Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория человеческих потребностей Маслоу (ООО НПП «Гарант-сервис-университет»)

Содержание:

Введение

На протяжении нескольких столетий представители, ученые, исследователи управленческой мысли пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение человека. Двухфакторная концепция Фредерика Херцберга, иерархия потребностей Абрахама Маслоу и ряд других теорий искали ключ на этот вопрос, но ни одна из данных теорий не стала абсолютно верным решением.

Эффективность менеджмента организации во многом определяется мотивированностью сотрудников. Мотивация ‑ один из наиболее значимых управленческих инструментов.

Данную тему исследовали такие авторы, как: Мусийчук С.В., Зуев В.К., Федоров Н.И., Савченко М.М., Дмитриева О.В., Винокурова М.Н., Давидовская А.О., Куликова О.М., Родионова Н.В., Федюкович Е.Е., Никонова Я.И., Рослав Д.А., Киселева Л.С., Шадрина Д.А., Петрова О.Н., Дубаневич Л.Э., Темпель О.А., Темпель Ю.А.

Актуальность темы исследования обусловлена повышением роли человеческого фактора в управлении, а также ростом популярности гуманистического направления психологии.

Объект – теории мотивации.

Предмет ‑ теория человеческих потребностей А. Маслоу.

Цель – исследовать теорию человеческих потребностей А. Маслоу.

Задачи:

изучить содержание теории человеческих потребностей А. Маслоу;
провести анализ системы мотивации труда персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет»;
предложить практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет».

Объектом исследования выступает ООО НПП «Гарант-сервис-университет».

Предметом данной работы является система мотивация труда персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет».

В исследовании использовались следующие методы: системный; структурный; функциональный; информационный; аксиоматический; выборочный; методы синтеза и анализа.

1. Cодержание теории человеческих потребностей а. маслоу

1.1. А.Маслоу: биография и основные направления исследований

Абрахам Маслоу родился 1 апреля 1908 г. в Бруклине. Получил психологическое образование. Первоначально занимался изучением социального поведения приматов [8, c. 207].

На становление взглядов Маслоу оказали влияние Макс Вертгеймер и еще одна знакомая Маслоу - известный американский антрополог Рут Бенедикт, именно ни стали для ученого примерами совокупности лучших качеств человеческой личности.

В 1951 г. Маслоу пригласили в Брендейский университет, где он занимал пост председателя психологического отделения до 1968 г., почти до конца жизни. Говоря о формировании нового подхода к пониманию психики, Маслоу подчеркивал, что он не антифрейдист и не антибихевиорист, он не отвергает старые подходы и старые школы, но он выступает против абсолютизации их опыта, против всего, что ограничивает возможности человека и сужает его развитие.

Также активно выступил Маслоу против бихевиористской тенденции сведения всей психической жизни к поведению. Он считал, что все самое ценное в психике - это её самость, стремление к саморазвитию - не может быть описано и понято с позиций поведенческой психологии. Необходимо дополнить психологию поведения психологией сознания, которая исследовала бы «Я-концепцию» личности.

В своих психологических исследованиях Маслоу почти не проводил глобальных, крупномасштабных экспериментов, которые приняты в американской психологии. Для него характерны небольшие исследования, которые не столько нащупывали новые пути, сколько подтверждали выводы, к которым он пришел путем своих теоретических рассуждений. Такой подход был свойственен Маслоу с самого начала.

Собственная теория Маслоу, которую он разработал к 1950-м гг., изложена им в книгах «К психологии бытия» (1968 г.) и «Мотивация и личность» (1970 г.). Так же, как и Олпорт, Маслоу заговорил о необходимости формирования третьего психологического направления альтернативного психоанализу и бихевиоризму.

И.С. Межов [16, c. 270] выделил следующие аспекты исследований А.Маслоу

1. Работая долгие годы над проблемами психологии, ученый обнаружил, что психология состоит из нескольких наук, которые никак не связаны между собой. Им была предпринята попытка объединить существующие направления в гуманистическом подходе, предполагающем тесную связь с вопросами религии, трудовой деятельности, менеджмента, биологии.

2. Автор рассматривает проблему самоактуализации. А.Маслоу отмечает, что «самоактуализацию достаточно трудно определить».

Под самоактулизацией ученый понимал стремление людей к саморазвитию и постоянной реализации своего внутреннего потенциала.

По мнению Маслоу именно самоактуализация является высшей ступенью человеческой потребностей, составляющих несколько уровней в человеческой психике.

Маслоу выделяет следующие качества, присущие самоактуализирующейся личности [3, c. 296]:

полное принятие реальности и комфортное отношение к ней (не прятаться от жизни, а знать и понимать ее);
принятие других и себя; профессиональную увлеченность, ориентацию на дело;
автономность, независимость от социальной среды, самостоятельность суждений;
способность к пониманию других людей, внимание, доброжелательность к людям;
постоянную новизну, свежесть оценок, открытость опыту;
спонтанность, естественность поведения; юмор;
проявление способностей, потенциальных возможностей, самоактуализирующее творчество в работе, любви, жизни;
готовность к решению новых проблем, осознанию проблем и трудностей, осознанию своего опыта, подлинному пониманию своих возможностей, повышению конгруэнтности;
потребности к развитию, пониманию своей жизни, поиску смысла жизни

Кроме того, автор сформировал 14 ценностей, которые характерны для самоактуализирующихся личностей (рис.1.1)

Рисунок 1.1- Ценности, присущие самоактуализирующейся личности по мнению А.Маслоу

Кроме того, ученым была разработана концепция «Теория Z».Скончался 8 июня 1970 г. А. Маслоу внес основополагающий вклад в развитие теории мотивации. На основе результатов проведенных им клинических исследований ученый разработал представление о том, что любые человеческие потребности могут быть классифицированы в рамках пятиуровневой иерархии. Рассмотрим ее подробнее.

1.2. Иерархия человеческих потребностей в теории А. Маслоу

В основе теории мотивации А.Маслоу лежат следующие предпосылки [14, c. 16]:

люди постоянно ощущают какие-то потребности;
люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы; группы потребностей расположены в иерархическом подчинении друг другу;
потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;
обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;
потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения;
потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

Иерархия потребностей А.Маслоу представлена на рис. 1.2.

Рисунок1.2- Иерархия потребностей А. Маслоу [12, c. 211]

Сам ученый объяснял такое возрастание нужд тем, что люди не могут испытать потребности более высокого уровня, не удовлетворив свои основные и более примитивные потребности. Проанализируем более подробно основные ступени данной иерархии.

Первая ступень – на первой ступени находятся физиологические потребности человека. По мнению ученого небогатый и лишенный значительной части благ человек будет в первую очередь испытывать физиологического характера. С данным утверждением сложно не согласится, ведь практически любой человек между утолением чувства голода и самовыражением, выберет утоление голода. Также к группе физиологических потребностей относится жажда, потребность во сне и кислороде, а также половое влечение.

На второй ступени находятся потребности в безопасности. Такую позицию данной потребности можно рассмотреть на примере детей, еще не имея сложившейся психики, они на биологическом уровне после удовлетворения физиологических потребностей ищут защиты и успокаиваются, лишь, когда рядом появляется кто-то из родителей.

В.А. Шаховой [20, c. 85] утверждает, что потребности в безопасности характерны и для взрослых людей, правда проявляются в более мягкой форме- необходимости работы в стабильных условиях, например.

Третьей ступени соответствует потребность в любви и принадлежности. Таким образом, согласно теории Маслоу люди после удовлетворения потребностей физиологического характера и обеспечения безопасности, жаждут тепла дружеских, семейных или же любовных отношений. Цель человека становится поиск социальной группы, которая смогла бы удовлетворить данную потребность такую социальную группу, которая удовлетворит этим потребностям, именно данная потребность является предпосылкой для появления разнообразных кружков и клубов, а также групповой динамики в организации. По мнению ученого, одиночество способствует развитию психических заболеваний.

Четвертая ступень отводится потребности в признании. По мнению ученого, каждый человек нуждается в оценке обществом своих достоинств. В потребности в признании Маслоу выделяет два направления: стремление к достижениям и стремление к репутации.

Именно достигнув чего-либо в жизни и заработав себе признание и репутацию, человек становится уверенным в себе и в своих силах. Неудовлетворение этой потребности, как правило, приводит к слабости, депрессии, чувству уныния, которые могут привести к необратимым последствиям.

На пятой ступени находятся потребности в самоактуализации (или самореализация). По мнению Маслоу, данная потребность является высшей в общей иерархии. Человек стремится к совершенствованию только после удовлетворения всех нижестоящих потребностей.

Сам ученый объяснял такое возрастание нужд тем, что люди не могут испытать потребности более высокого уровня, не удовлетворив свои основные и более примитивные потребности. Процесс возвышения потребностей представляет собой постепенную замену первичных (низших) потребностей потребностями вторичными (высшими).

У высших потребностей есть следующие отличительные особенности:

эти потребности более поздние;
с повышением уровня потребности, их важности для выживания человека уменьшается, следовательно, ее удовлетворение не является срочным или обязательным;
жизнь человека на более высоком уровне потребностей предполагает более высокую биологическую эффективность, увеличение продолжительности жизни, хороший сон, аппетит, а также меньшую склонность к болезням и т.д.;
удовлетворение потребностей чаще сопровождает развитие личности, следовательно, приносит радость и обогащает внутренний мир индивида.

А. Маслоу воспринимал как личность только тех людей, которые стремятся к саморазвитию и самоактуализации. Все остальные, по мнению ученого, являются недочеловеками. Самоактуализацию можно рассматривать как личностный рост в процессе продуктивной деятельности, это своеобразный рост личности «вверх». Маслоу рассматривает личностный, психологический рост как процесс последовательного удовлетворения потребностей более высокого уровня. Рост личности теоретически возможен по причине того, что вкус «высшего» лучше, «низшее», следовательно, удовлетворение потребностей низшего уровня постепенно станет скучным и неактуальным, а мотивация личности, соответственно снизится. Стоит отметить, что пока у человека преобладают потребности низшего уровня, а самоактуализации речи идти не может. Иными словами, пока человеку нечего есть, высшие потребности воспринимаются как неважные.

В табл. 1.1 представлены механизмы удовлетворения потребностей, выделенных А. Маслоу.

Таблица 1.1

Связь потребностей и инструментов их удовлетворения [13, c. 210]

Удовлетворение вне процесса труда	Потребность	Удовлетворение в процессе труда
образование, хобби, религия, личностный рост	в самовыражении	возможности для роста, обучения
одобрение семьи, друзей, общества	в признании	признание, высокий статус, статус эксперта, дополнительные обязанности
семья, друзья, сообщества по интересам	в принадлежности	хорошие отношения в коллективе хорошие отношение с руководителем
отсутствие войн, наличие собственного жилья, спокойная жизнь	в безопасности	страхование льготы стабильная работа
пища, сон, вода	физиологические	оплата труда, благоприятные условия труда

Проанализировав данную теорию можно выделить следующие ее «узкие» места:

нестабильность теории - данные положения нельзя применять абсолютно ко всем ситуациям, например, в периоды голода или войны, люди создавали произведения искусства, совершали героические поступки, иными словами самореализовались, следовательно, потребности по-разному могут проявляться под воздействием тех или иных факторов.
не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это было сформулировано в теории Маслоу, что может создать дополнительные сложности для мотивации персонала;
удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Таким образом, теория Маслоу, не смотря на свою простоту и относительную универсальность, требует серьезной переработки с целью эффективного применения на практике.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО НПП «ГАРАНТ-СЕРВИС-УНИВЕРСИТЕТ»

2.1. Краткая характеристика ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Компания c полным наименованием общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственное предприятие «Гарант-сервис-университет» (далее – ООО НПП «Гарант-сервис-университет») зарегистрирована 24 февраля 1997 года и расположена по юридическому адресу 119234, г. Москва, ул. Ленинские Горы, д. 1 стр. 77, к. 22. «Гарант»- одна из ведущих информационных компаний России.

Согласно уставу ООО НПП «Гарант-сервис-университет» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Обратим внимание на то, что целью в соответствии с Уставом является получение прибыли путем обеспечения качества и конкурентоспособности производимой и реализуемой продукции, путем повышения производительности труда на уровне, позволяющем полностью выполнить требования заказчика.

Достижению цели способствует совершенствование системы управления, повышение квалификации персонала и наращивание технического потенциала.

Участниками ООО НПП «Гарант-сервис-университет» являются его учредители, а также другие юридические и физические лица, которые оплатили свои доли в уставном капитале.

ООО НПП «Гарант-сервис-университет» является разработчиком компьютерной правовой системы ГАРАНТ и комплекса информационно-правового обеспечения (ИПО).

Рассмотрим экономические показатели деятельности компании.

В таблице 2.1 представлены данные о доходах ООО НПП «Гарант-сервис-университет» за 2016-2018 гг.

Таблица 2.1

Данные о доходах ООО НПП «Гарант-сервис-университет» за 2016-2018 гг., тыс. руб.

Показатель	2018	2017	2016	Изменение		Изменение в %
Показатель	2018	2017	2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016
Выручка	1 488 296	1 539 240	1 460 708	-50 944	78 532	-3,31	5,38
Себестоимость продаж	1 022 444	1 061 320	1 104 394	-38 876	-43 074	-3,66	-3,90
Валовая прибыль (убыток)	465 852	477 920	356 314	-12 068	121 606	-2,53	34,13
Коммерческие расходы	116 277	105 534	5 877	10 743	99 657	10,18	1695,71
Управленческие расходы	232 301	235 112	225 505	-2 811	9 607	-1,20	4,26
Прибыль (убыток) от продаж	117 274	137 274	124 932	-20 000	12 342	-14,57	9,88
Проценты к получению	6 213	6 354	4 500	-141	1 854	-2,22	41,20
Проценты к уплате	1 072	1 903	437	-831	1 466	-43,67	335,47
Прочие доходы	2 361	8 460	2 555	-6 099	5 905	-72,09	231,12
Прочие расходы	4 060	22 784	8 874	-18 724	13 910	-82,18	156,75
Прибыль (убыток) до налогообложения	120 716	127 401	122 676	-6 685	4 725	-5,25	3,85
Текущий налог на прибыль	23 926	27 200	26 381	-3 274	819	-12,04	3,10
Чистая прибыль (убыток)	96 052	99 096	97 661	-3 044	1 435	-3,07	1,47

Общий объём полученной выручки ООО НПП «Гарант-сервис-университет» терпит незначительные изменения, в 2017 году достиг 1 539 240 тыс. рублей, показав рост на 5,38% относительно 2016 года, а в 2018 году составил 1 488 296 тыс. руб. и, таким образом, снизился на 3,31% относительно 2017 года. Данная ситуация складывается из-за практически постоянной суммы контрактов от заказчиков.

Чистая прибыль показала рост в 2017 годы, который составил 1,47% относительно 2016 года, а в 2018 году падение на 3,07% относительно 2017 года и составила 96 052 тыс. рублей. Можно отметить снижение темпа прироста всех расходов и доходов в 2018 году, и увеличение темпа прироста коммерческих расходов, что повлияло на состояние чистой прибыли.

Рассмотрим показатели рентабельности ООО НПП «Гарант-сервис-университет».

Рис. 2.1. Показатели рентабельности ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Рентабельность продаж по итогам 2016-2018 гг. позволяет выявить у ООО НПП «Гарант-сервис-университет» отрицательную динамику увеличения прибыли. Нормативным считается значение 8%, таким образом, у ООО НПП «Гарант-сервис-университет» данный показатель в 2018 г. находится на уровне ниже нормы.

В 2018 г. рентабельность затрат уменьшилась на 1,24 п.п. относительно 2017 года и составила 8,55%. Это произошло за счет того, что снизилась прибыль от реализации, также каждый вложенный рубль стал приносить меньше прибыли за счет уменьшения объемов продаж.

Рентабельность активов в 2018 г. уменьшилась на 8,92 п.п. относительно 2017 г. и составила 28,87%. Уменьшение данного показателя свидетельствует о том, что у ООО НПП «Гарант-сервис-университет» упала чистая прибыль и уменьшилась оборачиваемость активов.

Рентабельность собственного капитала в 2017 г. снизилась на 17,34% относительно 2016 г. и в 2018 г. снизилась на 16,87 п.п. относительно 2017 г., тем самым показав падение в два раза за последние два года. Это значит, что каждый рубль, вложенный собственниками организации, стал приносить меньшую сумму прибыли, а также то, что увеличилась нераспределенная прибыль.

2.2. Анализ трудовых ресурсов ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

В общей сложности 1054 сотрудника способствуют повседневному развитию ООО НПП «Гарант-сервис-университет» (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Численность персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет» в 2016-2018 гг.

Можно отметить увеличение численности персонала за рассматриваемый период с 994 человек в 2016 году, до 1054 человек в 2018 году, ежегодное увеличение составляет примерно 3%. Этому способствует хороший имидж ООО НПП «Гарант-сервис-университет» как работодателя: хорошие условия труда в компании и высокие позиции компании в рейтинге работодателей.

Штатная численность ООО НПП «Гарант-сервис-университет» за 2018 год в разбивке по полу представлена на диаграмме 1 рис. 2.4: в компании работает 39% женщин и 61% мужчин. Процентное соотношение между руководителями и сотрудниками составляет 87,0% и 13,0% соответственно. Преобладают сотрудники до 35 лет, их численность составляет 56%, сотрудники 36-50 лет составляют 38%, тогда как сотрудники старше 50 лет составляют всего 6%. Средний возраст сотрудников компании равен 31 год.

Рассмотрим состав персонала по области деятельности (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Распределение работников ООО НПП «Гарант-сервис-университет» по должностям в 2016-2018 гг., человек

Категории сотрудников	2016		2017		2018
Категории сотрудников	Мужчины	Женщины	Мужчины	Женщины	Мужчины	Женщины
Руководители	98	32	97	33	101	36
Разработчики приложений, специалисты	425	240	434	255	444	261
Остальные сотрудники	95	104	94	109	98	114
Общее количество	618	376	625	397	643	411
Итого	994		1022		1054

Согласно таблице 2.3 большинство руководителей, разработчиков приложений, специалистов оставляют мужчины, женщины преобладают в остальных сотрудниках.

Из всех руководящих работников ООО НПП «Гарант-сервис-университет» в 2016 году женщины составляли 24,62%, в 2018 году – 26,28%, мужчины в 2016 году соответственно составляли 75,38%, а в 2018 году уже 73,72%. Можно отметить постепенное выравнивание с гендерной точки зрения руководящего персонала.

Разработчики приложений, специалисты в 2016 году 63,91% являлись мужчины и 36,09% женщины, в 2018 году ситуация изменилась: 62,98% мужчин и 37,02%% женщин.

Ситуация и с остальными специальностями такова, что соотношение между мужчинами и женщинами практически не изменяется, однако данная категория представлена большинством женщин, которые составляют в 2018 году 53,77%.

Для привлечения и удержания сотрудников в системе управления персоналом в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» кроме заработной платы, уделяется внимание другим аспектам, таким как интересные проекты, коллектив, удобное расположение офиса, взаимодействие с руководством.

Успешность поиска профессионала во многом зависит от проектов, которые ведет и предлагает компания. Ключевой ценностью для специалиста по разработке ПО является самореализация и возможность творчески подходить к решению «математических» задач. Для одних сложные задачи – это личностный ориентир для развития. Для других – долгосрочные инвестиции в себя: повышение рыночной капитализации за счёт накопления опыта, навыков и знаний.

Из потребности IT-специалистов в самосовершенствовании вытекает ещё один мотивирующий фактор – разработчики ценят работу в коллективе профессионалов. Общение с коллегами для них ещё один способ получить нужный опыт. Специалисту важно максимально быстро влиться в команду и понять механизмы действия компании.

Результаты анализа общего движения персонала представлены на рисунке 2.4. Проанализируем данные показатели для общей численности персонала компании за 2016-2018 гг. Согласно рис. 2.4. коэффициент оборота по увольнению в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» вырос с 4,21% в 2016 году до 5,67% в 2018 году, что говорит об оптимизации численности персонала либо о проблемах с текучестью персонала. Большинство работников было уволено по неуважительным причинам, т.е. по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

Рис. 2.4. Движение персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет» в 2016-2018 гг.

Коэффициент оборота по приему возрос с 5,54% в 2016 году до 8,80% в 2018 году, что говорит о нестатичности в развитии и устойчивости коллектива.

Коэффициент общего оборота относительно 2016 года возрос с 9,75% до 14,47% в 2018 году, это говорит о непостоянстве коллектива и недостаточной оптимизации текучести персонала.

Коэффициент текучести составил 5,18% в 2018 году, увеличившись относительно 2016 года. Таким образом, текучесть персонала в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» находится на уровне выше оптимального

(оптимальное значение до 5%).

Коэффициент восполнения снизился с 75,93% в 2016 году до 64,44% в 2018 году, что свидетельствует о том, что оперативность восполнения численности организации составляет 64,44%. Значение показателя необходимо увеличивать и чем ближе к 100%, тем лучше для организации.

Коэффициент постоянства кадров снизился за 2016-2018 гг. и составляет 88,56%. Это говорит о том, что 88% сотрудников устраивают имеющиеся условия труда, однако для того, чтобы приблизить данный коэффициент к 100% необходимо совершенствовать условия труда для оставшихся 12%.

2.3. Анализ системы мотивации труда персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Целью мотивации персонала является личная и коллективная ответственность сотрудников за результаты своей работы, а также

максимальное вовлечение их в процесс непрерывных улучшений.

Для этого в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» сформированы малые группы. Для осуществления малой группой деятельности на регулярной основе лидерами малых групп формируются:

матрица компетенций и план обучения персонала малой группы - для мониторинга текущей квалификации внутри малой группы, планирования потребности в обучении и развитии персонала, повышения взаимозаменяемости работников;
план развития малой группы – отражает основные инициативы, цели и целевые показатели малой группы, направленные на достижение основных задач и целей компании.

Для командной мотивации сотрудников в составе малых групп,

установления взаимосвязи командных и индивидуальных результатов труда, заинтересованности каждого работника в успешной работе всего коллектива, в 2018 году проводилась выплата оперативной премии сотрудникам малых групп. Премия выплачивалась малым группам, выполнившим обязательные требования премирования и показавшим наибольшую эффективность за отчетный квартал.

В течение 2018 года действовала система категорирования предложений по улучшению и премирования принятых к реализации предложений от сотрудников ООО НПП «Гарант-сервис-университет». Данная система направлена на вовлечение сотрудников в процесс постоянных улучшений и формирование корпоративной культуры, направленной на повышение эффективности деятельности компании.

Конечно же, основным инструментов в методике мотивации персонала в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» является заработная плата. В компании используется повременно-премиальная система оплаты труда. Общая сумма заработной платы при повременной организации формируется из трех главных образующих, представленных на рис. 2.5.

Для увеличения материальной заинтересованности сотрудников в исполнении плановых задач и договорных обязательств, увеличения производительности и качества работы в компании используются стимулирующие системы премирования, вознаграждения согласно результатам труда за год и иные формы вещественного поощрения.

Общая сумма заработной платы

Основная заработная плата за отработанное время (оклад, ставка)

Дополнительная заработная плата за условия труда (доплаты и надбавки)

Премия за результаты деятельности

Рис. 2.5 Общая сумма заработной платы

К дополнительным выплатам относятся:

выплаты компенсационного характера (объем определен законодательством);
выплаты, предусмотренные законодательством, объем каковых устанавливает компания локальным нормативным актом в границах денежных средств;
выплаты, не предусмотренные законодательством, устанавливаемые локальными нормативными актами компании.

С целью увеличения прозрачности системы оплаты работы сотрудников, развития рациональной структуры должностей, обеспечения внутренней справедливости при установлении уровня заработной платы, компенсаций и льгот, а кроме того с целью обеспечения соответствия степени вознаграждения условиям рынка в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» внедрена концепция установления оплаты труда с учетом оценок должностей.

С целью обеспечения прав на безопасные условия труда, оплату труда, а также предоставления социальных программ в компании действует типовой коллективный договор, распространяющийся на всех работников. Важным событием 2017 г. стало заключение новых коллективных договоров.

В ООО НПП «Гарант-сервис-университет» существует множество программ направленных на нематериальную составляющую мотивации.

Инвестиции в сотрудников. Непрерывное обучение является залогом успеха сотрудника в компании. Именно поэтому компания предлагает широкие возможности для личного и профессионального развития. Является ли это внутрифирменным повышением квалификации, либо обучением за пределами компании, программой на получение ученой степени, компания оплачивает до 100% стоимости данных курсов.

В компании при управлении персоналом каждый сотрудник рассматривается как потенциал для развития, вне зависимости работает ли он неполный рабочий день или полный рабочий день, в течение двух недель или 10 лет и компания гарантирует, что у всех есть возможность карьерного роста в течение их деятельности в ООО НПП «Гарант-сервис-университет».

Пакет обучения включает широкий спектр обучения по месту работы и курсов, в том числе электронное обучение. ООО НПП «Гарант-сервис-университет» инвестирует в развитие сотрудников, предлагая различные внутренние учебные программы тем, кто хочет учиться новому и развиваться. Также каждый сотрудник может разработать индивидуальный план развития. Вместе со своим руководителем ставятся цели на ближайший год и на будущее.

Проведем оценку текущей системы мотивации персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет» методом анкетирования: выявим ее сильные и слабые позиции.

В таблице приложения представлена анкета, отображающая главные направления системы мотивации персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет». Ответы в анкете представляют собой цифры от 1 до 5, которые определяют уровень удовлетворенности системой: 1 – не устраивает; 2 – практически не устраивает; 3 – нейтральное отношение; 4 – практически устраивает; 5 – полностью устраивает.

Проведем анализ результатов опроса сотрудников удовлетворенностью условиями труда и системой мотивации.

На рисунке 2.6 представлены результаты опроса удовлетворенностью факторами трудовой мотивации персонала.

Рис. 2.6. Удовлетворенность трудовой мотивацией персонала

Таким образом, можно отметить, что такой показатель трудовой мотивации как «Творческая, интересная и разнообразная работа» полностью устраивает 51,68% персонала и практически устраивает 26,20%, нейтральное отношение испытывают 21,57% от опрошенного персонала и 0,55% практически не устраивает данный параметр. Исходя из этих данных, компания должна обратить внимание на данный параметр, т.к. 22% сотрудников имеет не лояльное отношение к нему. Остальные показатели трудовой мотивации, такие как уровень доходов, возможность роста и самореализации, финансовая стабильность компании и стабильность оплаты труда практически на 100% удовлетворяют потребности персонала.

Рассмотрим результаты опроса удовлетворенностью факторами выполняемой работы, которые представлены на рис. 2.7. Можно отметить, что такой показатель удовлетворенности работой как «Удовлетворенность местом работы» полностью устраивает 61,74% персонала и практически устраивает 22,09%, нейтральное отношение испытывают 15,91% от опрошенного персонала и 0,25% практически не устраивает данный параметр, поэтому компании необходимо изучить причины данных результатов у 16% персонала.

Рис. 2.7. Удовлетворенность выполняемой работой

Показатель «Удовлетворенности выполняемой работой» полностью устраивает 57,82% персонала, практически устраивает 24,16% персонала, нейтральное отношение имеет 17,53%, и 0,49% практически не устраивает данный показатель.

Таким образом, компании необходимо пересмотреть обязанности сотрудников и систему мотивации выполнения имеющихся обязанностей.

Рассмотрим результаты опроса удовлетворенностью производственными факторами, которые представлены на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Производственная удовлетворенность персонала

Можно отметить, что такой показатель производственной удовлетворенности как «График работы» полностью устраивает 99,68% персонала и практически устраивает 0,32%, что говорит об оптимальной организации рабочего времени в компании.

Показатель «Возможность разнообразия в деятельности» полностью устраивает 56,35% персонала и практически устраивает 23,71%, нейтральное отношение испытывают 19,94% от опрошенного персонала, следовательно, компании необходимо пересмотреть обязанности сотрудников и систему мотивации выполнения имеющихся обязанностей.

Показатели отношения в трудовом коллективе и отношения с менеджерами полностью устраивают практически 50% сотрудников, 33,39% сотрудников практически устраивают взаимоотношения внутри коллектива и 23,57% отношения с менеджерами, нейтральное отношение к коллективу имеют 19,25% и с менеджерами 23,25. Для того чтобы исправить данную ситуацию, компании необходимо разрабатывать мероприятия, способствующие сплочению трудового коллектива, либо пересматривать составы малых групп.

Рассмотрим результаты опроса удовлетворенностью факторами, повышающими трудовую активность, представленные на рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Факторы, повышающие трудовую активность

Можно отметить, что такие показатели, повышающий трудовую активность, как «Забота о благополучии сотрудника», «Отсутствие постоянного вмешательства в работу менеджеров», «Продвижение по службе» и «Свобода на рабочем месте» устраивает практически 100% персонала, что говорит о правильном направлении деятельности компании в данных областях.

Показатель «Материально стимулирование» удовлетворяет 24,29% сотрудников, и 69,08% практически устраивает, т.е. у компании есть потенциал для совершенствования данного направления.

Показатель «Повышение профессиональных навыков, развитие» полностью устраивает 57,66% и у 40,22% практически устраивает, т.е. компании необходимо совершенствовать и данное направление.

Показатель «Индивидуальный подход к сотруднику» полностью устраивает 24,39% персонала и практически устраивает 38,18%, нейтральное отношение испытывают 27,66% от опрошенного персонала и 9,77% практически не устраивает данный параметр, поэтому компании необходимо изучить причины данных результатов у 38% персонала и разработать необходимые мероприятия для повышения данного показателя.

Проведя анализ системы мотивации сотрудников ООО НПП «Гарант-сервис-университет» были выявлены такие проблемные места, которые требуют доработки, как «Удовлетворенность местом работы», «Удовлетворенности выполняемой работой», «Материально стимулирование», «Повышение профессиональных навыков, развитие» и «Индивидуальный подход к сотруднику».

Далее рассмотрим направления совершенствования системы мотивации ООО НПП «Гарант-сервис-университет».

3. Совершенствование системы мотивации труда персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет»

Целью совершенствования системы мотивации является увеличение рентабельности, прозрачная схема оплаты труда и предоставление очевидных перспектив роста и развития для сотрудников.

Из проведенного анализа системы мотивации персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет», было установлено, что показатель «Материальная мотивация» удовлетворяет 24,29% сотрудников, и 69,8% имеют нейтральное отношение, а также 65% сотрудников устраивают имеющиеся условия труда (а именно, «Творческая, интересная и разнообразная работа», «Удовлетворенность местом работы», «Удовлетворенности выполняемой работой», «Возможность разнообразия в деятельности»). Поэтому, в целях совершенствования материальных методов мотивации и улучшения имеющихся условий труда в компании, рекомендуется доработать имеющуюся компенсационную систему, представленную на рис. 3.1.

Компенсационная система

Денежное вознаграждение

Социальные трансферты

Постоянная часть – базовые оклады

Переменная часть

Постоянная часть

Переменная часть

Рис. 3.1. Предлагаемая компенсационная система на предприятии

Рассмотрим сейчас ранее упоминаемые выше социальные трансферты.

В отличие от денежного вознаграждения социальные привилегии выплачиваются из прибыли.

цена должности

цена поведения сотрудника

цена результатов работы подразделения

надбавка за эффективность деятельности

Рис. 3.2. Структура предлагаемого денежного вознаграждения

Постоянная часть социальных трансфертов обязана быть нацелена на удерживание работников и увеличение конкурентоспособности компании на рынке. Переменные социальные трансферты нацелены на вознаграждение работников.

В системе мотивации персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет» уделяет достаточно внимания социальным трансфертам. В них входят возможность декретного отпуска, пенсионные программы, пособия в случае смерти, услуги по поддержанию здорового образа жизни и др.

Дополнительно, для совершенствования системы мотивации, в качестве социальных трансфертов в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» можно использовать:

страхования работника от несчастных случаев и болезней;
возможность отдыха или лечения работника (ребенка работника) в санатории), что актуально для России;
возможности получения беспроцентного займа на первоначальный взнос по ипотечному кредиту или компенсации работнику части расходов на погашение банку процентной ставки по ипотечному кредиту;
вовлечения работников в участие в спортивных и культурных мероприятиях, в посещение театральных культурных проектов и спортивных «групп здоровья».

Также как рекомендацию для внедрения можно использовать выплату одноразовой материальной помощи работникам компании, которая является таким инструментом материального стимулирования, который помогает сотрудникам чувствовать себя финансово защищенными со стороны организации в случае наступления непредвиденных жизненных ситуаций .

При нарушении установленных правил работы компании, разработаны критерии депремирования сотрудников более чем на 50% и полностью.

Можно рекомендовать формирование таких групп среди сотрудников ООО НПП «Гарант-сервис-университет» как:

1) Молодые сотрудники, в большинстве своем не замужем или не женаты, которые любят развлекаться, их привлекает свобода.

Распределение прибыли у них: хаотичное, нервное, существенная часть средств уходит на веселья, одежду, пищу.

Любимые формы досуга: общение, посещение ресторанов, ночных клубов, абсолютно всех популярных и имеющий известность событий, путешествия (в том числе за рубеж).

Активность потребления: интенсивное потребление, желание к предельно дорогим и привлекательным маркам в самых различных сферах потребления.

Неприемлемые, неодобряемые данным видом типы деятельности: посещение низко статусных учреждений и событий, приобретение недорогих

и скромных товаров.

Для таких сотрудников специфика мотивации должна заключатся в следующем:

мотивация развлечением: сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую свою идею (мечту) за счет фирмы, если сумеет доказать, что она пойдет ему на пользу; ежеквартальные корпоративы и праздники.
вместо денежной премии позвольте сотрудникам выбрать приз самостоятельно: например, ужин в ресторане, какой-либо подарочный сертификат и др.
праздничный банкет или выезд на природу, корпоративный выход на каток или в кино — такие нематериальные формы мотивации персонала отлично формируют командный дух.

2) Группы домашних людей и стремящихся к конвенциональности, интересы которых направлены на поиск высококачественных продуктов за применимые цены.

Вектор потребностей ориентирован на предоставление бытовых потребностей.

Распределение прибыли: довольно контролируемая и планируемая организация распределения денег, лимит потребностей, откладывание средств, затраты на обучение детей, проведение семейного досуга, помощь членам семьи.

Любимые формы досуга: телевидение, искусство, кино, специальные программы для детей (цирк, зоопарк), чтение, театры, дача, спорт, рестораны, путешествия (равно как за рубеж, так и по Российской Федерации).

Активность потребления: высокая потребительская активность, направленность на не весьма дорогостоящие, однако высококачественные вещи. Весьма значителен фактор соответствия качества и цены.

Неприемлемые, неодобряемые данным типом виды развлечений: посещение сверхэкстремальных мероприятий, неконтролируемая трата времени и средств.

Для таких сотрудников специфика мотивации должна заключаться в следующем:

Корпоративные спортивные выезды с семей. Это не просто отдых, а стремление к семейным спортивным победам и достижениям, сплочение коллектива и возможность лучше узнать семьи сотрудников.
Забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный летний лагерь, льготное медицинское страхование для семьи сотрудника. Билеты на концерты, спектакли и др.
Выходной в День Рождения. Каждый сотрудник имеет возможность провести День Рождения на свое усмотрение.
Выбор способа поощрения — оплата мобильной связи, оплата проезда, заправка бензином личного автомобиля — подобные варианты нематериальной мотивации сотрудников многочисленны. Лучших сотрудников можно мотивировать правом «первого выбора» при планировании отпусков.
Руководство Компании отправляет письмо с благодарностью сотрудникам и их семьям за особые заслуги перед Компанией.
Возможность ипотечного кредитования.
Оплачиваемый выходной 1 сентября для тех, у кого есть дети. А самим школьникам от лица организации дарят рюкзачки, канцтовары, школьные наборы, книги и игрушки.
Льготы от партнеров (скидки на брендовую одежду, автомобили, туристические поездки и другое).

3) Группы сотрудников, где интересы направлены на достижение профессионального успеха.

Распределение прибыли: рациональная, контролируемая трата средств, предрасположенность к накопительству.

Любимые формы досуга: рестораны, занятия спортом, чтение высококлассной литературы, посещение кинозалов, поездки за рубеж.

Активность потребления: направленность на довольно дорогостоящие и высококачественные вещи популярных марок.

Неприемлемые, неодобряемые данным видом типы работы: нетрадиционные и маргинальные формы время провождения, покупка низко статусных продуктов, неудобные условия, самостоятельный туризм.

Для таких сотрудников специфика мотивации должна заключаться в следующем: Вместо денежной премии позвольте сотрудникам выбрать приз самостоятельно: например, ужин в ресторане, какой-либо подарочный сертификат и др.

Публичное поощрение заслуги отличившегося сотрудника (рейтинг, доска почета, конкурсы, направленные на результативность деятельности).
Памятные сувениры, грамоты, свидетельства того, что они ценятся в компании.
Продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала.
Внутренний конкурс на замещение вакантных руководящих должностей.
«Переходящий приз», который достается лучшему специалисту месяца.

Общими видами мотивации для всех групп сотрудников от руководства будут являться:

здороваться с сотрудниками по имени; в письмах и при устном общении не забывать говорить «Спасибо»;
награда сотрудников дополнительными выходными или разрешение уйти с работы пораньше;
возможность выслушать работника, а не только проинформировать;
разработать специальную награду для тех людей, чью деятельность

обычно не замечают; раз в неделю устраивать встречи с сотрудниками, с которыми обычно нет возможности пообщаться.

Подводя итог данной главе, можно отметить, что в целях совершенствования материальных методов мотивации и улучшения имеющихся условий труда в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» было рекомендовано доработать имеющуюся компенсационную систему. Для этого в качестве улучшения постоянной части денежного вознаграждения необходимо использовать надбавки за стаж работы, за знание одного или двух иностранных языков, а также за повышение квалификации.

Заключение

Таким образом, достижения А. Маслоу сохраняют свою актуальность и по сей день, однако, как и любая другая концепция требуют адаптации к современным условиям.

Важно отметить, что теория Маслоу подверглась критике со стороны некоторых исследователей. Хоть, теория потребностей Маслоу руководителям дала очень полезное описание процесса мотивации, не все проведенные им экспериментальные исследования подтвердились полностью. Не получила полного подтверждения концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. Определенные люди, к примеру, были сильно потрясены великой депрессией 30-х годах, что после этого всю жизнь оставалась потребность в безопасности доминирующей у них.

На основе выше изложенного мы приходим к выводу, что менеджеры при внедрении методов и приемов мотивации персонала обязаны изучать социально-психологический климат в коллективе. Важно применять не только материальную мотивацию сотрудников, но и проводить моральное поощрение (напр.: публичное поощрение сотрудников благодарностями, повышение в должности, связанное с увеличением перечня обязанностей и т.д.). Это позволит повысить эффективность производственного процесса и управления персоналом.

ООО НПП «Гарант-сервис-университет» является одной из динамично развивающихся компаний сферы разработки компьютерного программного обеспечения. Общий объём полученной выручки ООО НПП «Гарант-сервис-университет» терпит незначительные изменения, в 2017 году показал рост на 5,38% относительно 2016 года, а в 2018 году снизился на 3,31% относительно 2017 года. Чистая прибыль показала рост в 2017 году, который составил 1,47% относительно 2016 года, а в 2018 году падение на 3,07% относительно 2017 года и составила 96 052 тыс. рублей.

Управление персоналом построено на руководстве личным примером, единстве и энтузиазме, осознании расходов, выборе своего пути, умении брать на себя ответственность и позволять другим принимать решения. В компании идет продвижение сотрудников, ориентируясь на их потенциал и содействие их развитию. ООО НПП «Гарант-сервис-университет» регулярно обеспечивает сотрудников стабильной и конкурентоспособной заработной платой. В компании применяется повременно-премиальная система оплаты труда.

Текучесть персонала находится на уровне выше оптимального и составляет 5,18%, что требует проведения планомерной работы по обновлению трудового коллектива.

В целях совершенствования материальных методов мотивации и улучшения имеющихся условий труда в ООО НПП «Гарант-сервис-университет» было рекомендовано доработать имеющуюся компенсационную систему. Для этого в качестве улучшения постоянной части денежного вознаграждения необходимо использовать надбавки за стаж работы, за знание одного или двух иностранных языков, а также за повышение квалификации.

Список использованных источников

Абрахам Гарольд Маслоу Новые рубежи человеческой природы. как открыть высшие ценности в себе и в мире / Абрахам Маслоу ; под ред. Г. А. Балла, А. В. Киричука, Д. А. Леонтьева ; [пер. с англ. Г. А. Балл, А. П. Попогребский]. Москва, 2011. (2-е изд., испр.)

Агафонова, М. С. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия / М.С. Агафонова, Ю.А. Бочарникова // Концепт. – 2016. – № 2. – С. 416-420.
Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала : учебное пособие / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2015

Дементьева О.Н. Содержательные и процессуальные теории мотивации // В сборнике: Социум и жизненное пространство личности (междисциплинарные аспекты) Сборник статей VII Международной научно-практической конференции. Под редакцией Е.В. Ерёминой,В.Ф. Мухамеджановой. 2017. С. 88-92.

Долгина Е.С., Васильева Е.В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. 2015. № 7 (87). С. 387-390.

Котельников А.В. Учение Абрахама Маслоу и пирамида потребностей // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 48. С. 443-447

Куликова О.М. Рассмотрение содержательных теорий мотивации // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 46. С. 143-146.

Лизунова И.В. История управленческой мысли : учеб. пособие / И.В. Лизунова. – Новосибирск : СГГА, 2013

Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: теория и практика: учебник для бакалавров: для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова. – М.: Юрайт, 2014. – 397 с.
Ловчева, М. Оценка эффективности системы стимулирования персонала: показатели, методы, практические рекомендации / М. Ловчева // Мотивация и оплата труда. – 2015. – №1. – С. 61-65.
Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с. – (Серия «Мастера психологии»)
Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016
Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013

Свиридов К.М. Содержательные теории мотивации. Примеры их применения в России и за рубежом // В сборнике: Формирование эффективного трудового потенциала персонала организации сборник статей Международной научно-практической конференции. Под редакцией Г.И. Москвитина, Е.З. Карпенко, А.А. Степанова. 2016. С. 169-179
Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение / Межов И.С. - Новосиб.:НГТУ, 2014
Тюренкова Л.М. Потребности человека и общества: проблемы формирования // В сборнике: Образовательное пространство в контексте социокультурной среды Материалы XVI Всероссийской научно-методической конференции (с международным участием). 2016. С. 11-16.
Халявка И. Е. Современные методы мотивации персонала / И.Е. Халявка // Экономика и социум. – 2017. – №1(32). – С. 23-29.
Худошина, А. А. Особенности построения системы мотивации персонала в зарубежных странах / А.А. Худошина // Экономика и социум. – 2016. – №10(29). – С. 15-23.
Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - 4-е изд. - М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015.
Шоев А. Х. Международные корпорации и их деятельность в мировой экономике // Проблемы современной экономики: материалы IV междунар. науч. конф. – Челябинск: Два комсомольца, 2015. – С. 42-45.
Якубов, А. Я. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Якубов / М.: Инфра-М, 2014. – 598с.

Приложение

Анкета для определения удовлетворенности персонала ООО НПП «Гарант-сервис-университет» имеющейся системой мотивации

Вопрос	Ответы
Факторы трудовой мотивации персонала
Творческая, интересная, разнообразная работа	1	2	3	4	5
Высокий уровень доходов	1	2	3	4	5
Возможность роста и самореализация	1	2	3	4	5
Стабильность оплаты труда	1	2	3	4	5
Финансовая стабильность компании	1	2	3	4	5
Факторы удовлетворенности выполняемой работой
Удовлетворенность местом работы	1	2	3	4	5
Удовлетворенность выполняемой работой	1	2	3	4	5
Факторы производственной удовлетворенности
Взаимоотношения с менеджерами	1	2	3	4	5
Взаимоотношения внутри коллектива	1	2	3	4	5
Возможность разнообразия в деятельности	1	2	3	4	5
График работы	1	2	3	4	5
Факторы, повышающие трудовую активность
Индивидуальный подход к сотруднику	1	2	3	4	5
Материальное стимулирование	1	2	3	4	5
Повышение профессиональных навыков, развитие	1	2	3	4	5
Продвижение по службе	1	2	3	4	5
Свобода на рабочем месте	1	2	3	4	5
Отсутствие постоянного вмешательства в работу менеджеров	1	2	3	4	5
Забота о благополучии сотрудника	1	2	3	4	5