Теоретические основы технологии работы room-service в гостиницах

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования состоит в том, что сегодня туризм представляет собой одну из составляющих деятельности современной экономики, которая ставит своей целью удовлетворение нематериальных потребностей общества. В свою очередь, в условиях все возрастающей роли туризма в экономике отдельных стран и регионов пристальное внимание отводится развитию индустрии гостеприимства, от ее деятельности во многом зависит оценка туристами, значимости и роли той или иной туристской дестинации. Поэтому, требования, предъявляемые туристами, включая молодежь, особенно обеспеченную, к средствам размещения, постоянно растут. Для этого предприятие гостеприимства должно быть эффективным, конкурентоспособным, предоставлять потребителям качественные товары или услуги.

Чтобы привлечь гостей и повысить конкурентоспособность предприятий сферы гостеприимства необходимо создание такой системы room-servie и управления гостиницей, которая бы позволила эффективно развиваться, что еще раз подчеркивает актуальность данной темы исследования.

Учитывая немаловажную роль организации и технология работы room-service на предприятии гостеприимства, возрастает значимость изучения практического опыта по организации сервиса обслуживания номеров на примере гостиницы " Hilton Moscow Leningradskaya ".

В настоящее время, гостиница «Hilton» является одной из наиболее быстроразвивающихся гостиничных компаний мира. Владения компании расположены в 113 странах мира и представляют 16 брендов. В России представлены четыре бренда – Hilton Hotels and Resorts, DoubleTree by Hilton, Hampton by Hilton и Hilton Garden Inn, они пользуются особой популярностью и узнаваемостью. Первый отель «Hilton Moscow Leningradskaya» был открыт в Москве в 2008 году, а к 2016 году сеть распространилась в городах: Санкт–Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Казань, Красноярск, Волгоград, Калуга, Самара, Ульяновск, Воронеж, Нижний Новгород, Краснодар, Тюмень, Уфа.

В рамках данной работы, непосредственным объектом исследования становиться отель «Hilton Moscow Leningradskaya».

Предметом исследования выступает система управления службой room-service в отелях международного уровня на примере отеля «Hilton Moscow Leningradskaya.

Цель работы- разработка предложений по совершенствованию технологии работы room-service гостиницы «Hilton Moscow Leningradskaya

Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих задач:

– изучить сущность и значение управления гостиничным предприятием;

– дать общую характеристику гостиничного предприятия;

– провести анализ экономической деятельности гостиницы;

- разработать предложения по совершенствованию технологии работы room-service гостиницы «Hilton Moscow Leningradskaya;

– определить эффективность предложенных мероприятий.

Теоретической основой исследования послужил анализ и обобщение учебных, методических, литературных источников, материалов научно-практических конференций, публикаций, а также материалы Интернет-ресурсов, посвященных проблемам развития сферы гостеприимства.

Методологической основой исследования послужило применение таких общенаучных и специальных методов как системный подход, анализ и синтез научной литературы, изучение и обобщение практических материалов, сравнение, системный подход, статистическая обработка информации, табличный и графический способ изложения материала.

Структура и содержание работы соответствует сформулированной цели. Логика изложения материала вытекает из поставленных задач, предмета исследования, теоретической и практической значимости. Работа содержит следующие структурные элементы: введение, две главы, включающие параграфы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы технологии работы room-service в гостиницах
1.1 Сущность и значение управления гостиничным предприятием

Гостиничный сектор является довольно обширной долей туристического рынка и играет немалую роль в экономике многих стран. Гостиничный сектор дает множество дополнительных рабочих мест и повышает занятость.

Гостиницы - это предприятия, занимающиеся видами обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, такие как щедрость, комфорт, доверие и дружелюбие по отношению к гостям^[1]. Гостиницы оказывают влияние на социальный статус туристов, от качественных гостиничных услуг зависит престиж той или иной страны либо региона. Гостиницы сегодня-это высококачественные объекты отдыха, деловых встреч, брифингов, семинарских занятий. Туристская индустрия – это совокупность высокоуровневых гостиниц и других средства размещения, а также объектов санаторно-курортного комплекса, общественного питания, средства транспорта, объекты делового, лечебно-оздоровительного, развлекательного, познавательного, физкультурно-спортивного и иного назначения^[2].

На основе данного определения была сформирована и утверждена классификация предприятий сферы гостеприимства (рисунок 1).

В сложившейся ситуации одной из главных целей гостиничного бизнеса России является предоставление туристам качественного гостиничного продукта, отвечающего современным запросам потребителей и мировым стандартам^[3]. Менеджменту в этих процессах принадлежит ключевая роль, он обеспечивает эффективное управление организацией и реализацию проектов.

Рисунок 1 – Структура индустрии гостеприимства^[4]

Базовые предприятия являются основными, предоставляют услуги по размещению и питанию, могут иметь лечебно-оздоровительную специализацию. В общем виде, гостиничная индустрия – это комплекс предприятий, интегрированных в социальную, культурную, экономическую сферу страны, региона, оказывающих базовые услуги по размещению и питанию, в том числе предоставляющих услуги лечебно-оздоровительного и развлекательного характера, ориентированных на различные виды туризма в соответствии с принципами и стандартами гостеприимства. Комплекс воздействий субъекта управления на объект находит отражения в организационно-экономическом механизме (рисунок 2), модель которого ориентирована на основные процессы и технологии, в результате изменения которых будут преобразованы ключевые виды ресурсов. На стратегическом уровне предполагается отслеживание качественных изменений, на тактическом – количественных.

Рисунок 2 – Эталонная модель организационно-экономического механизма управления предприятиями гостиничной индустрии^[5]

Структура организационно-экономического механизма управления предприятиями в гостиничной индустрии представлена как на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура организационно-экономического механизма управления предприятиями гостиничной индустрии^[6]

Исходя из вышеизложенного организационно-экономический механизм управления предприятиями гостиничной индустрии следует рассматривать как совокупность действий субъекта управления

Для наиболее четкого понимания темы исследования необходимо выведение определения эффективности при взаимодействии подразделений гостиницы. Данный показатель можно измерить с помощью различных показателей^[7]:

• общий процент решенных задач (когда при решении проблемы должен быть задействован не один департамент, и только от слаженной работы зависит успех кейса);
• уровень информированности сторонних служб о возникающих проблемах в работе (при неполном объеме информации трудно планировать возможные варианты решения задач и контролировать их выполнение, отслеживать статус их выполнения);
• количество положительных отзывов гостей об оказанном сервисе (удовлетворенность гостей работой служб отеля является прямым показателем качества оказываемых услуг; в случае качественной и слаженной работы повышается и качество оказанных услуг, что делает гостей более лояльными);
• высокая оценка работы подразделений руководством гостиницы и проверяющими сторонними организациями/лицами (играет немаловажную роль в процессе регулирования деятельности подразделений отеля, поскольку их работа должна выполняться в соответствии с установленными стандартами отрасли);^[8]
• исходя из предыдущего показателя, важным также является четкое соблюдение стандартов обслуживания, присущих данной сети отелей и сформированных для государства в целом. Стандартизация на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма на сегодняшний день является обязательной мерой и предполагает соблюдение следующих категорий стандартов: государственные стандарты Российской Федерации, которые являются нормативной базой лицензирования и сертификации (ГОСТ Р), стандарты отрасли (ОСТ), стандарты предприятий и объединений предприятий, союзов, ассоциаций (СТП), стандарты общественных объединений (СТО)^[9];
• высокие показатели производительности сотрудников подразделений. В свою очередь, производительность может быть также измерена с помощью различных показателей, таких, как увеличение объема реализуемого гостиничного продукта, повышение качества продукции с сохранением ее объёмов, увеличение нормы и объёмов прибыли.

Организация обслуживания в отеле предполагает взаимодействие отделов на разных этапах оказания гостиничных услуг. В таблице 1 приведено примерное описание данного процесса.

Таблица 1 – Функциональное взаимодействие служб гостиницы в процессе оказания гостевых услуг^[10]

Этап	Процесс обслуживания	Ответственная служба
1	Предварительный заказ мест в гостинице	Служба бронирования, бухгалтерия
2	Прием, регистрация и размещение гостей	СПиР, бухгалтерия
3	Предоставление услуг проживания и питания	Служба питания, хоз. служба (служба номерного фонда)
4	Предоставление дополнительных услуг	Служба эксплуатации, хоз.служба
5	Окончательный расчет и оформление выезда гостя	СПиР, бухгалтерия, хоз.служба
6	Послепродажное обслуживание	Отдел маркетинга и продаж

Данная таблица показывает примерный процесс взаимодействия подразделений в ходе работы с гостями. В зависимости от ситуации, назначение служб и их задачи могут меняться. Вне зависимости от масштабов гостиничного предприятия, оно нуждается в организационной структуре, которая четко разграничивает зоны ответственности. Для четкого понимания необходимо выделить основные подразделения, которые встречаются практически на каждом предприятии, предлагающем услуги по размещению гостей. При организации обслуживания гостей существует огромное количество вариантов взаимодействия вышеуказанных служб. Предоставление услуг по размещению гостей в гостинице невозможно без эффективного взаимодействия, т. к. от этого зависит комфортность времяпровождения гостя в средстве размещения. При этом, планирование перспективного развития организации необходимо для функционирования гостиничных предприятий. Управленческий персонал должен понимать сущность задач, которые направлены на обеспечение успешного функционирования данных предприятий. Для этого необходимо провести стратегический анализ аспектов функционирования предприятия, обозначить ориентиры в области планирования развития и выработать новую стратегию^[11].

В систему управления предприятием должна быть включена система стратегического планирования, при этом должны быть учтены не только аспекты деятельности в текущий период, но и возможные направления дальнейшего развития гостиницы. Система стратегического планирования является одним из основных инструментов повышения эффективности проводимых реформ^[12].

Значение стратегического управления для гостиничного бизнеса невозможно переоценить, поскольку в современных условиях жесткой конкуренции оно дает возможность отследить внутренне состояние организации и выработать эффективную долгосрочную стратегию, учитывающую изменения во внешней среде, позволяет гостиничному предприятию оставаться гибким в условиях рынка^[13].

1.2 Организация функционирования службы room-service и основные обязанности сотрудников службы

Сегодня гостиничная индустрия достигла такого уровня развития и сервиса, что room service по востребованности имеет огромный спрос в отелях высокого класса. Данный вид услуги представлен следуюшими характеристками: он включает в себя доставку самых изысканных блюд из ресторанов и предприятий общественного питания по заказу гостя, услуги парикмахера, массажиста, визажиста, косметолога непосредственно в номере, где остановился гость.

Уровень room-servise во многих отелях оценивается гостями настолько высоко, что многие посетители останавливаются в излюбленных отелях только ради получения такой услуги. Сегодня практически во всех отелях 4-5* развита услуга room-servise. Основные обязанности сотрудников службы room-servise доставка заказов и блюд из ресторанах гостиницы, а также из ресторанов и предприятий общественного питания.

Следует учесть некоторую специфику при организации службы room-servise: 1)меню обычно составляют из блюд ресторана гостиницы, но в более сокращенном виде.

2) из-за сильной загруженности кухни, бара в утренние часы следует заранее утверждать график работы для работников службы;

3) доставка подарков, цветов для VIP-гостей возлагается на сотрудников room-service, нужно оперативно извещать сотрудников о визите VIP-гостя.

Основными потребителями услуг службы room-service являются деловые люди, которые возвращаются в отели после длительных деловых переговоров. Провести остаток дня им помогают сотрудники room-service.

Задача шеф-повара отеля при составлении меню обслуживания в номерах – максимально предусмотреть потребности гостя своего отеля. По мнению представителей отелей, оптимально включить 30-40 позиций.

Служба room-service функционирует круглосуточно в индивидуальном режиме согласно количеству заказов. У данной службы есть собственное помещение, штат, специальное оборудование. Современная служба room-service организована по принципу ротации, т.е. официанты и горничные настолько подготовлены, что они могут быт перемещены из смены в смену в зависимости от графика: «сутки через двое».

Room-service имеет свою кухню со специальной посудой и оборудованием. Как правило, такая посуда имеет презентабельный вид и на нее нанесен логотип гостиницы. У подразделения Room-service свой директор или менеджер, который отвечает только за эту сферу обслуживания клиентов. В высококлассных отелях Room-service - это целая команда подготовленных профессионалов, включающая в себя: директора, администратора, менеджеров, официантов, барменов, сомилье. Директор службы полностью контролирует работу остальных работников подразделения. Менеджер службы room service: контролирует работу официантов; составляет график дежурства; распределяет объем работ; следит за правильной сервировкой столов; делает отчеты по продажам. Администраторы службы отвечают за обработку заказов. Супервайзер службы room service обычно распределяет объем работ; контролирует правильно ли формируется заказ по меню room service. Официант отдела room service полностью обязан обслужить гостей, он делает уборку в помещении room service; мониторит доставку заказов со склада; следит за поддержанием требуемого количеств посуды и столовых приборов. Сомелье, занятые в службе, составляют винную карту.

Доставка заказов в номер, как правило, бесплатная. Цена блюд меню roоm-service немного выше ресторанных. Это связанно с затратами на содержания штата сотрудников. Принимая заказ по телефону или непосредственно в номере, сотрудник room-service записывает номер комнаты, количество персон, подробное наименование желаемых продуктов.

Работа персонала российского гостиничного предприятия связана с рядом психологических проблем, обусловленных национальным менталитетом.

♦ Гостиничный работник — категория особая. Несколько десятилетий предоставление услуг считалось второстепенным, не особенно почетным, а скорее даже несколько унизительным занятием. Можно встретить такое обстоятельство, что если у официанта не очень хорошее настроение, а клиент чем-либо несимпатичен, то он выполняет свои обязанности нехотя.

♦ С одной стороны, клиент должен получить все необходимые услуги для того, чтобы почувствовать уважение к себе со стороны работников гостиницы, а с другой — персонал должен оставаться незаметным.

♦ Главное — это желание гостя, а не производственный процесс. Непонимание сути обслуживания, нежелание из-за личностных свойств или амбиций сосредоточиться на другом человеке может быть основанием для вердикта о профессиональной непригодности к работе в сфере сервиса.^[14]

Внешний вид персонала создает для гостя первое впечатление о гостинице. Поэтому все сотрудники гостиницы должны позаботиться о том, чтобы выглядеть нарядными и ухоженными, опрятными.

Обувь должна быть удобной, в хорошем состоянии и начищенной до блеска.

Персонал гостиницы должен быть на работе в форменной одежде, причем форма должна быт чистой и опрятной. Ношение форменной одежды включает в себя и ношение именного значка.

К персоналу предприятий питания, обслуживающих гостиничные комплексы, также предъявляют ряд общих требований :

1. Повара, официанты, метрдотели принимаются на конкурсной основе по результатам квалификационных испытаний и тестирований.

2. Метрдотели, официанты, бармены должны знать не менее одного из европейских языков.

3. Регулярно, но не реже одного раза в пять лет, проводится переаттестация производственного, обслуживающего, административно-управленческого и технического персонала для подтверждения или повышения квалификационного разряда.

4. Не реже, чем через три года должна проводиться профессиональная переподготовка работников туристического предприятия на курсах повышения квалификации по специальной программе.

5. Все работники должны быть одеты в форменную, специальную или санитарную одежду и обувь установленного для данного предприятия образца, находящуюся в хорошем состоянии без видимых повреждений и загрязнений.

6. Все работники предприятий питания, обслуживающих туристов, на форменной одежде должны носить личный значок с эмблемой предприятия, должностью, фамилией и именем.

7. Форменная одежда метрдотеля должна отличаться официальной отделкой или включением в комплект фрака или смокинга.

Обслуживание в номерах непосредственно относится к подразделению питания. Официанты по заказу клиента доставляют к нему в номер блюда и напитки. Работа осуществляется следующим образом. Гость звонит в эту службу. Официантка принимает заказ и направляет его, через систему Micros, в ресторан, где он выполняется. Затем она забирает заказ и доставляет его гостю в номер. Спустя некоторое время, официантка звонит гостю и спрашивает, можно ли забрать пустые тарелки и приборы. Вообще, гость может выставить грязную посуду за дверь. В этом случае горничная замечает ее и звонит официанткам. Также в ведении службы обслуживания в номерах находятся и мини-бары, которые есть в каждом номере.^[15]

Для службы room-service должна быть предусмотрена отдельная комната, рядом с торговым залом и лифтом. Из оборудования потребуются рабочие поверхности: столы, кофеварка, холодильные и морозильные шкафы. Некоторые заказы осуществляются через бары. Если в отелях предусмотрена технология подачи горячих блюд ночное время, то для их доставки используют специальное оборудование и предметы сервировки. Например, в качестве подогревающего элемента специальные тележки с держателями бутылок, нагревающими поверхностями и приспособлениями, необходимыми для удобного room-service.

Выводы. По итогам главы 1 можно сделать следующие выводы.

1. Наличие высокоуровневой службы номерного обслуживания в отеле существенно повышает престиж отеля и высоко оценивается гостями.
2. Во всех отелях класса 4-5* служба номерного облуживания работает круглосуточно.
3. Лучше всего для room-service привлекать самых профессиональных сотрудников, так как впечатление об отеле формируется именно при получении качественного облуживания room-service.
4. Услуга room-service традиционно считается высоко прибыльной и приносит высокий доход гостинице при правильной организации.

Глава 2. Организация и технология работы отдела room-service в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya»

2.1 Характеристика предприятия «Hilton Moscow Leningradskaya

В качестве объекта исследования рассматривается один из самых престижных и фешенебельных отелей Москвы – отель «Hilton Moscow Leningradskaya» («Hilton Moscow Leningradskaya»), представляющий собой имущественный комплекс (здание, оборудование и иное имущество), предназначенный для осуществления хозяйственной деятельности «Hilton Moscow Leningradskaya». Гостиницы сети «Hilton» отличает интерьер, внимательный и доброжелательный персонал, единая форма персонала, в меню ресторана предлагаются фирменные блюда. В вестибюлях любой гостиницы сети расположены киоски, имеются кондиционеры в номерах, будильники и телефоны, разработана бонусная система вознаграждения постояльцев, туристам предлагается пакет «тур + отель».

Гостиница «Hilton Moscow Leningradskaya» была открыта в 2008 году и является первым отелем гостиничной сети «Hilton», относящейся к сегменту премиальных брендов. Гостинице присвоена категория «5 звезд» в соответствии с предусмотренной «звездностью». Учитывая данный аспект гостиница «Hilton Moscow Leningradskaya» функционирует в соответствии с международными стандартами компании «Hilton», что позволяет оказывать тот комфортный сервис, который ожидают гости, на протяжении многих лет пользующиеся услугами гостиничной сети, общий порядок ведения бизнеса на территории России отвечает требованиям законодательства РФ.

Отель «Hilton Moscow Leningradskaya» (гостиница «Ленинградская») расположен по адресу: Москва, ул. Каланчевская, д. 21/40, в одной из знаменитых «сталинских высоток». 28-этажное здание отеля было построено еще в 1954 году, и сегодня имеет официальный статус памятника истории и архитектуры Москвы. На рисунке 4 изображен интерьер престижных номеров гостиницы

Рисунок 4 – отель «Hilton Moscow Leningradskaya»

Ниже на рисунке 5 представлена диаграмма сегментации гостей отеля «Hilton Moscow Leningradskaya».

Рисунок 5 – Сегментация гостей «Hilton Moscow Leningradskaya» за 2018 год, %

Из данных диаграммы (рисунок 5) видно, что основная целевая аудитория гостей самостоятельные путешественники 42%, корпоративные клиенты 36%, семейные пары 22%. Контингент постояльцев в основном соответствует целевой аудитории «АО « Отель» Hilton Moscow Leningradskaya».

Основной целью «АО « Отель» Hilton Moscow Leningradskaya» является развитие и продвижение на рынок гостиничных услуг высокого качества, а также увеличение количества постоянных клиентов, что становится особенно актуально на конкурентном рынке. Для достижения поставленной цели, к услугам гостей отель предлагает комфортабельные номера, выполненные для удовлетворения самых изысканных требований гостей. Отель «Hilton Moscow Leningradskaya» предлагает 273 номеров различных категорий: «Гостевой» (Guest Room), «Делюкс» (Deluxe Room), «Полулюкс» (Junior Suite), «Представительский» (Executive Room) номера, номера «Угловой Люкс» (Corner Suite), «Исторический» (Ambasador Suite) и один «Президентский» (Presidential Suite).

Ценовой диапазон в зависимости от категории номера составляет от 6490 руб. до 163430 руб. за сутки. Стоимость проживания зависит от сезона и загруженности отеля. Характеризуя среднемесячную загрузку гостиницы «Hilton Moscow Leningradskaya» по месяцам, можно отметить сезонные колебания. Так загрузка номерного фонда отеля в период октябрь – ноябрь достигает 100%, что связано с проведением в городе конференций различного уровня, других значимых мероприятий в этот период времени. Высокая загрузка отеля, которая достигает 90%, отмечается и с марта по май месяц. Зимой загруженность составляет 70–80%, а лето является самым низким сезоном и загруженность составляет 40–70%.

Порядок проживания в «Hilton Moscow Leningradskaya»: регистрация заезда гостей гостиницы: с 15:00, регистрация отъезда до 12:00.

Помимо услуг размещения, отель предоставляет гостям доступ к дополнительным услугам отеля. В перечень дополнительных услуг входят как бесплатные услуги (ежедневная уборка, чистка обуви, меню подушек, факс/ксерокопирование, бесплатные туалетные принадлежности, кофемашина и чайник в номере, звонок-побудка, фитнес-центр, сейф, фен и утюг, поднос и хранение багажа, услуги консьержа), так и платные (дополнительное спальное место, услуги прачечной и химчистки, трансфер, спа и оздоровительный центр, доступ в клубную гостиную).

Кроме того, широким успехом пользуются услуги по организации питания и отдыха. Предложено большое разнообразие салатов, горячих и холодных закусок, блюд из мяса, птицы и рыбы.

В гостинице есть возможность проведения конференций, семинаров и презентаций, корпоративных мероприятий.

В приложении 1 представлен перечень услуг гостиницы «Hilton Moscow Leningradskaya».

На официальном сайте «Hilton Moscow Leningradskaya» (адрес в сети Интернет: http://leningradskaya-hotel.ru), имеется в полном объ­екте вся интересующая посетителей информация. Разработан очень удобный интерфейс – посетитель может заказать обратный звонок, забронировать номер он-лайн, ознакомиться с прай-листом, ос­тавить отзыв. В шапке профиля ука­заны необходимые контакты для связи.

2.2 Анализ экономической деятельности предприятия

Финансовое состояние характеризуется системой экономических показателей, отражающих наличие и использование ее финансовых ресурсов.

В рамках анализа экономической деятельности «АО « Отель» Hilton Moscow Leningradskaya» были выделены ключевые показатели работы: средняя загрузка номерного фонда (Occupancy %), выручка от продажи номерного фонда (Room Revenue) и общий объем выручки от продаж услуг гостиницы (Total Revenue), средняя стоимость номера за указанный год (Advanced Daily Rate). Результаты исследования отражены в графиках.

Рисунок 6 – Средняя загрузка номерного фонда (Occupancy) отель «Hilton Moscow Leningradskaya» за 2013-2018 гг., %

На данном графике видно, что средняя загрузка номерного фонда за последние 5 лет не превышала планку в 70%. Данную тенденцию можно обусловить посредством выявления сезонности спроса на гостиничный продукт «АО « Отель» Hilton Moscow Leningradskaya». Поскольку отель принадлежит к категории бизнес-отелей премиум-класса, основной поток гостей приходится на будние дни. В выходные и праздничные дни загрузка может снижаться в несколько раз. Та же тенденция присуща и теплому времени года, поскольку отель не предполагает курортный отдых. В летний период загрузка номерного фонда ниже, чем в сезон конгрессов, выставок и международных форумов (февраль-апрель). Средняя загрузка «АО « Отель» Hilton Moscow Leningradskaya» путем расчета среднего арифметического значения составила 63,66%.

Основным показателем, характеризующим эффективность деятельности работы отеля, является RevPAR (Revenue Per Available Room) – значение показателя зависит от средней стоимости номеров гостиницы (Advanced Daily Rate) и средней загрузки (Occupancy) за отчетный период времени. Помимо этих показателей, RevPAR также зависит от выручки с продаж номерного фонда (Room Revenue). На графиках приведены значения указанных показателей за период 2013-2018 гг.

Рисунок 7 – Средняя стоимость номеров (Advanced Daily Rate) отель Hilton Moscow Leningradskaya» за 2013-2018 гг., руб.

Исходя из данных рисунка 7, можно сделать вывод, что наибольшее значение показатель принимал в 2013 г. (ADR=9456,38), что свидетельствует о том, что стоимость каждой категории номера в указанном периоде была выше, чем в последующие годы. Помимо этого, на рисунке также отражена линия тренда (пунктирная прямая), которая указывает направление развития показателя, в данном случае тренд имеет нисходящий вид, что описывает ситуацию, при которой в целом номерной фонд стал реализоваться по более низкой стоимости, что не является позитивным явлением для отеля. Загрузку гостиницы предполагается повысить за счет разработки и выведения на рынок дополнительных услуг для молодежной аудитории.

Рисунок 8 отражает объем продаж номерного фонда «АО « Отель» Hilton Moscow Leningradskaya» в период с 2013 по 2018 гг., выраженный в денежном значении. Показатель Room Revenue рассчитывается как стоимость всех реализованных номеров за указанный период. График имеет 3 точки подъема (2013, 2016, 2018 гг.) и 2 точки спада (2015 и 2017 гг). Путем подсчета среднего арифметического значения получаем среднее значение выручки от реализации номерного фонда, значение составляет 14 765 650 руб. за 1 год, что максимально близко к показателю за 2016 год.

Рисунок 8 – Выручка от продажи номерного фонда (Room Revenue) «Hilton Moscow Leningradskaya» за 2013-2018 гг., тыс. руб.

Рисунок 8 четко демонстрирует тенденцию выравнивания выручки, так как объем продаж номерного фонда достиг докризисного уровня, это очень положительный момент.

Помимо вышеуказанных показателей, важно понимать объем реализации всех услуг отель» Hilton Moscow Leningradskaya», включая реализацию номерного фонда, услуг по организации питания, конференц-услуги, покупки внутри отеля и пр. Значения всех этих доходов в совокупности отражает показатель Total Revenue, или общая выручка за указанный период.

Рисунок 9 – Total Revenue «АО « Отель» Hilton Moscow Leningradskaya» за 2013-2018 гг.

По рисунку 9 видно, что показатели общей выручки отеля почти вдвое превышают объем реализации номерного фонда, что подчеркивает роль реализации дополнительных услуг в отеле. Наибольшее значение показатель принимает в начале периода, в 2013 г., далее показатель принимает меньшее значение в течение 4 лет, однако уже к 2018 году кривая графика принимает восходящий характер, в 2018 году приближаясь к значению 2013 года.

Можно сказать об увеличении выручки и выход на докризисный уровень продаж. Следующей ступенькой роста и развития гостиницы станет прирост выручки.

2.3 Организационная структура и описание работы службы обслуживания в номерах

Чтобы лучше понять специфику функционирования гостиницы «Hilton Moscow Leningradskaya», стоит изучить взаимодействие служб гостиницы. Рассмотрим организационную структуру данного гостиничного предприятия.

В гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya» более 1000 сотрудников, что предполагает достаточно сложную организационную структуру предприятия. В ее состав входят администрация, которой подчинена работа 11 служб отеля. Во главе управления стоит один руководитель. Он осуществляет в «Hilton Moscow Leningradskaya» управление качеством предлагае­мых услуг, управление маркетингом, управление человеческими ресурсами, управление финансами, управление материально-техническим процессом и т.д. Часть своих полномочий директор делегирует другим службам отеля.

Управление в «Hilton Moscow Leningradskaya» построено по линейному принципу, который представляет собой иерархическую структуру с однознач­ными сильными вертикальными связями и слаборазвитыми горизонтальными связями между подразделениями.

Рассмотрим структурные подразделения «Hilton Moscow Leningradskaya», кото­рые непосредственно определены штатным расписанием гостиницы. Основные службы и задействованные в них сотрудники указаны в Приложении 2.

Помимо вышеуказанных служб, в состав организационной структуры отеля входит служба приема и размещения (далее – СПиР), состав и управление которой подробно отражено на рисунке 10

Рисунок 10 – Организационная структура СПиР «Hilton Moscow Leningradskaya»

Данная схема отражает основные подотделы службы приема и размещения и их руководителей. Директору СПиР подчинен весь отдел, его заместитель также регулирует работу службы. Консьерж-деск занимается оказанием услуг навигации, продажи сувенирной продукции, приемом посылок и корреспонденции для гостей и оформлением трансфера. Шеф-консьерж регулирует работу консьержей, беллманов и дорманов, составляя расписание для них и делегируя поручения гостей. Также в состав СПиР входит телефонный узел, или Центр обслуживания гостей, который принимает все входящие внешние и внутренние звонки и перенаправляет их по ответственным департаментам. Основную работу выполняют администраторы СПиР, а в ночное время – отдел ночных аудиторов. Они встречают и заселяют гостей, принимают оплату за услуги гостиницы и принимают запросы гостей на различные услуги. Помимо этого, администраторы и ночные аудиторы занимаются подготовкой документации для других отелов о текущем статусе гостей и их задолженностях, привилегиях, начислениях и пр. Менеджер по взаимодействию с гостями (Guest Relations Manager) занимается обработкой запросов особо важных гостей, проверяет номера перед их заездом.

В своей работе служба приема и размещения «Hilton Moscow Leningradskaya» взаимодействует со многими службами. Администраторам поступают запросы от гостей, для выполнения которых необходимо эффективное сотрудничество между подразделениями отеля (рисунок 11).

Рисунок 11 – Взаимодействие СПиР с другими службами «Hilton Moscow Leningradskaya»

В гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya» предъявляются высокие требования к обслуживающему персоналу, внимательно изучаются отзывы всех гостей, оставленные как в анкетах, так и на сайте отеля. В случае если гость оставил отрицательный отзыв о любой из предоставленных услуг, то выговор получает весь персонал. При въезде в гостиницу гостя сразу же встречают работники службы приёма и размещения. Именно по внешнему виду, по профессионализму, а также действиям специалистов данной службы у гостя сложится первое впечат­ление о гостинице. Основными функциями данной службы являются: встреча гостей; регистрация приезжающих гостей; распределение номеров; поселение и выписка клиентов; хранение, выдача и приём ключей от номеров; бронирова­ние мест в гостинице; информационное обеспечение гостей; работа со счетами гостей; составление ежедневных кассовых отчётов; приём телефонных звонков; непосредственная работа с гостями; ведение журнала смены; ведение паспорт­ного контроля, оформление регистрационной карточки гостя.

Инженерная служба отвечает за функционирование систем теплоснабже­ния, кондиционеров, санитарно-сливного процесса, электрических сетей, про­филактики телекоммуникаций, лифтового оборудования.

Служба хаускипинг (административно-хозяйственная служба) ответст­венна за осуществление контроля за своевременной уборкой и содержанием в чистоте всех помещений. Взаимодействует подразделение хаускипинга с другими службами отеля, но основная связка налажена с подразделением приема и размещения, где сконцентрирована вся информация о ситуации в гостинице.

Отделы осуществляют непрерывное взаимодействие друг с другом для функционирования гостиницы. Технологический процесс оказания гостиничной услуги включает в себя: встречу гостя при входе в гостиницу; регистрацию, оформление документов и размещение гостя; обслуживание в номере; оформление выезда, проводы при отъезде. В «Hilton Moscow Leningradskaya» связующим звеном всех процессов обслуживания является reception – стойка в холле, предназначенная для приема, регистрации и оформления гостей.

Хочется отметить, что в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya» очень развит командный дух. В отеле комфортно работать, весь персонал дружелюбно относится как к гостям, так и друг к другу. Каждый месяц в гостинице проводятся коллективные мероприятия, такие как поздравление именинников месяца, конференции, коллективные встречи, что очень сближает персонал. Каждый год в гостинице определяется лучший работник.

Далее более подробно рассмотрим, как организовано функционирование службы room-service в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya».

Служба room service в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya» платная и предоставляется следующие виды услуг:

- доставка еды в номер из ассортимента и меню гостиницы «Hilton Moscow Leningradskaya»

- доставка заказов блюд из ресторанов города Москвы по заказу гостя

- заказ и доставки билетов на концерты, спектакли и другие мероприятия по заявке гостя;

- организацию деловой встречи по просьбе гостя, приглашение деловых партнеров в гостиницу и поиск необходимого оборудования для презентации.

Служба room-service в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya» включена в подразделение «Служба питания».

Сотрудник службы room service отеля «Hilton Moscow Leningradskaya» заранее оговаривает с гостем меню.

Для сотрудника службы room service утверждены следующие правила:

• • Заказ всегда нужно доставлять в полном объеме несмотря на его сложность во избежание того, чтобы излишний раз не беспокоить гостя.
  • Перед подачей заказа в номер работник службы room service обязан убедиться в том, что тележка с блюдом оформлена правильно.
  • Непосредственно в номере официант спрашивает куда удобнее будет поставить заказ
  • Важно, чтобы все блюда были оформлены красиво.
  • Войдя в номер гостя, обязательно задается вопрос о том, куда гостю удобнее всего поставить принесенные блюда;
  • Затем необходимо показать гостю его заказ.

  Сотрудник, подавая заказанную еду в номер, должен рассказать клиенту о новых блюдах и услугах, которые, скорее всего,  вызовут интерес у постояльца.

Услуга room service в отеле «Hilton Moscow Leningradskaya» работает с 8-00 до 24-00. Обычные рабочие часы службы анонсируются везде, где только можно: на ресепшн, в ресторанах, на досках объявлений  и, разумеется, в информационных папках в номерах.

2.4. Рекомендации по усовершенствованию организации работы и технологии службы обслуживания в номерах гостиницы

Для повышения качества обслуживания службы room service в гостинице «Hilton Moscow Leningradskaya» можно предложить ряд мероприятий.

1.Сотрудники службы room-service часто контактируют гостями отеля, поэтому они являются визитной картой теля «Hilton Moscow Leningradskaya». Гости в процессе заказа блюд в номер контактируют именно с сотрудниками этой службы. Самой контактирующей с гостями службой является служба приема и размещения, так как гости в процессе обслуживания взаимодействуют больше всего именно с персоналом данной службы, ввиду того, что они могут в кратчайшие сроки получить любую достоверную информацию, интересующую их. Именно со службы приема и размещения начинается знакомство гостя с гостиницей и от работы данной службы зависит первое впечатление об отеле. На каждом сотруднике службы room service приема и размещения лежит ответственность за скорость и качество обслуживания в номерах. Наиболее важным требованием к деятельности сотрудников данной службы является быстрая процедура check-in/check-out, обеспечение принятия заказа, подготовки блюда по предпочтению гостя и комфортного обслуживания гостя и создание уютной и теплой атмосферы.

Для установления более тесных коммуникаций с гостями сотрудники

службы room service должны владеть иностранным языком.

Для более успешной работы администраторов службы room service предлагается проводить обучающие тренинги, семинары (например, «Психология работы с гостями для сотрудников службы приема и размещения» и «Управление службой приема и размещения»).

Задачами тренинга являются:

- обучение и развитие сотрудников службы room service;

- формирование индивидуального подхода в общении и обслуживании всех категорий гостей (VIP гости, проблемные гости, постоянные гости и т.д.);

- создание эффективных алгоритмов взаимодействия с гостями отеля;

- формирование единых стандартов и норм работы с гостями.

Для сотрудников службы службы room service можно предложить следующую программу тренингов:

1) Психология работы с гостями: невербальное поведение – позы, жесты, мимика; создание комфортной для гостя психологической дистанции.

2) Работа с жалобами и претензиями гостей: речевые модули ответов на возражения и отрицательные отзывы.

3) Эффективная презентация гостиницы и ее услуг: алгоритмы презентации гостиницы; upsell – продажа номера более высокой категории, чем в «брони»; продажа гостиничных номеров по цене от «стойки».

После проведения обучающих тренингов для сотрудников службы приема и размещения предлагается внедрить технологию продажи Upselling.

Upselling – это техника продаж, которая направлена на выявление скрытых потребностей гостя и возможностей реализовать более дорогую услугу или товар. Сотрудник службы room service способен подтолкнуть гостя к более дорогому чеку

Также необходимо определить какие товары/услуги будут продвигать с помощью техники Upsell. Конечно же, первым делом хочется продавать наиболее дорогие услуги, которые продаются в меньшем количестве, нежели стандартные.

Персонал должен полностью знать и понимать какие услуги являются наиболее прибыльными; прибыльность предлагаемых отелем пакетов и их составляющих; что не включено в стоимость, но может быть интересно гостям.

Чем большими знаниями об услуге будет обладать сотрудник, тем увереннее он сможет ее продвигать. Соблюдая эти несложные методы работы службы службы room service и их совершенствование можно не только увеличить прибыль гостиницы, но и повысить качество работы сотрудников. При этом, удовлетворив потребности сотрудников в материальной и нематериальной составляющей, отель удовлетворяет свою потребность в увеличении объема проданных услуг службы room service.

Руководство в свою очередь тоже должно быть заинтересованно в карьерном и личностном росте своих сотрудников оказывая как психологическую, так и материальную поддержку. Работники будут мотивированы на результат, если в гостинице учитывается персональный вклад каждого сотрудника в работу и применяется практика делегирования полномочий подчиненным. Взаимопонимание между управляющим звеном и рабочими подразделениями в данном вопросе будет взаимно выгодным и даст скорейший положительный результат.

В целях устранения угроз внешней среды необходимо разрабатывать новые виды услуг, акций и специальных предложений, что, в свою очередь, привлечет новых и поможет удержать уже имеющихся клиентов.

В целях расширения спектра предоставляемых услуг и механизмом повышающих узнаваемость бренда, является использование сувенирной продукции. В наши дни сувениры являются неотъемлемой частью фирменного стиля гостиницы. Среди предлагаемых услуг в гостинице есть сувенирная лавка. В век современных технологий, большинство современных людей все больше внимания уделяют гаджетам. Для этого, в гостинице можно предложить зарядные устройства с логотипом отеля, чехлы для телефонов и портативные колонки. Предлагается внедрить сувенирную продукцию, классифицируя ее по сезонности.

Предлагается разработать следующие мероприятия:

-утро в службе room service должно начинаться с проведения получасовых планерок. На них нужно обсуждать различные проблемы, связанные с работой службы, высказывать предложения по улучшению деятельности службы;

-необходимо разработать систему обучения персонала службы housekeeping, а именно ввести курсы английского языка для супервайзеров;

-повысить мотивацию сотрудников;

-постоянно повышать квалификацию сотрудников.

2. Второе мероприятие по совершенствованию работы службы room service является разработка дополнительной услуги. В качестве такой услуги можно предложить услугу антикинотеатр. Антикинотетар-новая концепция досуга. Суть данной концепции в том, что собирается компания людей и выбирает любой фильм. Такой формат отдыха представляется перспективным для привлечения молодой аудитории в гостиницу «Hilton Moscow Leningradskaya». Размещен такой антикинотеатр будет в конференц-зале гостиницы. Руководство гостиницы планирует, что данное мероприятие в первый год посещения гостиницы принесет дополнительную выручку в размере 5 832 000 рублей. Далее произведем расчет эффективности разработанных мероприятий по расширению услуг службы room service. Рассмотрим необходимый уровень вложений для организации мероприятия антикинотеатр (таблица 2). Планируемая выручка 5832000 рублей складывается из следующих показателей:

Планируемая загрузка «Антикинотеатра» 243 дней: весной март- апрель-май 61 день, летом 92 дня, осенью сентябрь и октябрь 60 дней, зимой декабрь 30 дней. Итого 243 дня. Выбираем наиболее посещаемое время для молодых туристов.

Определим стоимость одного часа посещения антикинотеатра 1200 рублей.

Итого за стуки с учетом санитарных часов 4 выручка составит 20*1200 рублей = 24 000 рублей. Итого планируемая выручка за первый год работы антикинотеатра составит 243* 24 000= 5832 000 рублей. Довольно существенный прирост выручки от внедрения данной услуги.

Таблица 2 – Затраты на внедрение предложенных мероприятий, тыс.руб.

Наименование мероприятия	Значение
Дооборудование конференц зала: - закупка экрана - закупка видеоаппаратуры - монтаж аппаратуры	800
Постоянное обновление собственного Интернет-сайта, добавление услуги «Антикинотеатр», поддержка и обновление контента сайта тыс. руб.	120
Позиционирование услуги «Антикинотеатр» в социальных сетях.	70
Итого, тыс. руб.	990

В таблице 3 произведен расчет поступлений и издержек по вводу в эксплуатацию антикинотеатра

Таблица 3- Таблица поступлении и издержек, тыс.руб.

Показатели	ед. изм.	3 квартал 2020	4 квартал 2020г	1 кв.2021 квартал	2й кВ. 2021
Поступления
Выручка	тыс. руб.	1200	1552	2350	730
Амортизация	тыс. руб.	20	20	20	20
Итого поступлений	тыс. руб.	1220	1572	2370	750
Единовременные затраты
Оборудование, инвентарь	тыс. руб.	920
Привлечение персонала	тыс. руб.	10
Фокус-группы	тыс. руб.	50
Реклама и маркетинг	тыс. руб.	48	48	47	47
Итого капитальных вложений	тыс. руб.	1028	48	47	47
Текущие издержки
Переменные расходы
Материалы	тыс. руб.	5	5	5	5
Вода и энергия	тыс. руб.	5	4	5	5
Премии	тыс. руб.		20		45
Переменные расходы и затраты	тыс. руб.	10	10	15	15
Условно-постоянные расходы
Заработная плата	тыс. руб.	15	15	15	15
Отсичления с ФОТ	тыс. руб.	4,5	4,5	4,5	4,5
Накладные расходы	тыс. руб.	10	10	10	10
Условно-постоянные расходы	тыс. руб.	29,5	29,5	29,5	29,5
Итого издержки	тыс. руб.	1067,5	87,5	91,5	91,5
ИТОГО		1338

Затраты на реализацию предложенного мероприятия по открытию антикинотеатра в «Hilton Moscow Leningradskaya» 1338 тыс. руб.

Талица 4 - Чистый приведенный доход, тыс.руб.

Приведённые затраты	924,46	65,63	59,48	51,42
Приведённые результаты	1056,53	1179,00	1540,00	421,5
Накопленные привед. Затр.	924,46	990,09	1049,57	1100,99
Насопленные привед. Рез-ты	1056,53	2235,53	3775,53	4197,03

Для продвижения услуги «Антикинотеатр» и роста объема продажи гостиничных услуг предлагается провести рекламную компанию в социальных сетях.

Таблица 5- Затраты на доработку сайта

Этапы создания и реализации сайта	Предполагамые затраты на подготовку и практическую реали-зацию (руб.)
Поиск сотрудников: Web-дизайнер Программист-Маркетолог	10 000 (разработка дизайна сайта; зар/плата) 10 000\мес (мониторинг цен на сайте: вкладка календарь цен;зар/плата) + 20 000 (реклама, маркетинг; зар/плата)
Маркетинг и Реклама Информация на сайте Партнериата	5 000р Яндекс. Директ (стоимость одного перехода на сайт 30коп.) 5 000р Оптимизация сайта под поисковые системы; контекстная реклама
Оплата хостинга Печатные издания	2000р\мес Бесплатно. (Брошюры Партнериата)
Итого:	52 000 р

Затраты на сайт составили 52 000р. Для его реализации потребуется минимальное количество специалистов: web-дизайнер, который получает заработную плату за оформление один раз и программист-маркетолог, который ежемесячно получает заработную плату на в размере 20 000 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Гостиничный бизнес в настоящее время активно развивается и является важной частью экономики. Более того, индустрия гостеприимства является наиболее динамично развивающейся отраслью на международном рынке услуг. Этому способствует то, что еще с древних времен люди путешествовали и странствовали, что и положило начало развитию такой отрасли как индустрия гостеприимства. История гостиниц насчитывает уже два тысячелетия, раньше это были таверны, трактиры и постоялые дома, сейчас существуют целые гостиничные сети, которые предоставляют самые разнообразные виды услуг.

Анализ проведенный в рамках настоящего исследования позволяет установить, что «Hilton Moscow Leningradskaya» известный бренд, который развивается следуя общей успешной стратегии компании «Hilton», и его номерной фонд не требует механизмов управления и дополнительного маркетингового стимулирования, на как любое гостиничное предприятие имеет дополнительные услуги, направленные на нивелирование (прирост доходов в не сезон), которые в настоящий момент нуждаются в продвижении. В частности это услуги по увеличению молодежного турпотока.

Были рассмотрены возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, которые впоследствии проанализированы, таким образом стали ясны аспекты деятельности, которые можно усовершенствовать.

При разработке стратегии развития room-service гостиницы «Hilton Moscow Leningradskaya» особый акцент следует делать на рекламу и активную работу по продвижению бренда гостиницы, экономическое стимулирование клиентов для их размещения в люксовых номерах и более длительных сроков пребывания в гостинице, формирование лояльных клиентов-приверженцев, применение современных каналов коммуникации с потенциальными заказчиками, предоставление проживающим разнообразных каналов связи с внешним миром.

Общая оценка риска проекта внедрения новой услуги 55, 47 балла, что свидетельствует о малой рискованности введение дополнителной услуги «Антикинотеатр».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова А.Ю. Международный туризм: учебник / Александрова А.Ю. – М.: КноРус, 2015. – 459 с.
2. Артемьева Д.Г. Конкурентные преимущества как основа формирования конкурентоспособности гостиничного предприятия // Менеджмент предпринимательской деятельности Материалы XVI международной научно-практической конференции преподавателей, докторантов, аспирантов и студентов. 2018. С. 54-57.
3. Артюхова И.В., Хуторская В.А. Управление факторами сезонности в гостиничном бизнесе// Инновационная наука. 2016. № 4. С. 25–26.
4. Баласанян С.А. Характеристика современной гостиничной индустрии в России // Инновационная наука. 2017. № 3. С. 127–129
5. Барчуков И. С., Баумгартен Л.В., Башин Ю.Б. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов; КноРус - М., 2013. - 168 c.
6. Барчуков И.С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов. Учебное пособие; КноРус - М., 2014. - 273 c
7. Баумгартен Л.В. Стандартизация и контроль качества гостиничных услуг. – М.: Академия, 2013.
8. Баумгартен Л.В. Управление качеством в туризме. Практикум: учебное пособие / Л.В.Баумгартен. – М.: КНОРУС, 2014. – 288 с.
9. Бектурова М.Х. Особенности управления в туристской индустрии // Проблемы, опыт и перспективы развития туризма, сервиса и социокультурной деятельности в России и за рубежом Материалы IV Международной научно-практической интернет-конференции. Забайкальский государственный университет; Ответственный редактор О. А. Лях. 2017. С. 86-89.
10. Бикташева Д.А., Гиевая Л.П., Эданова Т.С. Менеджмент в туризме: Учебное пособие. – М.: Альфа – М: ИНФРА-М, 2015. – 272 с.
11. Бойченко П.А., Ву Х.Ш. Особенности применения SWOT- и PEST-анализов деятельности хозяйственного предприятия // Цифровое будущее инновационной экономики России межвузовский сборник научных трудов и результатов совместных научно-исслед. проектов. Москва, 2018. С. 52-56.
12. Булганина С.В., Ананьева К.В., Тюмина Н.С., Шутова Ю.Г. Маркетинговое исследование предпочтений молодежи в области туризма // Интернет-журнал Науковедение. 2016. Т. 8. № 4 (35). С. 6-8.
13. Бунаков О.А., Балас В.Д. Особенности фактора сезонности в туристской индустрии и рекомендации по его преодолению для устойчивого развития отрасли // Вестник Национальной академии туризма. 2017. № 1. С. 16-17.
14. Бурцева Т.А., Лысова Е.А. Особенности управления предприятиями сферы услуг // Вестник НГИЭИ. 2016. № 9(64). С. 46–53.
15. Вакуленко Р.Я. Управление гостиничным предприятием: учеб. пособие / Р.Я Вакуленко, Е.А. Кончукова. – М.: Логос, 2015. – 319 с.
16. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 352 с.
17. Воронина В.А. Современные подходы к оценке конкурентоспособности гостиничного предприятия // Актуальные проблемы физической культуры, спорта, туризма и рекреации. Материалы VI Всероссийской с междунар. участием научно-практич. конференции студентов и аспирантов. Под ред. А.Н. Захаровой, А.В. Кабачковой. 2018. – С. 248-250.
18. ГОСТ Р 51185 2014 Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования [Электронный ресурс]: Открытая база ГОСТов. – Режим доступа: http://standartgost.ru/. – Дата обращения 28.03.2018.
19. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – М.: Новое знание, 2017. – 368 c.
20. Латкин А.Н. Развитие гостиничного бизнеса в Москве: монография / Евстигнеев А.М., Милорадов К.А., Христов Т.Т. – М.: Русайнс, 2016. – 150 с
21. Ленюк К.М., Мудревский А.Ю. Конкурентоспособность гостиничных предприятий // Интеллектуальный потенциал образовательной организации и социально-экономическое развитие региона Материалы международной научно-практической конференции Академии МУБиНТ. 2018. С. 86-89.

1. Романова М.М. Характеристика особенностей индустрии гостеприимства как объекта управления // Статистика и экономика. 2012. № 5. С. 108-112. ↑

2. Лайко М.Ю., Кошелева А.И., Евтегнеева Д.К. Международный опыт и российская практика эффективного управления гостиничным предприятием // Региональная экономика и управление. 2016. № 4. С. 2-18. ↑

3. Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма: учебное пособие / С.С. Скобкин. – М.: Магистр, 2016. – 360 с. ↑

4. Оборин М.С., Шостак М.А. Научные основы управления предприятием гостеприимства в сложных экономических условиях // Вестник Забайкальского государственного университета. 2018. Т. 24. № 5. С. 135-144. ↑

5. Оборин М.С., Шостак М.А. Процессный подход к совершенствованию механизма управления предприятиями индустрии гостеприимства России и Республики Крым // Сервис plus. 2018. Т. 12. № 2. С. 42-53. ↑

6. Оборин М.С., Шостак М.А. Научные основы управления предприятием гостеприимства в сложных экономических условиях // Вестник Забайкальского государственного университета. 2018. Т. 24. № 5. С. 135-144. ↑

7. Корнеев Н.В. Технологии гостиничной деятельности: Учебник для студ. учреждений высш. образования / Н.В. Корнеев, Ю.В. Корнеева.– М.: Академия, 2015. – 288 с. ↑

8. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – М.: Новое знание, 2017. ↑

9. Никольская Е.Ю., Попов Л.А., Ковальчук А.П. – Стандартизация и контроль качества гостиничных услуг: учебник – Москва: КНОРУС, 2019. ↑

10. Баумгартен Л.В. – Стандартизация и контроль качества гостиничных услуг.-Москва: Академия, 2013. ↑

11. Горяева Е.Д. Стратегическое управление как основа развития предприятий индустрии гостеприимства и туризма на современном этапе// Проблемы современной экономики. 2015. № 3(55). С. 336–339. ↑

12. Чудаева Е.М. Роль стратегического управления в развитии гостиничного бизнеса (на примере Москвы и Санкт-Петербурга). Экономика и социум. 2016. № 6-2 (25). С. 1015-1019. ↑

13. Казанцева Н.В. Особенности стратегического управления предприятий гостиничного сектора Москвы // современные технологии в мировом научном пространстве. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 6 частях. 2017. С. 201-204. ↑

14. Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма: учебное пособие / С.С. Скобкин. – М.: Магистр, 2010. C.35. ↑

15. Тимохина Т.Л. Организация административно-хозяйственной службы гостиницы: учебное пособие. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА – М, 2015. – c.65. ↑