Основные функции в системе менеджмента (Система менеджмента))

Содержание:

Введение

Менеджмент является современной системой управления, действующей в условиях рыночной экономики. В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем менеджмент (управление), от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

Актуальность курсовой работы состоит в том, что управление рассматривается как процесс по достижению целей, которые очень важны для успеха организации. Важно так же понимать что менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществлять управление, опираясь на определенные функции. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления имеет пять взаимосвязанных функции, которые способствуют эффективному производству: планирование, организация, мотивация, контроль, координация.

Цель моей курсовой работы состоит в раскрытии основных функций менеджмента, а так же реализация этих функций.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

-дать определение системе менеджмента, что в нее входит;

-рассмотреть основные виды управленческой функции;

-определить взаимосвязь между ними.

Предметом исследования курсовой работы является менеджмент. Объектом исследования, соответственно, будут основные функции управления, которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Система менеджмента

Термин «менеджмент» прочно вошел в наш словарный запас, заменив прежнее «управление», «управленческая деятельность». В различной литературе существует множество трактовок понятия «менеджмент».

Менеджмент – это способ управления, который обеспечивает организацию труда, повышение его производительности, ориентацию пердприятия на прибыль и доходность, чуткость к различным новациям, воплощение их производственной деятельности.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. [, с.2]

Менеджмент – это разработка (моделирование), создание максимально эффективное использование (управление) и контроль солциально-экономических систем. Фредерик Уинслоу Тейлор - американский инженер, исследователь и организатор управления, основатель школы научного менеджмента, утверждал, что «Менеджмент – это искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешёвым способом».

Что же тогда является «системой менеджмента»?

Система менеджмента представляет собой последовательный набор взаимосвязанных и взаимодействующих мер и практических методов, направленных на установление политики предприятия и достижения вытекающих из нее целей. Все эти действия должны обеспечить управление и систематическое улучшение процессов организации.

 Ключевыми аспектами в разработке систем управления являются следующие:

1. Миссия и видение организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. [, с.4]
2. Оперативные, тактические и стратегические задачи цели организации;
3. Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа процесса достижения поставленных стратегических задач;
4. Организационная структура сотрудников и подразделений; 
5. Наличие и качество систем информационного обеспечения; 
6. Знание соответствующих методов теорий принятия решений и исследования операций;
7. Учёт специфики управления персоналом;
8. Соблюдение финансового равновесия организации.

Польза от создания системы менеджмента очевидна, она позволяет организации выйти на новый уровень развития: модернизировать организационную структуру управления и увеличить ее эффективность; снизить затраты; повысить объемы сбыта продукции и услуг; оперативно реагировать на рыночные колебания; повысить уровень безопасности услуг и продукции; выпускать продукцию ожидаемого потребителем качества; увеличить число конечных потребителей, стать предпочтительным поставщиком; повысить производительность, защитить свою торговую марку и репутацию.

Функции менеджмента

Французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной школы управления Анри Файоль (1841 — 1925)  выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль. Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации, уровня в управленческой иерархии и т.п., Файоль подчеркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя все пять указанных функций. [, с.59]

2.1. Планирование

Стратегическое планирование имеет дело

не с будущими решениями, а с будущим

решений, принимаемых сегодня.

П. Дракер []

Планирование – это процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени. Другими словами, планирование – это процесс составления планов организации.

Следует различать термины планирование и планы.

План – это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях. План является результатом процесса планирования.

Содержание планирования включает:

- обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей;

- для структурных подразделений организации на плановый период;

- постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;

- обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;

- определение последовательности, сроков и способов решения задач;

- обоснование потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Результатом планирования является разработка системы планов организации. В такой системе можно выделить: стратегические, тактические и оперативные планы, планы организации в целом, ее основных подразделений и функциональных сфер и т.д. Ключевую роль в данной системе играют стратегические планы организации в целом.[, с.41]

Стратегический план – основывается на прогнозировании, его также называют перспективный план. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т. д.

Виды стратегического планирования:

- долгосрочное (10-15 лет и более) планирование;

-среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование;

-краткосрочное планирование.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывает долгосрочные планы сроком на пять лет, среднесрочные – на 2–3 года. В период неблагоприятных экономических условиях период стратегического планирования может уменьшаться до одного-двух лет.

Стратегическое планирование всегда должно отвечать на вопрос, что должна делать организация сейчас, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем. Стратегическое планирование - это процесс обоснования руководством основных целей организации и системы важнейших мероприятий, решений и действий для осуществления выбранной миссии организации и достижения ее целей.

Этапы стратегического планирования:

1. определение миссии предприятия;

2. формулирование целей и задач предприятия;

3. оценку и анализ внешней среды и внутренней среды;

4. выбор стратегии и ее реализация;

5. анализ и оценка стратегии.

Миссия раскрывает общественное предназначение организации - удовлетворение определенной общественной потребности (производство товаров, оказание услуг) или выполнение функции, например, обеспечение экологической безопасности.[, с.43] Этот процесс состоит в определении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Для осуществления миссии и достижения высшей цели необходимо разработать ряд прогнозов. Прогноз - это комплекс взаимосвязанных оценок, целей, путей их достижения и потребностей в ресурсах.

Конкретная организация на основе ее миссии и высшей цели и с учетом прогнозной информации, полученной как подразделениями организации, так и специализированными центрами, разрабатывает стратегию организации.[, с.44] Стратегия-это интегрированный набор действий, разработанный для создания устойчивого преимущества перед конкурентами.

Стратегический план организации является результатом стратегического планирования. Он должен обеспечить:

- существование организации в конкурентной среде, целостность,

стабильность функционирования, перспективы развития организации;

- привлекательность имиджа организации для партнеров, потребителей,

работников;

- гибкость организации, способность легко и оперативно реагировать на воздействия внешней среды, адаптироваться к ее изменениям.

Можно выделить два вида планов:

• 1. Текущий (годовой) план - выполняет плановые расчеты и устанавливает те показатели, на основе которых разрабатываются планы производственной, социальной и финансовой деятельности предприятия на предстоящий год.
  2. Оперативно-производственный план – уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени: месяц, декада, смена, час. Для управления такой план обеспечивает бесперебойное функционирование предприятия. Оперативно-производственное планирование содержит в себе компоненты, которые отражают межцеховые, внутрицеховые, а также сменно-суточные задачи.

А также планы можно классифицировать по следующим признакам:

1) по содержанию планов (технико-экономический, организационно-технологический, социально-трудовой, финансовый, план рекламной работы и т.п.)

2) по уровню управления (фирменное, корпоративное, заводское планирование);

3) по методам обоснования (рыночное, индикативное, административное или директивное планирование);

4) по сфере применения (межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное);

5) по стадиям разработки (предварительное и окончательное);

6) по степени точности (укрупненное и уточненное);

7) по типу составления (целевое планирование, поисковое планирование).

Целевое планирование предполагает сначала установку желаемых целей, а затем определение необходимых для достижения этих целей ресурсов. Поисковое планирование противоположно – определяются наличные ресурсы, а затем ищутся те цели, которые будет возможно достичь с данными ресурсами.

Для того чтобы быть эффективным, планирование деятельности организации должно соответствовать ряду важных принципов:

  1.  Принцип единства. Организация – это целостная система, поэтому её составные части должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

2.  Принцип участия. Каждый член организации является участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности.  Планирование, основанное на принципе участия, называется «партисипативным».

3.  Принцип непрерывности. Внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточнять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен осуществляться постоянно.

4.  Принцип гибкости. В компании должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств.

5.  Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения.

Выполнение функции планирования позволяет получить ответ на три вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Анализируются сильные и слабые стороны организации. Этот анализ нужен для определения реальных возможностей фирмы.

2. Куда мы хотим двигаться? Для этого изучаются различные факторы внутренней среды: экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения в организации. Оцениваются возможности положительного или отрицательного влияния внешней среды: условия конкуренции, законы, политическое положение и др. В результате руководство определяет, какие следует поставить цели и что может помешать их достижению.

3. Как мы собираемся это сделать? Планирование решает, что должны делать работники для выполнения поставленных задач.

2.2 Организация

Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления, или этапу организации работы. Термин «организация» в менеджменте используется в двух значениях:

1)       организация как объект управления – компания, предприятие;

2)       организация как функция менеджмента – процесс организационной деятельности.

 Рассмотрим организацию как функцию в системе менеджмента.

 Организация – это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.

 Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.[, с.186]

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий. [, с.50]

Полномочие – это право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Задача руководителя - так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).

Важное следствие делегирования - создание определенной структуры организации. Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления компанией. Поэтому функция организации – это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия.

Организационная структура управления это — цело­стная совокупность соединенных между собой информа­ционными связями элементов объекта и органа управле­ния. Она отражает строение системы управления, содер­жанием которой являются функции управления, верти­кальное и горизонтальное соотношение уровней управ­ления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимо­сти от соотношения уровней и структурных подразделе­ний различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур. [, гл.6]

1) Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Достоинства:

•       Простота построения.

•       Четкая система взаимосвязей «начальник – подчиненный».

•       Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя.

Недостатки:

•       Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления.

•       Отсутствие вспомогательных служб.

•       Отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями.

В некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Такая организационная структура управления называется линейно-штабной.

2)Функциональная организационная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказываются несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности. При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения, например: маркетинг, научные исследования, закупки сырья, производство продукции, сбыт продукции, управление финансами предприятия и т.п.

Несмотря на очевидные преимущества функциональной организационной структуры управления перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках.

3) Линейно-функциональная организационная структура управления.

Достоинства:

•       Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области.

•       Эффективное достижение функциональных целей.

•       Удобство производства малой номенклатуры товаров.

Недостатки:

•       Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации.

•       Слабая координация работы подразделений.

•       Незначительные инновации.

•       Медленная реакция на изменения внешней среды.

3) Дивизиональная организационная структура - это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции, по ориентация на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства:

• Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
• Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
• Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки:

• Рост иерархичности, вертикали управления;
• Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
• Дублирование работ для разных подразделений.

4) Матричная организационная структура - главным принципом данной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. При этом улучшается взаимодействие между подразделениями, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы.

В организации с матричной организационной структурой управления члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, отвечая при этом за управление ресурсами, координацию всех связей по выполнению конкретной программы и своевременным достижением ее целей. Руководитель высшего уровня (линейный руководитель) освобождается от необходимости принимать решения по текущим вопросам, что повышает оперативность управления и ответственность за ключевое исполнение конкретных операций на среднем и низшем уровнях управления.

Достоинства:

• более четкая ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка;
• высокая эффективность оперативного управления;
• возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• автономность проектных групп (программных комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• одно лицо, «хозяин» процесса (проекта), является центром сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.

Недостатки:

• трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
•  частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

 Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

К определяющим параметрам для выбор организационной структуры управления можно отнести масштаб и сложность, а также отношения по работе.

Масштаб работы представляет собой количество задач

или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен

выполнить. Обычно, чем больше задач или операций должен выполнить

работник, тем больше это займет у него времени.

Сложность работы, как параметр, носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии

решений и степень владения процессом. На практике сложность

работы зависит от личностных характеристик исполнителя и делегированных ему прав по ее осуществлению.

Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. Рассмотрение отношений как параметра, используемого при проектировании работы, является мостиком к формированию структуры

организации. [, с.298]

2.3 Мотивация

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает

его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий,

можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов

управления человеком.[, с.144]

Мотивация, как одна из основных функций менеджмента, с помощью которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации.[, с.56]

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Рассматривая мотивацию, как процесс, можно выделить шесть стадий:

1. Возникновение потребностей. Потребность – это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические,социальные.
2. Поиск путей устранения потребности.
3. Определение целей (направления) действия.
4. Осуществление действия.
5. Получение вознаграждения за осуществление действия.
6. Устранение потребности.

Мотивация бывает внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. К внутренней мотивации относят: мечту, стремление к самореализации; стремление к творчеству; самоутверждение, востребованность; убежденность; любопытство; личностный рост.

Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул». Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Процесс использования различных стимулов для мотивирования

людей называется процессом стимулирования.[, с.147]

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями), человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

К содержательным тео­риям мотивации относятся:

• теория А. Маслоу;

• теория К. Альдерфера;

• теория Д. Мак-Клелланда;

• теория Ф. Герцберга.

К процессуальным теориям мотивации относятся:

• теория ожида­ния
• теория постановки целей
• теория равенства
• концепция партисипативного управления.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

1. Физиологические потребности.
2. Потребности безопасности.
3. Потребности принадлежности и причастности.
4. Потребности признания и самоутверждения.
5. Потребности самовыражения.

А. Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возни­кают постепенно, начиная с физиологических и т.д. Удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более высшими. Люди не просто удовлетворяют одну по­требность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей. [, гл.3]

В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:

• потребности существования;

• потребности связи;

• потребности роста.

Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет

процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения

вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.[, с.159]

В соответствии теорией соучастия и властвования Д. Мак-Клелланда потребности приобретаются под влиянием жиз­ненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя:

• потребности достижений;

• потребности соучастия;

• потребности властвовать.

Данная система потребностей не имеет строгой иерархии (как в предыдущих теориях), ее элементы оказывают взаимные воздействия.

В соответствии с теорией теории двух групп факторов Ф. Герцберга выделяет следующие:

• внешние или гигиенические (или факторы здоровья) — за­работная плата, условия труда, статус, режим работы, меж­личностные взаимоотношения, степень контроля за работой;

• мотивирующие — возможности роста, признание, продви­жение по службе, работа сама по себе.

Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их устранении необяза­тельно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот. Поэтому первостепенное вни­мание должно уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспе­чивать удовлетворенность, обращение же менеджера только к внеш­ним факторам неэффективно.

В соответствии с теорией ожидания Врума:

• валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;

• валентность отрицательна, если результаты отрицаются ра­ботником;

• валентность равна нулю, если работник безразличен к этому

результату.

В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать

как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов:

как много человек хотел бы получить и насколько возможно

для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много

усилий он готов затрачивать для этого. [, с.169]

В соответствии с теорией постановки целей Э. Локка моти­вация человека определяется его целями и удовлетворенностью ре­зультатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения чело­века. Результаты работы индивида зависят от:

• сложности цели;

• ее особенностей (ясность и определенность);

• выгодности (приемлемости) ее для индивида;

• готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать).

В соответствии с теорией равенства С.Адамса люди субъективно ощущают справедли­вость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы моти­вировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.

В соответствии с концепцией партисипативного управления мо­тивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей орга­низации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда суще­ственно повышается.

2.4 Контроль

Контроль - это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.

Основными стадиями процесса контроля являются:

- задание нормативной траектории или базы для сравнения, а также основных временных этапов (периодичности контроля);

- выявление фактических значений измеряемых параметров (характеристик);

- сравнение фактических значений контролируемых параметров с плановыми значениями, анализ масштабов и причин отклонений;

- обоснование необходимости корректировок плановой траектории (базы

сравнения);

- осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректи-

ровки.

Основными видами контроля являются: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации. Объектами предварительного контроля являются: человеческие ресурсы, материальные ресурсы, финансовые ресурсы, фактор времени.

Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля - своевременное выявление отклонений фактической траектории от плановой и обеспечение обратной связи.

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Информация, полученная в ходе заключительного контроля используется в будущих периодах - при повторении сходной ситуации и решаемых задач. При изменении ситуации необходимо учитывать уже

накопленный опыт. Указанная информация должна быть учтена в организации мотивации исполнителей.

Кроме того, в менеджменте часто выделяют общий, функциональный и выборочный контроль.

Общий контроль, или тотальный, как его еще называют, это контроль деятельности всей организации в целом. Он обычно применяется в небольших компаниях, при небольших объемах производства, когда имеется возможность проконтролировать работу практически каждого работника. Несмотря на безупречность такого подхода к контролю, он далеко не всегда оправдывает себя. Во-первых, тотальный контроль является слишком затратным, а во-вторых – часто вызывает негативную реакцию или неверное понимание целей контроля со стороны персонала организации.

Функциональным называют контроль деятельности отдельной функции, отдельного подразделения, отдельного участка предприятия.

Выборочным называют контроль, позволяющий сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части партии изделий или отдельных видов работ (отдельных сотрудников). К такой форме контроля менеджменту приходится прибегать для сокращения затрат на осуществление контрольных функций и повышения его рентабельности.

В зависимости от субъекта контроля контроль разделяют на внутренний и внешний.

Внутренний контроль осуществляется субъектами самой организации: собственниками, администрацией, назначенными сотрудниками. Такой контроль призван оценивать результативность и эффективность работы подразделений и компании в целом, эффективность расходования ресурсов, производительность труда и квалификацию персонала, выявлять слабые места и ошибочные решения и т.п.

Внешний контроль осуществляется внешними, по отношению к организации, субъектами управления: государственными или независимыми контрольными органами, контрагентами компании, общественностью. Основная цель внешнего контроля – составить мнение ответственных органов о соответствии деятельности контролируемой организации законам, о ее финансовом положении и эффективности деятельности.

Кроме того, контроль по форме может быть открытым, наглядным и неофициальным. Открытый контроль представляет собой такую систему оценивания и учета деятельности, которая закреплена в соответствующих регламентах: приказах, распоряжениях и положениях (например, положение о мониторинге трудовой дисциплины сотрудников предприятия).

Особенностью наглядного контроля является удобство периодического ознакомления с его результатами. Как правило, результаты наглядного контроля различных процессов оформляются в виде диаграмм, гистограмм и учетно-плановых графиков.

  Скрытый контроль осуществляется без оповещения контролируемых лиц. Эта методика применяется, с одной стороны, для того, чтобы выявить нарушения в обслуживании, допускаемые персоналом компании, а с другой – для выявления и поощрения самых лучших и добросовестных работников. Несмотря на распространенность скрытого контроля, есть мнения, что он является не вполне этичным и малоэффективным методом.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Контроль является эффективным, когда нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Одновременно с контролем в организации обычно осуществляется учет, под которым понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде, т.е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.

Если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей, руководство компании обыч­но проводит мониторинг с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимо­связи результатов и оперативно реагировать на возникающие нега­тивные тенденции. [, гл.3]

2.5 Координация

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. Задача высшего руководства организации - координация и объединение стратегий отделений в стратегическом плане организации.

Координация позволяет установить взаимодействие в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранить помехи и отклонения от заданного режима работы.

При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.[, с.340]
Координация как функция управления направлена также на поддержание определенного положения, статуса организации в окружающей внешней среде, для чего используются специальные экономические и политические рычаги и средства.

Заключение

Для достижения цели моей курсовой работы я рассмотрела менеджмент как систему. Система менеджмента – это взаимосвязанные, взаимодействующие меры и методы, направленные на достижения целей организации. Если цели организации достигнуты в полном объеме, можно говорить об эффективности управления в данной организации.

В ходе решения задач моей работы, были рассмотрены основные функции в системе менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль, координация.

Планирование дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

Организация, в первую очередь, это процесс организационной деятельности. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач то правильное распределение задач и полномочий.

Мотивация же, как функция в системе менеджмента, это процесс побуждения человека к эффективному труду, что в дальнейшем приведет к достижению целей организации.

Контроль – это наблюдение за выполнением планов. Это один из факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Координация устанавливает взаимодействие между всеми звеньями организации, это: и руководители, и подразделения, и отдельные работки организации.

Безусловно, все функции между собой связаны. И эффективное управление не возможно хотя бы без одной из них. Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты.

Для выполнения той или иной работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение, это и является функциями управления.

В данной курсовой работе я дала определение основным функциям менеджмента, раскрыли их сущность и, соответственно, достигла своей цели, выполнив поставленные задачи.     

Список литературы

1. Большаков А. С. Менеджмент :Учебное пособие. – СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. – 160 с. 
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. — 670с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ , 2010. – 512 с.
4. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.
5. Михненко П.А. Интернет курс «Основы менеджмента», Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011
6. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование:Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.
7. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 1996. – 106 с.