Традиционные организационные структуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема исследования актуальна тем, что традиционные формы построения организационной структуры управления являются наиболее эффективными для большинства российских предприятий и вызывают большую заинтересованность множества руководителей компаний. Руководству хозяйствующих субъектов необходимо четкое представление структуры производственного процесса, задействованных подразделений и их функциональных элементов, чтобы эффективно решать поставленные задачи. Координация элементов деятельности и взаимодействие между ними обеспечивается структурным подходом к управлению организацией, который, как правило, сформирован и опробован уже на множестве других хозяйствующих субъектов.

Вопросы организационной структуры тесно связаны с изменениями в организации. Если не будут проводиться мероприятия по стабилизации работы внутренней организационной среды (структуры управления, людей, технологий и материальных ресурсов), которые направлены на достижение корпоративных целей, тогда стратегические цели не смогут быть реализованы.

Цель курсовой работы – исследование теоретических аспектов по применению традиционных организационных структур и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Внешлизинг».

В рамках поставленной задачи сформулированы следующие цели для исследования:

- раскрыть теоретические основы построения традиционных организационных структур управления;

- провести анализ организационной структуры управления ООО «Внешлизинг»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационно-управленческой структуры ООО «Внешлизинг».

Объектом исследования данной работы является ООО «Внешлизинг».

Предметом исследования является традиционная организационно-управленческая структура ООО «Внешлизинг».

В исследовании были применены следующие методы: анализ предмета и проблемы исследования, сравнительный и системный анализ, изучение источников, комплексно-системный подход к исследованию структуры управления и другие.

Информационной базой исследования явились труды таких отечественных и зарубежных ученых-экономистов как: А.П. Балашов, В.Н. Бурков, Х.З. Ксенофонтова, С.Н. Кукушкин, Ю.Н. Лапыгин, Л.И. Лукичева, Б.З. Мильнер и др., статьи периодических изданий по вопросам оценки конкурентоспособности организаций, а также внутренняя отчетность предприятия.

Структура работы представлена введением, двумя главами основной части, заключением, списком источников и приложением.

Глава 1. Теоретические основы построения традиционной организационной структуры хозяйствующего субъекта

1.1. Понятие и сущность организационной структуры предприятия

Одним из важнейших элементов внутренней среды предприятия является его организационная структура управления. Организационная структура регулирует: распределение задач по отделам и подразделениям предприятия; компетентность отделов и подразделений в решении определенных проблем; общее взаимодействие отделов и подразделений. Организационная структура имеет непосредственное влияние на реализацию стратегии предприятия, его взаимодействие с внешней средой и эффективное решение поставленных задач [13, c. 99].

Результаты анализа научных источников свидетельствуют, что во второй половине ХХ в. ученые были более подробно сосредоточены на исследовании качественных характеристик организационной структуры управления. В то время создавались научно-теоретические основы формирования организационных структур управления, которые отражают тенденцию переноса акцента на комплексный анализ объекта исследования, а также на его качественные и количественные характеристики, что способствовало созданию научно обоснованной методологической базы решения проблем.

Формирование организационной структуры управления предприятием прошло эволюцию своего развития, которую целесообразно рассматривать с ХХ в. до XXI века. За этот период этим занимались такие школы управления, как классическая, школа человеческих отношений, школа поведенческих наук, и сформировались такие подходы, как количественный, процессный, системный, ситуационный, институциональный и инновационный [3, с. 12]. Данные подходы и школы создавали свои технологии формирования организационной структуры управления, совершенствуя существующие. Теоретики менеджмента разрабатывали, совершенствовали задачи, концепции, принципы, создавали новые формы и давали свою трактовку понятию «организационная структура управления предприятием».

Так, Э.А. Смирнов отмечает, что «организационная структура управления является одним из элементов механизма хозяйствования, она отражает процессы производственно-экономического характера и соответствует виду развития предприятия» [16, с. 28].

Организационная структура управления, по мнению В.Н. Бурков - это «форма и способ объединения людей для осуществления общей для них производственной и управленческой цели» [4, с. 14].

Х.З. Ксенофонтова придерживается мнения, что «организационная структура управления является формой распределения и кооперирования управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс, направленный на достижение целей менеджмента» [10, с. 31].

Обобщение мнений различных ученых относительно трактовки сущности организационная структура управления позволяет сформировать собственное понимание данного термина.

Таким образом, организационная структура управления предприятием - это система, которая демонстрирует совокупность взаимосвязей и взаимоупорядочивания между должностными лицами и структурными подразделениями предприятия, которая отражает уровни управления, распределение полномочий и ответственности между ними и способствует достижению поставленных целей и реализации задач предприятия. Для построения рациональной организационной структуры управления предприятием необходимо владеть информацией о его величине, численности работников, видах хозяйственной деятельности, стратегических целях и ориентирах, масштабах охвата рынка и тому подобное. Все это влияет на выбор наиболее оптимального вида организационной структуры.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на две группы: горизонтальные и вертикальные.

1.2. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления

На выбор и использование организационной структуры влияют различные факторы. К наиболее значимым из них относятся: масштаб и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемые технологии, численность и квалификация персонала, ценности, которых придерживаются руководители и сотрудники организации, динамизм и интенсивность влияния внешней среды, реализуемая стратегия [9, c. 100].

Масштаб и характер деятельности признаются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в крупных, средних и малых компаниях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т.п. Размеры деятельности компании влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др.

Географическое местоположение деятельности компании может привести к необходимости создания региональных подразделений, руководителям которых делегируются определенные права по управлению соответствующими территориями. При этом существуют различные варианты построения организационных структур: региональные отделения могут образовываться в рамках линейно-функциональной структуры либо создается региональная дивизиональная структура или ее модификация — организационная структура на базе существующего предприятия [5, c. 59].

Форма организационного построения зависит от размера компании, количества обслуживаемых ею географических рынков и их удаленности друг от друга, степени сходства или различия условий функционирования организации на различных территориях, проводимой региональной политики и др. [8, c. 167].

Влияние технологических факторов (технологии и способы производства продукции, тип употребляемого оборудования и т.п.) оказывает непосредственное влияние на выбор организационной структуры. Данное влияние обусловлено необходимостью соответствовать общим принципам технологии основной производственно-хозяйственной деятельности организации. При этом организационная структура должна быть сформирована таким образом, чтобы она могла обеспечивать требуемую интенсивность и масштабы нововведений.

При выборе организационной структуры руководству необходимо учитывать философию ведения бизнеса и корпоративные ценности организации, профессионализм сотрудников и их опыт работы. Сами работники организации также воздействуют на выбор организационной структуры. Высококвалифицированный персонал или работники с большим творческим потенциалом предпочитают структуры, предоставляющие им больше самостоятельности, возможности для самовыражения и развития, а малоквалифицированные работники - структуры, обеспечивающие детальное нормирование и регламентацию труда [11, c. 35].

Влияние характеристик внешней среды проявляется в сложности, динамичности и неопределенности факторов макросреды. В стабильных условиях функционирования организации успешно применяют механистические организационные структуры (линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная), отличительными чертами которых являются рациональность, ответственность и иерархичность. Однако присущие им жесткость, невозможность с их помощью управлять процессом изменений делают их неэффективными в условиях растущей сложности и изменчивости внешней среды. Если внешняя среда характеризуется высокой динамичностью и неопределенностью, структура организации должна быть гибкой и адаптивной, способной относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Этими свойствами обладают разновидности органического типа структур - проектные, матричные, программно-целевые и др., ориентированные на ускоренную реализацию сложных программ и проектов [3, c. 24].

Таким образом, перечисленные выше факторы тесно взаимосвязаны и в настоящее время при выборе используемой организационной структуры целесообразно учитывать, как их индивидуальное, так и их комплексное влияние на организацию.

1.3. Виды традиционных организационных структур управления

Выбор правильной организационной структуры – это очень сложный процесс, завязанный на стратегии фирмы. Но всё-таки руководители, которые не имеют теоретических знаний в области управления, ищут способы повышения эффективности работы своей фирмы и самые простые изменения, которые проводятся обычно в фирмах – это выбор известной традиционной структуры управления, в рамках которой проводятся ликвидация или добавление отдельных отделов, переподчинение обязанностей и т.д. [12, с. 56].

В зависимости от вида деятельности, от масштаба и многих других факторов, фирмы могут иметь различные типы традиционных структур управления. Обязанность руководства выбрать наиболее оптимальную структуру для их вида деятельности. Этот выбор требует серьезной предварительной подготовки [6, c. 122].

Наиболее распространенная классификация традиционных организационных структур позволяет выделить линейную, линейно-штабную, функциональную, линейно-функциональную, матричную структуры и др.

В зависимости от длины иерархической цепи выделяют элементарную линейную структуру и линейную иерархию (см. рисунок 1).

Рисунок 1 - Линейная структура управления [15, c. 80]

Элементарная линейная организационная структура представляет собой простейшую двухуровневую структуру, которая формируется на небольшом предприятии, и предназначена для отделения управления от непосредственного выполнения работы. Она является целесообразной на предприятиях, характеризующихся небольшими масштабами деятельности и работники которых выполняют примерно одинаковые работы (изготавливают один вид продукции или оказывают однотипные услуги, обслуживают один сегмент рынка и т.п.). Линейные организационные структуры имеют небольшое количество исполнителей, ужесточающий ответственность каждого из них за свою работу, и руководителя (как правило, владельца предприятия), который непосредственно заинтересован в конечных результатах работы.

Линейные организационные структуры управления предприятием позволяют быстро принимать решения, своевременно реагировать на изменения внешней среды, обеспечивать неформальные подходы к мотивации и контроля деятельности работников.

Линейные структуры подразделяют на плоские и многоуровневые [17, c. 105].

Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» — органа, анализирующего возникающие ситуации, ставящего задачу, вырабатывающего решения, например, отдел экономического анализа, коллегия при директоре или функциональный отдел (отдел кадров).

Следующим типом является функциональная организационная структура (см. рисунок 2).

Рисунок 2 - Функциональная структура управления [15, c. 82]

Функциональная организационная структура управления предусматривает функциональное разделение труда и функциональную специализацию подразделений. Наиболее важные для деятельности предприятия функции (производство, маркетинг, финансы и т.д.) находят организационное обособление в соответствующих подразделениях. При этом каждый такой подразделение может получать распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных подразделений. Например, конструкторское бюро выполняет распоряжения непосредственного руководителя - начальника подразделения научно-исследовательских и конструкторских работ, руководителя отдела маркетинга (требования относительно внешнего вида и характеристик разрабатываемой продукции), руководителя планово-экономического отдела (распоряжение по лимитам расходования ресурсов).

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в решении конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения другим подразделениям предприятия (см. рисунок 3).

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура [15, c. 84]

Линейно-функциональная организационная структура управления является наиболее распространенной на предприятиях, которые, вырастая, переходят от категории малых в категорию средних. Она базируется на распределении полномочий и ответственности по функциям управления, а также на принятии решений по вертикали. Управление на предприятии организуется по линейной схеме, функциональные же подразделения аппарата управления только помогают линейным руководителям решать поставленные задачи. Линейные руководители не являются подчиненными руководителям функциональных подразделений аппарата управления. Применение такой организационной структуры управления наиболее целесообразно в условиях массового производства с постоянным ассортиментом незначительных эволюционных изменений технологии производства продукции.

Для устранения имеющихся или способных возникнуть недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяют по территориальному или продуктовому способу — это дивизиональная структура (см. рис. 4).

Рисунок 4 - Дивизиональная система управления [15, c. 87]

Дивизиональные организационные структуры управления создаются на предприятиях (корпорациях), резко увеличивают масштабы своей деятельности и пытаются диверсифицировать производство с целью снижения негативного воздействия внешней среды. Дивизиональная структура управления основана на централизации стратегического планирования в верхних уровнях управления.

Такие структуры предусматривают выделение организационно сложившихся уровней управления:

а) главная штаб-квартира;

б) главные отделы;

в) филиалы [20, c. 34].

Деятельность отделов (отделений) характеризуется достаточной хозяйственной самостоятельностью и может рассматриваться с позиции «центров прибыли», «центров реализации», «центров инвестиций». Создание филиалов сопровождается значительным децентрализацией полномочий по принятию решений, передачей им функций производственного планирования, закупок, транспортировки. В то же время ключевые функции, такие как финансы, контроль, маркетинг, кадровая политика, общественные отношения и т.д. остаются в компетенции штаб-квартиры корпорации (. Основанием для создания самостоятельных подразделений, как правило, является производство различных продуктов, работа с различными специализированными группами потребителей продукции или деятельности на относительно изолированных территориях [19, c. 60].

Матричные структуры управления характеризуют взаимоотношения между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со слабыми и сильными связями и многомерной матрицы (см. рис. 5).

Рисунок 5 - Матричная структура управления [15, c. 92]

Матричная организационная структура управления предусматривает создание совместно с линейным руководством и функциональным аппаратом управления еще и временных проектных групп. Такие группы формируются из специалистов постоянных функциональных подразделений предприятия для работы над конкретными проектами. После окончания работы над проектом группа прекращает свою деятельность, а специалисты возвращаются к исполнению своих обязанностей в рамках соответствующих функциональных подразделений.

Матричные структуры – наиболее сложные. Это наложение проектной структуры на линейно-функциональную.

Развитая классификация традиционных организационных структур управления предприятием помогает руководителям рационально формировать эффективную организационную структуру в соответствии со стратегическими целями предприятия, что будет способствовать его развитию [7, c. 110].

Таким образом, постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию, а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для каждого конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Внешлизинг»

2.1. Экономико-организационная характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Внешлизинг» (сокращенно ООО «Внешлизинг») основано и зарегистрировано 5 августа 2002 г.

Предприятие осуществляет деятельность в соответствии с российским законодательством [1; 2].

Сегодня ООО «Внешлизинг» - универсальная лизинговая компания, занимающая прочные конкурентные позиции в большинстве сегментов рынка лизинговых услуг Москвы.

Юридический адрес организации: 107005, город Москва, Бакунинская улица, 10/12-5.

Генеральный директор ООО «Внешлизинг» - Большаков Михаил Васильевич.

Учредители: АО «Райффайзенбанк».

Основным видом деятельности компании являются услуги по лизингу автотранспорта, специализированной строительно-дорожной техники, производственного оборудования.

Основными клиентами ООО «Внешлизинг» являются строительные, транспортные, лесозаготовительные, сервисные компании, частные предприниматели. Сегодня клиенты компании - успешные предприятия Центрального федерального округа, а также за его пределами, являющиеся лидерами в своих отраслях.

Представить финансовую характеристику деятельности ООО «Внешлизинг» можно, изучив данные отчета о финансовых результатах (см. Приложение 1).

С помощью таблицы 1 проведем анализ финансовых результатов деятельности ООО «Внешлизинг».

Таблица 1

Анализ финансовых результатов ООО «Внешлизинг»

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Изменение в 2019 по сравнению с 2017 г.
	руб.	руб.	руб.	абсолютное, руб.	относительное,%
Выручка от реализации	288 201 963	351 342 477	385 130 740	96 928 777	33,63
Себестоимость	218 682 698	266 077 174	287 423 892	68 741 194	31,43
Валовая прибыль	69 519 265	85 265 303	97 706 848	28 187 583	40,55
Коммерческие расходы	49 696 179	63 372 043	81 371 475	31 675 296	63,74
Прибыль от продаж	19 823 086	21 893 260	16 335 373	-3 487 713	-17,59
Доходы от участия в других организациях	19 848 899	0	0	-19 848 899	-100,00
Проценты к получению	845 277	923 902	479 304	-365 973	-43,30
Проценты к уплате	11 958 615	10 058 650	11 102 943	-855 672	-7,16
Прочие доходы	20 730 647	4 159 553	6 606 939	-14 123 708	-68,13
Прочие расходы	20 559 073	4 481 161	4 063 272	-16 495 801	-80,24
Прибыль до налогообложения	28 730 221	12 436 904	8 255 401	-20 474 820	-71,27
Текущий налог на прибыль	576 404	1 084 891	642 662	66 258	11,50
Чистая прибыль	26 866 870	9 875 975	6 908 748	-19 958 122	-74,29

Согласно представленным в таблице 1 данным выручка от реализации товаров ООО «Внешлизинг» за анализируемый период продемонстрировала положительную динамику. За 2017-2019 гг. данный показатель увеличился на 33,63%. Прирост за 2019 г. составил 33 788 263 руб.

Себестоимость тоже увеличилась. За 2017-2019 гг. данный показатель вырос на 31,43%. Прирост за 2017 г. составил 21 346 718 руб.

Однако несмотря на увеличение объемов выручки динамика чистой прибыли за анализируемый период является отрицательной, что связано с инвестированием больших средств в приобретение новой техники.

Таким образом, ООО «Внешлизинг» является прибыльным предприятием, которое активно развивается и вкладывает денежные средства в расширение коммерческой деятельности.

2.2. Оценка эффективности организационной структуры ООО «Внешлизинг»

Эффективной и оптимальной считается та организационная структура, которая полностью соответствует текущей стратегии хозяйствующего субъекта. Следовательно, необходимо провести анализ текущей организационной структуры ООО «Внешлизинг» с точки зрения её соответствия стратегии. Компания начала своё функционирование на рынке предоставления лизинговых услуг почти двадцать лет назад.

Реализация стратегии до 2020 г. происходила по следующим направлениям:

1. Закрепление за собой места на московском рынке оказания лизинговых услуг.

2. Проведение различных маркетинговых мероприятий по привлечению клиентов: реклама, участие в профессиональных выставках, разработка системы скидок для постоянных клиентов и др.

3. Выстраивание логистической цепи предоставления лизинговых услуг.

4. Расширение спектра оказываемых услуг компании.

Таким образом, данную стратегию можно отнести к стратегии концентрированного роста, а именно стратегии развития продукта.

Далее рассмотрим текущую организационную структуру ООО «Внешлизинг», представленную на рисунке 6.

Текущая организационная структура лизинговой компании носит название линейно-функциональной. К функциям генерального директора относятся следующие виды деятельности: общее управление деятельностью компании, ведение кредитного комитета, прямое руководство над отделом продаж и отделом заключения сделок.

Рисунок 6 - Текущая организационная структура ООО «Внешлизинг»

Отдел заключения сделок имеет обязательства в виде: получения, подписания, согласования документов и создания досье клиента.

Отдел сопровождения: контроль оплаты договора лизинга, формирование документооборота по платежам, контроль поступления платежей, работа с дебиторской задолженностью.

Отдел продаж: поиск и наработка клиентской базы, взаимодействие с клиентом, открытие договоров, ведение сделки.

Отдел безопасности: проверка клиентов и поставщиков на надежность по внутренним базам компании, заключение для кредитного комитета, работа с дебиторской задолженностью и ее взыскание.

Отдел логистики: оценка ликвидности предмета лизинга, соответствие текущей рыночной стоимости предмета лизинга, своевременные регистрационные действия, контроль за транспортировкой, приемом и передачей товара.

Ключевые изменения в организационной структуре ООО «Внешлизинг» перечислены в таблице 2.

Таблица 2

Ключевые изменения в организационной структуре ООО «Внешлизинг»

Параметры сравнения	При реализации стратегии 2012-2020 гг.	После принятия новой стратегии развития в 2012 году
Тип организационной структуры	Линейно-функциональный	Линейно-функциональный
Количество отделов	5	8 (появление отделов экономической безопасности, отделов заключения и сопровождения сделок)
Количество функциональных руководителей	15	23

При этом следует отметить, что текущая организационная структура не соответствует реализуемой стратегии, так как:

1. В стратегии присутствует проектное направление, при этом отсутствует структурная единица, которая бы отвечала за выполнение данного направления. Кроме того, так как в стратегическом плане развитии компании на ближайшее будущее имеется достаточное количество проектов, то руководству компании следует организовать переход на матричную (проектную) структуру управления, которая бы позволила достичь больших результатов в текущих условиях высокой конкуренции на рынке предоставления лизинговых услуг.

2. В организационной структуре имеются экономический отдел и бухгалтерия, но при этом формирование финансового портфеля не является спецификой работы данных подразделений. Следовательно, в структуре не достает финансового отдела и отдела инвестиций, которые в полной мере могли бы создать условия для эффективного выполнения стратегии по следующему направлению: освоение новых направлений в развитии лизинговых услуг.

3. Выход компании в будущем на новые рынки будет требовать тщательного анализа конкурентной среды на новом рынке, что является одной из специализаций отдела маркетинга, который также отсутствует в текущей организационной структуре. Следовательно, данный аспект также будет препятствовать выполнению стратегических задач.

Кроме того, следует рассмотреть организационную структуру компании с точки зрения распределения ответственных за выполнение бизнес-процессов компании (рис. 7)

Рисунок 7- Карта бизнес-процессов верхнего уровня ООО «Внешлизинг»

Рассмотрим распределение ответственных за выполнение бизнес- процессов компании (таблица 3).

Таблица 3

Распределение бизнес-процессов и ответственных за их выполнение

Бизнес-процесс	Ответственный за выполнение бизнес-процесса
Определение стратегической направленности	Директор
Маркетинг лизинговых проектов	Отсутствует ответственное подразделение, т.к. в структуре отсутствует отдел маркетинга, общие функции выполняет зам. директора по развитию
Улучшение качества обслуживания	Отсутствует ответственное подразделение, т.к. в структуре отсутствует отдел маркетинга, общие функции выполняет зам. директора по развитию
Управление портфелем лизинговых проектов	Отсутствует ответственное подразделение, т.к. в структуре отсутствует отдел управления проектами, общие функции выполняет зам. директора по финансам
Расширение спектра оказываемых услуг	Отсутствует ответственное подразделение, т.к. в структуре отсутствует отдел маркетинга, общие функции выполняет зам. директора по развитию
Управление отношениями с клиентами	Начальник отдела продаж
Анализ бизнес-плана и проверка документов	Главный юрист
Заключение лизингового договора	Начальник отдела заключения сделок
Подготовка и оформление сделки	Начальник отдела сопровождения сделок
Выдача объекта лизинга клиенту	Начальник отдела заключения сделок
Управление отношениями с поставщиками	Начальник отдела логистики
Обеспечение безопасности	Начальник отдела экономической безопасности
Материально-техническое снабжение	Зам. директора по общим вопросам
ИТ обеспечение и связь	Зам. директора по общим вопросам
Юридическое обеспечение	Юридический отдел
Управление финансами	Зам. директора по финансам
Управление трудовыми ресурсами	Менеджер по кадровым вопросам

Анализ распределения бизнес-процессов и ответственных за их функционирование показал, что за некоторыми бизнес-процессами (маркетинг лизинговых проектов, улучшение качества обслуживания, управление портфелем лизинговых проектов, расширение спектра оказываемых услуг) не закреплены ответственные структурные подразделения, а, следовательно, компания не может обеспечить высокую эффективность функционирования данных бизнес-процессов, что в свою очередь приведет в дальнейшем к отсутствию возможности получения и достижения целевых показателей.

Таким образом, анализ текущей организационной структуры компании позволил выявить следующие проблемы:

1. Оргструктура не соответствует текущей стратегии компании, так как в ней отсутствуют следующие структурные подразделения, которые должны обеспечить реализацию стратегических направлений в полной мере: проектное управление, финансовый отдел, отдел инвестиций, отдел маркетинга.

2. В оргструктуре компании отсутствуют структурные подразделения, которые должны отвечать за выполнение следующих бизнес-процессов: маркетинг лизинговых проектов, улучшение качества обслуживания, управление портфелем лизинговых проектов, расширение спектра оказываемых услуг.

К главным проблемам текущей оргструктуры ООО «Внешлизинг» следует отнести:

- отсутствие необходимого персонала;

- отсутствие гибкости линейно-функциональной организационной структуры.

В результате перечисленных проблем компания не может реализовывать свои стратегию в полной мере, что может в дальнейшем привести к потере конкурентоспособности и снижению прибыли.

2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления

По результатам анализа существующей организационной структуры ООО «Внешлизинг» было выявлено, что она не соответствует в полной мере текущей стратегии и потребностям хозяйственной деятельности организации, что приведет к затруднению достижения стратегических целей. Именно поэтому необходимо провести ряд мероприятий, которые позволят привести организационную структуру компании в соответствии с её текущей стратегией.

1. Необходимо провести реорганизацию линейно-функциональной организационной структуры к матричному виду, которая будет соответствовать компании, реализующей проектное направление. Для этого в первую очередь необходимо ввести в штатное расписание должность заместителя директора по управлению проектами, в обязанности которого будут входить следующие задачи:

- определение состава работ, необходимых для проработки и внедрения проекта;

- определение и документирование зависимости между работами;

- оценка продолжительности работ, составлять критический путь;

- определение устава, целей, задач и результатов проекта;

- продумывание и составление плана по подготовке и внедрению нового проекта, определять контрольные точки;

- определение количества времени необходимого для осуществления проекта;

- определение количества и оценка стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта;

- организация собрания команды проекта;

- анализ возможного влияние отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом;

- участие в разработке детального бизнес-плана;

- оценка стоимости и определение бюджета проекта;

- выбор команды проекта;

- контроль и отслеживание мероприятия по проработке и внедрению и при необходимости корректирует данные процессы.

При этом в команду проекта будут входить уже существующие сотрудники ООО «Внешлизинг», но лишь на время реализации конкретного проекта.

2. Необходимо ввести в организационную структуру ООО «Внешлизинг» финансовый отдел и отдел инвестиций, деятельность которых будет направленно на непосредственное выполнение следующих направлений текущей стратегии:

1) освоение новых направлений в развитии лизинговых услуг - системы кредитования, системы оплаты лизинговых платежей, системы гарантий оплаты лизинговых платежей;

2) повышение уровня отношений с инвесторами, банками в целях привлечения заемных средств.

При этом задачами инвестиционного отдела ООО «Внешлизинг» будут являться:

- формирование обоснованной инвестиционной политики;

- оценка перспективных направлений развития и сопровождение разработки и выполнения бизнес-планов инвестиционных проектов;

- обеспечение направления средств инновационного и инвестиционного фондов на мероприятия, направленные на перспективное развитие отраслей.

3. Ко всему прочему, в условиях высокой конкуренции на рынке, а также постоянно изменчивой ситуации во внешней среде компании, возникает острая необходимость в введении в ООО «Внешлизинг» отдела маркетинга в организационную структуру. Непосредственными задачами данного отдела будут являться:

- оценка конъюнктуры московского рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, имеющих на них наибольшее влияние;

- разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

- оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

- выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление ООО «Внешлизинг» в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами;

- создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

При этом новая организационная структура компании примет вид, представленный на рисунке 8.

Рисунок 8 - Усовершенствованная организационная структура управления ООО «Внешлизинг»

Таким образом, произойдет ряд ключевых изменений в организационной структуре ООО «Внешлизинг», заключающиеся в увеличении количества отделов и численности кадрового состава.

Подробнее ключевые изменения в организационной структуре ООО «Внешлизинг» после внедрения предложенных рекомендаций перечислены в таблице 4.

Таблица 4

Ключевые изменения в организационной структуре ООО «Внешлизинг»

Параметры сравнения	Текущая организационная структура	После внедрения разработанных рекомендаций
Тип организационной структуры	Линейно-функциональная	Матричная
Количество отделов	8	11 (добавление отдела маркетинга, финансового отдела, отдела инвестиций)
Количество функциональных руководителей	23	27

По данным таблицы 4 можно увидеть, что изменится тип организационной структуры с линейно-функциональной на матричную, что обеспечит ей большую гибкость при адаптации к постоянным изменениям внешней среды компании. Также увеличится количество отделов на 3 единицы, а численность функциональных руководителей вырастет до 27 человек, что обеспечит бесперебойное функционирование всех бизнес-процессов компании.

Бюджет, необходимый для реализации предложенных рекомендаций, представлены таблице 5.

Таблица 5

Бюджет проекта

Статья расходов	Кол-во ед.	Сумма, руб.
Оплата труда (менеджер по кадр. вопросам)	272 часов	15 232 (56 руб./час)
Оплата труда (ген. директор)	160 часов	34 240 (214 руб./час)
Оплата труда (главный бухгалтер)	40 часов	4 360 (109 руб./час)
Оплата труда (главный юрист)	104 часа	11 336 (109 руб./час)
Оплата труда (заместитель директора по общим вопросам)	80 часов	11 440 (143 руб./час)
Курсы по управлению проектами	-	112 000 (8000 руб./чел.×14 чел.)
Резервный фонд	-	11 392
ИТОГО		198 608

Оплата команды проекта, была составлена исходя из расчета средней стоимости рабочего часа. Для обучения персонала были найдены курсы по управлению проектами в учебном центре, где будет проведен краткий курс по управлению проектами для фирмы, время обучения составит 16 академических часов, оплата составляет 8000 руб. за 1 сотрудника.

Разделим показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры на следующие три взаимосвязанные группы:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. В данной группе основными факторами могут служить конечный результат деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться увеличение объема продаж и прибыль. По оценке руководства компании, переход на новую организационную структуру позволит компании увеличить выручку компании на 13% по итогам 2021 г., на 16% - по итогам 2022 г. и на 18% - по итогам 2023 г., относительно выручки, полученной в 2019 г. (таблица 6).

Таблица 6

Показатели эффективности управления ООО «Внешлизинг»

Год	Планируемый прирост выручки, руб.
2021	= 19 964 825 * 0,13 = 2 595 427
2022	= 19 964 825 * 0,16 = 3 194 372
2023	= 19 964 825 * 0,18 = 3 593 669

Увеличение выручки при этом произойдет за счет выхода на новые рынки, благодаря тому, что в оргструктуре появится персонал, который будет способен провести необходимые маркетинговые исследования. Кроме того, переход на матричную структуру позволит реализовывать инвестиционные проекты без отрыва персонала от текущей деятельности.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления. В качестве затрат на управление необходимо учитывать текущие расходы на подготовку и переподготовку кадров, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы.

На обучение персонала будет использовано 112000 рублей на тренинг по управлению проектами. Кроме того, в качестве дополнительных новых затрат будет выступать оплата труда новому персоналу (таблица 7).

Таблица 7

Дополнительные затраты на оплату труда новому персоналу

Должность	Сумма оклада, руб.	Соц. отчисления (30,2%)	Итоговая сумма затрат, руб.	Сумма затрат за год, руб.
Главный маркетолог	42000	12684	54684	656208
Маркетолог	24000	7248	31248	374976
Заместитель директора по управлению проектами	51000	15402	66402	796824
Финансовый менеджер	31000	9362	40362	484344
Менеджер по управлению инвестициями	29000	8758	37758	453096
Итого:	177000	53454	230454	2765448

Далее определим ставку дисконтирования по формуле:

d = d_БР + R_риск, (1)

где, d_БР - безрисковая ставка дисконтирования;

R_риск - премия за риск.

В качестве безрисковой ставки дисконтирования рекомендуется использовать ставку, определенную по бескупонной доходности облигаций федерального займа (ОФЗ) со сроком до погашения, равным сроку, на который прогнозируются денежные потоки проекта. Бескупонная доходность для облигации сроком до погашения 3 года составляет 6,96%. Премия за риск при этом согласно экспертному методу Я. Хонко для проектов, разработанных с целью увеличения выручки, составит 15%.

Таким образом, получим ставку дисконтирования, равную 21,96%. Далее произведем расчет денежных потоков по проекту (таблица 8).

Таким образом, предложенные рекомендации являются эффективными, так как затраты на их реализацию окупятся в течение времени, которое выделяется в целях планирования руководством компании (3 года). Кроме того, NPV проекта NPV=256531,1 руб. > 0, a PI=(256531,1/200000)+1 = 2,28 > 1, что также указывает на высокую экономическую эффективность проекта.

Таблица 8

Денежные потоки по проекту

Показатели \ Год	0	1	2	3
Притоки:
Прирост выручки		2595427,0	3194372,0	3593669,0
Оттоки:
Инвестиции на реализацию проекта	-200000,0
Прирост затрат на оплату труда		-2765448,0	-2765448,0	-2765448,0
Прирост налогов			-85784,8	-165644,2
ЧДП инвестиционный	-200000,0	-170021,0	343139,2	662576,8
ЧДП нарастающим итогом	-200000,0	-370021,0	-26881,8	635695,0
Коэффициент дисконтирования	1,00	1,22	1,49	1,81
ЧДП дисконтированный	-200000,0	-139407,2	230693,6	365244,7
ЧДП дисконтированный нарастающим итогом	-200000,0	-339407,2	-108713,6	256531,1

3. Группа показателей, характеризующих рациональность оргструктуры. После реализации проекта у каждого бизнес-процесса появится ответственный за его выполнение (таблица 9).

Таблица 9

Распределение бизнес-процессов и ответственных за их выполнение

Бизнес-процесс	Ответственный за выполнение бизнес-процесса
Определение стратег. направленности	Генеральный директор
Маркетинг лизинговых проектов	Главный маркетолог
Улучшение качества обслуживания	Главный маркетолог
Управление портфелем проектов	Менеджер по управлению проектами
Расширение спектра оказываемых услуг	Главный маркетолог
Управление отношениями с клиентами	Начальник отдела продаж
Анализ и проверка документов	Главный юрист
Заключение лизингового договора	Начальник отдела заключения сделок
Подготовка и оформление сделки	Начальник отдела сопровождения сделок
Выдача объекта лизинга клиенту	Начальник отдела заключения сделок
Управление поставками	Начальник отдела логистики
Обеспечение безопасности	Начальник отдела экономической безопасности
Материально-техническое снабжение	Зам. директора по общим вопросам
ИТ обеспечение и связь	Зам. директора по общим вопросам
Юридическое обеспечение	Г лавный юрист
Управление финансами	Фин. менеджер, менеджер по управ. инвестициями
Управление трудовыми ресурсами	Менеджер по кадровым вопросам

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация проекта по совершенствованию организационной структуры позволит ООО «Внешлизинг» привести её в соответствии с текущей стратегией компанией, а также повысить экономическую эффективность деятельности и эффективность функционирования её бизнес-процессов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение сформулируем обобщающие выводы.

В первой главе были рассмотрены общие теоретические аспекты формирования традиционной организационной структуры управления. Было определено, что каждая организация обладает системой взаимодействующих элементов, которым для поддержания всех рабочих процессов необходимо иметь налаженные коммуникации, координацию и интеграцию прилагаемых усилий. Система таких элементов представляет собой организационную структуру. Элементами организационной структуры управления выступают должностные позиции и структурные подразделения, взаимодействие между которыми определяется разделением и кооперацией труда, а также координацией работ. С течением времени, каждое предприятие может столкнутся с проблемой эффективности функционирования организационной структуры управления, что приводит к необходимости ее реформирования

В настоящее время выделяют разные виды традиционной организационной структуры управления. Однако при этом не существует какой-то одной идеальной организационной структуры, так как каждая имеет свои недостатки и преимущества, присущие ей условия функционирования и требования к тем или иным ресурсам. Выбор той или иной структуры управления должен быть сделан в результате проведения тщательного анализа внешнего и внутреннего окружения компании. А для уже функционирующих структур, существуют различные методы организационной диагностики, призванные оценить их эффективность и выработать рекомендации по их совершенствованию.

Во второй главе была описана организационно-экономическая характеристика ООО «Внешлизинг», которая позволила получить более точное представление о принципах деятельности компании.

По результатам анализа организационной структуры ООО «Внешлизинг», было выявлено, что она не соответствует текущей стратегии компании, а также у большинства бизнес-процессов отсутствуют ответственные за их функционирование, что значительно затрудняет достижение стратегических задач компании.

На основе выявленных проблем были предложены соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Внешлизинг». Было предложено провести реорганизацию линейно-функциональной организационной структуры к матричному виду, которая будет соответствовать компании, реализующей проектное направление. Также необходимо ввести в организационную структуру финансовый отдел и отдел инвестиций, деятельность которых будет направленно на непосредственное выполнение следующих направлений текущей стратегии и отдел маркетинга.

По результатам оценки эффективности разработанных мероприятий было выявлено, что после реализации проекта компания сможет увеличить свою выручку на 16% в 2021 году и на 18% в 2022 году. При этом прирост прибыли компании будет превышать дополнительные затраты на оплату труда новому персоналу.

Таким образом, можно утверждать, что в ходе написания курсовой работы были выполнены все поставленные задачи, а именно:

1. Изучены основные теоретические аспекты разработки проекта совершенствованию организационной структуры компании.

2. Проанализирована текущая организационная структура ООО «Внешлизинг» и выявлены её основные недостатки.

3. Разработан проект по совершенствованию организационной структуры ООО «Внешлизинг» и рассчитана его экономическая эффективность.

Следовательно, была достигнута цель исследования, заключающаяся в разработке проекта по совершенствованию организационной структуры ООО «Внешлизинг».

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ч. 1-4) от 30.11.94 (последняя редакция)

2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 04.11.2019, с изм. от 07.04.2020)

3. Балашов А.П. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 112 c.

4. Бурков В.Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков. - М.: Либроком, 2017. - 264 c.

5. Данилова Н.С. Использование организационной структуры управления в прозрачном управлении предприятия // Российско-белорусская интеграция: от идеи к воплощению (сборник научных статей). - 2016. - С. 58-61.

6. Журба Е.Р. Управление организационной структурой предприятия // НИРС – первая ступень в науку (сборник научных трудов). - 2016. - С. 121-123.

7. Келиоглу Ю.В. Исследование особенностей современных тенденций в развитии организационных структур управления // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. - 2017. - Т. 1. - № 4. - С. 108-111.

8. Киселев М.А. Методические подходы к управлению изменениями организационной структуры предприятия // Альманах мировой науки. - 2017. - № 2-1 (17). - С. 167-168.

9. Кобяева Н.М. Законы организаций как конструкт методологии управления организационными изменениями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2019. - № 4. - С. 98–103.

10. Ксенофонтова Х.З. Теория менеджмента: теория организации / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.

11. Кукушкин С.Н. Теория бизнес-организации: Монография / С.Н. Кукушкин. - М.: Инфра-М, 2018. - 208 c.

12. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2019. - 412 c.

13. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. - М.: Омега-Л, 2018. - 192 c.

14. Мильнер Б.З. Теория организации: Уч. / Б.З. Мильнер. - М.: Инфра-М, 2019. - 192 c.

15. Новичков Н.В. Теория организации / Н.В. Новичков. - М.: КноРус, 2017. - 288 c.

16. Смирнов Э.А. Теория организации / Э.А. Смирнов. - М.: Инфра-М, 2018. - 416 c.

17. Шеметов П.В. Менеджмент. Управление организационными системами / П.В. Шеметов. - М.: Омега-Л, 2017. - 416 c.

18. Шиленко С.М. Обновление организационной структуры управления как основного элемента развития стратегического управления // Молодой ученый. - 2017. - № 11 (145). - С. 297-300.

19. Шумов А.В. Современные концепции построения организационных структур: их достоинства и недостатки // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. - 2017. - № 4 (17). - С. 59-60.

20. Янковская В.В. Оценка Эффективности организационных структур управления // Управление в России: проблемы и перспективы. - 2017. - № 1. - С. 32-36.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Отчет о финансовых результатах ООО «Внешлизинг» за 2018 г.

Отчет о финансовых результатах ООО «Внешлизинг» за 2019 г.