).

Таким образом, зависимость социально-психологической адаптации от трудовой мотивации проявилась по большей части в удовлетворенности трудом и ориентации на успех.

Сотрудник, способный нести ответственность за выполняемую работу, в целом удовлетворенный трудом и своими профессиональными достижениями, обладающий выраженной мотивацией на успех обладает высоким уровнем социально-психологической адаптации. Интегральный показатель социально-психологической адаптации, в свою очередь, свидетельствует о самопринятии и принятии других, эмоциональном комфорте, внутреннем локусе контроля и стремлении к доминированию.

Удовлетворенность трудом влияет на социально-психологическую адаптацию, способствуя ощущению эмоционально комфорта, самопринятия и принятия других.

Ведущими ценностными ориентациями для молодых специалистов социономических профессий являются ценность «служения» и «стабильности работы». Наименьшее предпочтение было отдано ценности «стабильность места жительства». Анализ усредненных баллов по высокому, среднему и низкому уровню предпочтения ценности выявил, что чаще всего испытуемые ставили низкие баллы по шкале «профессиональная компетентность». Данный показатель свидетельствует о существенных изменениях, происходящих на рынке труда, в социально-экономической среде, системе образования. Под влиянием этих изменений молодые люди не стремятся к профессиональному развитию в рамках определенной профессии, готовы легко поменять направление профессиональной деятельности.

Наибольшая удовлетворенность трудом молодых сотрудников проявляется в оценке своих профессиональных достижений, а также взаимоотношениями с сотрудниками. Самый низкий показатель удовлетворенности касается предпочтения выполняемой работы высокому заработку – материальная составляющая труда играет не последнюю роль для молодых специалистов.

В целом анализ материалов исследования показал, что процессуальная мотивация, то есть содержание самой трудовой деятельности, является мощным фактором, стимулирующим активность персонала. Его эффективное использование во многом определяется вниманием и квалификацией руководства персоналом, так как именно молодые сотрудники обладают высоким уровнем социально-психологической адаптации, принятия себя и окружающих. И если они находятся в состоянии эмоционального комфорта, то открыты новому опыту, легко приспосабливаются к изменениям в социуме.

Заключение

В ходе данной работы проведено изучение теоретической части вопроса мотивации и адаптации персонала предприятия, а так же рассмотрен пример применения теоретической части на практике.

В ходе первой главы дано определение мотивации и адаптации. Рассмотрен вопрос необходимости изучения данной темы.

В ходе второй главы рассмотрено практическое применение накопленных многими поколениями ученых знаний в области мотивации персонала направленной на достижение поставленных целей. Рассмотрены важные аспекты касающиеся вопросов адаптации сотрудников, как влияют на персонал те или иные факторы и условия труда.

В заключение данной работы хочется подчеркнуть исключительную важность изученных вопросов. В процессе их изучения можно выявить определенную закономерность, то как персонал способен приспособиться к условиям труда, то на сколько персонал удовлетворен этими условиями является важными факторами в процессе адаптации сотрудника на рабочем месте, его личной заинтересованностью в получении результата его труда. Стремлении его оставаться в зоне комфорта которую ему создают на рабочем месте. Следовательно, вопрос адаптации и мотивации персонала являются неразрывными частями друг друга.

Исходя из вышесказанного подведем итог, если та или иная компания ставит перед собой высокие цели направленные на получение прибыли и стабильное развитие, то такой компании необходимо изучать вопросы адаптации и мотивации своего персонала. Так как персонал является важнейшим ресурсом любого предприятия, и при правильном использовании этого ресурса в достижении поставленных целей можно добиваться раз за разом положительного результата.

Список литературы:

1. Горбачева К.С., Поворина, Е.В. Инновации в управлении персоналом / К.С. Горбачева, Е.В. Поворина // Новая наука: Проблемы и перспективы. - 2017.- № 1-1. - С. 128-131.

2. Коваленко Т.В., Месяц, М.Ю. Особенности внедрения инновационных технологий управления персоналом / Т.В. Коваленко, М.Ю. Месяц // Друкеровский вестник. - 2016. - № 2 (10). - С. 195-204.

3. Конорев А.М. Необходимость обновления основных средств в связи с неэффективным использованием трудовых ресурсов/ А.М. Конорев // Инновационное развитие. - 2017. - № 2 (7). - С. 47-49.

4. Осинцева М.А. Управление персоналом на коммерческом предприятии: характеристика трудовых ресурсов, оплата труда и мотивация / М.А. Осинцева // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 1-2 (66-2). - С. 544-54

5. Рощектаева У.Ю., Скубенко Д.В. Взаимосвязь развития персонала и стратегии управления организацией / У.Ю. Рощектаева, Д.В. Скубенко // Инновационная наука. - 2017. - Т. 1. - № 3. - С. 209-211.

6. Годфруа Ж. Что такое психология.: В 2-х т. Т. 1. М.: Мир, 1992. 264с.

7.Платонов К. К. Система психологии и теория отражения. М.: Наука, 1982. 309 с.

8.Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. М.: Изд-во МГУ, 1990. 285 с.

9. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001. 220 с.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000 366 с.

11. Зеличенко А.И., Шмелев А.Г. К вопросу о классификации мотивационных факторов трудовой деятельности и профессионального выбора// Вестник Московского университета. Серия 14, Психология. 1987. 208 с.

12. Немов Р.С. Психология: Учеб. для студ. высш. пед. учеб. заведений: В 3 кн. 4-е изд. Т. 1. М.: ВЛАДОС, 2003 640 с.

13. Бондаренко И.Н. Личностные детерминанты процессуальной мотивации трудовой деятельности: диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. М., 2010. 188 с.

Demerouti E. Job Characteristics, Flow, and Performance: The Moderating Role of Conscientiousness // Journal of Occupational Health Psychology. 2006. № 11. P. 266 – 280.

14. Бондаренко И.Н. Адаптация опросника «Диагностика рабочей мотивации» Р.Хакмана и Г.Олдхема на русскоязычной выборке// Психологический журнал. 2010. Том 31. № 3. С. 109-124.

15. Ильин И.В. Нематериальное стимулирование труда как инструмент управления персоналом. СПб.: Питер, 2006. 234 с.

16. Деркач А., Зазыкин В. Акмеология. Учебное пособие. СПб.: Питер. 256 с.

17. Ильин Е.П. Дифференциальная психофизиология мужчины и женщины. СПб.: Питер, 2003. 544 с.

18. Почебут Л.Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб., 2000. 297 с.