Содержательные теории мотивации и их применение в практике управления

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современных российских предприятиях проблема мотивации сотрудников к эффективной работе становится все более острой. По мере повышения квалификации работников традиционная система выполнения заказов, то есть чисто денежное вознаграждение, становится все менее и менее эффективной. Проблема полноценного участия сотрудников в жизни компании, необходимость взаимного уважения и прозрачности отношений между всеми подразделениями организации становится все более актуальной. Проблематика вопроса состоит в обеспечении нынешних компаний мотивацией персонала, но зачастую компания ограничивается материальными поощрениями, нет действующего алгоритма к постоянной мотивации.

В настоящее время развитие методов практикуемых мотивацию оценены как положительные, но везде есть свои подводные камни, и это нормально, поскольку в теории и применении управления нет универсального метода применения мотивации, которая отвечала бы всем требованиям. Сегодня есть различные модели мотивации, которые разняться в направлениях их эффективности.

В нашей стране присутствуют обширные дилеммы, связанные с мотивацией: отношения подчиненного с начальником, неустойчивость и пониженная заработная плата, осуществляемая не полная защита труда и его условия. Отсутствие желания руководителей повысить качество условий труда напрямую влияет на прибыль компании. В рыночных условиях лучше уделить внимание таким методам мотивации как не денежные вознаграждения, которые будут рассматриваться в гибкой системе.

В связи с этой задачей существуют две точки зрения на причины активности работника. Первая объединяет так называемые «значимые теории мотивации», которые основаны на попытках систематизировать и описать потребности личности, которые наиболее существенно влияют на отношение к работе, а затем, выделяя наиболее сильные, наметить средства и процедуры их удовлетворения. Вторая точка зрения, или «процедурные теории мотивации» без отрицания роли потребностей, добавляет идею о том, что высокий уровень ответственности и усердия работника зависит не только от вознаграждения работника, но и определяется самим рабочим процессом. Теории мотивации играют важную роль в понимании того, что составляет желание людей работать.

Актуальность темы очевидна, потому что эффективность работы каждого производства зависит от продуктивной деятельности его сотрудников, которая, в свою очередь, невозможна без учета потребностей и правильной мотивации коллектива.

Основной целью исследования является изучение содержательных теорий мотивации и их применение в практике управления.

Предметом исследования является содержательные теории мотивации и практика их применения.

Объектом исследования является компания ООО «2М», на примере которой будет рассмотрено применение содержательных теорий мотивации в практике управления.

Исходя из поставленной в исследовании цели, были определены следующие задачи:

• раскрыть понятие и сущность мотивации, как основной функции управления;
• изучить появление и значений теорий мотивации;
• исследовать использование содержательных теорий мотивации в современной практике управления;
• проанализировать систему мотивации в компании ООО «2М»;
• обозначить направления совершенствования мотивации персонала.

Теоретическая значимость работы заключается в необходимости раскрыть понятие мотивации и изучить содержательные теории мотивации.

Практическая значимость работы определяется возможностью применения содержательных теорий мотивации в практике управления, что рассматривается на примере компании ООО «2М».

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка источников.

 

Глава. 1. Теоретические аспекты теорий мотивации персонала

1.1 Понятие и сущность мотивации, как функции управления

Мотивация — это процесс побуждения, стимулирования себя или других к целенаправленному поведению или выполнению определенных действий, направленных на достижение собственных целей или целей организации.

Сотрудники с такими характеристиками как: ответственность, инициативность, высокая организованность и преданность делу самореализации, необходимы для эффективной работы и структуры организации. В традиционной системе надзора качество работы, а именно в системе наказаний и материального вознаграждения, невозможно стопроцентно гарантировать сохранение этих качеств у сотрудников. Только осознано воспринимают работу и замотивированы целями предприятия, могут достичь наивысшей ступени результатов. Стажировка данных специалистов должна быть главной целью компании.

Требуется понимать сущность мотивации, для эффективного использования её в процессе усиления воздействия руководство на сотрудников компании для поднятия у них интереса, навыков, желания, ценностей и установок в работе.

Основой мотивации являются потребности человека. Они являются главными внутренними источниками развития и деятельности индивидуума. Одна из форм проявления потребностей- интерес, наиболее выраженное роль мотивации, который обеспечивает реализацию личности в достижении поставленных целей. Интерес естественный катализатором побуждения к действию. Решение сотрудника в работе зависит от его личных качеств напрямую.

- Важнейшую роль в мотивации занимает уже предсказанный результат, а именно цель. К правильно поставленная цель, я воспринимается сотрудникам как личность, мотивируя его на высшие результаты.

- Немаловажным элементом мотивации является ожидание так как работник, имея стимул, будет работать ради обещанного вознаграждения или поощрения в другом виде. Достигнув ожидаемых результатов, я сила мотивации будет увеличиваться с каждым разом.

Мотивация и стимул, обеспечивающиеся управлением, являются синтезом средств для повышения эффективности работы.

- «Разум» фундамент теории о мотивации.

Мотив - это причина, вызывающая определенные действия в человеке. Мотив в человека, имеет некий характер, который зависит от фактов внутренних и внешних человека, а также от воздействия других мотивов, возникающих параллельно с ним. Мотив главный катализатор действий, он влияет на условия исполнения действий. Подавляя действие мотивов, исключая их, человек таким способом может реализовываться.

Поведение человека обычно определяет не один мотив, а их целое, в котором мотивы могут находиться в определенных отношениях друг с другом в зависимости от степени их влияния на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может считаться основой для выполнения определенных действий.

Существуют разные способы мотивации, среди которых мы упомянем следующие:

а) нормативная мотивация - мотивация человека к определенному поведению посредством идеологического и психологического воздействия: убеждения, внушения, информации, психического заражения и т. д.;

б) обязательная мотивация, состоящая в использовании силы и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения соответствующих требований;

в) стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью пособий (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

Первые два метода мотивации являются прямыми, поскольку они предполагают прямое воздействие на человека, третий метод - стимулирование - является косвенным, поскольку основан на воздействии внешних факторов - стимулов.

Стимул фокусируется непосредственно на потребности, ее удовлетворении, в то время как мотив является основным звеном, «искрой», которая при определенных условиях скользит вперед и назад между потребностью и стимулом. Чтобы эта «искра» возникла, привлекательность должна быть более или менее воспринята и принята работником.

Мотивация - это, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные значки, призы за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основанная прямо или хотя бы косвенно на производительности, является важным мотиватором. Его отсутствие может серьезно подорвать эффективность управления.

Награды могут быть внутренними или внешними. Внутренние награды включают в себя:

• чувство достижения;
• значимость выполненной работы;
• важность проделанной работы;
• самоуважение.

Внешнее вознаграждение включает в себя:

• зарплата;
• развитие карьеры;
• символы статуса услуги;
• похвала и признание;
• бонусы и дополнительные платежи.

Внутренние призы предоставляются самой работой, в основном ее содержанием. Например, чувство выполненного долга, значимость, смысл проделанной работы, чувство собственного достоинства. Дружба и общение, возникающие в ходе работы, также можно отнести к группе внутренних наград. Чтобы гарантировать внутреннее вознаграждение, необходимо создать адекватные условия труда и точное определение вида деятельности. Внешнее вознаграждение приходит не от самой работы, а от организации.

Пример: зарплата, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные выплаты. Похвала и критика - это конкретные методы мотивации.

Похвала должна следовать всем достойным действиям исполнителей и даже наименьшим результатам, которых они достигают, но обязательно должна быть конкретной и способствовать достижению целей организации.

Критика, то есть негативная оценка недостатков и упущений в работе других, должна быть конструктивной, стимулировать действия человека по их устранению и показывать возможные варианты.

Критика должна быть измеренной, последовательной, регулярной и контрастной (необходимы перерывы, потому что, если этот метод используется слишком часто, его эффективность будет ослаблена). Чтобы повысить эффективность похвалы, желательно иметь объективные критерии.

Принципы реализации содержат в себе: конфиденциальность, доброжелательность, доказательность, отсутствие не справедливой критики и системы наказаний, возможность исправления ошибок и демонстрация готовности помочь. Нужно воспринимать адекватно критику как помощь внешних факторов, для исправления своих недостатков. Одним из важнейших рычагов внедрения системы мотивации представляется не монотонностью работы.

Существуют различные способы реализации личности в системе управления, возможно использовать синтез элементов разных методов мотивации, учитывая при этом время, монотонность работы и личные возможности человека. Продвижение по служебной лестнице также можно мотивировать различными способами.

Планы, связанные с карьерным ростом должны быть всегда актуальны. Повышение мотивации, расширение профессионального кругозора и навыков напрямую зависит от ощущения профессионального развития. Ощущение заинтересованности руководства провоцируют желание стремится к повышению квалификации, качества, объёма работы.

1.2 Появление и значение теорий мотивации

В настоящее время существует множество различных направлений в теории мотивации и, в частности, исторически ранние взгляды на мотивацию труда, такие как политика «пряник и пряник». Их последователи верят, что человек естественно ленив, хитёр, эгоистичен, готов отдавать меньше и брать больше; поэтому необходимо постоянно заставлять его работать и систематически вознаграждать его за достижение высоких результатов.

Во второй половине 20-го века было разработано много теорий мотивации личности, которые показывают, что реальные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

Различные теории мотивации расходятся во мнениях по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации было эволюционным, а не революционным. Они на самом деле используются для решения повседневных проблем мотивации людей для эффективной работы.

Овладев современными мотивационными моделями, менеджеры смогут значительно повысить свою способность привлекать образованных богатых сотрудников к выполнению задач, стоящих перед организациями.

Обращаясь к современным основным теориям мотивации их все условно можно разделить на две группы, показанные на рисунке 1.

Рисунок 1 – Классификация теорий мотиваций.

На основе рисунка 1, более подробно проанализируем содержательные теории мотивации, к которым относятся:

• теория А. Маслоу;
• теория Д. МакКлелланда;
• теория Ф. Герцберга.

Американский психолог Абрахам Маслоу в 1940-х годах выдвинул теорию о том, что человек работает для удовлетворения своих внутренних потребностей. Человеческие потребности имеют различную природу и имеют особую иерархию или порядок актуализации. Согласно Маслоу, потребности человека можно сгруппировать в пять качественно разных категорий, что отражено на рисунке 2:

Рисунок 2 – Иерархия потребностей по А. Маслоу.

Таким образом, А. Маслоу дал следующие определения своей иерархии:

1. Физиологическая потребность человека, а именно в питании, в адекватных условиях проживания, здоровье, обеспечении своей семьи.

2. Потребность в безопасности – обеспечении человека стабильностью в удовлетворении своих потребностей. Отсутствие страха, беспокойства.

3. Социальная потребность (желание быть реализованным) – желание человека быть причастным к социальным группам, таким как семья, друзья, коллеги, государство.

4. Потребность в уважении – желание добиться признания из уст других людей, путём повышения своей компетентности, способностей к работе и уверенности.

5. Потребность в самореализации – желание реализоваться с помощью оптимизации своих знаний, умений, навыков и способностей. Человек стремится стать тем, кем он желает, раскрывая свои способности и таланты.

Начале своего пути А. Маслоу утверждал, что только после удовлетворения всех низших потребностей, начинает просыпаться потребность в чем-то высоком. Но данная теория опровергалась историческими примерами, которые были не исчислимы, например, работы знаменитых творцов, которые были созданы в момент их голода, потери семьи и близких, когда потребности высшего уровня доминировали над низшими.

Впоследствии А. Маслоу приспособил свою теорию к классическому методу управления. Основные аксиомы теории:

- Исходя из поведения большинства людей, для активизации потребностей высшего уровня, следует удовлетворить все низшие его потребности.

- Возможно неполное удовлетворение потребностей низшего уровня, для проявления влияния следующего высшего уровня потребностей.

- Доминантная потребность не оказывает полное влияние на человека, всегда есть сопутствующие стимулы, желания, мотивы.

С течением времени потребности людей становятся иными. Д. МакКлелланд стал основоположником ещё одной успешной теории мотивации. Д. МакКлелланд классифицировал потребности на такие группы:

• потребность в соучастии,
• потребность в достижении,
• потребность во власти.

Существующие потребности включают два подкаста: безопасность и физиологические потребности. Потребность в соучастии основывается на желании принадлежать какой-то социальной группе или быть активным её участником.

Необходимость достижения проявляется в желании человека достичь своих целей и сделать это более эффективно, чем раньше. Люди с высоким уровнем потребности в достижениях предпочитают ставить свои собственные цели самостоятельно. Они склонны принимать достаточно умеренные решения с точки зрения уровня риска и ожидают немедленного воздействия, обратной связи по предпринятым действиям. В то же время этим людям трудно выполнять эту работу, которая не дает четкого и ощутимого результата, который является достаточно быстрым.

Важно отметить, что качество результатов и качество работы не обязательно являются самыми высокими, поскольку стремление к достижению способствует игнорированию характеристик того, что было достигнуто. Люди с этим должны работать усердно и охотно, но им не нравится делиться работой с другими. Результат, достигнутый вместе, удовлетворяет их гораздо меньше.

Стремление к успеху в принципе способствует успеху людей в решении рабочих задач, с которыми они сталкиваются, и активизирует их деятельность. У успешного предпринимателя должна быть сильная потребность в достижениях. Тем не менее, часто люди с очень высокой потребностью в достижениях не могут достичь более высоких уровней организационной иерархии, поскольку они вынуждены принимать более рискованные решения, ставить более высокие цели, чем они не могут себе этого позволить. Поэтому, если человек работает в крупной организации, очень развитая потребность в достижениях может создать определенные неудобства для него и его коллег.

Необходимость участия проявляется в стремлении установить личные взаимоотношения в команде и чувствовать себя частью общего дела. Люди с высокой потребностью в соучастии, как правило, общительны, ищут коллективного одобрения и поддержки и обеспокоены общественным мнением. Они предпочитают работать в группе, а не индивидуально. Для них важен вопрос о важности их личного вклада, вклада их группы в общие результаты деятельности организации.

В 1959 году Фредерик Герцберг с своими подвижниками разработал ещё одну теорию мотивации. Цель работы заключалась в выявлении тех самых причин, которые удовлетворяют потребности человека, влияющие на производительность и трудоспособность.

Анализ данной работы, позволили заключить Ф. Герцбергу, что характер и содержание работы влияет на прямую на удовлетворенность работой, а неудовлетворенность зависит от характера «подводных камней». Итогом работы стала классификация факторов на 2 категории: гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические факторы, также именуемые факторами здоровья, связаны с экологией и средой, в которой выполняется сама работа.

Наиболее важные факторы, воздействующие на эффективность работы подчиненных:

- цели предприятия,

- надежность,

- приемлемые условия выполнения труда,

- качество помещения такие как, освещенность и теплота,

- график,

- заработная плата,

- наличие оплачиваемых отпусков,

- больничные,

- деятельность руководства в социальной, здравоохранительной сферах,

- отношения подчиненного и начальника,

- наличие реального контроля.

Основы мотивации составляют:

- результат,

- признание в обществе,

- привлекательные условия работы,

- наличие должностной лестницы,

- наличие ответственности руководства.

Среди теории мотивации Фридриха Герцберга можно провести определенные параллели с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу: гигиенические потребности теории Ф. Герцберга соотносятся с самым низким уровнем потребностей в пирамиде А. Маслоу, а мотивирующие факторы соотносятся с самым высоким уровнем потребностей, соответственно.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга стала новым объяснением механизма мотивации людей в процессе работы. Ранее для повышения мотивации персонала делались попытки улучшить условия труда, повысить заработную плату и предоставить особые льготы, иными словами, внимание уделялось гигиеническим факторам. Но эти попытки и решения не дали необходимых результатов, поскольку с тех пор они не влияли на мотивацию сотрудников. Впоследствии во многих организациях были предприняты попытки реализовать основные положения теории Герцберга, и они действительно доказали свою эффективность.

1.3 Использование содержательных теорий мотивации в современной практике управления

Для удовлетворения наиболее важных физиологических потребностей работники должны иметь нормальные условия труда и заработную плату, которые позволяют им удовлетворять спрос на продукты питания, одежду и жилье на приемлемом уровне (для разных людей и для разных стран или для разных регионов одной и той же страны этот уровень может быть значительным разные). Эта задача в основном решается достаточным уровнем оплаты труда и содержанием социального пакета, соответствующего потребностям работников. Рабочим также должно быть предоставлено достаточно времени для отдыха и восстановления сил.

Есть еще одна область работы, о которой менеджеры иногда забывают. Речь идет о сохранении здоровья персонала.

Washington Healthcare Business Group, организация крупных компаний, разработала несколько способов реализации программ здравоохранения. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные здоровые закуски (попкорн, фрукты), оборудовать на месте велосипедные стойки и душевые, организовывать спортивные мероприятия и поощрять сотрудников, которые достигли определенных успехов в программе здравоохранения.

Уиллис Голдбек, президент Washington Business Health Business Group, говорит: «Награда за хорошее здоровье зависит не только от процветания бизнеса, но и от хорошей работы».

Некоторые крупные западные компании придают большое значение здоровью всех своих сотрудников, от руководителей до передовых сотрудников. В частности, это означает ежегодные медицинские осмотры и консультации в области правильного питания и физической активности.

Например, находящаяся в Техасе компания Mesa Petroleum тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы компании. Fornay Engineering, расположенная в Техасе компания, учредила денежные призы для тех, кто отправляется в поход, соблюдает рекомендации по здоровью и худеет.

В 1988 году Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в своем штате инструктора-методиста по физической культуре и здравоохранению, диетолога, тренера и психолога. Целью этой группы специалистов является профилактика заболеваний и стрессов.

Примерно 65% коммерческих предприятий в Японии занимаются физкультурой и здравоохранением с рабочими и служащими.

Например, реализация программы по оздоровлению и фитнесу в Токийской газовой компании за 10 лет снизила заболеваемость на 67%. Компания имеет специальную команду из 5 человек, посвященную улучшению здоровья персонала.

Сотрудники корпорации Nippon Jifu Bottle Corporation, ищущие повышение по службе, обязаны заниматься туризмом и заниматься физическими упражнениями. Каждый кандидат на повышение должен представить свою программу по фитнесу и здоровью руководству. Физическая подготовка сотрудников систематически проверяется с помощью специальных тестов.

Большое внимание уделяется физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказались за необходимость регулярного туризма и физического воспитания. Государственные программы «Спорт на работе» и «Тюнинг в 130» очень успешны. Считается, что наиболее полезными для здоровья являются быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда частота сердечных сокращений достигает 130 ударов в минуту и ​​поддерживается на этом уровне в течение 10 минут. Эксперты говорят, что эти упражнения важны для хорошего эффекта (2 раза в неделю).

В 1979 году, когда Грег Шерер присутствовал на семинаре по гигиене труда, мало что было известно о характере и потенциале программ здравоохранения, предлагаемых компаниями своим сотрудникам. Еще меньше было известно, как внедрить такие программы в небольших компаниях, таких как тогдашняя Scherer Timber Company в Миннеаполисе, в которой работало 115 человек.

В настоящее время в компании работает 280 человек, ее штаб-квартира находится в новом месте в Бруклинском парке. Компания тратит в среднем 90 долларов на человека на благосостояние, следуя принципу: обеспечить здоровый образ жизни на работе и дома.

Компания убрала автоматы по продаже сигарет и конфет из всех своих помещений и заменила обычный кофе на кофе без кофеина. Персонал отеля бесплатно предоставляет полезные для здоровья ланчи и легкие закуски.

Кроме того, сотрудники имеют возможность слушать лекции или получать различные информационные материалы о том, как бросить курить, сбросить вес и предотвратить травмы спины. Те, кто желают, регулярно измеряют артериальное давление и ежегодно проходят онкологическое обследование. Scherer Brothers также поощряет сотрудников, которые не пропускают свой день из-за болезни. Это приводит к тому, что братья Шереры теряют время в восемь раз меньше, чем в среднем по отрасли.

Пример Братьев Шерер ясно демонстрирует успешное применение содержательной теории на практике.

Использование теорий в российской деловой практике

Здоровье и подготовленность работника являются таким же важным ресурсом для организации, как и их навыки и опыт.

Так, ОАО «Сургутнефтегаз» обеспечивает своих сотрудников санаторно-курортным лечением, оплачивая 65% расходов, ОАО «Газпром» в размере 80%, необходимый стаж работы (в регионах Крайнего Севера: для мужчин - не менее 6 лет 8 месяцев, для женщин - не менее 5 лет), полностью обеспечивая материально лечение в стоматологическом кабинете. Но ответственность за здоровье сотрудников должна нести не только организация, и она не должна заключаться только санаторно-реабилитационном лечении. Ответственные руководители имеют свой подход сохранении здоровья и трудоспособности своих подчиненных.

Некоторые компании делают все возможное, чтобы сохранить здоровье своих сотрудников. Все чаще организуются как корпоративные спортивные мероприятия (такие как спортивные дни в Сбербанке и ежегодные спортивные соревнования «Газпрома»), так и спортивные мероприятия, в которых принимают участие различные организации (первые Олимпийские игры в сфере бизнеса, которые ежегодно проводятся в Москве с 2003 года).

Первая спортивная бизнес-олимпиада - это событие, которое еще не имело аналогов в России. В нем принимают участие не только крупнейшие российские корпорации, компании с международным статусом, но и малый бизнес.

Олимпиада спортивного бизнеса проходит на крупнейших спортивных площадках Москвы. Турниры проходят в теннис, мини-футбол, минигольф, баскетбол, волейбол, боулинг, бильярд, пейнтбол, дартс, плавание и легкая атлетика.

Вы видите, что лучшие компании несут огромные затраты на создание среды, которая максимально удовлетворяет основные потребности их сотрудников. Это окупается не только снижением расходов на здравоохранение; удовлетворенность сотрудников выполненной работой и приверженность компании растет. В результате организация получает дополнительные преимущества в виде повышения эффективности работы персонала.

Рассмотрим другой тип требования: необходимость в безопасности. Люди, которые испытывают повышенную потребность в безопасности, проявляют особую обеспокоенность по поводу работы и обеспечения дохода и пытаются найти работу в безопасных условиях труда. Наиболее интересными факторами для них могут быть постоянная занятость, гарантированная заработная плата и социальные пособия (медицинское страхование, пенсионные планы и т.д.).

Примером пенсионной программы является программа, разработанная ГМК «Норильский никель». Проблема с пенсионерами возникает из-за большого разрыва между пенсией с севера и его зарплатой.

Усилия компании направлены на максимально возможное смягчение проблемы своими силами. Были введены так называемые солидарные корпоративные пенсии, несколько пенсионных программ и система финансирования, в которой работники участвуют за счет собственных средств. Пенсионные программы облегчают переселение пенсионеров на постоянное место жительства в наиболее благоприятные климатические регионы России, гарантируют им достойный уровень жизни на «континенте» и в то же время позволяют трудоустройство молодежи в Норильске.

Программа «Шесть пенсий» направлена ​​на создание условий для пенсионеров, покидающих промышленный район Норильска для постоянного проживания в благоприятных климатических регионах России. Программа реализуется с марта 1999 года и предусматривает выплату ежемесячной материальной помощи вышедшим на пенсию работникам в течение двух лет после выхода на пенсию и перевод на «материк» на сумму, равную шести государственным пенсиям.

Программа профессиональной пожизненной пенсии действует с середины 2001 года и предусматривает выплату корпоративной пенсии на протяжении всей жизни, равной двум государственным пенсиям. Пенсионная программа компании «Солидарность» была введена в декабре 2002 года и предусматривает выплату дополнительной пенсии компании на протяжении всей жизни сотрудникам компании в связи с выходом на пенсию и отъездом на материк. В рамках этой программы работник и компания совместно участвуют в формировании пенсионных накоплений. Пенсионные программы начинают функционировать до тех пор, пока пенсионер и его семья переезжают на «материк». Большинство программ, разработанных в рамках социального партнерства, отражаются в значительных теориях мотивации.

АО «ГМК Норильский никель» – не единственная компания, которая использует на практике значительные теории мотивации, но ее действия являются наиболее показательными.

Таким образом, использование важных теорий мотивации в управлении бизнесом является необходимым условием для бесперебойной работы компании. Они внесли важный вклад в понимание того, что лежит в основе желания людей работать. Лидеры из разных рангов организаций начали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, лидер должен дать ему возможность удовлетворить свои самые важные потребности путем действий, которые способствуют достижению целей всей организации.

Глава 2. Система мотивации персонала

в компании ООО «2М»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «2М»

Компания представляет собой общество с ограниченной ответственностью, учредителями которого являются несколько лиц, с разделенным на доли уставным капиталом в размере, установленном в соответствии с учредительными документами. Учредители компании не отвечают по обязательствам общества, а несут риски убытков, связанных с деятельностью предприятия в размере стоимости вложенных вкладов.

Уставный капитал рассматриваемой компании включает в себя стоимость вкладов его учредителей. Основным видом деятельности компании является ресторанная деятельность, включая работу ресторана «Мастер-фуд», осуществляющего доставку пищи на территории города.

Доставка еды является идеальным решением для горожан, поскольку обеды, доставляемые в офисные помещения, вкусная домашняя выпечка в вечернее время либо при проведении корпоративного праздника решают насущные проблемы. Ресторан по доставке питания осуществляет приготовление сытных обедов и выпечки по предварительным заказам клиентов либо их выборе на официальном интернет-сайте. Доставка горячего питания осуществляется в любой день недели вне зависимости от выходных и праздников. Ресторан располагает собственным производством.

В компании применяется скидочная система, а также практикуется вручение различных подарков постоянным клиентам, поскольку руководству ресторана проявляет заботу о своих гостях, регулярно проводя разнообразные акции, предоставляя скидки и вручая подарки. Кроме того, у клиентов существует возможность отслеживания новостей компании в официальной группе социальной сети «Вконтакте», а также в случае регистрации – получения свежих новостей с использованием электронной почты.

Соответственно, деятельность ресторана по доставке питания включает

в себя снабжение едой на дом либо офис, осуществление доставки свежей выпечки, напитков, принятие заказов на изготовление праздничных тортов. Постоянные клиенты имеют возможность использования скидочной системы и получения подарков. Организационная структура управления ресторана по доставке питания представляется линейно-функциональной (рисунок 3):

Рисунок 3 – Организационная структура управления

Руководство компании осуществляется директором, отвечающим за организацию всей работы с полной ответственностью за результаты деятельности.

Директор наделяется правом предоставления компании во всех учреждениях и организациях, распоряжения имущество, заключения договоров, издания приказов по предприятию, принятия и увольнения персонала, применения мер поощрения и наложения взысканий на сотрудников, открытия в банковских учреждениях счетов компании.

Управляющий осуществляет реализацию маркетинговой стратегии компании, заключение и сопровождение договоров с контрагентами, формирование и ведение нормативной базы по трудовым отношениям.

В таблице 1 представляется штатное расписание рассматриваемого заведения общественного питания:

№№ п/п	Должность	Количество сотрудников	Оклад, руб	Сумма, руб
1	Управляющий	1	40 000,00	40 000,00
2	Главный бухгалтер	1	20 000,00	20 000,00
3	Администратор	4	15 000,00	60 000,00
4	Шеф-повар	1	25 000,00	25 000,00
5	Повар	8	15 000,00	120 000,00
6	Помощник повара	6	10 000,00	60 000,00
7	Оператор	8	13 000,00	104 000,00
8	Курьер	16	15 000,00	240 000,00
9	Мойщик посуды	2	10 000,00	20 000,00
10	Уборщица	4	10 000,00	40 000,00

Таблица 1 – Штатное расписание ресторана по доставки пищи «Мастер-фуд»

Управляющий выполняет следующие функции в виде:

1. разработки концепции развития службы доставки;
2. участия в составлении меню;
3. определения корпоративной культуры;
4. определения стратегии по позиционированию на рынке ресторанных услуг;
5. осуществления финансового контроля деятельности компании;
6. контроля в отношении проведения маркетинговых, рекламных, PR – мероприятий;
7. осуществления кадрового планирования;
8. взаимодействия с контролирующими органами.

Составление окончательного меню является основной функцией шеф-повара. Кроме того, данный сотрудник выполняет следующие функции в виде:

1. разработки меню;
2. организации работы кухни;
3. контроля в отношении качества закупаемого сырья и готовых блюд;
4. калькуляции и учётного контроля бюджета;
5. разработки и обновления меню, технологических карт;
6. знания направленности кухни;
7. подбора и обучения работников кухни;
8. взаимодействия с поставщиками;
9. проведения инвентаризационных мероприятий;
10. оптимизации технических процессов;
11. управления подчиненными работниками и контроля в отношении их работы;
12. контроля по соблюдению санитарно-гигиенических требований и правил техники безопасности.

Должностными обязанностями администратора являются следующие функции в виде:

1. осуществления работы, связанной с эффективным и культурным обслуживанием клиентов, создания для них комфортных условий;
2. обеспечения контроля по хранению материальных ценностей;
3. консультирования клиентов по вопросам, связанных с оказываемыми услугами;
4. разрешения конфликтных ситуаций;
5. информирования руководителей об имеющихся недостатках в обслуживании клиентов, а также принимаемых мерах, направленных на их ликвидацию;
6. осуществления контроля в отношении надлежащего состояния помещений;
7. осуществления контроля по соблюдению персоналом трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены;
8. осуществления контроля, связанного с исполнением персоналам руководящих указаний.

2.2 Существующая система мотивации в ООО «2М»

При проведении анализа процессов работы в рассматриваемой компании и методов мотивации выявляется, что предприятие общественного питания осуществляет использование различных способов мотивации своих сотрудников, при этом имеются определенные проблемы, например, небольшое внимание со стороны руководства увлечению и заинтересованности персонала в различных направлениях, последствием которого является неэффективная и моральная, и материальная мотивация.

В целях исправления сложившейся ситуации необходимо усовершенствование методов мотивации сотрудников посредством проведения опроса востребованного персонала и определения способов более эффективной работы сотрудников и повышения производительности труда каждой отдельной личности.

Для проведения опроса определяются следующие вопросы:

1. Необходимы ли изменения в рабочем процессе?
2. Устраивает ли уровень заработанной платы?
3. Что является самым главным демотиватором в работе?

По результатам проведенного опроса определится внутренняя ситуация в компании и возникнет понимание со стороны руководства о дальнейших действиях по повышению уровня мотивации в отношении каждого работника.

В качестве мероприятий, направленных на достижение поставленной цели, возможно проведение корпоративных праздников для укрепления взаимоотношений в коллективе, поездок на отдых по льготным ценам.

Система стимулирования, используемая в компании, включает в себя следующие направления в виде:

1) материального стимулирования:

• размера заработной платы;
• премирования;
• дисконтных карт на продукцию;
• материальной помощи;
• медицинского обслуживания.

2) социального стимулирования:

• продвижения по карьерной лестнице;
• морального поощрения.

1. Оплата труда в компании осуществляется в соответствии с вкладом каждого сотрудника в обеспечение успеха и процветание ресторана в целом с соответствующим вознаграждением за работу.

Следовательно, изменение размера заработной платы имеет прямую зависимость от оценки качества работы каждого работника. Следует отметить, что в компании осуществляет выплата ежемесячного бонуса по итогам деятельности ресторана. Данная премия характеризуется конкурентоспособностью на рынке, являясь эффективной мотивацией сотрудников. Повышение уровня заработной платы в основном проводится в компании путем применения мер, связанных с поощрением при достижении высокого качества работы.

В случае корректировки уровня заработной платы в компании также основываются на различных рыночных факторах, способствующих поддержанию доходов персонала на соответствующем уровне, а также предоставляющих возможность привлечения и сохранения лучших работников.

2. Ежемесячная премия выплачивается руководством компании только одному сотруднику, достигшему самого высокого показателя по качеству работы.

3. Персоналу компании предоставляется право на получение скидки на ресторанное меню, за исключением сотрудников, обедающих на бесплатной основе.

Размер скидки составляет двадцать процентов. Скидка предоставляется при предъявлении сотрудником своей дисконтной карты.

4. В случае рождения ребенка сотруднику компании осуществляется выплата однократной материальной помощи в размере пяти тысяч рублей, при вступлении в брак – в размере четырех тысяч рублей, в случае смерти близких родственников - в размере шести тысяч рублей.

5. В компании применяется система продвижения по карьерной лестнице, заключающаяся в переводе сотрудника, имеющего стаж работы на предприятии в размере 1,5 года в отсутствии дисциплинарных взысканий, на более высокую должность с повышением заработной платы.

6. Персоналу компании предоставляется право доплаты либо изменения условий страхования, а также подключения к страховке близких родственников. Стандартные сетевые карты предоставляют право получения услуг по медицинскому обслуживанию в медицинских учреждениях в соответствии с перечнем компании «Югория».

7. Лучший работник по итогам года получает грамоту в качестве морального поощрения. Награждение проводится на общем собрании трудового коллектива.

Для выявления проблем по стимулированию персонала проводится опрос сотрудников, в котором участвуют действующие работники компании, за исключением руководителя, в количестве двадцати двух человек. Результаты проведенного опроса представляются на рисунке 4.

Рисунок 4 – Результаты опроса персонала ресторана

Представленные результаты свидетельствуют, что, несмотря на мнение большей части сотрудников о нормальной оценке их работы, процент респондентов, считающих по-другому, также является близким к этому значению. Кроме того, выявляется существенный процент респондентов, считающих, что их работа вообще не подвергается оценке, что означает полное отсутствие настроя на успешную работу и небольшое стимулирование. Соответственно, необходима разработка мероприятий, направленных на повышение качества работы персонала.

Следует подчеркнуть, что используемая в ресторане система мотивации является малоэффективной, соответственно, необходимо осуществление разработки новых стимулирующих методов. К примеру, увеличение перечня нематериальных стимулов в виде повышения квалификации, карьерного роста.

Следовательно, в рассматриваемой компании сотрудники являются немотивированными. В первую очередь, персонал ресторана выполняет свои должностные обязанности, характеризуясь нежеланием к расширению пределов своих полномочий. Также сотрудники ресторана отличаются полным отсутствием инициативы. Все попытки со стороны руководителей изменить ситуацию приводят лишь к молчаливому сопротивлению персонала. Несмотря на стремительный рост компании на рынке отмечается отсутствие ее внутренней динамики.

2.3 Направления совершенствования мотивации персонала

ООО «2М»

Система мотивации включает в себя два основных блока: материальное и нематериальное стимулирование.

Результаты проведенного анализа в компании свидетельствуют о неэффективности системы мотивации, используемой в настоящее время в компании и необходимости разработки новых стимулирующих методов.

Далее подробно рассматриваются стимулы, положительно влияющие на кадровую мотивацию:

1. Поздравления с днем рожденья с размещением списка именинников на информационном стенде и вручением подарка от коллектива руководителем ресторана.
2. Использование витрины успехов (доски почета) с размещением газетных статей о работе компании, а также отзывов клиентов.
3. Объявление легенд компании, представляющихся сотрудниками, имеющими длительный стаж работы на предприятии и внесшими значительный вклад в создание и развитие компании.
4. Привлечение персонала к принятию управленческих решений посредством проведения опросов, анкетирования, обсуждения с работниками стратегии компании либо информирования их дальнейших планах, рассмотрения предложений коллектива.

Указанные мероприятия не нуждаются в больших финансовых расходах, соответственно, их проведение является выбором руководителя компании.

Цель следующей группы стимулов заключается в улучшении условий труда:

1. Улучшение организационно-технических условий рабочих мест.
2. Организация обучающих мероприятий внутри компании, а также с привлечением внешних консультантов.
3. Проведение корпоративных праздников.

Усовершенствование организационно-технических условий рабочих мест заключается в модернизации основных средств, для проведения которой необходимо приобретение современной компьютерной техники и нового автомобиля для доставки продукции. В настоящее время имеющаяся на балансе компьютерная техника является устаревшей. Соответственно, приобретение даже одной компьютерной единицы способствует существенному улучшению производственного процесса. Расходы, связанные с приобретением компьютера и установкой соответствующей программы, составят семьдесят тысяч рублей. В результате прогнозируется рост выручки на десять процентов.

Цель обучающих мероприятий заключается в развитии сотрудников для наиболее эффективного решения текущих и перспективных производственных задач.

Практический опыт деятельности крупных сетей и некоторых предприятий гостиничного бизнеса свидетельствует о достижении при непрерывной системе обучения специалистов стабильной работы кухни даже при увольнении шеф-повара.

Отличие профессионального обучения заключается в принципе накопления и формировании определенного набора знаний и умений. Построение данного процесса осуществляется в виде информационно-развивающей работы и предусматривает проведение специальных обучающих программ с привлечением более опытных и квалифицированных специалистов. Для проведения обучения привлекается известный шеф-повар. Расходы, связанные с организацией обучения, составят восемьдесят тысяч рублей. По результатам обучения имеет возможность включения в меню новых блюд, обуславливающих увеличение выручки ориентировочно на пятнадцать процентов.

Далее проводится экономическая оценка эффективности деятельности компании.

В таблице 2 представляются прогнозируемые расходы, связанные с внедрением предложенных мероприятий:

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.	Ожидаемый доход, процентное соотношение
Приобретение компьютера для модернизации обработки данных	70	10
Организация обучающего процесса повара	80	15
ВСЕГО	150	25

Таблица 2 – Затраты, связанные с внедрением мероприятий

Затем рассчитывается повышение выручки в случае реализации предлагаемых мероприятий. В настоящее время средняя выручка компании составляет три тысячи рублей ежемесячно.

Соответственно, при реализации первого этапа мероприятий увеличение составит триста тысяч рублей, при выполнении второго этапа – четыреста пятьдесят тысяч рублей, третьего этапа – сто пятьдесят тысяч рублей.

Общее повышение выручки составляет девятьсот тысяч рублей.

Далее осуществляется сравнение доходов с затратами посредством расчета эффективности предлагаемых мероприятий:

Эффективность (Э) = Результат (Р) / Затраты (З) (4) Э = 900 000 / 150 000 = 6,0

Результаты расчета свидетельствуют о наполнении каждого, потраченного на мероприятия рубля, 4,97 рубля дополнительной выручки.

Реализация в компании предлагаемых мероприятий, направленных на улучшение кадровой мотивации, представляет собой достаточно выгодный процесс, способствующий повышению эффективности труда коллектива и увеличению прибыли. Соответственно, предлагаемые мероприятия целесообразно применять на практической деятельности.

Показатели эффективности предлагаемых мероприятий представляются в таблице 3:

Показатели	Значение
Выручка, руб.	900 000,00
Затраты, руб	150 000,00
Эффективность, коэффициент	6,0

Таблица 3 - Показатели эффективности предлагаемых мероприятий

Таким образом, совершенствование программы кадровой мотивации рассматриваемого ресторана обуславливает улучшение экономических показателей деятельности компании, способствует повышению эффективности труда, раскрытию трудового потенциала работников и повышению стабильности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Первая глава работы посвящается рассмотрению термина мотивация и анализу современных содержательных и процессуальных теорий мотивации, которые очень важны для современного менеджмента. Данные теории играют очень важную роль в процессе мотивации и стимулирования любого рабочего коллектива, ибо успех любой работы напрямую зависит от того, насколько сильно каждый сотрудник заинтересован в своей работе: чем более позитивно реализуются нужды и потребности каждого работника, тем выше эффективность его труда, а, следовательно, и всего предприятия.

Также осуществляется рассмотрение методов стимулирования и мотивации сотрудников в компании (материальных и нематериальных), результаты которого свидетельствуют о необходимости акцентирования внимания современным менеджером на каждого сотрудника в коллективе, выявления у персонала творческих способностей, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Данная оценка должна являться максимально объективной, основываясь на конкретных, точных показателях и данных.

Вторая глава посвящается рассмотрению применения содержательных теорий в практике управления на примере компании ООО «2М», а именно на доставке питания «Мастер-фуд». Также дана общая характеристика ресторана, проведен анализ системы управления персоналом данной компании, а также изучены системы по мотивации персонала, которые применяются в предприятии общественного питания. При исследовании системы мотивации в данной компании выявляется, что она характеризуется небольшой эффективностью. Соответственно, разрабатываются следующие предложения по ее совершенствованию в качестве:

1. улучшения организационно-технических условий рабочих мест.
2. организации обучающих мероприятий, проводимых внутри компании, а также с привлечением внешних консультантов.

Результаты анализа экономической эффективности свидетельствуют о повышении эффективности труда сотрудников и роста доходов при внедрении в компании предложенных мероприятий.

Кроме того, при проведении анализа системы кадровой мотивации демонстрируется реальное действие используемых методов и форм, которые обуславливают повышение устойчивости компании, увеличение результатов производственной деятельности. Одновременно методы, направленные на стимулирование и мотивацию персонала, подвергаются использованию в рассматриваемой компании с малой эффективностью.

В соответствии с данными произведенных расчетов совершенствование программ, связанных с мотивацией сотрудников, способствует улучшению экономических показателей деятельности компании. На основании прогнозов выявляется, что прибыль компании имеет возможность к возрастанию, в отношении персонала будет реализовываться система мотивации, способствующая отсутствию кадровой текучести. Следовательно, компания сможет более высокие позиции на рынке сбыта продукции и услуг по общественному питанию.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов, А. Р. Управление персоналом : учеб.пособие / А. Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2015. – 304 с.

2. Албастова, Л. Н. Технология эффективного менеджмента / Л. Н. Албастова. – М.: ПРИОР, 2014. – 288 с.

3. Асеев, В. Г. Мотивация поведения и формирования личности / В. Г. Асеев. – М.: 2015. – 338 с.

4. Асеев, В. Г. Проблема мотивации и личности / В. Г. Асеев. – М. 2013. – 284 с.

5. Аткинсон, Дж. В. Теория о развитии мотивации / Дж. В. Аткинсон. – М. 2015. – 412 с.

6. Аширов, Д. А. Управление персоналом : учеб.пособие / Д. А. Аширов. – М.: Проспект, 2014. – 432 с.

7. Бовыкин, В. Н. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления) / В. Н. Бовыкин. – М.: Экономика, 2014. – 369 с.

8. Верхоглазенко, В. Система мотивации / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2015. – № 4. – С. 41 – 48.

9. Веснин, В. Р. Управление персоналом: учебник для вузов / В. Р. Веснин. – М.: ТК ВЕЛБИ, Проспект, 2015. – 240 с.

10. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 2013. – 352 с.

11. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник. / О. С. Виханский. – 2-е изд. – М.: Гардарики, 2015. – 264 с.

12. Волгин, Н. А. Мотивационный механизм взаимосвязи доходов работника и результативности производства / Н. А. Волгин. – М.: РАУ, 2014. – 280 с.

13. Ворожейкин, И. Е. Управление персоналом организации: учебник / И. Е. Ворожейкин. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 638 с.

14. Клочков, А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2016. – 160 с.

15. Лазарева, Н. В. Современные проблемы формирования механизма мотивации трудовой деятельности в современных условиях / Н. В. Лазарева. – М.: Инфра-М, 2014. – 148 с

16. Пакулин, В. Совершенствование механизма мотивации труда / В. Пакулин // Человек и труд. – 2016. – №8. – С. 65 – 66

17. Посадсков, Е. Стимулирующие системы: опыт и современная практика / Е. Посадсков // Человек и труд. – 2017. – №4. – С. 76 – 80.

18. Рудик, П. А. Мотивы поведения деятельности / П. А. Рудик. – М.: 2015. – 136 с.

19. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов / Э. А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 466 с.

20. Чеха, В. В. Мотивация труда: общие подходы / В. В. Чеха// Вести образования. – 2015. – №8. – С.18