Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современная система мотивации персонала в организациях

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Управление человеческим потенциалом выступает одной из наиболее значимых сфер функционирования организации, где ключевым звеном в управлении человеческим потенциалом является система мотивации сотрудников. Система мотивации должна обеспечивать постоянное совершенствование способов стимулирования труда персонала организации с применением наработок отечественной и зарубежной науки и наилучшего управленческого опыта.

Правильно разработанная и успешно внедренная система мотивации персонала в организации повлечет за собой не только повышение производительности труда, но и, как следствие, увеличение объемов прибыли организации, благодаря удовлетворенности сотрудников своей работой. Руководители предприятий и организаций все большее внимание уделяют системе стимулирования и мотивации сотрудников, понимая, что в современных условиях одним из главных факторов развития является человек. А поскольку, на практике эффективность выстроенной мотивационной системы зависит от действий и профессиональных качеств управленческого аппарата, то выявить наиболее важные и действенные для персонала мотивы и грамотно их использовать на благо предприятия – это одна из основных задач руководителя.

Таким образом, тема курсовой работы «Современная система мотивации персонала в организациях» актуальна для рассмотрения.

Целью исследования является исследование современной системы мотивации персонала в организациях.

Для достижения целей были поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы изучения мотивации персонала организации;
проанализировать мотивацию персонала ООО «Техно-М» и сделать предложения по совершенствованию форм материального стимулирования персонала.

Объектом исследования является ООО «Техно-М».

Предметом исследования является система мотивации персонала в ООО «Техно-М».

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных исследователей по проблемам мотивации таких, как: А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, В. Врума, Д.С. Адамс, В. Герчикова.

Материалы по организации системы стимулирования и мотивации персонала в различных сферах трудовой деятельности изложены в книгах и статьях авторов: И.А. Никитиной, В.П. Пугачева, С.В. Ивановой, Е. Моргунова, Э.А. Уткина, Д.К. Захарова, А.Я. Кибанова, Э.Е. Старбинского, П. Морнеля.

Проблемы, связанные с построением систем симулирования и мотивации персонала и способы их решения, рассмотрены у авторов: Н.А. Хрящева, Н.И. Терещук, С.М. Раковского, М.В. Потапова.

При написании курсовой работы были использованы методы исследования: аналитический метод, сравнительный анализ, синтез, наблюдение; изучение нормативно-правовой базы; изучение монографических публикаций и статей; обобщение.

При постановке и решении поставленных задач использованы законодательные и нормативные акты Российской Федерации (РФ); учебная литература; статьи, опубликованные в сборниках научно-методических работ, в периодической печати; справочно-информационная система «Гарант»; информационные ресурсы, размещенные в сети Интернет.

Структурно курсовая работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка источников и приложений.

Глава 1. Теоретические основы изучения мотивации персонала организации

1.1. Понятие мотивации персонала организации

Под трудовым поведением понимают взаимодействие разнообразных побудительных сил, как внешних, так и внутренних. Ко внутренним побудительным силам относятся: интересы, потребности, желания, ценности, стремления, идеалы, ценностные ориентации, мотивы, которые являются структурными компонентами процесса трудовой мотивации персонала^[1].

Мотив – это такое состояние человека, когда он предрасположен, готов и склонен действовать определенным конкретным способом, состояние, придающее трудовой деятельности смысл^[2].

Существует несколько видов мотивов:

мотивы побуждения – в основе лежат реальность, правдивость, активизация человека к совершению определенного действия;
мотивы суждения – для них характерны открытость провозглашения, признаваемость социумом, функции объяснения своего поведения как себе, так и окружающим людям;
мотивы тормоза – в основе лежит удержание от необдуманных, поспешных действия и решений.

Отдельные авторы, предлагают определение мотивации, исходя из своей позиции, например, у Г.Г. Зайцева дает следующее определение: «мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности»^[3].

Автор Б.Ю. Сербинский предлагает следующее определение: «Мотивация – это побуждение людей к деятельности»^[4].

Автор В. П. Пугачев разделял понятие мотивации на два аспекта объективный и субъективный. Первый, по его мнению, отражает влияние на индивида внешнего мира, второй, связан со спецификой его восприятия и реакции на него. Оба аспекта нашли свое выражение в понятиях: «мотивирование», т.е. намерение индивида к определенным действиям с помощью внешних и внутренних факторов, и «мотивированность» –психологическое состояние, характеризующее готовность индивида к определенному поведению^[5].

Трактовки понятия «мотивация» имеют общее в том, что под мотивацией подразумеваются активные движущие силы – побуждение, навязанное извне, и самопобуждение.

В основе трудовой мотивации персонала лежит такая деятельность, целью которой является активизация трудового коллектива и каждого сотрудника, побуждение персонала к эффективному труду с целью достижения определенного результата, сформулированного в плане^[6].

Для эффективного управления персоналом необходимо рассматривать изменяемые компоненты мотивации по убыванию их значимости^[7]:

Система ценностей сотрудника и его личные качества. На этот фактор стоит обращать внимание еще на этапе подбора сотрудников, так как практически невозможно повлиять на внутренние мотивы человека. Следовательно, необходимо подбирать кадры с подходящими характеристиками изначально.
Материальное стимулирование. Зарплата является главным мотивом не только на нижних уровнях иерархии (удовлетворение физиологических потребностей по Маслоу), но и на уровнях высшего руководства, где преобладают вопросы статуса и самореализации. Большую значимость имеет структура вознаграждения, а также, ее периодичность.
Отношение руководителя к персоналу. Отношение сотрудников к организации, к работе во многом определяется выбранным руководителем стилем управления, например, «сотрудники – подчиненные», «сотрудники – друзья», «сотрудники – коллеги», «сотрудники – специалисты)».
Содержание работы. Мотивация напрямую зависит от субъективной оценки исполнителями (то есть сотрудниками) «правильности» задания. Следовательно, повысить ее можно путем полного информирования сотрудников, с помощью донесения до них всех требований задания. Также, можно варьировать уровень сложности задач и уровень нагрузки. Однако, необходимо избегать чрезмерной нагрузки.
Контроль. Чрезмерный контроль или его полное отсутствие одинаково понижают уровень мотивации. И, если, отсутствие контроля можно компенсировать за счет личных свойств сотрудника (так как для профессионала качественное выполнение задачи является единственным способом выполнения), то в случае чрезмерного контроля нужным уровнем мотивации обладают только исполнители, не организаторы.
Корпоративная культура. Включает в себя различные процедуры, ритуалы, правила и традиции относительно внутриорганизационного поведения. Стиль управления между руководителем и подчиненными, характер проведения совещаний, собраний – все это является сильным мотивирующим фактором (или наоборот – демотивирующим). Такие атрибуты, как корпоративная символика или корпоративные аксессуары, также, являются эффективным способом мотивации, так как определяют принадлежность людей к конкретной социальной группе.
Компенсационный пакет. Обычно в такой пакет включают бесплатные обеды, языковые курсы, медицинскую страховку, аренду спортзала или бассейна.
Характеристика предприятия. Для сотрудников достаточно значимы такие характеристики, как динамика развития предприятия – развивающаяся, растущая или застойная; ее статус и размер – крупная, престижная или небольшая, неизвестная; оборудованность офисов и другие характеристики.

Необходимо отметить, что основной проблемой, препятствующей мотивационному настрою сотрудников российских предприятий, является человеческий фактор – люди хотят меньше времени проводить на рабочем месте, слабо принимают конкурсы и соревнования в качестве ухода от рабочей рутины. Выходом из этой проблемы является индивидуальный подход к каждому работнику при создании определенной системы мотивации. Для этого необходимо внедрение современных методов мотивации персонала.

Таким образом, чтобы усилить мотивирующее воздействие рабочей среды, предполагается целенаправленная работа по следующим направлениям: мотивация сотрудников посредством организации работы; система материального стимулирования; моральная стимуляция; мотивация посредством постановки цели; изменение графика работы; информирование сотрудников. Для получения эффективной работы персонала необходимо создавать условия положительного отношения к трудовой деятельности, заинтересовывать в конечном результате, чтобы процесс работы, позволял сотруднику удовлетворить его потребности.

1.2. Мотивационный механизм в системе управления персоналом организации

Механизм мотивации труда включает в себя комплекс экономических рычагов и средств социального и морально-психологического характера, которые являются мотивами и побуждают к труду, он меняется, им управляют с целью усиления мотивации. Для создания эффективного мотивационного механизма должна предусматриваться примерно одинаковая степень побуждения для руководителей и подчиненных^[8].

Эффективный мотивационный механизм опирается, прежде всего, на действующую систему материального и нематериального стимулирования, и должен быть согласован со стратегией развития организации.

В зависимости от стимулов персонала существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная.

К видам материальной мотивации персонала относятся зарплата, различного рода премии, надбавки и доплаты к ней (иногда – участие в капитале компании). Оплата труда персонала делится на оклад (гарантированная часть) – это оплата за труд работника без оценки его эффективности и премиальную часть, которая зависит от качества и быстроты работы, которые в итоге дают повышенный результат^[9]. И здесь очень важен индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку одинаковая оплата для всего персонала, вне зависимости от работы и личной старательности, вызывает недовольство и даже обиды в коллективе.

Поводом для выплаты премии является достижение сотрудника (например, самое высокое количество обслуживаемых клиентов в день или работа без брака на протяжении долгого времени)^[10].

Материальное поощрение сотрудников, также, может выражаться в оплаченной предприятием сотовой связи, выдаче в личное пользование ноутбука, предоставлении служебного транспорта, льготного или бесплатного питания, предоставления абонементов на посещение разных мероприятий, могут выдаваться путевки на санаторное лечение, дополнительная медицинская страховка, ценные подарки.

С помощью нематериальной мотивации можно улучшить производительность предприятия на 20%, иногда – больше^[11].

Нематериальные виды мотивации персонала более сложны и наиболее эффективны для грамотных специалистов. Такие люди прекрасно осознают свою квалификацию, и высокая оценка их труда в материальном выражении для них не более, чем норма.

В настоящее время применяют следующие виды нематериальной мотивации персонала:

1) Социальная мотивация осуществляется за счет следующих видов поощрения:

выделение сотрудника из коллектива за счет повышения его статуса;
наделение сотрудника новыми властными полномочиями – без повышения, в пределах его должности;
назначение в различные профессиональные комиссии, наряду с сотрудниками из других отделов^[12].

2) Моральная мотивация основана на стремлении сотрудника к уважению со стороны коллег и руководства. Данный вид мотивации больше связан с личными качествами человека, его жизненными приоритетами и нравственными ценностями^[13].

К видам морального стимулирования относят:

мотивацию в форме личного признания, которое идет от руководства предприятия;
мотивацию в форме публичного признания;
похвала и критика.

Например, чтобы мотивация похвалой действовала как можно более эффективно, нужно использовать ее не время от времени, а регулярно, при этом хвалить нужно только заслуженно^[14]. Похвала хорошо действует наряду с критикой. Не нужно слишком много того или другого, лучше всего чередовать эти два вида мотивации. В итоге такой мотивации шанс качественного исполнения возложенной на работника задачи возрастет в несколько раз.

3) Психологическая мотивация – каждый человек стремится к самореализации в определенной сфере деятельности. Нужно убедить его, что на данном предприятии у него такая возможность есть. При этом, сделать так, чтобы сотрудник чувствовал удовлетворение от своей работы. Стимулировать сотрудника в данном случае можно двумя видами мотивации:

стимулирование содержанием работы. Когда работа отвечает характеру человека, его склонностям и желаниям, это будет сказываться на ней самым положительным образом.
стимулирование возможностями личностного и профессионального саморазвития. Под личностным и профессиональным ростом сотрудника подразумевают развитие этих качеств под воздействием коллег. Более опытные в определенных вопросах люди будут оказывать влияние на нового сотрудника и его профессионализм^[15].

Психологическая мотивация персонала – это взаимодействие двух факторов: внутреннего стремления человека к саморазвитию и психологического комфорта от пребывания его в коллективе. По сферам применения бизнеса выделяют мотивацию: персонала IT-сферы, персонала в продажах, производственного персонала, дистанционных работников.

Для того, чтобы определить, какие поощрения следует применять к конкретному человеку, необходимо установить его систему потребностей и мотиваций^[16]. Однако, в настоящее время в большинстве российских компаний мотивации не уделяется практически никакого внимания^[17]. Это объясняется ненужностью для людей морального вознаграждения за свою работу (рядового сотрудника, в основном, интересует материальная сторона вознаграждения) и нежелание руководства предприятия заниматься проведением работ по моральному поощрению сотрудников (или незнание принципов и методов, на которых строится данная работа)^[18].

Материальные поощрения труда работников на предприятиях разнообразны: доплаты в процентах от должностного оклада, размера сделки, доплата (премия) по итогам работы подразделения за определенный временной период, вознаграждение по итогам работы всего предприятия, участие в прибыли предприятия, при которой определенный процент реализованной прибыли распределяется между ее работниками, доплаты за знания и новаторские идеи.

Процесс внедрения механизма мотивации в организацию является одним из самых сложных, для этого необходимо поэтапное выполнение шагов, которые отражены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Шаги внедрения системы мотивации в организации^[19]

В разработку механизма мотивации входят такие аспекты, как разработка основных принципов мотивации, выбор показателей системы, формирование схемы соотношения постоянной и премиальной частей оплаты, различных бонусов и вариантов поощрений.

В следующие этапы системы мотивации для отдельных бизнес-процессов и иерархической структуры помимо создания и разработки включены регламенты и документы о системе мотивации, порядке внесения изменений и контроле. План внедрения должен учитывать сроки, в соответствии с которыми будет происходить процесс, соотношение групповых и индивидуальных поощрений, гибкость системы и другие аспекты. При оценке результатов и мониторинге организация делает выводы об изменениях в производительности и эффективности труда, о том, насколько точно выбранные показатели дают представление о результатах деятельности сотрудников, учитываются ли внешние факторы. Особенно важным элементом данного этапа является обратная связь, с помощью которой вносятся изменения и коррективы в систему мотивации.

Таким образом, под мотивацией понимается процесс активации внутренних и внешних сил, формирующих поведение, отражающий связь между внутренними психологическими факторами человека, факторами внешними и поведением человека, т. е. мотивация подразумевает активные движущие силы – побуждение, навязанное извне, и самопобуждение. Выделяют две основные теории мотивации рабочего труда – это теория содержания и теория процесса. Содержательные теории мотивации уделяют основное внимание анализу факторов, которые лежат в основе мотивации – они практически не рассматривают сам процесс мотивации. Процессуальные теории большое внимание уделяют процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, при этом, рассматривают содержание мотивов. Механизм мотивации труда включает в себя комплекс экономических рычагов и средств социального и морально-психологического характера, которые являются мотивами и побуждают к труду, он меняется, им управляют с целью усиления мотивации.

Необходимо отметить, что социально-психологические факторы играют ключевую роль при создании механизмов мотивации. Именно они делают организацию исключительной среди остальных, способствуют повышению конкурентоспособности и стабильности организационной структуры. Хорошо продуманная и реализованная система социальной мотивации персонала повышает производительность сотрудников и увеличивает самомотивацию. Системы поощрения в большей степени предполагают стимулирование заинтересованности людей в постоянном повышении производительности труда, собственной квалификации и, в конечном итоге, благосостояния организации, поэтому все чаще находят свое применение

Глава 2. Анализ мотивации персонала ООО «Техно-М»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Техно-М» зарегистрировано 25.01.2006 г. Основным видом деятельности организации является строительство жилых и нежилых зданий, а также, электромонтажные пусконаладочные работы.

ООО «Техно-М» зарегистрировано по адресу: 117342, г. Москва, ул. Профсоюзная, д. 69.

Организация выполняет следующий спектр работ: проектирование и реализация проектов в строительстве жилых и нежилых зданий, объектов энергетики, развитие, эксплуатация и реконструкция электрических сетей, строительно-монтажные и пусконаладочные работы, технологическое присоединение потребителей.

С момента создания ООО «Техно-М», организационная структура претерпела некоторые изменения: в связи с производственной необходимостью, для обеспечения рационального распределения обязанностей введена должность начальника электромонтажного участка. По мнению руководства, действующая организационная структура стала наиболее оптимальной, учитывающей особенности и сферу деятельности организации.

Организационная структура относится к линейному типу управления, при котором существуют связи между структурными подразделениями только в виде прямых управленческих воздействий «руководитель-подчиненный». Присутствует прямая ответственность за реализацию целей организации.

Организационная структура управления ООО «Техно-М» представлена на рисунке 2.

Организацию возглавляет генеральный директор, осуществляющий оперативное руководство деятельностью ООО «Техно-М».

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам — определяет экономическую политику и направление финансового развития организации, обеспечивает эффективное использование материальных и финансовых ресурсов.

Генеральный директор

Секретарь

Главный инженер

Заместитель по коммерческим вопросам

Главный бухгалтер

Начальник строительного участка

Начальник электромонтажного участка

Производственно-технический отдел

Бухгалтерия

Мастер участка

Отдел кадров

Рисунок 2 – Организационная структура управления ООО «Техно-М»

В случаях необходимости, исполняет обязанности генерального директора.

Главный инженер является одним из ключевых звеньев в организационной структуре – координирует работу трех структурных подразделений: технический отдел, электромонтажный участок, строительный участок.

Финансово-экономический блок возглавляет главный бухгалтер, который ответственен за организацию бухгалтерского и налогового учета на предприятии. По многим вопросам взаимодействует с заместителем генерального директора по коммерческим вопросам.

На основании данных отчетности организации за 2017–2019 гг. (приложение 1), для оценки деятельности компании проведем краткий анализ основных результатов финансово-хозяйственной деятельности.

При рассмотрении динамики и структуры баланса организации (см. приложение 1) видно, что за 2017–2019 гг. валюта баланса имела значительный рост – с 37 018 тыс. руб. до 203 850 тыс. руб. (наибольший прирост произошел в 2019 г.), который связан: в активе – с увеличением оборотного капитала (дебиторская задолженность, запасы); в пассиве – с увеличением собственных средств (нераспределенная прибыль) и кредиторской задолженности.

Наибольший удельный вес в структуре активов занимает оборотный капитал, в пассиве – текущие обязательства. В целом, структура баланса такова, что у организации невысокие показатели финансовой устойчивости.

Проанализируем основные финансовые результаты деятельности организации (таблица 1).

Таблица 1

Динамика основных финансовых результатов деятельности ООО «Техно-М»^[20]

Показатели	2017	2018	2019	Удельный вес, %
Показатели	2017	2018	2019	2017	2018	2019
Выручка	19 565	123 938	28 465	100,00	633,47	145,49
Себестоимость	39 189	126 298	21 050	200,30	645,53	107,59
Валовая прибыль (убыток)	-19 624	-2 360	7 415	-100,30	-12,06	37,90
Управленческие расходы	602	3 753	1 421	3,08	19,18	7,26
Прибыль (убыток) от продаж	-20 226	-6 113	5 994	-103,38	-31,24	30,64
Прочие доходы	22 423	9 077	12 712	114,61	46,39	64,97
Прочие расходы	1 708	2 525	9 114	8,73	12,91	46,58
Прибыль (убыток) до налогообложения	489	439	9 592	2,50	2,24	49,03
Изменение отложенных налоговых обязательств	11	6	175	0,06	0,03	0,89
Текущий налог на прибыль	98	77	1 809	0,50	0,39	9,25
Чистая прибыль (убыток)	380	356	7 608	1,94	1,82	38,89

В 2018 г. отмечается рост выручки относительно 2017 г. затем – в 2019 г. – происходит ее резкое снижение. Чистая прибыль имеет показатели, которые снижаются в 2018 г., затем в 2019 г. – увеличиваются. Результаты деятельности организации в 2017–2019 гг. не имеют четко заданного вектора (происходит то резкое увеличение, то ее значительное сокращение). В основном, это связано с получением либо отсутствием на очередной финансовый год крупных заказов. В 2017-2018 гг. организацией получен валовой убыток (выручка ниже себестоимости).

Получить положительный финансовый результат (прибыль) ООО «Техно-М» удалось за счет превышения прочих доходов над прочими расходами. В результате, в 2017–2019 гг. был получен практически одинаковый финансовый результат – прибыль в размере 380 тыс. руб. и 356 тыс. руб. соответственно. В 2019 г., несмотря на снижение выручки, получена чистая прибыль в размере 7608 тыс. руб.

Динамика и структура затрат ООО «Техно-М» отражена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика и структура затрат организации^[21]

Элементы себестоимости	2017	2018	2019	Удельный вес, %
Элементы себестоимости	2017	2018	2019	2017	2018	2019
Материальные затраты	12 943	77 442	2 245	32,53	59,29	9,99
Оплата труда	20 060	40 102	15 895	50,41	30,70	70,74
Взносы во внебюджетные фонды	5 880	12 155	3 675	14,78	9,31	16,35
Амортизация	307	352	362	0,77	0,27	1,61
Прочие затраты	601	568	294	1,51	0,43	1,31
Итого	39 791	130 619	22 471	100,00	100,00	100,00

Из таблицы 2 видно, что в 2017–2019 гг. затраты организации по основной деятельности то увеличивались (были получены крупные контракты), то сокращались.

Наибольшее увеличение отмечается по итогам 2018 г., наибольшее снижение – в 2019 г.

В структуре затрат за период попеременно преобладают то материальные затраты (59,29% в 2018 г.), то затраты на оплату труда (50,41% в 2017 г. и 70,74% – в 2019 г.). В целом, доля затрат на оплату труда велика во всем рассматриваемом периоде.

Проанализируем численность и структуру персонала ООО «Техно-М» (таблица 3).

Из таблицы 3 видно, что за 2017–2019 гг. численность персонала организации увеличилась со 113 до 130 человек.

Таблица 3

Динамика и структура персонала организации^[22]

Показатели	2017	2018	2019	Удельный вес, %
Показатели	2017	2018	2019	2017	2018	2019
Основной персонал:	105	111	122	92,92	92,50	93,85
монтажники	42	43	47	37,17	35,83	36,15
электрики	26	28	30	23,01	23,33	23,08
наладчики	24	25	33	21,24	20,83	25,38
прочие специальности	13	15	12	11,50	12,50	9,23
технические специалисты	2	2	1	1,77	1,67	0,77
служащие	3	4	4	2,65	3,33	3,08
Администрация	3	3	3	2,65	2,50	2,31
Итого	113	120	130	100,00	100,00	100,00

Наибольший прирост происходил по статье «основной персонал». Основной персонал ООО «Техно-М» имеет наибольший удельный вес – 92,92% и 93,85% в 2017 г. и 2018 г. соответственно. Доля по прочим категориям персонала в 2017–2019 гг. небольшая и не превышает (в разные годы) 3%.

Анализ структуры персонала организации по полу проведен в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала по полу^[23]

Пол работников	2017	2018	2019	Удельный вес, %
Пол работников	2017	2018	2019	2017	2018	2019
Мужчины	91	99	111	80,53	82,50	85,38
Женщины	22	21	19	19,47	17,50	14,62
Итого	113	120	130	100,00	100,00	100,00

Большая часть коллектива – мужчины в 2019 г. составляют 85%. Доля женской части коллектива в 2017–2019 гг. невелика, а к концу 2019 г. относительно 2017 г. сократилась с 19,47% до 14,62%.

Возрастной состав работников отражен в таблице 5.

Большинство сотрудников имеют возраст до 40 лет, в организации преобладают люди молодого и среднего возраста, что благоприятно отражается на потенциале ООО «Техно-М».

Таблица 5

Структура персонала по возрасту^[24]

Возраст сотрудников, лет	2017	2018	2019	Удельный вес, %
Возраст сотрудников, лет	2017	2018	2019	2017	2018	2019
до 20	15	12	12	13,27	10,00	9,23
20 – 29	49	44	52	43,36	36,67	40,00
30 – 39	18	26	31	15,93	21,67	23,85
40 – 49	13	22	27	11,50	18,33	20,77
50 – 59	12	8	5	10,62	6,67	3,85
60 и старше	6	8	3	5,31	6,67	2,31
Итого	113	120	130	100,00	100,00	100,00

Большую долю имеют группы в возрасте 20–29 лет (43,36% и 40,00% в 2016 г. и 2017 г.) которые получили в учебных заведениях новые, современные знания. Также, велика группа работников в возрасте 30–39 лет (15,93% и 23,85% в 2016 г. и 2018 г.) которые имеют опыт и профессионализм в решении рабочих задач. Доля работников, находящихся в возрасте 60 лет и старше – самая маленькая (5,31% и 2,31% в 2016 г. и 2018 г.). Изменение удельного веса персонала по категориям связано с движением персонала (увольнение работников и прием новых) и с переходом работников из одной возрастной категории в другую.

Анализ сотрудников по уровню образования проведем в таблице 6.

Таблица 6

Структура персонала по уровню образования^[25]

Образование работников	2017	2018	2019	Удельный вес, %
Образование работников	2017	2018	2019	2017	2018	2019
Высшее	56	64	72	49,56	53,33	55,38
Среднее специальное	39	45	51	34,51	37,50	39,23
Среднее	18	11	7	15,93	9,17	5,38
Итого	113	120	130	100,00	100,00	100,00

Большинство сотрудников организации имеют высшее и среднее специальное образование. При этом, к концу 2019 г., удельный вес сотрудников с высшим и средне-специальным образованием увеличивается.

Анализ структуры персонала по стажу работы в организации представлен в таблице 7.

Таблица 7

Структура персонала по стажу работы в организации^[26]

Стаж работы в организации	2017	2018	2019	Удельный вес, %
Стаж работы в организации	2017	2018	2019	2017	2018	2019
менее 1 года	34	12	26	30,09	10,00	20,00
1 год	19	48	37	16,81	40,00	28,46
2 года	16	20	31	14,16	16,67	23,85
3 года	17	14	19	15,04	11,67	14,62
4 года	14	10	7	12,39	8,33	5,38
5 лет	13	16	10	11,50	13,33	7,69
Итого	113	120	130	100,00	100,00	100,00

В 2017 г. только 11,5% работников, с которыми ООО «Техно-М» начинало свою деятельность, остались работать в организации. В 2019 г. этот показатель снизился, составив всего 7,69%. Наибольшее число работников трудятся в организации от 1 до 3 лет. В целом, по данным таблицы 7 можно сказать, что персонал организации постоянно обновляется.

Расчет показателей движения персонала представлен в таблице 8.

Таблица 8

Показатели движения персонала

Категории персонала	2017	2018	2019	Абсолютный прирост, тыс. руб.		Относительный прирост, %
Категории персонала	2017	2018	2019	2018/ 2017	2019/ 2018	2018/ 2017	2019/ 2018
Численность начало года	118	113	120	-5,00	7,00	-4,24	6,19
Численность конец года	113	120	130	7,00	10,00	6,19	8,33
Поступило работников	48	52	31	4,00	-21,00	8,33	-40,38
Выбыло работников	53	45	21	-8,00	-24,00	-15,09	-53,33
Выбыло по естественным причинам	5	3	2	-2,00	-1,00	-40,00	-33,33
Среднегодовая численность работников	116	117	125	1,00	8,50	0,87	7,30

продолжение таблицы 8

Коэффициент оборота по приему	0,416	0,446	0,248	0,03	-0,20	7,40	-44,44
Коэффициент оборота по выбытию	0,459	0,386	0,168	-0,07	-0,22	-15,82	-56,51
Коэффициент текучести кадров	0,416	0,361	0,152	-0,06	-0,21	-13,25	-57,84

По данным таблицы 8 видно, что в течение 2017–2019 г. среднегодовая численность персонала постоянно увеличивалась – со 113 до 130 человек.

Отмечаются значительный прием и увольнение работников (особенно в 2017–2019 гг.). Большинство работников уволено либо не по естественным причинам (смерть, пенсия и прочее), а либо по собственному желанию, либо по инициативе администрации. Отмечаются очень высокие коэффициенты поступления, выбытия и текучести кадров.

Таким образом, в 2016–2018 гг. численность персонала возросла со 113 до 130 человек; большинство работников организации – мужчины, в возрасте 20–29 и 30–39 лет; большинство работников организации имеют высшее или среднее специальное образование и работают в организации 1–3 г. В организации отмечаются очень высокие коэффициенты поступления, выбытия и текучести кадров.

2.2. Оценка мотивации персонала ООО «Техно-М»

При рассмотрении применяемой в ООО «Техно-М» системы управления персоналом, частью которой является и мотивация, видно, что данный элемент кадрового менеджмента практически отсутствует. Оценка труда персонала производится руководством на основе субъективного мнения, что приводит к снижению мотивированности работников. Оплата труда работников производится по конечному результату работы за месяц.

По мнению руководства, трудовая дисциплина должна выражаться в соблюдении «Правил внутреннего трудового распорядка», основными положениями которых являются:

добросовестно выполнять свои должностные обязанности;
соблюдать трудовой распорядок;
соблюдать требования по охране труда и обеспечения безопасности;
выполнять работу в установленные сроки.

Для поддержания трудовой дисциплины руководство организации использует метод поощрения и метод принуждения: дисциплинарное взыскание (устное замечание, выговор, увольнение), штраф (удержание из заработной платы). В случае отлично выполненной работы сотруднику выплачивается премия, награждается ценным подарком.

В качестве регуляторов мотивации персонала рассматриваются показатели, указанные в таблице 9.

Таблица 9

Регуляторы мотивации, применяемые в организации^[27]

Регуляторы		Описание
1. Рабочая среда		Удобное рабочее место, современное рабочее оборудование, техника; хорошие условия труда соответствующие, санитарно-гигиеническим нормативам; комфортное жилье на период вахтовых работ
2. Вознаграждения		Хорошая заработная плата; вознаграждение по результатам работы; оплаченное питание, добровольное медицинское страхование, страхование от клещевого энцефалита
3. Безопасность	Хорошие отношения в коллективе; одобрение со стороны руководства за хорошие результаты; в планах, перспективах организации мнение работника учитывается; работник ощущает полезность своей работы
4. Личный рост	Организация создает условия для обучения; возможность карьерного роста; роста ответственности; соревновательный эффект (быть лучше другого)

В понимании руководства ООО «Техно-М» мотивация персонала должна преследовать следующие цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации и 2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.

Структура денежного вознаграждения сотрудников в организации подразумевает деление вознаграждения:

постоянная часть состоит из фиксированного оклада, и оплаты за количественный результат работы и является переменной частью вознаграждения;
переменная часть – оплата за достижение показателей качества работы и сроков проекта;
единовременные выплаты за усовершенствование работы (за рациональные предложения от активных сотрудников).

Соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения установлено «50/50». В начальном периоде введения данной модели оно составляло до 20% от постоянной части.

При рассмотрении структуры фонда оплаты труда (таблица 10) видно, что большую его часть составляет оплата труда основного персонала.

Таблица 10

Динамика и структура фонда оплаты труда ООО «Техно-М»^[28]

Категории персонала	2017	2018	2019	Удельный вес, %
Категории персонала	2017	2018	2019	2017	2018	2019
Основной персонал:	17 245	37 043	14 373	85,96	92,37	90,42
монтажники	6 824	14 794	5 522	34,02	36,89	34,74
электрики	4 187	10 352	3 596	20,87	25,81	22,63
наладчики	4 015	8 052	3 817	20,01	20,08	24,02
прочие специальности	2 218	3 845	1 437	11,06	9,59	9,04
Технические специалисты	623	528	130	3,11	1,32	0,82
Служащие	784	763	547	3,91	1,90	3,44
Администрация	1 408	1 768	845	7,02	4,41	5,32
Итого	20 060	40 102	15 895	100,0	100,0	100,0

При этом, к концу 2019 г., в сравнении с 2017 г. доля основного персонала в фонде оплаты труда увеличилась (с 85,96% и 90,42%). Наибольшая часть фонда оплаты труда – это заработная плата монтажников (34,02% и 34,74% в 2017 г. и 2019 г. соответственно). Также большой удельный вес заработной платы по таким категориям, как электрики и наладчики.

Анализ средней заработной платы по категориям работников отражен в таблице 11.

Таблица 11

Средняя заработная плата работников организации в 2017-2019 гг.^[29]

Категории персонала	2017	2018	2019	Абсолютный прирост, тыс. руб.		Относительный прирост, %
Категории персонала	2017	2018	2019	2018/ 2017	2019/ 2018	2017/ 2016	2019/ 2018
Основной персонал
Монтажники	13,54	28,67	9,79	15,13	-18,88	111,74	-65,85
Электрики	13,42	30,81	9,99	17,39	-20,82	129,58	-67,58
Наладчики	13,94	26,84	9,64	12,90	-17,20	92,53	-64,08
Прочие специальности	14,22	21,36	9,98	7,14	-11,38	50,21	-53,28
Технические специалисты	25,97	22,00	10,86	-3,97	-11,14	-15,29	-50,65
Служащие	21,78	15,89	11,40	-5,89	-4,50	-27,03	-28,30
Администрация	39,12	49,12	23,47	10,00	-25,65	25,56	-52,22

Из данных таблицы 11 видно, что размер средней ежемесячной заработной платы за период 2017-20189гг. нестабилен, и зависит от:

норм выработки – по основным работникам (сдельная оплата труда);
отработанного времени по служащим, техническим специалистам и администрации (повременная оплата труда). Также, отмечается зависимость размера заработной платы в 2017-2019 гг. от наличия крупных заказов.

Механизм мотивации в организации представлен штрафной моделью –упор сделан на механизм наказания за неисполнение заданных показателей. Поощрение в таком мотивационном механизме рассматривается как отсутствие наказания (премия возможна только при 100% выполнении всех показателей).

В рассматриваемой модели денежного вознаграждения в организации «50/50» сначала устанавливается премия за качество, а затем эта премия уменьшается за любое замечание. Данная модель способствует снижению мотивации.

Можно сделать вывод, что существующий в ООО «Техно-М» механизм мотивации не претендует на стимулирование качественной работы, является выраженной штрафной системой, в которой отсутствует механизм поощрения. Для решения задач в области реформирования имеющейся модели мотивации персонала денежное вознаграждение должно иметь следующую структуру: постоянную часть (фиксированный оклад), переменную (премиальная) часть, штрафы и поощрения. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, должно предоставляться преимущество при продвижении по работе.

2.3. Анализ результативности мотивации персонала

Методы, наиболее часто применяемые руководством ООО «Техно-М» для мотивирования работников, действенными назвать нельзя.

Рассмотрим показатели эффективности труда персонала, которые отражены в таблице 12.

Таблица 12

Показатели эффективности труда персонала ООО «Техно-М» в 2017-2019 гг.^[30]

Показатели эффективности использования кадрового ресурса	2017	2018	2019	Абсолютный прирост, тыс. руб.		Относительный прирост, %
Показатели эффективности использования кадрового ресурса	2017	2018	2019	2018/ 2017	2019/ 2018	2018/ 2017	2019 / 2018
Производительность труда, тыс. руб./чел.	173,14	1 032,82	218,96	859,68	-813,86	496,52	- 78,80
Прибыль на 1 работника, тыс. руб./чел.	3,36	2,97	58,52	-0,40	55,56	-11,78	1872,69
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	6,39	1,90	0,45	-4,49	-1,45	-70,26	- 76,52
Зарплатоемкость, руб.	1,03	0,32	0,56	-0,70	0,23	-68,44	72,58
Средняя заработная плата, тыс. руб./ чел.	14,79	27,85	10,19	13,05	-17,66	88,25	- 63,41

В организации отмечается тенденция роста в 2019 г. относительно 2017 г. производительности труда и прибыли на 1 работника. Фондовооруженность сократилась. Произошло снижение зарплатоемкости – с 1,03 до 0,56 % (56% в выручке составляют затраты на оплату труда).

Средняя заработная плата по всей компании имела нестабильную динамику. Ее наименьший уровень отмечен в 2019 г.

Соотношение темпов прироста производительности труда и средней заработной платы рассмотрим в таблице 13.

Таблица 13

Соотношение темпов прироста производительности труда и средней месячной заработной платы в ООО «Техно-М» за период 2018-2019 гг.^[31]

Темпы прироста	2018	2019	Изменения
Темпы прироста	2018	2019	абсол., %	относ., %
Темп прироста производительности труда, %	496,52	-78,80	-575,32	-115,87
Темп прироста средней заработной платы, %	88,25	-63,41	-151,66	-171,86

В течение 2018-2019 гг. темп прироста заработной платы был ниже темпов прироста производительности труда, что является положительным моментом в деятельности организации.

В ООО «Техно-М» не проводится полноценный анализ мотивации сотрудников, также – не подбираются подходящие стимулы, поэтому мнение сотрудников о руководстве заключается в том, что в организации не предпринимаются шаги по повышению мотивации.

Для выявления причин текучести кадров в организации было проведен опрос, который проходил по разработанной анкете (приложение 2). В опросе приняло участие 30 сотрудников. Результаты опроса следующие:

1. О смене работы задумываются только 13% сотрудников – в целом работники удовлетворены работой за последний год.

2. Не удовлетворяет на данной работе: нет поощрений, недостаточное внимание со стороны руководства, организация работы, взаимоотношения в коллективе, физическая тяжесть труда.

3. При выборе новой работы наиболее предпочтительными были отмечены следующие параметры: высокая заработная плата; надежность и стабильность работы; хорошие отношения между сотрудниками;

4. На вопрос «Какие виды мероприятий вы предпочитаете», сотрудники предпочтение отдали праздничным вечерам, также, указывались совместные выезды на природу и сауна. Сотрудники организации отмечают, что в целом коллектив не очень дружный и мероприятия проводятся редко.

5. На вопрос: «Хотели бы вы получать больше информации о деятельности организации?» – 57% сотрудников хотели бы получать больше информации о деятельности организации. Самым предпочтительным источником информации большинство коллектива считает информационные стенды.

6. На вопрос: «Какие условия труда способствовали бы вашей успешной работе?» ответы были получены, что для успешной работы в организации должны способствовать в первую очередь: хорошее техническое обеспечение, хорошие взаимоотношения в коллективе, наличие всех нужных документов и нормативов, хорошие условия труда;

7. На вопрос «Какие виды материального стимулирования для вас предпочтительнее?» большинство ответило, что это заработная плата, повышение оклада и единовременные материальные поощрения.

По результатам проведенного опроса были сделаны следующие выводы: мотивация оценивается сотрудниками как низкая; большинство сотрудников из опрашиваемых хотели бы увидеть со стороны руководства какие-либо действия, что повысит их мотивацию; в качестве как самого популярного, так и самого действенного стимула организации указывали заработную плату и улучшение социально-психологического климата.

Таким образом, к проблемам мотивации персонала в организации можно отнести: недостаточное понимание значения мотивации персонала; преобладание штрафов перед поощрениями в системе мотивации; не учитываются ожидания и интересы сотрудников; большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением; отсутствие мониторинга системы мотивации; отсутствие системы поддержки мотивации; отсутствие у персонала информации о факторах мотивации; нестабильность системы мотивации; мотивация должна быть реальной; главная задача руководителя – мотивировать людей; вопросы стимулирования решаются руководством в оперативном порядке, без тщательного рассмотрения.

В организации существует демотивация сотрудников. Выявлен основной инструмент мотивации и стимулирования персонала ООО «Техно-М» – им является материальное поощрение, что выражается в нерегулярном выписывании сотрудникам премий. При этом принципы премирования (периодичность, размер и за что) сотрудникам не понятны. Сотрудники отмечают, что мотивационный механизм, применяемый в организации, нуждается в совершенствовании.

2.4. Предложения по совершенствованию форм материального стимулирования персонала

Анализ действующего в организации механизма мотивации персонала показал, что необходимо его совершенствование. Разработаем предложения по материальному стимулированию персонала – предложим критерии материальной мотивации.

В современных условиях недостаточно пообещать работникам бонус, чтобы люди стали лучше работать. В организации придерживаются такого взгляда на мотивацию персонала, когда премия является частью заработной платы, при этом лишение ее выполняет роль наказания за нарушение трудовой дисциплины. Новая система материального стимулирования должна основываться на следующих принципах:

основной – премия выплачивается только тем сотрудникам, кто приносит организации соответствующий доход;
релевантность – показатели системы мотивации должны соответствовать стратегическим и тактическим целям развития организации, при этом задачами организации должны стать в краткосрочном периоде:
рост объема производства в два раза;
рост производительности труда в два раза;
снижение уровня брака и потерь – в два раза.

Необходимо использовать показатели KPI (ключевые показатели эффективности), преимущества которых следующие:

индивидуальные показатели (выполнение индивидуального плана);
командные показатели (уровень допущенного бригадой брака). Количество индивидуальных KPI должно быть больше, т. к. излишний вес командных целей будет демотивировать. Материальная мотивация находится в прямой зависимости от общего финансового результата деятельности организации, который рассчитывается в конце периода;
простота использования. Например, критерии оценки бригады монтажников:

количество объектов, на которых за год работала бригада;
сложность выполненных бригадой работ;
расценки по выполненным работам;

прозрачность – это понятные и общедоступные условия мотивации. (использование премиальных калькуляторов, которые позволяют самостоятельно рассчитать сумму премии на основании введенных результатов);
зеркальность (целевые показатели мотивационной схемы в рамках каждого структурного подразделения организации распространяются на все уровни подчинения организационной структуры). Чем выше статус сотрудника в структурном подразделении, тем выше количество целевых показателей. Например, у сотрудника целевым показателем должен являться личный объем выполненных работ, а у руководителя – объем работ по всему подразделению плюс увеличение доходности подразделения в целом;

конкретность – это когда для премирования в каждом подразделении организации существуют: 1) свои критерии, являющиеся основанием для выплаты премий; 2) алгоритм расчета премиальной суммы.

Таким образом, в соответствии со стратегией развития и поставленными перед организацией задачами (миссия ООО «Техно-М» – минимальные цены при максимальном сервисе и индивидуальном подходе), для сотрудников организации необходимо разработать матрицу KPI (индивидуальные показатели KPI на каждую должность). А поскольку в ООО «Техно-М» не планирует рост ФОТ, то материальная мотивация будет осуществлена за счет перераспределения премиального фонда, который останется на уровне предыдущего года от малоэффективных работников к более эффективным работникам, т.е. распределение будет производиться с помощью критериев KPI.

Заключение

В курсовой работе исследована современная система мотивации персонала в организациях.

В теоретической части работы рассмотрены понятие мотивации персонала организации и мотивационный механизм в системе управления персоналом организации.

Под мотивацией понимается процесс активации внутренних и внешних сил, формирующих поведение, отражающий связь между внутренними психологическими факторами человека, факторами внешними и поведением человека. Мотивацию рассматривают как убеждение, установку, состояние потребностей и ценностей индивида, определяющих его поведение.

Механизм мотивации труда включает в себя комплекс экономических рычагов и средств социального и морально-психологического характера, которые являются мотивами и побуждают к труду, он меняется, им управляют с целью усиления мотивации. Эффективный мотивационный механизм опирается, прежде всего, на действующую систему материального и нематериального стимулирования, и должен быть согласован со стратегией развития организации.

В практической части работы дана краткая характеристика ООО «Техно-М», проанализирована мотивация в организации и ее результативность. Сделаны предложения по совершенствованию форм материального стимулирования персонала организации.

Определено, что существующий в организации механизм мотивации не претендует на стимулирование качественной работы, является выраженной штрафной системой, в которой отсутствует механизм поощрения. Для решения задач в области реформирования имеющейся модели мотивации персонала денежное вознаграждение должно иметь следующую структуру: постоянную часть (фиксированный оклад), переменную (премиальная) часть, штрафы и поощрения. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, должно предоставляются преимущество при продвижении по работе. В организации существует демотивация сотрудников, к факторам которой относятся: не использование навыков сотрудников, которые они сами ценят; игнорируются идеи и инициативы; отсутствуют чувства причастности к организации и ощущения достижения (нет личного и профессионального роста); нет признания достижений и результатов руководством; не происходит изменений в статусе сотрудника. Выявлен основной инструмент мотивации и стимулирования персонала ООО «Техно-М» – им является материальное поощрение, что выражается в нерегулярном выписывании сотрудникам премий. При этом принципы премирования (периодичность, размер и за что) сотрудникам не понятны. Система оплаты труда и премирования, установленные в организации, отодвигают моральные методы мотивации на второй план, уравнивают в глазах персонала организации их значимость. Сотрудники отмечают, что мотивационный механизм, применяемый в организации, нуждается в совершенствовании, поэтому для ООО «Техно-М» предложено совершенствование форм материального стимулирования персонала – это материальная мотивация персонала на основе KPI.

Список источников

Актуальные проблемы трудового права: учебник для магистров. / М.И. Акатнова, А.А. Андреев, Э.Н. Бондаренко и др.; отв. ред. Н.Л. Лютов. – М.: Проспект, 2017. – 688 с.
Гвоздева М.А., Казакова М.В. Теоретические основы мотивации государственных служащих. / М. 2016. – С. 44.
Зайцев Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. / Г. Зайцев, С. Файбушевич. – СПб.: Питер, 2014. – С. 43.
Кахраман Е. Главное не контроль, а понимание персоналом задачи и мотивация. / Е. Карахман // Управление персоналом, 2015. – № 1. – С. 33-42
Киселев А. Так вот почему они не работают! / А. Киселев // ЭЖ-Юрист, 2016. – № 42. – С. 8
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. / Изд.-во: Эксмо. 2009. –160 с.
Либерман К. Материальная мотивация /К. Либерман // Кадровый вопрос: электрон. журн. 2014. – № 3. – С. 8-17.
Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 398 с.
Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. / Т. Н. Лобанова. – М.: Изд-во Юрайт, 2019. – 482 с.
Лобанова Т.Н. Социальные механизмы мотивации труда /Т.Н. Лобанова // Управление в кредитной организации, 2016. – № 6. – С. 98-108.
Макгрегор Д. Человеческий фактор производства. // Социологические исследования. – 2015. – 128 c.
Мамонов Е. Как мотивацию персонала не превратить в антимотивацию /Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2016. – № 6. – С. 78-86.
Мамонов Е. Как мотивировать сотрудников учиться. / Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2018. – № 2. – С. 71-78.
Менеджмент: организационное поведение: учебник и практикум для среднего профессионального образования / Г. Р. Латфуллин [и др.]; под редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. – М.: Изд-во Юрайт, 2019. – 301 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. А. Родионова, В. И. Доминяк, Г. Жушман, М. А. Экземпляров; под редакцией Е. А. Родионовой. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 279 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.]; под общей редакцией С. Ю. Трапицына. – Москва: Издательство Юрайт, 2018. – 314 с.
Скудутис М. Доплата за участие. /М. Скудутис // Расчет. 2015. – № 4. – С. 44.
Тарасенко И. Мотивация не поможет руководителю, который просто не умеет зарабатывать деньги для компании. / И. Тарасенко // Управление персоналом, 2015. – № 26. – С. 31-38.
Федюкова С. Лояльность к компании не зависит напрямую от системы оплаты труда и уровня дохода. / С. Федюкова // Управление персоналом, 2016. – № 8. – С. 29-34.
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2016. – 320 с.
Шмидт В. Р. Проблемы и технологии оценки персонала; Изд. Речь - Москва, 2016. – 160 c.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Техно-М» за 2017-2019 годы

Показатели	2017	2018	2019
Актив
I. Внеоборотные активы
Основные средства	722	228	58
Отложенные налоговые активы	2	2	2
ИТОГО по разделу I	724	230	60
II. Оборотные активы
Запасы	19 410	43	118 528
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	–	–	253
Дебиторская задолженность	15 398	55 400	66 000
Финансовые вложения			12 400
Денежные средства и денежные эквиваленты	1 214	4 179	6 609
Прочие оборотные активы	272	129
ИТОГО по разделу II	36 294	59 751	203 790
БАЛАНС	37 018	59 981	203 850
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	20	20	20
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	14 638	725	82 696
ИТОГО по разделу III	14 658	745	82 716
IV. Долгосрочные обязательства
Заемные средства	–	–	79
Отложенные налоговые обязательства	5	5	113
ИТОГО по разделу IV	5	5	192
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства	–	–	62
Кредиторская задолженность	22 355	59 231	120 880
ИТОГО по разделу V	22 355	59 231	120 942
БАЛАНС	37 018	59 981	203 850

Отчет о финансовых результатах за 2017-2019 годы

Показатели Отчета о финансовых результатах	2017	2018	2019
Выручка	19 565	123 938	28 465
Себестоимость	39 189	126 298	21 050
Валовая прибыль (убыток)	-19 624	-2 360	7 415
Управленческие расходы	602	3 753	1 421
Прибыль (убыток) от продаж	-20 226	-6 113	5 994
Прочие доходы	22 423	9 077	12 712
Прочие расходы	1 708	2 525	9 114
Прибыль (убыток) до налогообложения	489	439	9 592
Изменение отложенных налоговых обязательств	11	6	175
Текущий налог на прибыль	98	77	1 809
Чистая прибыль (убыток)	380	356	7 608

Приложение 2

Анкета опроса сотрудников ООО «Техно-М»

1) Вы задумываетесь о смене работы?

1.1) Готовы остаться

1.2) Готовы сменить место работы

2) Что не удовлетворяет вас на вашей работе?

2.1) Нет поощрения за работу

2.2) Недостаточное внимание со стороны руководства

2.3) Организация работы

2.4) Взаимоотношения в коллективе

2.5) Физическая тяжесть труда

3) Что бы вы отнесли к наиболее предпочтительным характеристикам новой (потенциальной) работы?

3.1) Высокая заработная плата

3.2) Надежность, стабильность работы

3.3) Хорошие отношения между сотрудниками

3.4) Удобный график работы

3.5) Хорошее техническое оснащение рабочего места

3.6) Самостоятельность в работе

3.7) Возможность обучения и профессионального роста

3.8) Возможность интересного общения на работе

3.9) Хорошие санитарно-гигиенические условия труда

3.10) Невысокая напряженность труда

3.11) Престиж работы

4) Какие виды мероприятий вы предпочитаете?

4.1) Праздничные вечера

4.2) Совместные выезды на природу

4.3) Сауна

5) Хотели бы вы получать больше информации о деятельности организации?

5.1) Да

5.2) Информации достаточно

5.3) Безразлично

6) Какие условия труда способствовали бы вашей успешной работе?

6.1) Хорошее техническое обеспечение

6.2) Хорошие взаимоотношения в коллективе

6.3) Наличие всех нужных документов и нормативов

6.4) Хорошие условия труда

6.5) Предоставление большей свободы и полномочий

6.6) Смена отдельных сотрудников

7) Какие виды материального стимулирования для вас предпочтительнее?

7.1) Заработная плата

7.2) Повышение в окладе

7.3) Единовременные поощрения

7.4) Неденежные вознаграждения

7.5) Вознаграждения в зависимости от прибыли

7.6) Предоставление кредита

7.7) Дополнительные льготы

7.8) Повышение в должности

Менеджмент: организационное поведение: учебник и практикум для среднего профессионального образования / Г. Р. Латфуллин [и др.]; под редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. – М.: Изд-во Юрайт, 2019. – С. 44. ↑
Макгрегор Д. Человеческий фактор производства. // Социологические исследования. – 2015. – С. 117. ↑
Зайцев Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. – СПб.: Питер, 2014. – С. 43. ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. А. Родионова, В. И. Доминяк, Г. Жушман, М. А. Экземпляров; под редакцией Е. А. Родионовой. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – С. 154. ↑
Гвоздева М.А., Казакова М.В. Теоретические основы мотивации государственных служащих. / М. 2016. – С. 12. ↑
Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. / Т. Н. Лобанова. – М.: Изд-во Юрайт, 2019. – С. 42. ↑
Гвоздева М.А., Казакова М.В. Теоретические основы мотивации государственных служащих. / М. 2016. – 44 с. ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.]; под общей редакцией С. Ю. Трапицына. – Москва: Издательство Юрайт, 2018. – 314 с. ↑
Либерман К. Материальная мотивация /К. Либерман // Кадровый вопрос: электрон. журн. 2014. – № 3. – С. 8. ↑
Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. / Т. Н. Лобанова. – М.: Изд-во Юрайт, 2019. – С. 98. ↑
Актуальные проблемы трудового права: учебник для магистров / М.И. Акатнова, А.А. Андреев, Э.Н. Бондаренко и др.; отв. ред. Н.Л. Лютов. – М.: Проспект, 2017. – С. 247. ↑
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2016. – С. 47. ↑
Кахраман Е. Главное не контроль, а понимание персоналом задачи и мотивация. / Е. Карахман // Управление персоналом, 2015. – № 1. – С. 42. ↑
Мамонов Е. Как мотивацию персонала не превратить в антимотивацию / Е. Мамонов // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2016. – № 6. – С. 78. ↑
Киселев А. Так вот почему они не работают! /А. Киселев // ЭЖ-Юрист, 2016. – № 42. – С. 8. ↑
Тарасенко И. Мотивация не поможет руководителю, который просто не умеет зарабатывать деньги для компании / И. Тарасенко // Управление персоналом, 2015. – № 26. – С. 31. ↑
Скудутис М. Доплата за участие / М. Скудутис // Расчет. 2015. – № 4. – С. 44. ↑
Федюкова С. Лояльность к компании не зависит напрямую от системы оплаты труда и уровня дохода / С. Федюкова // Управление персоналом, 2016. – № 8. – С. 29. ↑
Составлено по источнику: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. А. Родионова, В. И. Доминяк, Г. Жушман, М. А. Экземпляров; под редакцией Е. А. Родионовой. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 279 с. ↑
Составлено автором по данным приложения 1 ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑