Содержание:

Введение

Выбор данной темы связан с тем, что в последнее время используется все более новые и современные подходы к разработке кадровой стратегии организации. Кадровая стратегия современных предприятий является одним из самых важных инструментов обеспечения высокой эффективности и выживаемости современной организации.

Актуальность курсовой работы состоит в том, что кадровая стратегия является неотъемлемой частью любой организации, действующей в условиях современной рыночной экономики.

Цель моей курсовой работы состоит в определении роли кадровой стратегии в организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

-дать определение системе стратегического управления организации;

- рассмотреть ее содержание и сущность;

-выявить особенности для построения эффективной кадровой политики.

Предметом исследования в курсовой работе выступают особенности кадровой политики на современном этапе.

Объектом -  общественные отношения, возникающие в сфере управления персоналом.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Для теоретической части курсовой работы использовала учебные материалы с специализированного сайта научной и учебной литературы knigafund.ru и biblioclab.ru.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

• 1. Сущность, этапы развития, особенности стратегического

В настоящее время в России все чаще говорят о стратегии развития, стратегическом управлении, стратегическом планировании применительно к стране в целом или отдельным отраслям экономики, организации и даже человеку (стратегия жизни, карьерные стратегии и др.). Это обусловлено возросшей необходимостью противостоять неопределенности и непредсказуемости внешней среды, сделать ситуацию прогнозируемой [2, c.26].

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне [3, с.12]. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы. Хаттен, например, рассматривал стратегическое управление, как процесс определения связи организации с ее окружением, который включает реализацию выбранных целей и способы достижения желаемых взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющих эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. По Хиггенсу, стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением.

Стратегическое управление - это деятельность, направленная на достижение поставленных основных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов [6, c.11]

Этапы развития стратегического управления:

1)60-е гг.- первая половина 70-х гг. ХХ века – введение термина стратегическое управление для отличия текущего управления на уровне хозяйственных подразделений от управления на высшем уровне;

2) середина 70-х гг.- 80-е гг. ХХ века – смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения для своевременного реагирования на происходящие в нем изменения и обеспечение организации преимущества перед конкурентами;

3) начало 90-х гг. по настоящее время:

-необходимость приспособления организации к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;

-умение предвидить и сформулировать стратегии, использовать все инструменты стратегического управления;

-применение идей и принцыпов стратегического управления,необходимость изменения в системе управления.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться в будущем?
3. Каким способом достичь желаемого результата?

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Существует много описаний последовательности прохождения отдельных этапов стратегического управления ,однако с тем, что надо определить миссию, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду, сформулировать цели и стратегии их достижения, разработать и выполнить стратегические планы, проекты и программы, - соглашаются все.

На практике процесс стратегического управления не имеет таких точных, разделенных между собой этапов: нарушается последовательность, поскольку большинство работ выполняется одновременно, наблюдается возврат к уже «пройденных» этапов для уточнения; граница между отдельными видами работ являются несколько размытой (например, это утверждение является очень актуальным для этапов установления целей и определения стратегий их достижения).

Система стратегического управления и ее структура

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Система стратегического управления – это система управления, основанная на разработке  программы достижения поставленной цели с учетом имеющихся у организации ресурсов и прогноза внутренней и внешней среды в рамках принятых организацией политик. На реализации принятой стратегии с учетом изменений внутренней и внешней среды, возможных отклонений от принятых программ. При этом подразумевается, что как реализация программы, иак и внутренняя и внешняя среда постоянно контролируется и, при необходимости, проводятся необходимые предупреждающие и корректирующие мероприятия, а даже и корректировка самой стратегии, корректировка поставленных целей.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.[3, с.39]

Рис. 1.Структура стратегического управления

На стратегическом видении базируется миссия организации. В общнм смысле то что организация собирается делать и чем она хочет стать является предназначением (миссией) фирмы.[6, с.28]

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.[3, с. 38 ]

Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией при разработке стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но на практике руководители сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления. При попытке проведения анализа сразу же встают вопросы о том, что именно он должен включать в себя и какая информация необходима менеджерам для разработки стратегии. Много усилий было предпринято, чтобы формализовать этот процесс, т. е. определить стандартные форматы стратегического анализа, следование которым гарантированно обеспечит компанию необходимой информацией для разработки стратегии.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи[3, c. 44]

Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Важным условием реализации стратегического управления является наличие стратегического мышления и видения, которые помогают бизнесмену представить будущее состояние своей организации, увидеть перспективы развития. Применение стратегического управления на предприятии часто позволяет получить определенные конкурентные преимущества, благополучно существовать в условиях современной экономики, быть готовым к изменениям внутренней и внешней среды предприятия.

Глава 2. Кадровая стратегия организации

2.1 Кадровая политика

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. При этом человек стал не только ключевым и самым ценным ≪ресурсом≫ организации, но и самым дорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается именно этим фактом. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ.[3, с.113]

Кадровая политика организации - целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создания высокопроизводительного сплоченного ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Стратегические цели по управлению персоналом должны быть согласованы не только с миссией предприятия, его общими и функциональными стратегическими целями, но и отвечать конкурентной позиции предприятия, поскольку именно персонал является основным источником повышения конкурентоспособности предприятия.

Процесс стратегического управления персоналом состоит из трех основных этапов:

• стратегическое планирование персонала;

• стратегическая организация персонала;

• стратегический контроль персонала. [1, С. 729-731]

2.2 Типы кадровой политики и ее содержание

Основным содержанием кадровой политики является:

1. Обеспечение рабочей силы высокого качества включая планирование, отбор, высвобождение, анализ текучести кадров;
2. развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценка уровня, организация и продвижение по службе;
3. совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую. [1,с. 37]

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики (табл.1):

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

2.3 Кадровая стратегия и мероприятия

Стратегия кадровой политики создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и eе персонал. [7, с.2]

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

• хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
• стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
• управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
• управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы[1, с.730]

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2).

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	долгосрочный  (стратегический)		среднесрочный  (управленческий)		краткосрочный  (оперативный)
	Открытая кадровая политика
Предприни-мательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами			Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов			Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии			Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Ликвида-ционная	Не рассматривается			Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации			Поиск перспективных специалистов	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
	Закрытая кадровая политика
Предпринима-тельская	Создание собственных (фирменных) институтов			Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония)			Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат			Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение
Ликвида-ционная	Не рассматривается			Проведение программ переподготовки	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота	Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов			Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме	Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

Глава 3. Особенности построения эффективной кадровой политики.

3.1 Осуществление поиска и отбора кадров.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.

При подборе персонала работникам кадровой службы следует достаточно точно выяснить те цели и ожидания, которые человек принесет с собой в организацию. Это помогает создавать и использовать эффективную мотивацию труда. [4, с.159] Подбор персонала – это система мер предусматриваемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми профессиональными навыками и моральными качествами и способных выполнять на производстве все должностные обязательства. [4, с.160]

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приёме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствовать задачам организации.

Существуют два возможных источника набора: внутренний и внешний.

К числу внешних источников набора персонала можно отнести следующие источники:

— государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;

— высшие, средние специальные или иные учебные заведения;

— клиенты и поставщики;

— конкурирующие организации;

— лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

— читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т. д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. [4, С.162-163]

Отбор персонала можно представить в следующем виде: определение правил отбора; первичный отбор; собеседование с менеджером по персоналу; справки о кандидате; собеседование с руководителем подразделения; испытание; заключение трудового соглашения.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

3.2 Оценка и аттестация персонала

Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.

В ряде отраслей, например в образовании, государственном секторе или на производстве, проведение аттестации персонала обязательно. Но для большинства частных компаний аттестация - дело добровольное и проводится по инициативе руководства. При этом подобные мероприятия требуют наличия официальных распорядительных документов. Что же до оценки персонала, то она-то как раз и не является обязательной ни для фирм, ни для отраслей и проводится по желанию руководителя.

Проведение аттестации — более формализованный процесс, чем оценка персонала. На предприятиях, для которых аттестация не предписана законодательством, она, как правило, проводится при реорганизации структуры, при необходимости определения и повышения квалификации работников, при изменении системы оплаты труда.

Создание системы оценки в компании необходимо для решения иных задач, таких, например, как оценка результативности работы сотрудника, контроль выполнения поставленных задач.

Если проведение аттестации возможно только по заранее утвержденному плану (например, раз в год или раз в пять лет), то процедуру оценки сотрудника можно проводить хоть каждый день, согласно текущим задачам компании.

3.3 Развитие и обучение

Развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала – обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Следует различать три вида обучения.

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Современные организации используют большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков своих сотрудников. Все методы обучения могут быть подразделены на две большие группы:

-обучение на рабочем месте;

-обучение вне рабочего места. [4, c.213]

3.4 Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация трудовой деятельности не может быть действенной без применения современных форм и методов материального стимулирования персонала.

Мотивация – побуждение работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Политика стимулирования и оплаты труда – это предоставление работникам возможности увеличения своего дохода на более высоком уровне, чем это может быть предложено другими фирмами на данном сегменте рынка в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работников[5, с.53]

Формы и системы заработной платы - это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, т. е. между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. Существует множество способов формирования основной заработной платы, но принятые в отечественной практике модели системы оплаты труда могут служить вариантами для конкретного предприятия или организации. Поэтому важно выбрать оптимальный вариант и адаптировать его к условиям деятельности [2, c. 332]

Каждый руководитель задумывается каким же образом можно пробудить у сотрудников желание качественно и добросовестно трудиться. Чтобы от процесса работы была и практическая польза, и моральное удовлетворение.

Известные нам способы разделим на 3 категории.

1) Материальное поощрение

Этот способ весьма надежный и всеми любимый . Материальное стимулирование персонала особенно актуально в период кризиса, но и в другое время ему всегда и все рады.

Виды материального поощрения:

1. Традиционные методы материального поощрения — это годовые или квартальные премии, надбавки за повышение квалификации, начисление процентов за перевыполнение плана и т. д.
2. Другой вид материального поощрения — так называемые особые вознаграждения, которые за определенные достижения на работе выдаются в соответствии с увлечениями работников. Это могут быть билеты в театр, абонемент на посещение спортзала, подписка на журнал, оплата туристической путевки, обучения, страхового полиса и т. д.
3. Есть разовые денежные поощрения, которые не зависят от трудовой деятельности сотрудников, но говорят о поддержке руководства своих сотрудников в личной и семейной жизни. Например, денежные подарки по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка или же помощь в случае смерти члена семьи.

2) Нематериальное поощрение

Подавляющему большинству членов нашего общества важно осознавать свою социальную значимость. Людям не безразлично, как они будут выглядеть в глазах других и что о них скажут люди. Поэтому знаки внимания и похвалы со стороны руководства имеют не последнее значение в стимулировании персонала.

Виды нематериального поощрения:

1. устная или письменная благодарность;
2. вручение почетных грамот;
3. запись в трудовой книжке;
4. фотография с характеристикой на доске почета и пр.

Сюда же можно отнести и различные коллективные награды, которые в неформальной обстановке сплачивают коллектив. К примеру, корпоративные вечеринки, выезды на пикник или посещение всем отделом театра/кино.

3) Применение санкций

Этот метод считается самым нежелательным способом стимулирования. Применяется он в основном не для повышения мотивации, а для борьбы с систематическими нарушениями. И если добиться кое-каких результатов в установлении дисциплины при помощи наказаний и санкций все-таки можно, то повысить качество и уж тем более пробудить заинтересованность в процессе труда - сомнительно.

Сюда можно отнести выговоры и прочие меры, но самые ощутимые из них  - это, конечно, материальные наказания в виде лишения премии или, что еще хуже, штрафа.

Мотивы труда разнообразны. Они отличаются по: потребностями, которые человек хочет удовлетворить своей трудовой деятельностью; ценностями, которые нужны человеку для удовлетворения своих потребностей; цене, которую работник готов заплатить за свои нужды. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых ценностей обязательно связано с трудовой деятельностью.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную нормативно правовую базу. Работник должен знать, какие требования ставятся перед ним, которая будет вознаграждение при их получении и санкции будут применяться в случае невыполнения требований. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а заинтересовать его работать лучше, продуктивнее, чем это обусловлено трудовыми отношениями.

Заключение.

Для достижения цели моей курсовой работы я рассмотрела основные определения и этапы становления системы стратегического управления. Дала полное определение именно кадровой политике, которая несомненно является важной частью стратегического управлении.

В настоящее время рыночная экономика ставит ряд важнейших задач, в которые входит эффективное использование кадрового потенциала. Нужна четко разработанная кадровая политика для того, чтобы этого достигнуть. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, которое реализуется кадровой службой организации.

Эффективная система кадрового обеспечения создает условия для мотивации, а также для производительности труда и удовлетворенности работой сотрудниками. Благодаря эффективной системе кадровой политики руководитель получает нужную информацию о работниках, например квалификация, опыт и т.п. Это позволяет повысить производительность их труда, состав и структуру кадров, требования к работникам.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

В данной курсовой работе я рассмотрела содержание и особенности стратегического управления, а также роль именно кадровой политики в системе стратегического управления. Соответственно, достигла своей цели, выполнив поставленные задачи.

Список литературы

• 1. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом:
     Учебник. – М.: Центр Кадровых Технологий XXI век, 1999. – 306 с.
  2. Богдан Н.Н. Основы кадровой политики и кадрового планирования / Н.Н. Богдан, И.П. Бушуев. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2013. - 99 с.
  3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. —296 с.
  4. Дайнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дайнека, В.А. Беспалько. – М.: Издательская-торговая корпорация «Дашков и К», 2018. – 389 с.
  5. Епишин И.А., Шапиро С.А. Учебное пособие. – М.: «Директ-Медиа», 2019. – 121 с.
  6. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент: учебник для академического бакалавриата / М. Б. Шифрин. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт,2017. — 321 с.
  7. Кибанов А.Я., Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, под редакцией А.Я. Кибанова. - М. : Проспект, 2014. - 64 с.