Теоретические основы политики мотивации персонала.

Содержание:

Введение

На современном этапе развития систем и методов управления персоналом становится очевидным тот факт, что без эффективной системы мотивации и стимулирования работников невозможна полноценная работа той или иной организации. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда. Разработка системы мотивации, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы стимулирования труда.

Особенностью управления персоналом в рыночных условиях является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется и соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Требования развития психологических основ работы с персоналом находятся в неразрывной связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления персоналом. На данном пути необходимо преодолеть «штампы» старых стереотипов мышления организаций в отношении работы с персоналом. Традиционные системы мотивации изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами. Преодоление «традиционности» во всех подходах к бизнесу, появление новых профессий, инновационный подход к уже существующим профессиям помогает быстрее развиваться российским компаниям. На данном этапе развития отечественного управления персоналом также очень важным моментов является повышенное внимание к сотрудникам не как к рабочей силе, а как к личности, со сложной организацией и разносторонней системой стремлений.

Важность выбора определенной системы стимулирования и мотивации персонала часто недооценивается российскими компаниями. Даже такая «банальная» и часто используемая система финансовой мотивации работников имеет много подводных камней и может иметь даже демотивационный окрас для некоторых типов работников. Нематериальные системы стимулирования труда также могут быть неэффективным и не подходящим методом повышения работоспособности и эффективности трудового процесса. В современных реалиях очень важно внимательно относится как к личности работника, так и к выбору определенной мотивации. Правильно подобранная тактика стимулирования может повысить лояльность персонала к руководству, наиболее эффективно взаимодействовать с рынком и вывести организацию на новый уровень.

Объект курсовой работы – различные модели мотивации и стимулирования персонала.

Предмет исследования – особенности реализации различных моделей мотивации и стимулирования на примере ООО «Калейдоскоп».

Целью курсовой работы является исследование различных моделей мотивации и стимулирования персонала на предприятии, изучение особенностей реализации данных моделей на примере ООО «Калейдоскоп».

Для решения поставленной цели необходимо осуществить следующие задачи:

- изучить теоретические основы мотивации и стимулирования персонала;

- проанализировать существующую политику мотивации персонала в ООО «Калейдоскоп»;

- выявить особенности реализации различных моделей мотивации и стимулирования персонала в
ООО «Калейдоскоп»;

- скорректировать основные направления политики мотивации для достижения большей эффективности в ООО «Калейдоскоп».

При написании курсовой работы были использованы научные труды следующих авторов: Агапцовой С.А., Битулевой Н.Д., Большакова А.С., Варданян И.А., Верхоглазенко В.Н. и др.

В процессе исследовательской работы были применены такие методы, как наблюдение и анкетирование.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Глава 1. Теоретические основы политики мотивации персонала

Понятие и сущность мотивации труда персонала

Существует несколько определений термина «мотивация». Данный термин образуется от слова «мотив», которое происходит от латинского глагола movere (то есть двигаться). Некоторые определения «мотивации» российских ученых представлены в таблице 1^[1].

Авторы, источники	Определение
Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. «Экономика и социология труда» 1999 г.	Мотивация – это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения, обоснования реального трудового поведения.
Генкин Б.М. «Экономика и социология труда» 1998 г.	Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных интересов.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. «Управление персоналом» 1998 г.	Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.
Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности» 2003 г.	Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Таблица 1

Определения «мотивации»

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация – это внутреннее или внешнее побуждение к действию.

Методы, используемые в мотивации труда, схожи с методами, которые используются в управлении персоналом в целом.

1.Административно-организационные методы.

Составление должностных инструкций, аттестация работников, издание инструктивно-нормативных документов, применение положений
ТК РФ, наблюдение за внутренним распорядком.

2.Экономические методы.

Премирование, бонусы, надбавки, дополнительные льготы, комиссионные с продаж, участие в прибыли.

3.Социально-психологические методы.

Участие в управлении, моральное стимулирование, формальное и неформальное общение, социальное развитие коллектива, формирование корпоративного духа, эстетика условий труда.

Очень важно создать условия, при которых человек ощущает значимость своего труда, испытывает чувство причастности к определенному коллективу, доволен и общителен с коллегами. Хорошо всегда четко определять "полезность" профессиональных качеств сотрудника для компании и показатели, определяющие профессиональные успехи, которые достигнуты в личных интересах самого сотрудника. Эти показатели, не оказывая прямого влияния на материальное обеспечение сотрудника, могут учитываться в кадровой работе. Если выявить индивидуальные мотивы сотрудников и адаптации механизма их удовлетворения, при прочих равных условиях, то достигается наибольшая производительность труда. Но потребности человека постоянно меняются, и потому, процесс улучшения мотивации бесконечен. Каждый индивид сочетает в себе характерные черты обоих мотивационных классов в той или иной пропорции. При этом выделены пять «чистых» мотивационных типов: люмпенизированный, инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский. Для люмпенизированного типа характерно отсутствие предпочтений к выполняемой работе, низкая квалификация, активность и ответственность, стремление к минимизации трудовых усилий.

Инструментальный тип интересует цена труда, а не его содержание, самостоятельность, выражаемая в отказе от «подачек» со стороны руководства^[2].

Профессиональный тип интересует содержание работы, для него важны свобода и возможность самовыражения.

Патриотический тип означает работу во имя идеи, здесь на первый план выходит общественное признание участия в успехе.

Хозяйский тип характеризуется добровольным принятием ответственности, обостренным стремлением к свободе, неприемлемостью мелочной опеки и контроля.

Оценку персонала с точки зрения принадлежности к определенному мотивационному типу рекомендуется осуществлять посредством анкетирования. Мотивирование предполагает, что индивид реагирует на внешние стимулы в соответствии со своим мотивационным профилем. При этом реакция может быть положительная, нейтральная или отрицательная, что позволяет установить связь между «чистыми» мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования.

В многочисленных исследованиях изучаются приоритеты отдельных факторов мотивирования. Так, например, американский социолог Стивен Рейс считает, что жизненными желаниями человека руководят 16 мотивов, которые ранжируются в следующем порядке:

1) власть;

2) независимость;

3) любознательность;

4) одобрение;

5) порядок;

6) экономия;

7) честь;

8) идеализм;

9) общение;

10) семья;

11) положение в обществе;

12) месть;

13) любовные отношения;

14) еда;

15) физические упражнения;

16) спокойствие.

Статистические данные (таблица 2) свидетельствуют, что наиболее значимыми в мотивировании являются следующие факторы: результат работы, признание, процесс работы, ответственность и продвижение по службе, в сравнении с которыми уровень заработной платы существенно менее значим^[3].

Таблица 2

Факторы мотивирования и их значимость для человека

№ п/п	Наименование фактора мотивирования	Удельный вес фактора, в %
1	Результат работы	23,4
2	Признание	17,4
3	Процесс работы	12,5
4	Ответственность	12,0
5	Продвижение по службе	7,1
6	Профессиональный рост	4,3
7	Уровень заработной платы	4,3
8	Отношения с руководством	3,8
9	Отношения с коллегами	2,7
10	Отношения с подчиненными	2,7
11	Политика организации	2,2
12	Качество контроля со стороны руководства	2,2
13	Уровень деловых отношений	1,6
14	Статус	1,6
15	Личная жизнь	1,1
16	Безопасность	1,1

Менеджмент организации при создании системы мотивирования часто исходит из принципа: «Мы сами знаем, что хотят работники». В результате работник получает далеко не то, что находится в сфере его мотивационных интересов, а иногда полученное поощрение вызывает даже психологическое отторжение. Методология поощрения должна быть честной, искренней и открытой в своих принципах для всего персонала, а реализация поощрения осуществляться вскоре после каждого факта одобрения поведения индивида. Следуя рекомендациям Американской ассоциации специалистов в области оплаты труда, все поощрения можно сгруппировать по следующим признакам: – широко распространенные, – хорошо видимые со стороны окружения; – выражающие поддержку руководителем своих сотрудников; – нетипичные виды поощрения. Такой список поощрений должен отражать особенности организации и персонала, но строится он на основе пожеланий самих работников.

До сих пор теории мотивации незаслуженно обходили своим вниманием два чрезвычайно важных момента. Во-первых, человек крайне редко бывает удовлетворен абсолютно, а если и бывает, то очень недолго. Чаще всего он бывает лишь более или менее удовлетворен; а во-вторых, существует своего рода иерархия желаний, в которой одно желание препотентно другому^[4].

Многие ученые пытались и пытаются сформулировать универсальный механизм действенной мотивации. Несмотря на то, что таковой еще не найден, с течением времени накапливается опыт, и многие аспекты мотивации стали понятнее. На данный момент существует множество теорий, некоторые дополняют друг друга, некоторые противоречат. Многие можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории направлены на анализ факторов, которые лежат в основе мотивации: К таким теориям относится теория А. Маслоу. Она базируется на знаменитой иерархии потребностей человека. Классический вариант представления – пирамида. Абрахам Маслоу считал, что все потребности, испытываемые человеком, можно объединить в группы и выстроить их в порядке значимости. Однако «пирамида» была создана не для прямого применения в трудовой мотивации, поэтому имеет несколько недочетов (по мнению более поздних ее исследователей).

В 1950 году работу Маслоу продолжил ученый Ф.Герцберг. Он создал двухфакторную модель мотивации. Согласно данной теории, наряду с факторами, приносящими удовлетворение работнику, также существуют факторы, вызывающие неудовлетворенность. Существует мнение, что Фредерик Герцберг слишком упрощает суть мотивации трудовой деятельности в данной теории.

Теория К. Альдерфера возникла как реакция на критику модели
А. Маслоу. Он считал, что на актуализацию потребностей влияют индивидуальные особенности человека и специфика ситуации, а также выделил три типа потребностей:

1) Потребность существования (existence) – еда, воздух, вода, зарплата, условия работы – физиологические и потребности в безопасности.

2) Потребность взаимосвязей (relatedness) – значимые общественные и межличностные отношения, включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3) Потребность роста (growth) – личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. п.

Альдерфер считал, что в дополнение к прогрессивному процессу удовлетворения потребностей, предложенному Маслоу, действует также регрессивный процесс, связанный с разочарованием (неудовлетворением потребностей).

В 1960е годы в США Дуглас Мак-Грегор, профессор Массачусетского технологического института, разработал теорию X и Y, которая явилась исходной позицией для неформального демократического управления.

Теория X предполагает, что человек в труде изначально ленив и пассивен, старается увильнуть от работы и избежать ответственности. Таким образом, теория X воплощает чисто механистический подход к рассмотрению личности, предполагая, что основой ее развития является многократное повторение действия, приводящего к его автоматизации (рефлексу). Анализ данной концепции свидетельствует, что теория X исходит из того, что у людей преобладают потребности низшего порядка, а теория Y соответственно видит в людях, прежде всего, потребности высшего порядка.

Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название теория Z и теория A. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому теория Z базируется на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную основу для личностного развития в процессе профессиональной деятельности.

Д. Мак Клелланд из Гарварда и Д. Аткинсон из Мичиганского университета в 70-е годы разработали процедуру измерения и определения мотивов. Они считали, что стимулы приобретаются из окружающей индивида культуры, и предложили принимать во внимание не то, как человек действует, а то, как он думает и чувствует. Структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность^[5].

В отличие от содержательных теорий мотивации, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией.

Согласно теории постановки целей Е. Локке (1968), мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда по их достижении. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения – первые детерминанты поведения. Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом: работник определяет личные цели, задающие интенсивность и направленность его действий. При достижении планируемых результатов он получает удовлетворение. Удовлетворенность или неудовлетворенность работника результатами труда определяют два рода процессов:
внутренние – оценка работником результатов труда с точки зрения соотнесения их с поставленными целями; внешние – оценка результатов труда работника окружающими. Однако в практике управления применять эту теорию достаточно сложно, особенно когда речь идет о работниках разного возраста, образовательного уровня, видов деятельности или о работе группы.

Теория справедливости С. Адамса разработана в 60-е годы. Он рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Работники пытаются установить справедливые отношения на основании сравнивания и стараются изменять несправедливые отношения: а) по вкладу (время, рабочие усилия, количество сделанного); б) по результату (оплата, льготы, престиж. Существуют три категории «эталонов»: «Другие», «Система» и «Я сам». Существенное влияние на мотивацию работника оказывает не только абсолютная, но и относительная величина вознаграждения.

Теория ожиданий – модель мотивации по В. Вруму. Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек, совершая поступки, ожидает, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание – оценка личностью вероятности определенного события Теория ожиданий основывается на личных интересах работника (иными словами, работник стремится максимизировать ожидаемое удовлетворение работой). Отсюда необходимо учитывать привлекательность вознаграждений, а этот аспект требует понимания и знания психологии служащих. Людей нужно вознаграждать тем, что они ценят.

Модель Портера – Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь: затраченные работником усилия ценность вознаграждения; оценка вероятности связи «усилия – вознаграждения»;·способности и характер работника; полученные результаты работы; вознаграждение, воспринимаемое как справедливость; степень удовлетворения. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению.

Концепция Хакмана и Олдхема определяет оптимальные направления «реорганизации труда», «обогащение труда», или «расширения труда». Ими была сформулирована модель рабочей мотивации, основанная на ключевых характеристиках работы^[6].

Данные работы зарубежных ученых внесли огромный вклад в понимание механизма мотивации. Однако отечественные ученые не отставали в изучении мотивации трудового процесса.

Основные постулаты базовой модели В.И. Герчикова:

- работники принципиально различаются преобладанием у них мотивации достижения (стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд) или избегания (стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, неудовлетворительное исполнение функций);

- любая организация заинтересована получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности и не вызвать у него деструктивного трудового поведения. Типологическая модель строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения^[7].

Рисунок 1 – Базовая модель трудовой мотивации

Типологическая модель строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения (рисунок 1). Нули на осях — условные, их наличие означает то, что в мотивации работни­ ков, отмеченной на оси абсцисс справа, ориентация на достижения превалирует над ориентацией на избегание (слева — наоборот), а также то, что трудовое поведение в верхней части оси ординат имеет позитивный настрой (преобладают активность и конструктивность), а в нижней — негативный (преобладают пассивность и деструктивность).

Особенности связи мотивации и трудового поведения, отображенные в базовой модели:

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности работника с развитой мотивацией достижения пропорционален степени удовлетворения его мотивационных ожиданий и ограничен только “естественными” пределами — максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий.

II квадрант. Рост эффективности труда работника с мотивацией избегания принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной); возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания; высокой вероятностью, что при регулярном выполнении оно будет увеличено.

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника с мотивацией избегания также ограничен и сводится, чаще всего, к пассивному трудовому поведению и “работе по правилам” (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (обычно это кто-то из высших руководителей или высокопоставленных сотрудников с неудовлетворенной сильной мотивацией достижения, чаще всего денежной), он способен довести работников с избегательной мотивацией до крайних форм деструктивного поведения вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, способствующими достижению поставленных целей, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело, скорее всего, не дойдет^[8].

С.Л. Рубинштейн, рассматривает мотивы в связи с конкретными видами деятельности, что, несомненно, было шагом вперед в исследовании мотивации. С.Л. Рубинштейн развивал потребностный подход к рассмотрению мотивов. С точки зрения развития потребности он анализирует понятие мотива и цели деятельности. Говоря о направленности личности, Рубинштейн подразумевает под ней единство потребностей, ценностей, установок, интересов, идеалов человека. Через личность раскрывает систему различных связей сознания и деятельности. Сама личность определяется как триединство мотивационно-потребностной системы; способностей и дарований; характерологических черт. Это триединство, характеризуя мотивацию как ядро личности, соединяет динамические характеристики - направленность, мотивы и устойчивые качества - характер и способности. Рассматривая проблему мотивации личности, С.Л. Рубинштейн ввел принцип единства содержательного и динамического аспектов в ее структуре, что, в свою очередь, послужило новым этапом в развитии современного деятельностного подхода к изучению проблемы мотивации в целом, и в педагогической психологии, в частности. Теория развития мотивации, предложенная С.Л. Рубинштейном, научно обосновывает необходимость разностороннего изучения личности для создания оптимальных условий трудового процесса, акцентирует внимание на организацию с точки зрения деятельностного и дифференцированного подходов.

Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

1) установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;

2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;

3) базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;

4) система ценностных ориентации личности^[9].

Другой концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение. «До своего первого удовлетворения потребность «не знает» своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет - свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом».

Изучив большинство теорий мотивации, как зарубежных, так и отечественных ученых, можно сделать вывод, что мотивация достаточно изучена для применения ее в системе управления персоналом. Однако исследователи продолжают изучать аспекты данного явления, как с психологической точки зрения, так и с позиции менеджмента организации. На данный момент можно утверждать – мотивация незаменимый инструмент специалиста по человеческим ресурсам.

 Понятие и сущность стимулирования персонала

Среди ученых нет единой точки зрения на определение понятия «стимулирование труда». Профессор Н. А. Волгин считает, что стимул – это «побуждение к действию, причина которого интерес (материальный, моральный, личный, коллективный или общественный) как форма реализации потребностей».

О. С. Виханский и А. И. Наумов стимулирование называют внешней мотивацией, при которой деятельность человека находится под воздействием мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда внешняя среда вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

По мнению А. Я. Кибанова, мотивация и стимулирование, как методы управления трудом, противоположны по направленности: «мотивация направлена на изменение существующего положения, стимулирование – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга»

Г. П. Шибанова считает, что процесс использования различных стимулов для мотивирования людей и есть стимулирование, т.е. одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Т. Д. Макаренко рассматривает стимулирование как процесс внешнего воздействия на всякую социальную систему, будь то человек или коллектив.

Как видно, существуют различные подходы к определению сущности стимулирования, но общим для них является то, что стимулы – это внешние рычаги воздействия на работника, призванные заинтересовать его в достижении тех результатов, которые желает получить работодатель.

Можно сделать вывод – стимулирование труда – это совокупность экономических, организационных и социально-психологических рычагов воздействия на работника, учитывающих его внутренние побудительные мотивы и направленных на обеспечение заинтересованности персонала в результатах труда, соответствующих цели организации^[10].

В науке менеджмента выделяется материальное и нематериальное стимулирование, материальное в свою очередь подразделяется на денежное и неденежное. Большинство ученых, в том числе А. М. Бобков считают, что материально – денежное стимулирование – это вид материального стимулирования, который регулирует поведение объекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций и имеет следующие формы:

1. Заработная плата. В науке менеджмента нет единого мнения на счет включения заработной платы в число форм стимулирования. Так, Г. М. Рахимова считает, что отрыв оплаты труда от личных трудовых стараний сотрудников гасит инициативу и усилия работника.

2. Система бонусов. Под системой бонусов принято понимать разовые выплаты из прибыли организации, направленные на вознаграждение. В большинстве организаций бонусы составляют до 20% годового дохода сотрудника. Различают следующие виды бонусов: годовой, за выслугу лет, за отсутствие прогулов.

3.Участие в акционерном капитале. Данная форма материального стимулирования заключается в приобретении акций по льготным ценам или в безвозмездном получении акций.

4.Участие в прибыли. Участие в прибыли как форма материально – денежного стимулирования подразумевает формирование поощрительного фонда с помощью установки доли прибыли.

В перечень форм материально – денежного стимулирования часто включают компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей. Есть мнение, что компенсация не может в полной мере выполнять стимулирующую функцию, поскольку работник, ознакомленный с трудовым законодательством, знает об обязанности работодателя выплачивать некоторые компенсации по закону.

Под материально – неденежным стимулированием принято понимать вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме. Выделяют следующие его формы: бесплатное использование персоналом социальных учреждений организации; приобретение продукции, производимой организацией, по льготным ценам; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; оплата транспортных расходов и др.

Нематериальное стимулирование большинство ученых, в том числе И. В. Осиновская, определяют как внешнее воздействие, которое повышает лояльность сотрудников к компании и одновременно снижает издержки по компенсации сотрудникам их трудозатрат и имеет следующие виды:

1.Социальное стимулирование, которое характеризуются появлением возможности у работника участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, самостоятельно принимать решения.

2.Моральное стимулирование, подразумевающее передачу информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде с учетом объективной оценки трудового вклада работника. Данный подвид стимулирования осуществляется путем вручения грамот, размещения фотографий сотрудников на Доске Почета и др.

3.Социально-психологическое стимулирование, которое выражается в комфортном климате коллектива, нормальном общении с начальством.

Также стоит отметить виды нематериального стимулирования, которые выделяются некоторыми учеными, в том числе Е.С. Симоненко:

1.Стимулирование свободным временем. Данный вид заключается в предоставлении работнику за активную и творческую работу возможности выбора времени отпуска, гибкого графика работы; возможности сокращения длительности рабочего дня за счет повышения производительности труда

2.Трудовое или организационное стимулирование, которое предполагает предоставление работнику возможности использования творческих элементов в труде, участия в управлении, а также творческие командировки.

Существуют также различные формы стимулирования:

1.Опережающее и подкрепляющее. При опережающем стимулировании сотрудник информируется о необходимом уровне достижения результатов, системе измерения и оценки его труда до начала деятельности, при подкрепляющем – стимулирование подкрепляет уже осуществленные действия.

2.Индивидуальное и коллективное стимулирование.

3.Позитивное и негативное. Позитивное стимулирование – возможность получения бонуса или премии, негативное – возможность их утраты.

4.Непосредственное и перспективное. При непосредственной форме стимулирование осуществляется по окончании действия, а текущая форма проявляется по итогам квартала или полугодия.

Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся^[11]:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Таким образом, стимулирование труда должно организовываться так, чтобы обеспечивать рост заработной платы в соответствии с величиной экономического эффекта, т.е. заработная плата должна соответствовать не только затратам, но и его результатам.

Анализ показывает, что заработная плата в действительности занимает значительное место в системе стимулирования труда. Тем не менее, для некоторых категорий работников (сфер образования, здравоохранения, культуры и спорта) первостепенное значение имеет не заработная плата, а общественная значимость труда, смысл и содержание выполняемой работы. Таких людей комплекс моральных стимулов (награждение орденами и медалями, грамотами и дипломами, присвоение почетных званий, освещение в прессе и т.п.) вдохновляет на трудовую деятельность^[12].

Следует отметить недостаток проводимых исследований по проблемам именно морального стимулирования, что, вероятно, объясняется повышением роли благосостояния в современном мире.

 Взаимосвязь мотивации и стимулирования

Одним из важнейших направлений повышения эффективности предпринимательства является совершенствование процесса управления персоналом на основе усиления мотивации в контексте формирования систем стимулов, побуждающих современного человека к эффективному, высокопроизводительному труду. Работники должны быть заинтересованы не только в получении максимального вознаграждения за свой труд, но и в реализации своих личных интересов. В современных условиях признание личных интересов персонала в качестве важнейших актуализирует важность и значимость проблем мотивации и стимулирования работников. Только создание действенной системы мотивации и стимулирования может соединить интересы персонала с целями организации, обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего потенциала, повысить конкурентоспособность организации.

В литературе по управлению часто встречается трактовка стимула как побудительной причины, что может способствовать отождествлению понятий мотива и понятия стимула. Данная точка зрения находит свое место в работе В.В. Травина и В.А. Дятлова, где указано, что «сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна». Только необходимо иметь в виду, что первом случае речь идет о работнике, который стремится получить благо с помощью трудовой деятельности (мотив), во втором – об органе управления, который обладает набором благ, требующихся работнику, и предоставляет их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

По мнению автора, данный подход способен привести к замещению одного определения другим, а значит, от его употребления имеет смысл отказаться при проведении исследования. При рассмотрении подходов к пониманию отчетливо прослеживается разделение понятий мотива и стимула, но ключевым различием можно считать тот факт, что стимулы выступают в качестве внешнего побудителя к труду, а мотивы соответственно как побудители внутреннего характера.

Можно говорить о формировании следующей логической цепочки: образование потребностей работника, их осознание и прохождение оценки соответствия индивидуальному набору морально-нравственных ценностей и принятие потребности как результат соответствия осознанной потребности имеющимся у работника ценностям формирует мотив. Далее в результате трудовой деятельности индивид получает некий набор благ, который в частном виде может приобретать вид дохода, который способен реализовать круг интересов и удовлетворить потребности индивида. Таким образом, можно охарактеризовать появление мотива труда и трудовой деятельности среди других видов деятельности.

Научной новизной исследования является понимание автором исследования определения и места стимула и мотива в системе мотивации работника, таким образом, что мотив в системе мотивации связан с работником, а стимул связан с органом управления предприятия.

Стимул труда можно представить звеном логической цепи, в составе которой лежат цели предприятия, задачи предприятия и стимулы труда.

Для реализации трудового потенциала работников, обладающими определенными навыками и умениями и необходимой компетенцией, способного привести к решению имеющихся задач организации, последовательность решения данных задач предприятия приводит к достижению целей организации, подразумевается использование внешних побудителей к труду в виде заинтересованности работников в определенном наборе благ, предлагаемых организацией^[13].

Относительно субъекта управления, мотивацию в проводимом исследовании автор рассматривает как цель, а стимулирование рассматривается как средство ее достижения. Следствием такого рассмотрения является многообразие стимулов, используемых на малом предприятии. Условием необходимости при использовании стимулирования является соответствие применяемых стимулов потребностям и мотивам работников. Не выполнение такого условия может повлечь риск безрезультативной работы системы стимулирования персонала предприятия.

В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников. Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что исследованные компании действуют на рынке уже достаточно длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата, соответственно, тоже. Большая часть предприятий является малыми, в которых коллектив небольшой, и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому на этих предприятиях актуальна капитализация персонала через повышение собственной квалификации.

Также некоторые российские компании оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки на базы отдыха, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатно или со скидкой благами фирмы (услугами, товарами, которые она реализует). Несмотря на то, что привязка зарплаты к результатам труда используется руководством чаще всего, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она привязывается чаще всего в виде процентов или к объемам продаж, реализации, или к выполнению плана и имеет небольшую величину. Улучшение условий труда ставили на первое место, как правило, организации, которые занимаются торговлей и инженерно-проектными работами. Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, без связи с конкретными достижениями сотрудников, и, по оценкам опрошенных, они не приносят должного результата^[14].

Таким образом, мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, - это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Калейдоскоп»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Калейдоскоп»

ООО «Калейдоскоп» создано в соответствии с Гражданским
Кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими правовыми актами.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Калейдоскоп».

Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, может иметь в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам всеми своими активами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, вправе открывать счета в банках на территории РФ и за её пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание места его нахождения. Общество также вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуальной идентификации.

Учредительным документом Общества является Устав.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели извлечение прибыли.

Предметом деятельности Общества является: Оптовая торговля деревянными предметами, плетеными изделиями, изделиями из пробки
и т.д

Основной вид деятельности ОКВЭД: 46.49 Торговля оптовая прочими бытовыми товарами.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством РФ.

Реализация продукции осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно.

ООО «Калейдоскоп» также может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за рубежом, может на добровольных началах объединяться в союзы и ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству (действующему на территории РФ), вправе быть участником другого юридического лица, а также входить в объединение юридических лиц.

«Калейдоскоп» не отвечает по обязательствам своих Участников.

Изменение прибыли от объемов продаж ООО «Калейдоскоп» в 2016-2017 гг. представлено на рисунке 2.

2016 2017

Рисунок 2 -Прибыль от объемов продаж ООО «Калейдоскоп» в стоимостном выражении за 2016-2017 гг., тыс. руб.

2.2. Анализ кадрового состава и системы управления персоналом ООО «Калейдоскоп»

Специалисты ООО «Калейдоскоп» имеют высокую квалификацию и многолетний опыт работ.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие эффективность управления персоналом ООО «Калейдоскоп».

Количественный и качественный состав персонала
ООО «Калейдоскоп» за 2016-2017 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Качественный состав персонала ООО «Калейдоскоп» за 2016-2017 гг.

Показатель	Численность рабочих по факту на конец года
	2016 г.	Удельный вес, %	2017 г.	Удельный вес, %
По возрасту
от 20 до 30	19	22%	18	18%
от 30 до 40	35	42%	37	36%
от 40 до 50	22	26%	24	23%
от 50 до 60	7	8%	22	21%
Старше 60	2	2%	2	2%
Итого	85	100%	103	100%
По уровню образования
Среднее	9	10%	10	10%
Средне профессиональное	34	40%	38	37%
Неполное высшее	26	31%	40	39%
Высшее	16	19%	15	14%
Итого	85	100%	103	100%
По трудовому стажу
до 1 года	20	24%	10	10%
от 1 до 2 лет	35	41%	32	31%
более 2-х лет	30	35%	61	59%
Итого	85	100%	103	100%

Из таблицы 3 следует, что большая часть работников находится в возрасте от 30 до 40 лет и от 40 до 50. (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Распределение работников ООО «Калейдоскоп» по возрасту на конец 2017 г.

Большинство работников имеют среднее профессиональное или неполное высшее образование, и работают в организации более двух лет
(рисунок 5).

Рисунок 5 - Распределение работников ООО «Калейдоскоп» по уровню образования на конец 2017 г.

На рисунке 6 представлено распределение работников ООО «Калейдоскоп» по стажу на конец 2017г.

Рисунок 6 - Распределение работников ООО «Калейдоскоп» по стажу на конец 2017 г.

Обобщая данные анализа можно сделать вывод, что в 2017 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих.

Рассмотрим динамику общей численности персонала ООО «Калейдоскоп» (таблица 4).

Таблица 4

Кадровый состав ООО «Калейдоскоп»

№	Показатели	2016	Абс. Отклонение	2017	Абс. Отклонение
1	Общая численность	85	4	103	18
2	Руководители отделов	5	1	6	1
3	Руководители проектов	14	1	15	1
4	Специалисты	6	1	7	1
5	Рабочие	60	1	75	15

Рассмотрение данных таблицы 4 показывает, что общая численность персонала в течение последних 2-х лет росла, увеличившись в 2017 году на 15 человек.

Рассмотрим движение персонала на предприятии за 2016-2017 гг. в таблице 5.

Таблица 5

Движение персонала на предприятии за 2016-2017 гг.

Год	Принято сотрудников	Уволено сотрудников	Средне-списочн. числен-ность работников, чел.	Оборот кадров по выбытию	Оборот кадров по приему	Сменя-емость кадров	Текучесть кадров
2016	11	7	85	8,24%	12,94%	8,24%	8,24%
2017	7	5	103	4,85%	6,80%	4,85%	4,85%

Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала на предприятии:

1) оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) по итогам 2017 года составил 4,85% и уменьшился по сравнению с предыдущими годом.

2) сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2018 году составила 4,85%.

3) текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и административным правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2017 году составила 4,85% -все выбывшие сотрудники были уволены по собственному желанию. Основными причинами увольнения работников были: из-за неудовлетворенности заработной платой; неудовлетворенность работой.

Текучесть кадров за исследуемый период сократилась и находится в пределах нормы.

Все уволенные сотрудники в 2016-2017 году уволены по собственному желанию.

2.3. Методы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Калейдоскоп»

В исследуемой организации используется достаточно простая система мотивации.

Система оплаты труда строится по схеме: базовый оклад + надбавка за индивидуальные результаты (в виде премирования, комиссионных и т.д.). Также помимо заработной платы и премий работникам выплачиваются компенсации, связанные с дополнительными трудозатратами (сверхурочное время, срочной вызов на работу и т.п.). Производится выплата так называемой «13 зарплаты». В компании также практикуется неденежное стимулирование - работниками данной организации выбирается «лучший сотрудник месяца», который получает нематериальный бонус от компании, также фотография «лучшего сотрудника» вывешивается на информационный стенд.

Таким образом, важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала ООО «Калейдоскоп» входят:

- четко сформулированные критерии оценки и отбора персонала;

- постоянное расширение источников привлечения потенциальных сотрудников;

- использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

- эффективное распределение людей по рабочим местам;

- наставничество, вводный инструктаж и обучение новых сотрудников;

- разработка четких должностных инструкций для каждой единицы кадрового состава, стабильная проверка инструкций на актуальность;

- поддержка профессиональной адаптации новых кадров;

- ежегодное тестирование для проверки профессиональной пригодности сотрудника.

Существует возможность карьерного роста, повышения квалификации, переквалификации персонала (то есть обучение работников, с целью изменения их профессионального профиля и достижения соответствия квалификационным требованиям организации).

Важно отметить, что почти все сотрудники находят удовлетворительными санитарные условия работы, выражают удовлетворение размером заработка.

Глава 3. Основные направления усовершенствования методов мотивации и стимулирования персонала в ООО «Калейдоскоп

3.1. Недостатки выбранной политики мотивации и стимулирования персонала в ООО «Калейдоскоп»

Успех в конкурентной борьбе сегодня все больше зависит не от технического уровня производства, размера инвестиций или уров­ня применяемых технологий, а от фактора управления. Эффективное использование «человеческих ресурсов» зависит от применяемой на предприятии системы отбора и найма кадров, организации и стимулирования труда.

В ООО «Калейдоскоп» используются преимущественно административно-организационные методы мотивации персонала. Как известно, такие методы используют сторонники теории X-мотивации Дугласа Мак-Грегора, то есть авторитарное руководство. На данном этапе развития системы человеческих ресурсов, сторонников того, что люди от природы ленивы и никогда не имеют желания работать, - становится все меньше.

Недостатком такого варианта управления персоналом является отсутствие постоянной связи сотрудников и руководства, работа кажется незаконченной и не приносящей пользы (чаще всего, работник просто не информирован о том, хорошо ли проведена работа, что можно было улучшить). Четкость должностных инструкций не гарантирует четкость устных приказов и поручений, а поскольку обратная связь с руководством отсутствует, работников часто вводят в заблуждение, тратя их время на выполнение ненужных действий – игра «в сломанный телефон». Вместо использования положительных видов стимулирования в организации используются преимущественно негативные виды стимулирования, такие как лишение бонусов и премий за опоздание или невыход на работу. Данные аспекты приводят к демотивированию сотрудников.

Премии, бонусы и поощрения, безусловно, мотивируют работников к выполнению своих обязанностей. Однако, делая упор только на материальные блага – многие не менее важные факторы мотивации не используются. Материальные виды стимулирования чаще всего оказывают положительный мотивационный эффект, но, к сожалению, работник может предположить, что, например, повышение оклада может стать «потолком» его заработной платы, что в дальнейшем будет иметь обратный эффект. Также, повышая заработную плату нескольким работникам одновременно, может возникнуть конфликт, например, в связи с разным опытом работы в компании или субъективным восприятием количества и качества выполняемых обязанностей.

Изучение типов мотивации работников помогает понять, какие именно поощрения подействуют на того или иного работника.

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

1. работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
2. работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников:

• «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.
• «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.
• «Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.
• «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.
• «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Как правило, к таким людям относятся так называемые «неудачники», которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные.

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).
3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.
5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.
6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.
7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.
8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».
9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.
10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Также будет очень полезно руководству задать себе несколько вопросов:

- Готовы ли ваши подчиненные прикладывать больше усилий для выполнения задания?

- Может быть, ваши сотрудники постоянно жалуются?

- Если кто-либо из подчиненных срочно вам понадобился, всегда ли его можно найти сразу?

- Часто ли при возникновении трудностей кто-либо из ваших сотрудников обвиняет вас или кого-то еще?

- Происходили ли в последнее время какие-нибудь значительные изменения в профессиональных обязанностях или в той сфере бизнеса, которой вы занимаетесь?

- Считают ли ваши сотрудники, что их рабочие задания стали сложнее, чем раньше?

- Сложно ли вам понять, что может стимулировать деятельность ваших подчиненных?

Если утвердительных ответов на данные вопросы большинство, то скорее всего в организации система мотивации и стимулирования работает не эффективно.

3.2. Пути улучшения методов мотивации и стимулирования в ООО «Калейдоскоп»

Системе управления персоналом ООО «Калейдоскоп» не хватает применения социально-психологических методов стимулирования. Необходимо провести анкетирование и последующее интервью с каждым работником, с целью выявления его «типа работника». Далее найти индивидуальный подход к каждому, добавить к материальным стимулам нематериальные бонусы и поощрения, пересмотреть способы материального мотивирования, больше уделять внимания соответствию типа работника и методов стимулирования, которые будут эффективны именно для него.

С помощью социальных методов мотивации активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей, нормы поведения. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В ООО «Калейдоскоп» необходимо ввести:

- элементы партисипативного управления;

- льготы, бесплатные путевки лучшим сотрудникам и другие виды неденежного стимулирования;

- неформальные встречи сотрудников (походы в кино, совместные пикники, выходные), в целях поддержания корпоративного духа и доверительных отношений между коллегами.

Для того, чтобы распознавать потребности и интересы своих работников и грамотно выстраивать мотивационную политику, следует проводить периодические опросы среди всех сотрудников. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, менеджер по персоналу вполне может самостоятельно освоить методику исследования хотя бы для приблизительного представления о настроении персонала в компании. Методика исследования состоит из следующих этапов:

1. Составить анкету для изучения потребностей работников в своей организации на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования, имеющие место в практике работы. В качестве примера можно посмотреть анкету, составленную автором при проведении исследований мотивации труда на предприятиях, однако в связи с тем, что она не универсальна, ее копирование и применение в практике исследования может привести к отрицательным результатам.

1. Ваша специальность и занимаемая должность (вписать)

_____________________________________________________________

2. Образование (среднее, высшее, последипломное) (нужное подчеркнуть);

3. Пол (муж./жен.) (нужное подчеркнуть);

4. Возрастная категория (нужное подчеркнуть) (до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет, 46-60 лет и старше);

5. Стаж работы на предприятии и вообще ____ / ____лет;

6. Какие мотивы побуждают вас к трудовой деятельности (отметьте любым знаком все устраивающие вас варианты или впишите свои):

а) материальные:

- потребность постоянного получения заработной платы;

- вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

- другие поощрения и выплаты (премии);

- другие (неденежное вознаграждение (путевки, проездные билеты));

______________________________________________________________;

б) безопасности и защищенности:

- гарантии занятости (уверенность в занятости на фирме);

- обучение на различных курсах при поддержке фирмы;

- гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни);

-Другие _____________________________________________________;

в) карьера:

1) планируете ли вы свою карьеру самостоятельно;

2) известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством банка;

3) хотите ли вы поменять свой должностной статус;

4) хотите ли вы работать по другой специальности;

г) социальные:

- многолетняя привычка работать в данном коллективе;

- возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;

- ощущение своей нужности людям;

- Другие_____________________________________________________;

д) самоуважение:

- Ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу;

- получаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность;

- ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии;

- самостоятельность в принятии решений;

- другие ______________________________________________________;

е) самовыражение:

- работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни;

- реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства;

- работа дает вам возможность выразить себя;

- ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда;

- другие______________________________________________________;

ж) потребности высшего порядка:

- потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения личных целей или целей своей организации?);

- потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей профессиональной деятельности);

- потребность в причастности к чему или кому-либо;

- другие _____________________________________________________;

2. Для построения корреляционных зависимостей (круговых или столбиковых диаграмм, наглядно демонстрирующих структуру мотивации труда в организации) следует отразить следующие демографические характеристики респондентов:

1) профессия или должностной статус;

2) возраст, разбитый на несколько градаций с интервалом в 7-10 лет, например, 18-25 лет; 36-45 лет и т. д.;

з) уровень образования в зависимости от рода деятельности (среднее высшее, последипломное (2-е высшее, ученая степень) и т. д.;

4) пол работника;

5)стаж работы в данной организации и вообще. Для получения репрезентативной выборки может быть достаточно 10 человек из одного структурного подразделения.

3. Результаты опроса можно свести в таблицу, отразив, с одной стороны, демографические характеристики респондентов, а с другой стороны - изученные факторы мотивации (потребности). Переведя полученные данные в относительный вид (%), рекомендуется построить круговую диаграмму, отражающую структуру мотивации труда в вашей организации.

4. После составления анкеты следует провести опрос среди сотрудников, проанализировать полученные результаты и сделать выводы, позволяющие улучшить мотивационную ситуацию в организации.

Таким образом, также важным аспектом является создание и поддержание чистоты рабочих мест, своевременное обновление мебели. С первого взгляда кажется, что данный аспект сложно отнести к понятию мотивации или стимулирования, однако гигиена рабочих мест имеет очень большое значение в эффективности работы организации. Эстетика рабочих мест не является ключевым моментом социально-психологической мотивации, но оказывает большое влияние на ощущения сотрудников внутри компании (в прямом смысле), что существенно влияет на отношения с коллегами и на уровень лояльности персонала к начальству. Также грамотно подобранные цвета, формы и их расположение помогут сотруднику сконцентрироваться на важных задачах, выполнить их максимально быстро, но при этом не упускать из виду мелочи. Возможность немного отдохнуть и перестроиться с одной задачи на другую – тоже очень важный момент организации рабочего пространства.

Заключение

Итак, мотивация представляет собой не только банальную потребность в чем-то отсутствующем, но и задает направленность действий, содержит в себе сложноорганизованную систему желаний, интересов, и методов их достижения.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях, показывает, что характеристики работников (возраст, пол, ценности, установки и т.п.), вид деятельности организации, традиции, складывающиеся годами, территориальное расположение предприятия и прочие индивидуальные особенности имеют большое значение при выборе определенного метода мотивации. Это можно считать закономерностью, так как не существует универсальной мотивационной модели, которую можно было бы эффективно применять без учета специфики развития организации, также не учитывая сложившиеся государственные установки в той или иной отрасли бизнеса.

Мотивация труда - процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность; способность человека удовлетворять свои потребности.

Многие руководители считают, что единственным верным способом мотивирования персонала к труду является материальное вознаграждение. Однако, данный тип мотивирования имеет свои недостатки, так как человек быстро привыкает, воспринимает бонус как должное, эффективность труда снижается. Также имеет большое значение разнообразие интересов и ценностей работников: некоторые типы мотивации хорошо подействуют на определённых работников, однако могут демотивировать другую часть персонала.

В рамках исследования был проведен анализ системы мотивации и стимулирования труда ООО «Калейдоскоп». Результаты проведенного анализа показали, что для достижения большей эффективности персонала необходимо подкорректировать политику мотивации Общества.

Совершенствование системы мотивации работников должно включать в себя не только материальное поощрение, но и социально-психологические методы стимулирования персонала.

Мотивация и стимулирование – противоположные понятия, либо части одного единого механизма? Несмотря на то, что направленность мотивации и стимулирования отличаются, полноценная эффективная работа менеджера по персоналу без использования этих двух понятий невозможна. Мотивация возникает внутри человека, она направлена на удовлетворение определенных потребностей и желаний, стимулирование же, напротив, исходит извне. Стимулирование может быть как позитивным инструментом, так и негативным, мотивация же всегда только позитивна. Однако, надеясь только на мотивацию или стимулирование, работа с персоналом не будет эффективна.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что роль мотивации и стимулирования в организации имеют очень большое значение. Мир не стоит на месте, наука развивается, появляются новые профессии, создаются не существующие раньше направления бизнеса. Специалистам службы управления персоналом необходимо постоянно проверять и совершенствовать методы управления.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс РФ: федер. закон от 30.12.2001 № 197-ФЗ // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ».
2. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - № 17. - 22.04.1996. - Ст. 1915.
3. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Высшая школа, 2015. – 324 с.
4. Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2017. - № 4 (36). – С. 25-36; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733773.pdf
5. Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2016. - № 8. – С. 6-10.
6. Берг О. Психологическая мотивация //
   Кадровый вопрос. – 2017. - № 3. – С. 17-20.
7. Бизнес курс. MBA. Управление персоналом. - М.: ИДДК. CD'ROM, 2015. – 365 с.
8. Битулева Н.Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. – 2017. - № 3. – С. 8-11.
9. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. - СПб.: Питер, 2016. – 452 с.
10. Брюховецкая Н.Е., Черная А.А. Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. – 2017. - № 5. – С. 3-21; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733777.pdf
11. Булатов А.Н. Параметры для оценки материальной мотивации сотрудников // Банковское кредитование. – 2018. - № 3. – С. 14-18.
12. Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. – 2017. - № 12. – С. 3-6.
13. Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. – 2017. - № 3. – С. 15-18.
14. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2017. - № 4. - С. 23–24.
15. Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. – 2017. - № 1. – С. 12-15.
16. Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. – 2017. - № 9. – С. 9-12.
17. Дорожкина Е.В., Кабылина А.И. Вовлеченность персонала в трудовой процесс // Экономика и социум. – 2017. - № 5-1 (24). – С. 591-596; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733789.pdf
18. Игольникова И. Мотивационные факторы непрерывного профессионального развития // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2017. - № 5. – С. 10-14.

Клопова О. К. Основные компетенции специалиста по управлению персоналом в Великобритании и США // Среднее профессиональное образование. – 2016. – № 9; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://cyberleninka.ru/search#ixzz4CIssNLNk

1. Козлова Т. "Зазеркалье" мотивации // Кадровик.ру. – 2017. - № 5. – С. 11-14.
2. Конкина В.А. Современные подходы к оценке социальной эффективности управления персоналом // Наука в современном мире: приоритеты развития. – 2018. - № 1(3). – С. 155-158; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35744883.pdf
3. Кравец Д.А. Нематериальная мотивация персонала в кризисных условиях // Делопроизводство и кадры. – 2016. - № 1. – С. 15-17.
4. Лапин А.Е. Проблемы и перспективы государственного менеджмента рынка труда в России: взгляд из региона // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - № 4. - С. 61—71.
5. Либерман К. Материальная мотивация // Кадровый вопрос. – 2017. - № 3. – С. 12-15.
6. Ловчева М. Болеть на работе вредно. Опыт России, Германии, Финляндии, Израиля, США, Нидерландов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2018. – № 3. – С. 13.
7. Майорова Е.В. HR & PR. Корпоративный симбиоз. Американский и российский опыт // Управление персоналом. – 2017. – № 24. – С. 21.
8. Мамонов Е. Как разработать систему мотивации для сотрудников отдела кадров // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - № 9. – С. 6-10.
9. Мамонов Е. Мотивируем сотрудников: с чего начать // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - № 6. – С. 4-8.
10. Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда
    // Кадровик.ру. – 2017. - № 11. – С. 17-19.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2015. – 520 с.
12. Мотивация труда управленческого персонала строительных организаций / С.Д. Резник, С.Ш. Левина, И.В. Глухова – Пенза: ПГУАС, 2015. – 481с.
13. Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги
    // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - № 2. – С. 10-15.
14. Покровская О. Мотивация в подарок // Кадровик.ру. – 2017. - № 10. – С. 7-10.
15. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 399с.
16. Старобинский Э.Е. Менеджмент на практике. Управление персоналом. Управление производством. - М.: Книжный мир, 2015. – 265 с.
17. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2016. – 430 с.
18. Трофимова Е.Л., Бондаренко В.Ю. Проблема приверженности персонала к организации в отечественной и зарубежной литературе // Психология в экономике и управлении. - 2017. - № 1. - С. 28–36; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733886.pdf
19. Фахрутдинова М. Помехой созданию нематериальной мотивации может быть только одно – нежелание // Управление персоналом. – 2017. - № 10. – С. 14-16.
20. Хоркина Н. Мотивация работников к здоровому образу жизни: подходы и результаты // Человек и труд. – 2017. – №. 11-12. С. 43.
21. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. – 2016. - №5. – С. 33-48.

Чечебейкина Е.Н. Управление персоналом в России и на западе (США) // Экономика промышленности. – 2017. – Т. 56. - № 4. – С. 305.

1. Шапиро С. Мотивация. - М.: ГроссМедиа., 2015. – 240 с.

1. Башук Е.Н., Орлов А.В. Особенности проявления трудовой мотивации в различных профессиональных группах // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2017. - № 4 (36). – С. 25 ↑

2. Берг О. Мотивация на "ура" // Кадровый вопрос. – 2016. - № 8. – С. 6 ↑

3. Берг О. Психологическая мотивация // Кадровый вопрос. – 2017. - № 3. – С. 17 ↑

4. Битулева Н.Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. – 2017. - № 3. – С. 8 ↑

5. Брюховецкая Н.Е., Черная А.А. Формирование вовлеченности сотрудников в работу предприятий // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. – 2017. - № 5. – С. 3 ↑

6. Булатов А.Н. Параметры для оценки материальной мотивации сотрудников // Банковское кредитование. – 2018. - № 3. – С. 14 ↑

7. Варданян И. Система мотивации персонала и ее совершенствование // Кадровик.ру. – 2017. - № 12. – С. 3 ↑

8. Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. – 2017. - № 3. – С. 15 ↑

9. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2017. - № 4. - С. 23 ↑

10. Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. – 2017. - № 1. – С. 12 ↑

11. Герш М.В. Еще раз о мотивации // Отдел кадров коммерческой организации. – 2017. - № 9. – С. 9 ↑

12. Дорожкина Е.В., Кабылина А.И. Вовлеченность персонала в трудовой процесс // Экономика и социум. – 2017. - № 5-1 (24). – С. 591 ↑

13. Игольникова И. Мотивационные факторы непрерывного профессионального развития // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2017. - № 5. – С. 10 ↑

14. Конкина В.А. Современные подходы к оценке социальной эффективности управления персоналом // Наука в современном мире: приоритеты развития. – 2018. - № 1(3). – С. 155. ↑