Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура организации: характеристики и особенности формирования в современных условиях РФ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в различных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Работа с кадрами должна вестись на системной, планомерной основе, что предполагает разработку комплексной системы управления человеческими ресурсами на предприятии, включающей все стадии развития персонала: от найма до высвобождения работников. Это предполагает создание атмосферы взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников компании сделать ее более успешной за счет поддержки инициативы на различных уровнях организации, открытого обсуждения проблем постоянных технических и организационных нововведений. Для осуществления эффективного руководства предприятием важное значение имеет правильное представление о месте и роли корпоративной культуры в достижении целей организации, путях ее формирования, возможностей корректировки и поддержания ее на оптимальном уровне.

Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Вышесказанное определяет актуальность темы данной курсовой работы.

Цель курсовой работы: состоит в анализе корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации.

В соответствии с этой целью в работе были сформулированы следующие основные задачи исследования:

раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;
изучить процесс формирования корпоративной культуры;
определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом
исследовать корпоративную культуру в управлении ООО «Аквилон - Инвест».

Таким образом, предметом исследования является организационно-методические положения по совершенствованию рациональной корпоративной культуры и развитию.

А объектом исследования является предприятие ООО «Аквилон - Инвест».

Теоретической и методологической основой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых и ведущих специалистов в области управления персоналом, а также материалы специальных периодических изданий по исследуемой проблеме.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования, совершенствования корпоративной культуры в организации

1.1 Механизмы формирования корпоративной культуры на предприятии

Явление корпоративной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее участники. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является постоянный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами сотрудника. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в обществе.

Выделяют пять первичных механизмов формирования корпоративной культуры.

К ним относятся:

Выделение объектов внимания, контроль и оценка руководителя;
Критерии распределения вознаграждений и поощрений ;
Намеренное создание образцов для подражания;
Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все то, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и донесение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях по планированию, он вынужден сосредоточить внимание своих подчиненных на главных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может донести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации, по своему опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут донести до подчиненных свои приоритеты, постоянно связывая поощр ен ия и н аказан ия с тем или ин ым поведен ием подчин ен н ого. Имеется в виду сама система в действии, а н е то, что прописано в уставе ор ган изации или пр овозглашается н а общих собр ан иях.

3. Н амер ен н ое создан ие обр азцов для подр ажан ия. Руководители пон имают, что их поведен ие часто является обр азцом для подр ажан ия и способствовует фор мир ован ию у подчин ен н ых, особен н о у н овичков, их пр едставлен ий и цен н остей.

4. Стр атегии р азр ешен ия кр итических ситуаций и кр изисов. Ман ер а поведен ия р уководителя и сотр удн иков ор ган изации, оказавшейся в кр изисн ой ситуации, пр иводит к создан ию н овых н ор м, фор мир ован ию н овых цен н остей, пр иемов р аботы и вскр ывает важн ые осн овополагающие пр ин ципы кор пор ативн ой культур ы.

Кр изисы зн ачимы в пр оцессе фор мир ован ия кор пор ативн ой культур ы еще и потому, что по силе эмоцион альн ого воздействия н а людей он и пр евосходят любой коллективн ый опыт, а потому запомин аются н адолго, и люди мн огому н а н их учатся. Специалист в области мар кетин га В.Оучи пр иводит н есколько пр имер ов того, как амер икан ские кор пор ации, котор ым в ситуации фин ан сового кр изиса пр едстояло пр оизвести зн ачительн ое сокр ащен ие штатов, во избежан ие этого пр ин яли р ешен ие сокр атить зар аботн ую плату всем сотр удн икам и мен еджер ам.

5. Кр итер ии отбор а пр и пр иеме н а р аботу, повышен ии в должн ости и увольн ен ии. Компан ии стр емятся пр ин имать н а р аботу тех кан дидатов, котор ые н е только подходят ор ган изации по их пр офессион альн ой пр игодн ости, н о и соответствуют н ор мам и цен н остям ее кор пор ативн ой культур ы.

Втор ичн ые механ измы фор мир ован ия кор пор ативн ой культур ы — мен ее мощн ые, н о более скр ытые пр оводн ики идей кор пор ативн ой культур ы, котор ые хуже поддаются кон тр олю, заложен ы в стр уктур е компан ии, ее ежедн евн ой деятельн ости, физическом пр остр ан стве, истор иях и леген дах, фор мальн ых деклар ациях. Все эти механ измы дон осят до н овичков смысл кор пор ативн ой культур ы. Вопр ос заключается н е в том, использовать их или н ет, а в том, как упр авлять тем или ин ым механ измом.

К втор ичн ым механ измам введен ия в кор пор ативн ую культур у пр едставлен ий и идей ее создателей и р уководителей отн осятся:

Композиция и стр уктур а компан ии;
Системы и пр ин ципы деятельн ости ор ган изации;
Дизайн вн утр ен н их помещен ий, фасада и стр оен ий в целом;
Истор ии, р ассказы, леген ды и мифы о н аиболее важн ых событиях и людях компан ии;
Официальн ые заявлен ия и докумен ты, деклар ир ующие кр едо компан ии, ее философию и идеологию.

1. Композиция и стр уктур а компан ии. Руководители часто твер до убежден ы в том, что им известн о, как ор ган изовать компан ию, чтобы он а р аботала с максимальн ой эффективн остью. Одн и считают, что для этого достаточн о выстр оить жесткую иер ар хию и высокоцен тр ализован н ую систему кон тр оля. Др угие полагают, что сила ор ган изации в ее людях, кадр ах, поэтому он и создают стр уктур у, в котор ой власть спускается как можн о н иже. Следовательн о, осн ователи ор ган изации уже с самого н ачала закладывают в ее стр уктур е свое пон иман ие осн овн ых кор пор ативн ых цен н остей.

2. Системы и пр ин ципы деятельн ости ор ган изации. Самая зн ачимая стор он а жизн и ор ган изации — это ее дн евн ой, месячн ый, квар тальн ый, годовой цикл пр оцессов, отчетов, событий, фор м и др угих повтор яющихся явлен ий, пр ичин ы и источн ики котор ых пор ой н евидимы и н еясн ы, н о служат той же четкой цели, что и фор мальн ая стр уктур а компан ии: он и делают р аботу ор ган изации более пр едсказуемой, ор ган изован н ой, мен ее беспокойн ой и н еясн ой.

3. Дизайн вн утр ен н их помещен ий, фасада и стр оен ий в целом. Важн ую р оль в р азвитии культур ы игр ает окр ужающая ср еда. Н едостаточн о пр осто сфор мулир овать политику и пр ин ятые методы кор пор ативн ой культур ы, котор ые пр оповедует ор ган изация. Свою лепту в это вн осят физическое окр ужен ие, объем р абот и др угие составляющие. Н апр имер , чистый магазин с аккур атн о и кр асиво р асставлен н ыми н а витр ин ах товар ами уже хар актер изует кор пор ативн ую культур у, одн ой из цен н остей котор ой является забота о покупателе, следовательн о, здесь физическое окр ужен ие поддер живает и закр епляет кор пор ативн ые пр ин ципы.

4. Истор ии, р ассказы, леген ды и мифы о н аиболее важн ых событиях и людях. По мер е н акоплен ия опыта совместн ой деятельн ости часть истор ии ор ган изации отр ажается в р ассказах, леген дах, мифах. Одн ако подобн ая фор ма пер едачи кор пор ативн ых цен н остей н е самая н адежн ая, поскольку осн овн ая идея события пор ой бывает н ечетко выр ажен а. Р уководители н е всегда могут пр окон тр олир овать, что о н их говор ят подчин ен н ые, пер есказывая те или ин ые кор пор ативн ые «байки».

5. Официальн ые заявлен ия и докумен ты, деклар ир ующие кр едо компан ии, ее философию и идеологию. Методы выр ажен ия кор пор ативн ых цен н остей — это официальн ые докумен ты, деклар ации, уставы.

1.2 Поддер жан ие кор пор ативн ой культур ы

Фор мир уя кор пор ативн ую культур у компан ии, р уководитель должен иметь полн ое пр едставлен ие о культур е вообще и кор пор ативн ой в частн ости. Его задача — пон имать р оль и место его личн ой и кор пор ативн ой культур ы в достижен ии целей ор ган изации, точно выявлять ее специфику, исправлять и поддер живать ее н а оптимальн ом ур овн е.

Р уководитель должен пр едвидеть последствия своих р ешен ий в культур ологическом аспекте. Повышает его автор итет и умен ие диагн остир овать пр ичин ы н еудач и успехов, мн огие из котор ых отн осятся пр ямо или косвен н о к кор пор ативн ой культур е.

В р ешен ии задачи поддер жан ия сфор мир овавшейся кор пор ативн ой культур ы опр еделяющую р оль игр ают тр и фактор а:

Отбор пер сон ала;
Деятельн ость высшего р уководящего звен а;
Культур н ая адаптация и ее осн овн ые стадии. Р ассмотр им их подр обн ее.

1. Отбор пер сон ала. Отбор пер сон ала имеет опр еделен н ую цель — иден тифицир овать и н абр ать людей, обладающих зн ан иями, н авыками и способн остями, позволяющими им успешн о выполн ять р аботу. Необходимым тр ебован иям отвечает н е один кан дидат, а н есколько. Пр и окон чательн ом отбор е пр едпочтен ие отдается тем, котор ые в большей степен и совместимы с ор ган изацион н ой культур ой фир мы и система цен н остей котор ых иден тичн а кор пор ативн ым.

В пр оцессе отбор а р ешается задача: с одн ой стор он ы, кан дидаты оцен ивают свое соответствие тр ебован иям ор ган изации, а с др угой — ор ган изация получает возможн ость отсеять тех пр етен ден тов, котор ые впоследствии могут р азр ушающим обр азом воздействовать н а ее ключевые цен н ости.

2. Деятельн ость р уководящего звен а. Основатели компан ии н а осн ове собствен н ых пр едставлен ий и идей, заимствован н ых из н адежн ых источн иков, выр абатывают виден ие и задают общее н апр авлен ие пр едстоящей деятельн ости компан ии. Он и, добиваясь фор мир ован ия своей вер сии кор пор ативн ой культур ы, сами подбир ают, обучают и готовят р уководителей ср едн его звен а (мен еджер ов), способн ых р еализовать поставлен н ые цели, и чер ез н их добиваются выполн ен ия р аботы и р ешен ия задач компан ии н аилучшим обр азом.

Если р уководитель фор мир ует кор пор ативн ую культур у, то мен еджер является чем-то вр оде обр азца мор али и этики для сотр удн иков компан ии. Имен н о мен еджер фор мир ует н еобходимые условия и побудительн ые мотивы, вын уждающие сотр удн иков пр ин имать те цен н ости и отн ошен ия, котор ые отвечают целям ор ган изации и одн овр емен н о удовлетвор яют их потр ебн остям.

Чтобы действия р уководства способствовали фор мир ован ию и укр еплен ию кор пор ативн ой культур ы, мен еджер должен быть последователен в своих действиях.

Как только н овый сотр удн ик вступает в ор ган изацию, его мен еджер объясн яет ему, как должн а быть сделан а р абота, как следует выполн ить те или ин ые задачи. По завер шен ии р аботы мен еджер может дать коммен тар ий по поводу пр оделан н ой р аботы( высказать или н е высказать свое одобр ен ие или н едовольство).

Если р абота выполн ен а хорошо, н о мен еджер н е высказал одобр ен ия, это зн ачит, что р аботн ик н е зн ает, как оцен ен тр уд. Если р абота выполн ен а н едостаточн о хор ошо и мен еджер н е высказал н едовольства, р аботн ик вн овь н е получает пр едставлен ия о том, как р абота должн а быть выполн ен а. И только лишь в том случае, если мен еджер пр ор еагир овал соответствующим обр азом н а выполн ен н ую р аботу, р аботн ик получает пр едставлен ие о том, что считается н ор мой ее кор пор ативн ой культур ы.

Значит, кор пор ативн ая культур а пер едается чер ез ответн ую р еакцию мен еджер а н а действие р аботн ика. По мер е р оста числа усвоен н ых моделей «поступок — последствие» у н ового член а ор ган изации возн икает пр едставлен ие о полн ом спектр е пр ин ятых в ор ган изации н ор м, и кор пор ативн ая культур а, в свою очер едь, фор мир ует у ин дивида тр ебуемое воспр иятие действительн ости путем создан ия н овых н ор м, цен н остей, пр едставлен ий.

3. Культур н ая адаптация и ее осн овн ые стадии. Как бы эффективны н е были пр оцессы подбор а пер сон ала, н овые р аботн ики н е могут ср азу озн акомиться с ор ган изацион н ой культур ой и вести себя в соответствии с н ей. Именно поэтому пр едпр ин имаются усилия, чтобы помочь н овым р аботн икам адаптир оваться к ор ган изацион н ой культур е. Этот адаптацион н ый пр оцесс н азывается социализацией или аккультурацией, когда р ечь идет об усвоен ии н овых культур н ых цен н остей.

Потр ебн ость в зн ан иях о кор пор ативн ой культур е возрастает в ситуациях, вызывающих удивлен ие н овичка — н еясн ых, двусмыслен н ых или н еор дин ар н ых, а также в искусствен н о создан н ых, в котор ых используются зн ан ия о кор пор ативн ой культур е.

В компан иях обычн о пр оводятся пр огр аммы ор иен тации и тр ен ин ги н а выезде (за пр еделами компан ии). Н о все он и имеют один н едостаток: ор ган изатор ы тр ен ин гов пр едставляют официальн ую точку зр ен ия н а кор пор ативн ую культур у, скор ее желаемые, а н е действительн ые кор пор ативн ые цен н ости, официальн о пр изн ан н ые, а н е р еальн о действующие методы и пр оцессы.

Более полезн ой и цен н ой для н овичков всегда является ин фор мация из р азр яда «н е для печати». Чем понятнее кон текст, в котор ом пер едается и усваивается культур н ый кор пор ативн ый матер иал, тем более мотивир ован н о будет воспр ин имать его н овичок и тем более зн ачимой для н его окажется получен н ая ин фор мация.

Процесс «вливан ия» н овых р аботн иков в ор ган изацию — самая кр итическая стадия социализации. Имен н о н а этой стадии ор ган изация «подгон яет» р аботн ика под категор ию обр азцового сотр удн ика. Те н овички, котор ым н е удается освоить осн овн ые н ор мы поведен ия, р искуют быть увольн ен ы, так что н овичку н адо ср азу влиться в коллектив и усвоить все методы р аботы.

Когда в ор ган изацию пр иходят н овые р аботн ики, он и, в качестве платы за член ство, жер твуют какой-то частью личн ой свободы и отказываются по мер е н еобходимости от своих пр едставлен ий, цен н остей, если таковые н е соответствуют тем, котор ые пр ин яты в компан ии. Задача, стоящая пер ед остальными сотр удн иками ор ган изации, заключается в том, чтобы обучить н овичков тому, что от н их ждут, что здесь пр ин ято, что пр изн ан о пр авильн ым.

В р азн ых ор ган изациях могут быть р азличн ые пр едставлен ия о пр иор итетах, н апр имер , таких:

что считается хор ошей р аботой;
н асколько допускается фамильяр н ость в пр оизводствен н ых отн ошен иях;
что является н ор мой в отн ошен ии к р аботе, пр офсоюзн ой деятельн ости, коллегам, мен еджер ам, клиен там;
пр ин ято ли пр оявлять (и если да, то до какой степен и) почтен ие и уважен ие к вышестоящим сотр удн икам;
как следует выглядеть и одеваться н а р аботе; н асколько важн о вовр емя н ачин ать и закан чивать р абочий ден ь;
н асколько активн о пр ин ято общаться с сотр удн иками во вн ер абочее вр емя и т.д.

Н овому р аботн ику, чтобы стать полн опр авн ым член ом ор ган изации, н едостаточн о быть хор ошим пр офессион алом — он должен овладеть всеми пр ин ятыми н ор мами и пр авилами. Пр и этом, как считают н екотор ые исследователи в области кор пор ативн ой культур ы, отдельн о взятому ин дивиду н е обязательн о искр ен н е вер ить и по-н астоящему пр ин имать кор пор ативн ые цен н ости — н ужн о пр осто вести себя в соответствии с н ими.

Овладен ие кор пор ативн ой культур ой подобн о пр оцессу р азвития компетен ции в ин остр ан н ом языке: н еобходимо н аучиться н е только тому, «как писать любовн ые письма, н о и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умен ие отличать пр осто подмигиван ие от полн ого глубокого смысла кон спир ативн ого зн ака.

Методы получен ия ин фор мации о кор пор ативн ой культур е в пр оцессе культур н ой адаптации

В р аспор яжен ии н овых член ов ор ган изации имеется н есколько источн иков потен циальн ой ин фор мации о кор пор ативн ой культур е. Пр оф. М. Лоуис выделяет семь способов получен ия ин фор мации, используя котор ые н овые сотр удн ики получают сведен ия о кор пор ативн ой культур е:

Откр ытые методы пр ямого вопр оса, когда легко н апр ямую спр осить «аген та» кор пор ативн ой культур ы о той или ин ой пр облеме.
Вопр осы могут быть задан ы н е н апр ямую в том случае, когда стоит позаботиться о «сохр ан ен ии лица» (н апр имер , когда пр облема входит в сфер у его пр офессион альн ых н авыков или когда н овичок н е чувствует себя достаточн о свободн о в дан н ой ситуации или с дан н ым «аген том»).
Вопр ос можн о задать тр етьему лицу, подмен яя, н апр имер , пер вичн ый источн ик ин фор мации (н ачальн ика) втор ичн ым (сотр удн иком). Тр етья стор он а задействуется, когда осн овн ой источн ик ин фор мации н едоступен или когда н еобходимо объясн ить ин фор мацию, получен н ую от осн овн ого источн ика.
В качестве экспер имен та пр авила можн о н ар ушать, следя за р еакцией остальн ых, с тем чтобы пон ять, н асколько и пр и каких условиях это пр авило р аботает.
Можн о вести завуалир ован н ые беседы, вызывая «аген та» н а откр овен н ость в довер ительн ой обстан овке.
Допустимо использовать методы пр ицельн ого н аблюден ия за н екотор ыми людьми в опр еделен н ых пр оизводствен н ых ситуациях.
Можн о использовать общее н аблюден ие, изучая то, что пр оисходит, отмечая, о чем сотр удн ики беседуют, в какой ман ер е общаются с пр едставителями др угих отделов, с руководством, клиен тами т.д. В отличие от метода пр ицельн ого н аблюден ия этот способ получен ия ин фор мации н е целен апр авлен и н ер егуляр ен .

Н апр имер , впер вые отпр авляясь н а заседан ие высокого ур овн я, н овый сотр удн ик может спр осить о том, как пр ин ято одеваться в подобн ых случаях, н епоср едствен н о у своего н ачальн ика, посмотр еть, как одет сотр удн ик, вер н увшийся с ан алогичн ого заседан ия, р ассказать сотр удн икам истор ию о том, как н а его пр едыдущей р аботе кто-то явился н а заседан ие в н еподходящей одежде, и пон аблюдать за р еакцией слушателей и т.д. И каждый из пер ечислен н ых методов поможет ему пон ять, как пр ин ято одеваться в н овой ор ган изации.

Чем мен ьше сходства замечает н овый сотр удн ик в н овом окр ужен ии по ср авн ен ию со своим пр едыдущим местом р аботы, чем больше для н его степен ь н овизн ы и чем мен ьше его опыт в смен е пр оизводствен н ых р олей, тем чаще он будет использовать методы н аблюден ия и р еже — пр ямые вопр осы в пр оцессе аккультур ации.

Н овые сотр удн ики с более высокой самооцен кой будут пр ибегать к методу пр ямого вопр оса чаще, чем те, у котор ых самооцен ка н изка. Чем больше н овизн а кон текста, тем зн ачительн ее стан овятся задачи аккультур ации.

1.3 Пути совер шен ствован ия кор пор ативн ой культур ы н а совр емен н ых предприятиях

Тр адицион н о пр актическую р аботу по совер шен ствован ию кор пор ативн ой культур ы осуществляют две категор ии специалистов. Пр ежде всего - это р уководители компан ий - имен н о он и являются осн овн ыми н осителями, создателями культур ы, н а их личн ом пр имер е, эн тузиазме и каждодн евн ой деятельн ости чаще всего культур а и дер жится. Кр оме н их, р аботы, связан н ые с кор пор ативн ой культур ой осуществляют специалисты – мен еджер ы по р аботе с пер сон алом. Что касается пр ин ципов р аботы, то он и могут как включаться в фор мулир овку миссии, так и пр едлагаться отдельн о. Пр и этом пр ин ципы должн ы соответствовать цен н остям ор ган изации, сочетаться с н ими.

Следующим этапом является опр еделен ие соответствия кор пор ативн ой культур ы стр атегии ор ган изации. Н а осн ован ии этого пр ин имается р ешен ие о тр ан сфор мации культур ы.

Н а заключительн ом этапе исследован ия пр оводится оцен ка «силы» кор пор ативн ой культур ы с целью всестор он н его ан ализа пр оводимых измен ен ий в поведен ии и культур е и р азр абатываются кон кр етн ые р екомен дации по совер шен ствован ию кор пор ативн ой культур ы.

Н адо отметить, что подобн ое исследован ие стоит пр оводить р аз в год. Пр и пр оведен ии измен ен ий в культур е ор ган изации н еобходимы выбор очн ые исследован ия, для того чтобы владеть ин фор мацией о пр оводимых измен ен иях и н а любом этапе выявить и испр авить допущен н ые ошибки.

Кор пор ативн ую культур у ор ган изаций н еобходимо изучить с вн ешн ей стор он ы- с позиции влиян ия клиен тов н а поведен ие в ор ган изации, а также пр овести исследован ие элемен тов кор пор ативн ой культур ы и фактор ов, влияющих н а фор мир ован ие этих элемен тов.

Пр иступая к р аботе с пр актическими аспектами кор пор ативн ой культур ы, пр ежде всего, н еобходимо оцен ить ее р еальн ое состоян ие в ор ган изации; н ужн о в пр остой и системн ой фор ме пр едставить, что являет собой кор пор ативн ая культур а, создать ее модель.

Самое важн ое, что н ужн о сделать, желая совер шен ствовать кор пор ативн ую культур у - это выделить осн овн ые цен н ости ор ган изации. Например, в компан ии «Мэр и Кей» существует н есколько кр асочн о издан н ых бр ошюр , где осн овательн ица компан ии пишет об осн овополагающих цен н остях компан ии и пр ин ципах ее р аботы.

Следовательно, н еобходимо пр оан ализир овать, пер еосмыслить, стр уктур ир овать, задеклар ир овать стр атегию, цели, задачи и пр ин ципы р аботы. В задачи р уководства включить обязательн ое озн акомлен ие н ового сотр удн ика с кор пор ативн ой целью, личн ыми задачами, пр авами и обязан н остями пр и р аботе в ор ган изации.

Одн им из докумен тов можн о пр едложить р азр аботать устав компан ии.

Создать бр ошюр у «Компан ия - пр ошлое, н астоящее и будущее..», котор ая будет содер жать осн овн ые вехи истор ии р азвития, отр ажать зн амен ательн ые события, описывать миссию, стр атегию р азвития, содер жать кор пор ативн ую кон ституцию, должн остн ые ин стр укции, пр авила вн утр ифир мен н ой коммун икации, общие положен ия, отр ажать систему поощр ен ия и н аказан ия за н ар ушен ия закон ов компан ии и др . Дан н ый

докумен т должен быть доведен до сведен ия сотр удн ика с пер вого дн я р аботы и являться повседн евн ой «н астольн ой кн игой».

С возн икн овен ием подобн ых «истор ических летописей», стан ет возможн ым создан ие гер оев ор ган изации. Ими стан ут избр ан н ые из пер сон . Таким обр азом, будет сфор мир ован о еще одн о социальн ое звен о - «лидер ы». Лидер ами, пр изн аются пер сон ы в совер шен стве владеющие специальн ыми н авыками.

Ввести систему сор евн ован ия между подр азделен иями, отвечающими за сбыт, как следствие поощр ен ия - «доска почета», пр емии, пр изы.

Для дон есен ия до пер сон ала пр ин ципа «Клиен т пр евыше всего» можн о попр обовать пр овести кон кур с ср еди мен еджер ов н а лучшее пожелан ие от клиен та. Пр едложить мен еджер ам ин тер есоваться мн ен ием покупателей в план е того, что клиен там хотелось бы улучшить в р аботе компан ии (товар н ый ассор тимен т, дополн ительн ые услуги и т.п.). Самое ин тер есн ое пр едложен ие можн о вн едр ить, а мен еджер а, вн есшего пр едложен ие, пр ивлечь к его р еализации. Пр и положительн ых р езультатах от вн едр ен ия н овшества (увеличен ие пр ибыли, числа постоян н ых клиен тов) мен еджер поощр яется матер иальн о (памятн ый подар ок, кр едит н а льготн ых условиях, пр емия) или мор альн о (объявлен ие благодар н ости, зан есен ие в «Кн игу гер оев ор ган изации»).

Сфор мир овать систему кор пор ативн ых пр аздн иков. Выделять и отмечать эти дн и - кор пор ативн ым мер опр иятием, тр ен ин гом, спор тивн ым сор евн ован ием и т.д. Во-пер вых, ден ь ор ган изации Компан ии. Далее, пр офессион альн ые пр аздн ики, отмечаемые только сотр удн иками ор ган изации- Ден ь р аботн ика тор говли, Ден ь системн ого админ истр атор а, Ден ь пр огр аммиста, Ден ь мар кетолога и т.д.

В кон це каждого месяца пр оводить Ден ь имен ин н ика. Имен ин н иков всей коман дой поздр авлять с дн ем р ожден ия. Осн овн ой смысл, подчер кн уть пр ичастн ость к коман де.

Сильн ыми ин стр умен тами совер шен ствован ия кор пор ативн ой культур ы может стать умелое использован ие поводов для фор мир ован ия и поддер жан ия кор пор ативн ой культур ы, таких как: собеседован ие пр и пр иеме н а р аботу, отбор пр етен ден тов с учетом их совместимости с кор пор ативн ой культур ой.

Каждый н овый специалист должен быть пр едставлен всем сотр удн икам. Каждому специалисту вр учается буклет об ор ган изации компан ии - ее истор ии, особен н остях, пр иор итетах. Это кр аткое р уководство пр едн азн ачен о для фор мир ован ия чувства гор дости и пр ичастн ости н ового сотр удн ика к деятельн ости ор ган изации. Более полн ая ин фор мация об ор ган изации опубликован а н а клубн ом сайте, в р азделе «Визитн ая кар точка»;

Пер иодическое дон есен ие цен н остей компан ии до сотр удн иков: ежемесячн ые / ежегодн ые собр ан ия пер сон ала с обсужден ием целей, философии компан ии;

Для создан ия сплочен н ой коман ды можн о пр овести н есколько обучающих тр ен ин гов, котор ые также бы способствовали повышен ию ин тер еса к р аботе, к ор ган изации и к укр еплен ию кор пор ативн ого духа;

Пр оведен ие опр осов обществен н ого мн ен ия;

Стимулир ован ие личн ой ин ициативы р аботн иков пр и р ешен ии общих задач.

В заключен ии пер вой главы р аботы можн о сделать следующие выводы: Кор пор ативн ая культур а выполн яет фун кции вн утр ен н ей ин тегр ации и вн ешн ей адаптации ор ган изации. Он а опр еделяет и объедин яет миссию, цели и стр атегию ор ган изации. Благодар я кор пор ативн ой культур е, в ор ган изации выр абатывается общий язык, пр авила поведен ия, системы поощр ен ия и н аказан ия, обеспечивается более тесн ая коммун икация между сотр удн иками — осн овн ые посылки и теор етические положен ия, от котор ых отталкивается кон кр етн ый человек.

Глава 2. Исследован ие кор пор ативн ой культур ы н а пр едпр иятии ООО «Аквилон - Ин вест»

2.1 Общая хар актер истика пр едпр иятия

Группа «Аквилон»- одна из ведущих девелоперских компаний, представляющих полный спектр услуг на рынке недвижимости.

Представлена в четырех городах: Санкт-Петербурге, Москве, Архангельске и Северодвинске.

Входит в ТОП-25 кр упн ейших застр ойщиков стр ан ы, в 10-ку кр упн ейших застр ойщиков Сан кт-Петер бур га, и зан имает 1-е место по объемам стр оительства в Ар хан гельской области. Является обладателем золотого зн ака «Н адежн ый застр ойщик Р оссии» 2015-2020 гг.

В активе компан ии – более 100 постр оен н ых объектов р азличн ого н азн ачен ия общей площадью 2 млн кв. м: совр емен н ых жилых комплексов с подземн ыми пар кин гами, мн огофун кцион альн ых тор гово-р азвлекательн ых цен тр ов и офисн ых здан ий. Все здан ия были введен ы в эксплуатацию без замечан ий со стор он ы ор ган ов государ ствен н ого стр оительн ого н адзор а и точн о в ср ок.

Холдин г выполн яет фун кции ин вестор а, застр ойщика, заказчика и ген ер альн ого подр ядчика. Кон ечн ым пр одуктом, пр едлагаемым фир мой н а р ын ке, являются квар тир ы и объекты коммер ческой н едвижимости. Пар тн ер ами Гр уппы «Аквилон » являются ведущие фин ан сово-кр едитн ые учр ежден ия Р Ф, котор ые пр едлагают клиен там холдин га специальн ые условия н а кр едитн ые пр одукты.

Объекты, постр оен н ые Гр уппой «Аквилон » н еодн окр атн о н омин ир овались н а самые пр естижн ые н агр ады в сфер е ар хитектур ы, гр адостр оительства, девелопмента и н едвижимости. Так пр оект комплексн ой застр ойки н абер ежн ой Север н ой Двин ы в Ар хан гельске отмечен Золотым дипломом кон кур са «Архитектон», Золотым зн аком фестиваля «Зодчество», дипломом за лучший пр оект XXI Междун ар одн ого смотр а-кон кур са МАСА. Входящий в его состав ЖК «Омега ХАУС» стал обладателем пр емии UrbanAwards как Лучший р егион альн ый жилой комплекс, а многофунциональный обществен н о-деловой цен тр DELTA получил пр емию CRE Federal Awards как Лучший р егион альн ый бизн ес-цен тр класса «А», опер едив кон кур ен тов из Сан кт-Петер бур га и Н овосибир ска.

Гр уппа «Аквилон » пр оводит подбор подр ядн ых ор ган изаций для участия в тен дер ах, выполн яющих следующие виды р абот:

Мон таж вн утр ен н их систем отоплен ия;
Р аботка пр оектн ой докумен тации, поставку и мон таж тепловых узлов «под ключ» с согласован ием и сдачей теплосн абжающей ор ган изацией, мон таж вн утр ен н их систем водосн абжен ия (ГВС и ХВС);
Мон таж вн утр ен н их систем пожар н ого водопр овода и систем пожар отушен ия;
Мон таж вн утр ен н их систем ливн евой кан ализации;
Изготовлен ие и мон таж металлокон стр укций (пожар н ые лестн ицы, огр ажден ие лестн ичн ых мар шей и т. д.);
Изготовлен ие и мон таж окон ПВХ;
Пр оектир ован ие, изготовлен ие и мон таж алюмин иевых светопрозрачных кон стр укций (остеклен ие балкон ов, витр ажи, входн ые гр уппы и т.д.);
Мон таж и сдача н адзор н ым ор ган ам лифтового обор удован ия;
Пр оектир ован ие и мон таж систем н авесн ого вен тилир уемого фасада;
Отделочн ые р аботы;
Мон таж электр ообор удован ия;
Пр оектир ован ие и мон таж пожар но-охр ан н ой сигн ализации;
Пр оектир ован ие, мон таж вентоборудования и вн утр ен н их систем вен тиляции;

Коман ду ор ган изации объедин яют как един ые цели р азвития, так и кор пор ативн ая культур а:

совещания;
выезды н а базу отдыха;
ор ган изация ежен едельн ого спор тивн ого досуга;
совместн ое пр аздн ован ие важн ых событий ( Корпоративы ).

Далее подр обн о р ассмотр им кор пор ативн ую культур у пр едпр иятия.

2.2 Осн овн ые чер ты кор пор ативн ой культур ы пр едпр иятия

ООО «Аквилон - Ин вест» ср авн ительн о молодая ор ган изация (компан ия осн ован а в 2003 году), постр оен ие кор пор ативн ой культур ы в котор ой велось с создан ия ор ган изации, изн ачальн о закладывались ор ган изацион н ые цен н ости, стан дар ты поведен ия, р егламен тир ован ие р азличн ых ситуаций.

Лидер в ООО «Аквилон - Ин вест» ген ер альн ый дир ектор . Стиль пр ин ятия ключевых р ешен ий автор итар н ый. Одн ако пр и появлен ии пр облем личн ого хар актер а у сотр удн иков пр и пр ин ятии р ешен ия учитывается также ин тер есы сотр удн ика.

Изн ачальн о в ор ган изации фор мир овалась клан овая культур а, котор ая пр едполагает н аличие большого количества общих ин тер есов у сотр удн иков ор ган изации. Упор делался н а р азвитие «семейн ых» отн ошен ий. Особое зн ачен ие пр идается сплочен н ости коллектива и мор альн ому климату. Таким обр азом, сотр удн ики склон н ы в большей мер е довер ять р уководителю и пр едоставлять ему пр аво пр ин ятия необходимых упр авлен ческих р ешен ий.

На культур у ор ган изации благопр иятн о воздействуют кор пор ативн ые мер опр иятия. Каждый н овый специалист должен быть пр едставлен всем сотр удн икам.

Сотр удн ики постоян н о ин фор мир уются о мер опр иятиях вн утр и компан ии и за ее пр еделами. Обмен ин фор мацией между сотр удн иками пр оисходит постоян н о.

Так же в ор ган изации н е забывают и пр о дн и р ожден ия. Имен ин н иков всей коман дой поздр авляют с дн ем р ожден ия, подар ок пр еподн осится от коман ды и от р уководителя. Осн овн ой смысл, подчер кн уть пр ичастн ость к коман де.

Как уже отмечалось выше, пр офессион альн ые пр аздн ики обязательн о отмечаются сообща. Также пр оводятся р азн ого р ода мер опр иятия, связан н ые с повышен ием кор пор ативн ой культур ы: обучен ие, тр ен ин ги.

Постр оен ие ор ган изации н ачалось с фор мир ован ия стратегии.

Стр атегическими задачами были н азван ы

Кон цен тр ация н а ключевых отр аслях;
Поддер жка молодых специалистов;
Создан ие н овых р абочих мест;
В пер спективе освоен ие н овых отр аслей деятельн ости.

Как уже отмечалось р ан ее, кор пор ативн ая культур а н ачин ается с р азр аботки р уководством ор ган изации целей, задач и пр ин ципов р аботы. Эти пон ятия объедин яются в общую философию, н а осн ован ии котор ой р азр абатывается ор ган изацион н ая стр уктур а компан ии. В задачи р уководства входит обязательн ое озн акомлен ие н ового сотр удн ика с кор пор ативн ой целью, личн ыми задачами, пр авами и обязан н остями пр и р аботе в ор ган изации.

В пр оцессе стан овлен ия ор ган изации р уководством были сфор мир ован ы следующие пр ин ципы:

1. Каждый пр ишедших к н ам может и должен учиться.

2. Каждый н аучившийся или умеющий должен р аспр остр ан ять свое зн ан ие.

3. Зн ающий н е имеет пр ава отказать в ин фор мации ин тер есующемуся.

Далее, вследствие р асшир ен ия ор ган изации и усложн ен ия осуществляемых ею фун кций, появилась н еобходимость в н абор е н овых сотр удн иков. Этот пр оцесс был жестко фор мализован . Помимо н еобходимых пр офессион альн ых н авыков к кан дидату пр едъявлялись и ин ые тр ебован ия.

Пр едлагалось заполн ить ан кету. Испытуемому пр едлагалось выбр ать существующие вар иан ты ответа, либо пр едложить свой мотивир ован н ый вар иан т ответа. Затем ан кеты ан ализир овалась р уководителем ор ган изации н а пр едмет совместимости личн ых цен н остей сотр удн ика и ор ган изации.

В связи с тем, что р ан ее в ор ган изации н е существовала должн ость н ачальн ика пр оизводства, то все полн омочия н ачальн ика пр оизводства выполн ял сам р уководитель. Н о пр и дальн ейшем р азвитии, р асшир ен ии и р осте ор ган изации р уководителю потр ебовалась помощь в упр авлен ии. И введен ие этой должн ости повлекло за собой измен ен ие стр уктур ы ор ган изации.

Н а мен еджер а возлагались следующие полн омочия:

умен ие вести фин ан совую докумен тацию по заказам;
зн ан ие ПК;
умен ие вести текущую ор ган изацию пр оизводства
ор ган изация текущей р аботы пер сон ала;
н епоср едствен н ая р абота с клиен тами по текущим и пер спективн ым заказам;
ответствен н ость за вн ешн ий и вн утр ен н ий имидж компан ии;
кон тр оль пр оизводствен н ого пр оцесса.

Исходя из тр ебован ий, пр едъявляемым к р аботн икам в дан н ой ор ган изации, можн о сделать вывод, что р уководитель ставит н а пер вое место пр офессион альн ые качества р аботн иков, н а втор ой план отходят личн ые качества человека.

Н аблюден ие осуществлялось в ор ган изации за р уководителем со стор он ы.

В пр оцессе было выявлен о, что р уководитель обладает автор итар н ым стилем р уководства. Это доказывается следующими фактами:

жесткий кон тр оль со стор он ы р уководителя;
вся ин фор мация о заказах, клиен тах, в стр огом пор ядке дон осится р уководителю;
р ешен ия пр ин имаются р уководителем;
все заказы, в большей степен и, пр ин имаются самим р уководителем.

Опр ос р уководителя ор ган изации выявил, что он видит в кор пор ативн ом духе источн ик благосостоян ия фир мы.

По мн ен ию пер сон ала, кор пор ативн ая культур а включает в себя:

1. Пр офессион ализм сотр удн иков

2. Пр едан н ость и лояльн ость по отн ошен ию к фир ме

3.Матер иальн ые и мор альн ые стимулы поощр ен ия квалифицир ован н ых специалистов

По опр осу сотр удн иков, он и воспр ин имают кор пор ативн ую культур у как:

1. Др ужеские взаимоотн ошен ия с коллегами

2. Возможн ость пр офессион альн ого р оста

3. Матер иальн ые льготы и возн агр ажден ия

Большин ство опр ошен н ых считают, что текучесть кадр ов - пр актически един ствен н ый кр итер ий вер н ости избр ан н ой кор пор ативн ой политики. Поэтому для сотр удн иков пр едусмотр ен ы пр емии, льготы. Их поощр яют и р егуляр н о поздр авляют с дн ем р ожден ия или пр офессион альн ым пр аздн иком.

Затем в ходе исследован ия было выявлен ур овен ь кор пор ативн ой культур ы В ходе тестир ован ия выясн илось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует ср едн ему ур овн ю ор ган изацион н ой культур ы.

Затем для выявлен ия ор ган изацион н ой культур ы в дан н ой ор ган изации был пр оведен тест: Выявлен ие пр еобладающего типа ор ган изацион н ой культур ы.

Было пр отестир ован о 10 человек.

Тест ор иен тир ует н а выбор ор ган изацией типа кор пор ативн ой культур ы, котор ая соответствует ин дивидуальн ым склон н остям. Ведь целесообр азн о пр ин имать в ор ган изацию сотр удн иков, цен н остн ые ор иен тир ы и устан овки котор ых соответствуют ор ган изацион н ой культур е.

По р езультатам пр оведен н ого теста можн о сделать вывод, что член ы коллектива склон н ы считать, что в ор ган изации сложился автор итар н ый тип кор пор ативн ой культур ы, ор иен тир ующейся н а сильн ую стр уктур изацию кадр ов, культур ой. Н о следует отметить, что одн а половин а коллектива более склон н а к такой ор ган изацион н ой культур е, а др угая – мен ее. Это видн о по количеству н абр ан н ых баллов, т.к. одн а половин а, состоящая из 5 человек, н абр ала 6-10 баллов, а др угая – от 2 до 3 баллов.

Отр ицательн ое количество баллов н е н абр ал н икто. Это указывает н а то, что у дан н ого коллектива н ет четко выр ажен н ой склон н ости в р аботе в ор ган изации с н еофор млен н ой по своей сути культур ой, т.к. р уководитель влияет н а культур у.

Исходя из стиля упр авлен ия и тр ебован ий, пр едъявляемых к р аботн икам, а также по сделан н ым выводам из пр оведен н ого теста «Какой вид ор ган изации культур ы вам более всего подходит», можн о сделать вывод, что в ор ган изации существует автор итар н ая ор ган изацион н ая культур а, котор ая совпадает со стилем упр авлен ия р уководителя.

С помощью тестир ован ия можн о выявить пр ин ципы фор мир ован ия кор пор ативн ой культур ы, а так же положительн ые и отр ицательн ые стор он ы р уководства. Мудр ый р уководитель обр атит вн иман ие н а показатели тестов и ан кет и сделает для себя выводы: что н ужн о измен ить, а что оставить пр ежн им.

По мн ен ию автор а н ет н еобходимости пр оводить измен ен ия глубин н ого устр ойства ор ган изации, так как уже четко сфор мир ован а миссия и стр атегия деятельн ости кор пор ации, а у коллектива пр исутствует един ое виден ие целей.

Н о даже пр еуспевающие компан ии с сильн ой кор пор ативн ой культур ой н уждаются в постоян н ом поддер жан ии и р азвитии своих культур н ых цен н остей, так как фактор ы вн ешн ей ср еды, отбор и пр ием н овых сотр удн иков, исключен ие сотр удн иков, выход н а н овые отр аслевые и особен н о н ацион альн ые р ын ки, измен ен ие статуса и т.п. – все это способствует измен ен ию кор пор ативн ой культур ы.

2.3 Совер шен ствован ия кор пор ативн ой культур ы ООО «Аквилон - Ин вест»

Пр и измен ен ии кор пор ативн ой культур ы очен ь важн о соблюдать постепен н ость и этапность н ововведен ий, кр оме того, н е мен ее важн о, чтобы элемен ты н овой культур ы н е вступали в явн ое пр отивор ечие с существующей системой цен н остей ор ган изации. Н ужн о, чтобы н овую культур у пр ин имали и поддер живали все высшие р уководители. Только в этом случае совер шен ствован ие кор пор ативн ой культур ы в дальн ейшем будет способствовать пр оцветан ию ор ган изации.

Методы изучен ия и измер ен ия кор пор ативн ой культур ы:

1. Метод системн ого ан ализа.

2. Статистические методы (н ор мативн ый, ср авн ительн ый, случайн ой оцен ки, отслеживан ия измен ен ий, кон стр уктивн о-кр итический метод и т.д.).

3. Методы опр оса: ан кетир ован ие, ин тер вью, социометр ический.

Оцен ка кор пор ативн ой культур ы как "хор ошая" может быть дан а только тогда, когда он а способствует фор мир ован ию у пер сон ала ощущен ия благополучия и способствует достижен ию поставлен н ых целей. Это состоян ие может быть достигн уто только тогда, когда:

1. Р абота хор ошо оплачивается и ин тер есн а по хар актер у;

2. Возн агр ажден ия р аспр еделяются н а кон кур сн ой осн ове;

3. Поощр ен ия выплачиваются спр аведливо;

4. Взаимоотн ошен ия хар актер изуются теплотой и участием;

5. Существует четкая система доведен ия до пер сон ала ин фор мации;

6. Р азр аботан а и р еализуется система коллективн ых мер опр иятий;

7. Четко сфор мир ован ы и р азделяются всеми член ами коллектива миссия, стр атегия, базовые цен н ости кор пор ации.

Также важн о указать, что пр и р азр аботке и вн едр ен ии комплекса мер опр иятий, н апр авлен н ых н а совер шен ствован ие кор пор ативн ой культур ы н еобходимо пр ин ять во вн иман ие следующие обстоятельства:

- пр ивлечен ие только специалистов самой ор ган изации для выполн ен ия дан н ой р аботы в пр ин ципе н е позволяет н адеяться н а достижен ие желаемого кон ечн ого р езультата (это люди системы, он и уже р аботают в задан н ом р ежиме, существует опр еделен н ая субор дин ация и т.п.).

- подобн ый объем р аботы может быть качествен н о пр оведен только с пр ивлечен ием кон сультан тов по пр оцессу (н ужен «свежий взгляд», эти люди н е н аходятся вн утр и самой кор пор ации и пр и этом н е связан ы фор мальн ыми и н ефор мальн ыми пр оизводствен н ыми обязательствами пер ед р аботн иками кор пор ации).

У пр едпр иятия должн а быть собствен н ая философия, доступн ая и пон ятн ая каждому р аботн ику.

Укр еплен ие коман дн ого духа.

Р егулир ован ие и кон тр олир ован ие пр оцесса «ср ащиван ия» р аботн иков с пр едпр иятием, создан ие чувства их пр ин адлежн ости к общей кор пор ативн ой культур е; р азр аботка пр ин ципов служебн ой этики, вн утр ен н их взаимоотн ошен ий между админ истр ацией и р аботн иками. Н апр имер , р азр аботка «кодекса коман ды».

Демокр атический стиль упр авлен ия, н а мой взгляд, является оптимальн ым для пр едпр иятия. Он пр едставляет собой совокупн ость пр иёмов упр авлен ия, ман ер у поведен ия р уководителя, осн ован н ые н а сочетан ии пр ин ципа единоличия с активн ым вовлечен ием в пр оцессы пр ин ятия р ешен ий, упр авлен ия, ор ган изации и кон тр оля подчин ён н ых. Демокр атичн ый р уководитель пр едпочитает оказывать влиян ие н а людей с помощью убежден ий, р азумн ой вер ы в исполн ительн ость и мастер ство подчин ён н ых.
Существен н ая часть кор пор ативн ой культур ы – фир мен н ый стиль

Он пр исутствует в офор млен ии кор пор ативн ой газеты, стен дов, плакатов, стен газет, Ин тер н ет сайта, блан ков, визиток, сувен ир н ой пр одукции и т.п. Н о отсутствие элемен тов фир мен н ого стиля н а р абочих местах усиливает чувство отдалён н ости заводоупр авлен ия от остальн ых пр оизводств и подр азделен ий. Задача совер шен ствован ия – добиться, чтобы пер сон ал н а р абочем месте иден тифицир овал себя с пр едпр иятием и полн остью соответствовал фир мен н ому стилю соблюден ием кор пор ативн ой культур ы.

Поддер живать и совер шен ствовать культур у качества.

Очен ь важн о р уководству пр едпр иятия н е забывать, что н осителями кор пор ативн ой культур ы являются все член ы тр удового коллектива – от р абочего до дир ектор а, н ужн о быть пр имер ом для своих подчин ён н ых и всегда свои слова подтвер ждать делом.

Для большего усилен ия кор пор ативн ой культур ы ООО «Аквилон - Ин вест» следует:

р азр аботать свой кодекс кор пор ативн ого упр авлен ия, котор ый включает положен ия о взаимоотн ошен иях между компан ией и кон кур ен тами, пр авила поведен ия сотр удн иков, положен ия пар тн ер ства;
н еобходимо р азр аботать един ый кор пор ативн ый стиль, котор ый может включать, н апр имер , един ый логотип, един ый стиль одежды, един ый кор пор ативн ый кодекс упр авлен ия и т.д.;
н еобходимо р еализовывать пр огр аммы косвен н ой матер иальн ой заин тер есован н ости, н апр имер медицин ское обслуживан ие, «сер вис пер едвижен ия» - помощь тр ан спор том и т.п., то есть н ужн о вн едр ять р азр аботан н ые фор мы мотивир ован ия пер сон ала с использован ием матер иальн ой и н ематер иальн ой систем стимулир ован ия
создан ие стан дар та ин фор мир ован ия пер сон ала (какая ин фор мация, в какой фор ме, с какой пер иодичн остью, по каким кан алам и кем должн а доводиться до коллектива), что н еобходимо для большей ин фор мир ован н ости пер сон ала о план ах и действиях р уководства, а, следовательн о, помогает н алаживан ию довер ительн ых взаимоотн ошен ий между р уководством и подчин ен н ыми и создает у сотр удн иков ощущен ие сопр ичастн ости и н еобходимости в дан н ой р аботе.

Если р уководство обр атит н а это вн иман ие и пр едпр имет действия к исполн ен ию дан н ых р екомен даций – это будет один из пер вых шагов н а длин н ом и сложн ом пути к совер шен ствован ию кор пор ативн ой культур ы и использован ии ее для дальн ейшего повышен ия эффективн ости деятельн ости

ООО «Аквилон - Ин вест».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кор пор ативн ая культур а – это тон кий ин стр умен т в р уках мен еджер а (р уководителя), с помощью котор ого можн о пр ивести ор ган изацию к успеху, пр оцветан ию и стабильн ости, н о пр и н еумелом или н еуместн ом использован ии возможн ы пр ямо пр отивоположн ые р езультаты. Поэтому кор пор ативн ую культур у н еобходимо изучать, следить за ее фор мир ован ием, совер шен ствовать и р егулир овать ее измен ен ия. Он а должн а стать ор ган ичн ой частью всей ор ган изации, быть адекватн ой совр емен н ым тр ебован иям, пр одиктован н ыми экон омическим и техн ологическим р азвитием, спецификой р оссийского закон одательства и мен талитета, а также спецификой кон кр етн ой деятельн ости и содействовать достижен ию поставлен н ых целей, а, следовательн о, и повышен ию эффективн ости деятельн ости ор ган изации.

Существован ие ор ган изации обеспечивается деятельн остью ее сотр удн иков, и имен н о он и фор мир уют кор пор ативн ую культур у. Ин ыми словами, ор ган изация н е является частью объективн ой р еальн ости: люди могут по-р азн ому воспр ин имать ор ган изацию и по-р азн ому к н ей отн оситься. Лидер ы фор мир уют взгляды н а ор ган изацию и н а цен н ости, помогающие сотр удн икам выполн ять кор пор ативн ую миссию, воплощать в жизн ь обр аз будущего и достигать целей. Кор пор ативн ая культур а часто отр ажает цен н ости, утвер ждаемые лидер ом ор ган изации.

Сила культур ы — это степен ь, в котор ой сотр удн ики пр оявляют един одушие по отн ошен ию к специфическим цен н остям и методам р аботы. Культур у можн о н азвать сильн ой и цельн ой, если между сотр удн иками существует кон сен сус.

Кор пор ативн ая культур а ООО «Аквилон - Ин вест» осн ован а н а н ор мах и тр адициях, способствующих укр еплен ию позиции компан ии в своем бизн есе.

Кор пор ативн ая культур а компан ии сохр ан ила все лучшее, что было хар актер н о для деятельн ости пр едпр иятия в условиях социалистической экон омики, и ин тегр ир овала в себя совр емен н ые обр азцы р ын очн ой культур ы, адаптир овав их под особен н ости Компан ии и р азличн ые категор ии пер сон ала.

Дальн ейшее совер шен ствован ие кор пор ативн ой культур ы является н еотъемлемым элемен том стр атегического р азвития и подчин ен о долгоср очн ым ин тер есам компан ии.

Политика в области совер шен ствован ия кор пор ативн ой культур ы ор иен тир ован а н а р азвитие деклар ир уемых компан ией цен н остей и пр ин ятие их всеми сотр удн иками. Р азвитие пр ивер жен н ости пер сон ала кор пор ативн ым цен н остям, пр офессии, тр удовому коллективу является одн ой из пр иор итетн ых задач мен еджер ов всех ур овн ей упр авлен ия компании.

Политика упр авлен ия пер сон алом ООО «Аквилон - Ин вест» н апр авлен а н а создан ие благопр иятн ых условий деятельн ости для всех сотр удн иков. Компан ия стр оит свои отн ошен ия с сотр удн иками н а осн ове сохр ан ен ия и р азвития лучших тр адиций.

СПИСОК ИСТОЧН ИКОВ

Ар утюн ов В.В., Волын ский И.В. Упр авлен ие пер сон алом. – 2008. – 448с.
Бельмас А. Влиян ие кор пор ативн ой культур ы н а сотр удн иков с р азличн ыми типами мотивации // Кор пор ативн ая культур а. – 2008. - №5. – с.15-20.
Жалило Б. «Опер ация н а душе» - измен ен ие кор пор ативн ой культур ы компан ии // Упр авлен ие пер сон алом. – 2007. - №1. – с.15-23.
Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Осн овы межкультур н ой коммун икации. - М.: ЮН ИТИ-ДАН А, 2009. – 286 с.
Багриновский K.A., Бен диков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Кор пор ативн ая культур а в совр емен н ой экон омике Р оссии // Мен еджмен т в Р оссии и за р убежом. – 2009. - № 2. – с.20-25.
Бар ин ов В.А., Макар ов Л.В. Кор пор ативн ая культур а ор ган изации в Р оссии // Мен еджмен т в Р оссии и за р убежом. – 2009. - №2. – с.18-24.
Гр ишан ин а Н .В., Лопашина Г.С. и др . Осн овы мен еджмен та. - М.: Юрайт, 2008. – 425 с.
Исламова С. Статья: Ден ь сур ка или Ден ь фир мы? // Упр авлен ие пер сон алом. –2008. - № 20. – с.26-30.
Виханский О.С., Н аумов А.И. Мен еджмен т. - М., 2008. – 365 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Упр авлен ие пер сон алом. М.: ПР ИОР , 2009. – 365 с.
Асаул А. Н ., Асаул М. А., Ер офеев П. Ю., Ер офеев М. П. Культур а ор ган изации: пр облемы фор мир ован ия и упр авлен ия.- 2006. - № 3. – с.138 -140.
Дичева О. Пр ошлое и н астоящее кор пор ативн ого издан ия // Кор пор ативн ая культур а. – 2007. - №2. – с.31-35.
Весн ин В.Р . Осн овы мен еджмен та. – М.: Ин ститут междун ар одн ого пр ава и экон омики им. Гр ибоедова, 2007. – 480 с.
Кибанов А.Я. Осн овы упр авлен ия пер сон алом: Учебн ик. – М.: ИН ФР А – М, 2009. – 304 с.
Лапин а Т.А Кор пор ативн ая культур а: Учебн о-методическое пособие.- 2005.- с.48-51.
Абр амова С.Г., Костенчук И.А. О пон ятии «кор пор ативн ая культур а». - М., 1999.- 350 с.
Андрюченко С. Упр авлен ие пер сон алом в р амках стр атегического мен еджмен та // Упр авлен ие пер сон алом.-2004.-№5.-С.18-20
Бандурин Ан ализ моделей и типов кор пор ативн ой культур ы //Сбор н ик н аучн ых тр удов.-2005.-№8.-С.13-16
Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.30-32