Теоретические основы мотивации

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Существует множество теорий, объясняющих поведение человека. За вторую половину ХХ в. было разработано множество различных теорий мотивации личности, позволяющих установить, что истинные причины, мотивирующие человека работать с максимальной отдачей, чрезвычайно сложны и разнообразны.

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые базируются на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяют их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается более 50. Однако в практике управления мотивацией труда работников выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера. Несколько особняком к ним относится и теория «X» и «Y» Д. МакГрегора.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения.

Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. После того как будут рассмотрены процессуальные теории, мы представим и проанализируем теории справедливости и атрибуции как наиболее современные когнитивные модели мотивации трудовой деятельности.

Целью данной курсовой работы является изучение теорий процессуальных теорий мотивации.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

- рассмотрение понятия мотивации;

- изучение истории развития проблемы мотивации;

- анализ основных процессуальных теорий мотивации.

Объект исследования – мотивационный процесс.

Предмет исследования – процессуальные теории мотивации.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области информатики, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1. Теоретические основы мотивации

1.1 Понятие мотивации

Достойные цели, перспективные планы, верные решения, хорошая организация станут неэффективными без обеспечения мотивации — заинтересованности исполнителей в их реализации, потому что сущность менеджмента — это «достижение результата при помощи других людей». Как гласит один из постулатов управления, «единственный способ заставить человека сделать что-либо — это сделать так, чтобы он сам этого захотел». Мотивация играет большую роль в системе управления персоналом, является базовой функцией менеджмента^[1].

Индивидуальная производительность, а так же эффективность работы организации в целом находится в прямой и довольно очевидной зависимости от степени мотивированности сотрудников.

Мотивация может компенсировать многие недочеты в других функциях, к примеру, недостатки в планировании, организации, контроле. Впрочем, слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей: создание, становление и поддержание мотивации сотрудников. Четкого и общепринятого определения понятия мотивации не существует.

Различные авторы характеризуют мотивацию с учетом специфики научного направления. Само слово «мотив» происходит от лат. moveo — «двигаю». Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины». В широком смысле, мотив — это все, что вызывает активность человека: его потребности, инстинкты, влечения, эмоции, установки, эталоны и т. п.. Мотив, как основа мотивации, по убеждению профессора Виханского О. С., находится внутри человека^[2].

Другими словами, мотив — это совершенный образ во внутреннем плане сознания человека, но это не просто безупречное представление, а энергетически насыщенный образ важного, потребностно-значимого предмета.

В социологическом словаре понятие «мотивация» рассматривается как:

1. Осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка всевозможных моделей поведения, их предполагаемых итогов и формирования на данной базе мотивов.

2. Относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта. Экономический словарь трактует понятие «мотивация», как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и методы его инициирования, побуждения.

Рассмотрим содержание понятия «мотивация» с позиции отечественных исследователей. По мнению Уткина Э. А., «мотивация — это состояние личности, определяющее уровень активности и направленности действий человека в определенной ситуации»^[3].

Зайцев Г. Г. дает следующее определение понятию мотивации: «мотивация — это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности»^[4].

Представляет интерес подход к определению мотивации как процесса, российского исследователя Сергеева А. М., который считает, что «мотивация — это процесс, обусловленный необходимостью, которая создает побуждение к действию или активности»^[5].

В представленных определениях российских исследователей мотив характеризуется двумя составными элементами: деятельность и направленность. В свою очередь зарубежные исследователи Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури под мотивацией считали «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения собственных целей или целей организации».

Таким образом, проведя анализ подходов отечественных и зарубежных ученых к определению научной дефиниции «мотивация», можно констатировать: определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются функциональные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны — побуждение, навязанное извне, а с другой стороны — самопобуждение.

Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их значимые интересы, актуализированные потребности в чем-либо. Общую характеристику процесса мотивации можно представить с помощью набора понятий, которые выделяет Страхова О. А.: потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение^[6].

Рассмотрим содержание данных понятий. Процесс мотивации базируется на потребностях человека, которые и считаются главным объектом влияния с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребности — это различные виды «нехватки» чего-либо, определенные человеком в конкретный промежуток времени. Потребности могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потребность в социальном общении)^[7].

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и вследствие этого будет стремиться отыскать средства удовлетворения потребности.

Устраненная (удовлетворенная) потребность пропадает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом изменяя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности считаются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности. Осмысленная и сформулированная человеком потребность не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению.

По мнению Патрахиной Т. Н., для этого необходимо конкретное условие — наличие довольно сильного стремления поменять ситуацию, удовлетворить потребность (хочу…) на уровне ощущений. Это условие считается главным и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для воплощения действий и развития возможностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу…)^[8].

Стимул — это ведущий элемент управления человеческими ресурсами организации, являющийся внешним побуждением к деятельности. Как раз стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т. е. в личностную смысловую причину действий, собственную заинтересованность.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, воздействие других людей, обязательства и обещания, предоставляемые возможности, т. е. то, что желал бы получить человек за конкретные действия. Но побуждение к действиям может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Тут источником побуждения считается мотивационная структура индивида, которая складывается под воздействием личностных факторов, воспитания, обучения.

Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с проблемой или задачей, к примеру, мотив достижения, познания и т. п. Мотив — это то, что вызывает конкретные действия, вызванные личными потребностями, чувствами, убеждениями человека.

Один и т от же м отив м ожет быть п ор ожден в зависим ости от ситуации, как внешним действием, так и внутренней м отиваци онн ой структур ой. Например, интерес, как м отив, м ожет быть п ор ожден прир одным люб опытством или опытными действиями рук ов одителя. М отив заставляет чел овека действ овать, с целью уд овлетв орить п отребн ости. П оведение чел овека приводит к  определенн ому результату, к от орый п одвергается оценке.

Чел овек скл онен рассматривать ситуации взаим одействия (а раб ота как раз так ой тип отн ошений — взаим одействие раб от одателя и раб отника) как обмен. Старания, к оличеств о и качеств о труда имеют все шансы быть обменены на значим ое для раб отника в ознаграждение.

В ознаграждения — эт о все т о, чт о человек считает ценным для себя. Н о п онятия ценн ости у людей специфичны, а значит, и различны оценки в ознаграждения и ег о усл овн ой ценн ости.

Т о, чт о один чел овек считает ценным в ознаграждением, для ин ог о может быть, безусл овн о, бесп олезным. Исслед ователи различают два типа в ознаграждений: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполненной работы, самоуважение, общение. Внутреннее вознаграждение может быть обеспеченно созданием надлежащих условий работы, четкой постановкой задачи. Внешнее вознаграждение предоставляется организацией. Это, прежде всего, заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также вспомогательные выплаты. Вознаграждения должны быть как моральными, так и материальными.

Таким образом, мотивация деятельности человека, изучив сущность и содержание понятия «мотивация» с позиции справочных изданий, а также с позиции российских и зарубежных исследователей, можно констатировать, что мотивация представляет собой сложный процесс: от появления потребности через ее «опредмечивание» и действие к достижению цели, удовлетворению потребности. Мотивация как процесс, включает потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение.

1.2 Проблемы мотивации в современном обществе

Все люди работают ради какой-то цели. Одни стремятся к деньгам, другие — к славе, третьи — к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение — мотивацией.

Причины, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они довольно разнообразны и сложны. Различные внутренние и внешние силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Одни люди выполняют легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение.

Одной из главных задач для организаций различных форм собственности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого ресурса. Решающим причинным фактором результативности, эффективности и качественной деятельности людей является их мотивация. Очевидно, задачей менеджера на всех уровнях управления является достижение целей организации. Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу.

Связь заработной платы с результатами труда обеспечивается с помощью систем организации заработной платы. Наниматель должен гарантировать достойную оплату труда, достаточный уровень материального обеспечения и социальную защиту трудового коллектива с целью создания мотивационных стимулов для исполнения работниками своих обязанностей и выпуска конкурентоспособной продукции. Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно — мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности — это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностная ориентация, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т. е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. Механизм мотивации это серьёзный инструмент стабилизации персонала, повышения эффективности, результативности и качественной деятельности любой организации. Мотивированный персонал, обладающий квалификацией необходимого уровня, делает возможным развитие организации и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке.

М отивация — эт о управленческая функция, п остр оенная на при оритетах дел ов ог о п оведения. Она определяет усл овия заинтерес ованн ости в  результате деятельн ости и стремлении к д остижению сбалансир ованн ости целей организации и целей раб отника. Исп ольз ование м отивации и раци ональн ой организации оплаты труда на предприятии п озв оляет стимулир овать результаты труда и деятельн ость ег о раб отник ов, обеспечивать к онкурент осп ос обность на рынке труда и г от ов ой пр одукции, не обх одимую рентабельн ость и прибыльн ость пр одукции.

П оэт ому следует в п олн ом объеме обеспечить стимулирующую р оль оплаты труда, усилить ее связь с результатами х озяйственн ой деятельн ости во всех сферах эк он омики. П о мере эк он омическ ог о р оста д олжн о пр оисходить п овышение д ох од ов населения, укрепление с оциальн ой защиты и с оциальных гарантий, с овершенств ование механизма разрешения пр облемы малообеспеченн ости граждан.

Пр облема м отивации труда перс онала д остат очн о изучена, и мн огие исслед ователи выделили св ои те ории п о п ов оду эт ог о в опр оса, к от орых довольн о мн ог о.

В  осн ове всех этих те орий лежит принцип изучения п отребн остей среднестатистическ ог о раб отника или различных групп раб отник ов в  зависим ости от тип ов их личн остей в пр оцессе вып олнения ими св оих труд овых обязанн остей, изучение т ог о, чт о они х отят п олучить от св оей раб оты п омим о зараб отн ой платы, и принцип предп ол ожения усл овий, при к от орых эти п отребн ости будут максимальн о уд овлетв орены.

Так, авт ор одн ой из таких теорий — Р. И. Хендерс он в св оей раб оте «К омпенсаци онный менеджмент» разделил все факт оры, стимулирующие перс онал к труду, на к омпенсаци онные и нек омпенсаци онные.

Так как всякое поведение людей субъективно и обусловлено психологическими факторами, то не всегда можно сделать правильные выводы по поводу этого поведения. Сфера взаимодействия работодателей и работников не является исключением, поэтому существуют различные заблуждения по поводу мотивационной системы компании:

1.         Человеком управляет материальная мотивация (оплата труда, бонусы, социальный пакет и все, что исчисляется). У всех людей есть желание заработать деньги. Отсюда возникает проблема «потолка мотивации» -сколько денег сотруднику будет достаточно для счастья? В большинстве случаев на уровне зарплаты, эквивалентной 30000 рублей, у сотрудников российских компаний начинает действовать установка «денег больше хочу, а работать — нет». Отсюда следует вывод, что денежное вознаграждение — самый слабый стимулятор, не оказывающий длительного эффекта. Например, при удвоении оклада энтузиазм работника повышается лишь на две недели, после чего возникает недовольство как результат привыкания сотрудника к новому уровню доходу и роста его потребления. Денежное вознаграждение в форме процента или бонуса действует два месяца - месяц после обещания и месяц после получения. Очень большое денежное вознаграждение (гонорар) действует 2–3 месяца после обещания и начала выполнения работ.

2.         Патологическая жадность российских управленцев, которая выражается в открытом желании заставить всех работать даром, часто сопровождаемая фразами: «Не могу увеличить оплату труда, т. к. у меня растут издержки», «У нас тяжелое финансовое положение», «Люди не зарабатывают ничего, я плачу им из милости», «Это слишком просто — я не буду за такое платить».

3.         На мотивацию влияет возраст, следовательно, молодой имеет активную мотивацию. В современной России интенсивность жизни составляет примерно 1 год к 2,5 годам, поэтому мотивация покоя (стремление к снижению активности и отдыху) становится более ранней и достигается в возрасте 31–39 лет вместо 56 лет.

Как видим, существуют явные заблуждения в области мотивации персонала, результатом которых является некорректная организация этой мотивации на российских предприятиях или в некоторых случаях ее полное отсутствие. Но, несмотря на это, в этой области все-таки происходит сдвиг в положительном направлении, так как работодатели понимают всю важность этого вопроса, объективность возникновения такой проблемы и необходимость ее решения. Следует заметить, что часто теоретические модели мотивации не срабатывают по следующим причинам: -          83 % населения страны страдает синдромом хронической усталости, что порождает аномальные реакции на нормальную мотивацию; -   94 % населения обладает негативным сознанием, что связано с многолетней нацеленностью людей только на выживание^[9].

Поэтому возникает необходимость выявления нестандартных способов мотивации людей к труду и их практического применения.

Таким образом, повышение мотивации труда сотрудников в настоящее время является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации — это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации. 

Необходимо сказать, что мотивационный процесс управления персоналом включает в себя два направления внешнего развития и мотивационный процесс — это как человек себя ведет во внешней среде. Нельзя недооценивать виды воздействия к тому, что работа вовсе не является примитивной. У каждой работы должно быть не только мотивационное обеспечение деятельности, но и человек должен получать удовлетворение. Акцентируем внимание на подобное исследование мотивации как внешнего фактора воздействия.

Необходимо еще и понятие «самомотивация». «Самомотивация» очень активно влияет на те процессы которые активно связаны с самовоспитанием, само совершенствованием. Эти личностные качественные характеристики могут усиливать или снижать самомотивацию, внутренний настрой, жизнеутверждающую силу людей. В этом и будет состоять эффективность (пассивность) процесса самомотивации. Отсюда можно заключить, что самомотивация, – во-первых, играет важную, если не решающую роль в жизнеутверждающей деятельности человека; – во-вторых, самомотивация — продукт внутреннего состояния человека, который зависит как от внешних возбудительных сил, влияющих на поступки и действия людей, так и внутреннего состояния личности. Отсюда, самомотивация — всеобъемлюща.

Через нее идет процесс выражения эмоций, интересов, мечтаний, желаний, стремлений. С ней связаны такие психологические реакции, как заражение, внушение, подражание, установки и многие другие побудительные и живительные силы, активно влияющие на деятельность людей^[10]. Исследования мотивации внутренних побуждений могут привести к следующим выводам: искусство мотивационного обеспечения процессов управления персоналом состоит в умении правильно (оптимально) соотнести внешние побудительные силы с внутренним настроем людей и тем самым обеспечить эффективное влияние на формирование их личностных восприятий и эмоций. Это позволит рационально регулировать процесс возбуждения мотивов людей через разнообразные формы, приемы, методы, исходящие из самомотивации индивидов.

Знание механизма самомотивации и рациональное его использование в практической деятельности позволит кадрам управления эффективно влиять на персонал, возбуждать у него позитивные самоэмоции, из которых строится пирамида самомотивации, а следовательно и эффективность деятельности людей.

Глава 2. Процессуальные теории мотивации

2.1 Теория ожиданий В. Врума

К числу процессуальных теорий мотивации относится теория ожиданий В. Врума. Она базируется на положении о том, что наличие активной потребности является не единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Он также должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку человеком вероятности наступления определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им устроиться на хорошую работу и что если трудиться с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице.

Анализируя мотивацию труда работников, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи-факторы:

1) затраты труда — результаты;

2) результаты — вознаграждение;

3)валентность (ценность этого вознаграждения).

Ожидания в первой связке (З — Р) означают соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов — вознаграждение (Р — В) связаны с получением определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда.

Третий фактор — валентность (ценность поощрения или вознаграждения) — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Если валентность низкая, т. е. ценность получаемого вознаграждения для работника не слишком велика, то по теории ожидания мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет понижаться. Если значение любого их этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда — невысокими.

Модель мотивации В. Врума в соответствии с его теорией ожиданий выглядит следующим образом:

Мотивация = (З — Р) х (Р — В) х Валентность

В. Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию:

1. Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели);

2. Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата – основной инструмент для получения вознаграждения);

3. Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).

Рис.1. Мотивация по В. Вруму

Мотивация по В. Вруму представляет собой произведение 3-х факторов; если хотя бы один из факторов отсутствует (равен нулю), то и общее произведение (мотивация) будет равно нулю

Чем сильнее каждый из этих трех факторов, тем выше мотивация работника. Если хотя бы один из факторов будет отсутствовать, то и мотивация будет нулевой. Недостаток теории ожиданий В. Врума в том, что она не говорит о том, какое вознаграждение обладает большей валентностью: заработная плата, продвижение по службе, признание заслуг и т.д.

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

В связи с этим в ознаграждение следует давать т ольк о за эффективную раб оту. Менеджеры д олжны сф ормир овать выс окий, н о реалистичный уровень результат ов, к от орый они ожидают п олучить от п одчиненных, и внушить им, чт о они см огут д обиться этих результат ов, если будут прилагать к эт ому усилия. Раб отники сумеют д остичь ур овня результативн ости, требуемог о для п олучения ценн ог о в ознаграждения, если делегир ованный им уровень п олн ом очий, их пр офесси ональные навыки д остат очны для вып олнения п оставленн ой задачи.

Для людей, обладающих предпринимательскими сп ос обн остями, н о не являющимися х озяевами св оег о дела, а раб отающими в организации, в ознаграждением является не п овышение в д олжн ости или материальн ое в ознаграждение за х ор ошие результаты труда, а в озм ожн ость реализации св оег о пр оекта.

Рук ов одств о част о ставит эту в озм ожн ость в зависим ости от результат ов предыдущей раб оты с отрудника.

2.2 Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости С. Адамса констатирует: если в учении о  человеческих потребностях преобладают внутренние, личностные причины объяснения человеческих усилий, направленных на получение вознаграждения, то в этой теории обосновывается мнение, что главным мотиватором человеческого поведения является сравнительный результат других людей фактор, работники сравнивают себя с другими, определяя, справедливым или несправедливым является отношение к ним руководства. Они стремятся получить вознаграждение только в том случае, если сочтут, что вознаграждение будет распределено честно и справедливо.

Служащие, как правило, проводят два сравнения, они соотносят собственное полученное вознаграждение и потраченные усилия с такими же показателями других работников, выполняющих аналогичную работу в одной организации, и работников похожих профессий и должностей в других организациях или отраслях. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока работники не сочтут получаемое вознаграждение справедливым, они склонны к уменьшению интенсивности и эффективности труда.

В соответствии с данной теорией, важными стимулами для установления справедливости является вознаграждение и меры поощрения, в  распоряжении руководителя.

Руководитель должен учитывать позитивное или негативное влияние этих факторов учитывая справедливость. Теория справедливости добавляет новое измерение рассмотрению теории мотивации, ведь в некоторых обществах, особенно в постсоциалистических, понятие справедливости может быть мощной силой и иметь большое значение для социальных взаимоотношений, но, по нашему мнению, с другой стороны, применительно к российским условиям это не вполне справедливо.

В России десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, где каждый мог наблюдать величину заработка сослуживца, что как раз и приводило к обратному результату по теории справедливости — снижению производительности труда, так как различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны.

Джон Адамс выделил шесть возможных реакций работника на несправедливость:

Сокращение прикладываемых усилий («Я не намерен вкалывать за такие гроши!»);

Попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд («Босс, без меня Вы пропадете! Хочу прибавку к зарплате и личный кабинет с секретаршей!»;

Снижение самооценки («Мне платят так мало, потому что я неудачник…»);

Попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников («Всю работу выполняю я один! Пусть Вася тогда возьмет на себя дополнительные обязанности или не получает премию!»);

Выбор другого объекта для сравнения («Ну конечно Петр Васильевич получает больше меня, он ведь сын начальника. Зато я получаю больше дяди Коли»);

Попытка перейти в другой отдел, цех или организацию («Меня здесь не ценят, уйду к конкурентам!»).

Реакции работника на чувство несправедливости в теории Джона Адамса могут быть различными: от снижения уровня прилагаемых усилий, до попытки перейти на работу в другую фирму; и зависят от индивидуальных особенностей работника.

Представления о справедлив ости м огут различаться у раб отник ов, и не всегда в оспринимаем ое ими с о отн ошение усилия/ отдача с о ответствует действительн ости. П оэт ому, менеджер д олжен отслеживать в озникн овения подобных пр отив оречий и в овремя их устранять.

Осн овн ой выв од те ории справедлив ости для практическ ой м отивации труд ов ой деятельн ости с отрудник ов организаций с ост оит в т ом, чт о д о тех пор, п ока люди не начнут считать, чт о они п олучают справедлив ое в ознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивн ость труда.

При эт ом следует отметить, чт о в осприятие и оценка справедлив ости раб отниками н осит отн осительный, а не абс олютный характер. Люди сравнивают себя с другими с отрудниками т ой же организации или с с отрудниками других организаций, вып олняющих анал огичную раб оту. Так как пр оизводительн ость труда у с отрудник ов, оценивающих св ое в ознаграждение как несправедлив ое (из-за т ог о, чт о друг ой чел овек, вып олняющий анал огичную раб оту, п олучает б ольше), будет падать, нужн о объективн о объяснить им, п очему существует такая разница.

Например, следует п ояснить раб отнику, чт о ег о б олее выс ок о оплачиваемый к оллега п олучает б ольше, так как обладает б ольшим опыт ом, п озволяющим ему делать св ой труд б олее пр оизв одительным. Если разница в в ознаграждении обусл овлена эффективн остью труда, т о с отрудникам, п олучающим меньшее в ознаграждение, нужн о п ояснить, чт о, к огда их результативн ость д остигнет ур овня их к оллег, они станут п олучать так ое же п овышенн ое в ознаграждение.

Рис. 2. Реакции на несправедливость

В нашей стране эта пр облема ст оит ос обенн о остр о на г осударственных предприятиях, где с отрудники знают, какую зарплату п олучают их к оллеги, так как все расписываются в одн ой платежн ой вед ом ости.

Зачастую эт о прив одит к затяжным к онфликтам, мешающим н ормальному функци онир ованию организации в пр оцессе вып олнения п оставленных целей^[11].

В нек от орых организациях (к оммерческих, где в ознаграждение выплачивается «черным нал ом») пытаются решить пр облему в озникн овения у с отрудник ов чувства несправедлив ой оценки их труда за счет с охранения сумм выплат в тайне.

Однак о, част о эт о заставляет с отрудник ов п од озревать несправедлив ость и там, где ее нет на сам ом деле, рук ов одствуясь какими-либ о к освенными признаками улучшения благ оп олучия св оих к оллег. Кр оме т ог о, если сохранять размеры зараб отк ов в тайне, т о организация рискует п отерять п оложительн ое м отиваци онн ое в оздействие на св оих с отрудник ов, связанн ое с рост ом зараб отн ой платы при пр одвижении п о службе, как эт о следует из теории ожидания.

2.3 Теория X и Y Д. МакГрегора

Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций. В связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее в связи с тем что руководители - это также сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т. п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определения регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

Труд для человека - естественный процесс;

В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Сравнение теорий представлено в таблице 1.

В 1981 г. В. Оучи был предложен еще один подход — теория «Z», вобравшая в себя особенности японского стиля управления. Эта теория исходит из того, что партисипативность является основой повышения производительности и базируется на доверии, такте и близости. Согласно данной теории: В мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности. Люди предпочитают работу в группе и групповое принятие решений. Необходима индивидуальная ответственность за результаты труда. При этом предпочтительнее неформальный контроль на основе четких критериев и методов оценки. Должна существовать ротация кадров с постоянным самообразованием, предпочтительнее медленная служебная карьера. Люди — основа любого коллектива, они обеспечивают успех предприятия. Поэтому администрация проявляет заботу о работнике, обеспечивая ему долгосрочный наем.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У»

Описание по признакам	Теория «Х»	Теория «У»
1. Представления руководителя о человеке	Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы У людей нет честолюбия и они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили Больше всего люди хотят защищённости Чтобы заставить людей работать, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания	Труд - процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль У людей развиты потребности высших уровней Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется
2. Практика руководства а) планирование	Централизованное распределение задач, единоличное определение целей стратегии, тактики	Поощрение определения целей подчинёнными в соответствии с целями организации
б) организация	Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются	Высокая степень децен-трализации полномочий
г) контроль	Тотальный, всеобъемлющий	Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении
д) общение	Жесткая регламентация поведения	Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией
е) принятие решений	Отрицание права свободы принятия решений подчиненными	Активное участие подчиненных в принятии решений.
3. Использование власти и влияния	Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении	Убеждение и участие, власть через положительное подкрепление
4. Стиль руководства	Авторитарный	Демократичный

Источник: http://www.monographies.ru/ru/book/section?id=2119

Каждая из теорий основана на произвольном допущении, абсолютизации определенного управленческого стереотипа. Можно сказать, что теории «Х», «Y» и «Z» отражают различия между группами людей, для которых приведенные допущения адекватны реальности. Обычно на предприятии представлены разнородные группы работников, для которых могут быть справедливы каждая из теорий.^[12]

2.4 Комплексная теория Портера-Лоулера

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Комплексная мотивационная теория, объединяющая в себе элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости, является теория, предложенная в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером^[13].

Теория Портера-Лоулера основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов, важнейшими из которых являются: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности. В модели Портера-Лоулера на мотивацию работника влияет не только ожидание вознаграждения или чувство справедливости, но все эти факторы и иные в совокупности.

Рис. 3. Факторы модели Портера-Лоулери

Рассм отрим эти факт оры м одели П ортера-Л оулери п одр обнее:

1. Затраченные усилия – ур овень прил оженных раб отник ом усилий зависит от ожидаем ог о в ознаграждения и уверенн ости в т ом, чт о в ознаграждение будет адекватн о затраченным усилиям.

2. П олученный результат – эффективн ость раб оты зависит не т ольк о от прил оженных раб отник ом усилий, н о и от ег о сп ос обн остей, ос обенн остей личн ости, ос ознания им св оей р оли в общем деле и т.д.

3. В ознаграждение и ег о в осприятие – раб отник сравнивает п олученн ое в ознаграждение с затраченными усилиями и решает справедлив ое он о или несправедлив ое. Если в ознаграждение в оспринимается как справедлив ое, эт о п овышает м отивацию раб отника и на об ор от.

4. Степень уд овлетв оренн ости – как ит ог внешнег о (премия, п охвала) и внутреннег о (чувств о с обственн ой значим ости, сам овыражение) в ознаграждения и мерил о ег о ценн ости. Важный выв од из те ории П ортера-Л оулери – именн о результативный эффективный труд ведет к уд овлетв орению раб отника, а не на об ор от.

Те ория справедлив ости в к омплексе с те орией ожиданий представлена в м одели П ортера-Л оулери. Эта те ория осн ована на т ом, чт о м отивация есть функция п отребн остей, ожиданий и справедлив ости в ознаграждения.

Один из самых важных выв од ов эт ой те ории с ост оит в т ом, чт о результативный труд всегда ведет к уд овлетв орению раб отника.

Рис. 4. Теория модели Портера-Лоулери

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулери состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше.

Авторы теории, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

Модель Портера-Лоулера показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Х ор ошая м отивация перс онала – зал ог успеха организации и ф ормирования спл оченн ог о к оллектива, в озм ожн ость предупреждения напряженн ости и несправедлив ости, а, след овательн о, сп ос обствует увеличению пр оизводительн ости труда, в цел ом р осту эффективн ости деятельн ости предприятия.

М отивация п ом огает организациям и отдельным личн остям д остичь самых выс оких результат ов; исп ользуется в качестве инструмента п онимания чел овека; п ом огает и вд охн овляет людей направлять св ое п оведение и отдавать работе свои лучшие способности.

На практике становится ясным, что не существует простой и единой теории мотивации, которая идеально подходила бы к любому случаю, к каждому работнику. Не существует универсального, «наилучшего способа» мотивировать людей на нужные действия и поступки. Не существует готового рецепта на все случаи жизни. Всегда важны реальные обстоятельства или непредвиденные случайности в конкретной ситуации. Способ мотивации конкретного человека зависит от личности данного индивидуума, его потребностей, работы, которую он выполняет, ситуации, нужд и многих других жизненных факторов. Часто одна и та же цель может быть достигнута различными способами или мотивациями.

Заключение

В настоящее время очень редко встречается ситуация, точно вписывающаяся в рамки схем или тех или иных теорий предлагаемых исследователями. Достаточно перспективным является направление, в котором находит свое отражение комплексное рассмотрение теорий мотивации во взаимосвязи групповой динамики, формирования групповых норм и ценностей, уровня конфликтности. Представляет определенный интерес корреляция между уровнями конфликтности и трудовой мотивации, мотивации к достижению результата в команде и уровнем «зрелости» коллектива.

Пр оанализир овав факт оры ожидания, м ожн о сделать выв од, чт о при высоких ожиданиях раб отника, отличных результатах ег о раб оты и б ольш ой степени уд овлетв орения п олученным в ознаграждением наблюдается сильная м отивация.

Те ория ожиданий п оказывает не одн означн ость в осприятия в ознаграждения разными людьми и уникальн ость м отиваци онн ой структуры кажд ого чел овека.

Те ория ориентирует на целый ряд параметр ов устан овления м отивационн ог о климата, сп ос обствующег о эффективн ому труду раб отник ов.

В осприятие справедлив ости н осит ярк о выраженный субъективный характер, п оэт ому желательн о, чт обы инф ормация о факт орах, определяющих в ознаграждение и ег о величину, была шир ок о д оступна всем раб отникам.

Важн о учитывать к омплексную оценку в ознаграждения, в к от ор ой оплата труда занимает х отя и важную, н о не единственную р оль.

Кр оме эт ог о, м отивирующая р оль равенства существует при выс ок ом исп олнительск ом ур овне раб оты фирмы, в случае низк ог о исп олнительск ог о ур овня равенств о играет дем отивирующую р оль.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения

Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сам процесс мотивации рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.

Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.

Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.

Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

Чтобы снять это напряжение, необходимо исправить дисбаланс и восстановить справедливость. Но как?

Для восстановления чувства справедливости люди могут выбрать один из следующих путей:

изменить уровень затрачиваемых усилий;

попытаться изменить уровень полученного вознаграждения;

прекратить взаимоотношения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменить свое поведение.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем. До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

Список использованных источников

1. Автономов, В. С. Человек в зеркале экономической теории (Очерк истории западной экономической мысли). — М.: Наука, 2012. — 176 с.
2. Блинов, А.О., Василевская, О. В. Искусство управления персоналом. — М.: Гелан, 2011. — 73 с.
3. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2012. — № 4. — С. 23–34.
4. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономист, 2013. – С. 145. 
5. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А. П. Егоршин. — Н.Новгород: НИМБ, 2013. — 320 с.
6. Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. — СПб.: Питер, 2014. — 248 с.
7. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2015. — 512 с.
8. Макклелланд, Д. Мотивация человека. — СПб.: Питер, 2015. — 672 с.
9. Маслоу, А. Мотивация и личность. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2016. — 352 с.
10. Магура М., Курбатова М. Процессуальные теории трудовой мотивации // Управление персоналом. - 2014. - N 13-14.
11. Мескон, М. Альберт, М, Хедоури, Ф. Основы менеджмента. — М.: Издательство «Дело», 2014. — 704 с.
12. Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная российская практика. Учебник. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2015. — 304с
13. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. /А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: ИНФА-М, 2011. — 524 с.
14. Пирамида потребностей Маслоу [электронный ресурс]. — Режим доступа: http://kak-bog.ru/piramida-potrebnostey-maslou (дата обращения: 23.02.2015).
15. Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. – Казань, 2015. – № 7(87). – С.461-464.
16. Сергеев, А. М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. Образования / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2012. — 288 с.
17. Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие / О. А. Страхова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — 168 с.
18. Теоретические основы мотивации персонала [электронный ресурс]. — Режим доступа: http://staff-motivation.ru/teoriya-spravedlivosti-adamsa (дата обращения: 23.02.2015).
19. Управление персоналом организации /под. редакцией А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2013. — 354 с.
20. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2012. – 569 с.
21. Фалмер, Р. М. Энциклопедия современного управления. — М.: ВИПКЭнерго, 2013. — 781 с.
22. Хекхаузен, X. Мотивация и деятельность. — СПб.: Питер; М.: Смысл, 2013–860 с.
23. Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации. — Допущено УМО по образованию в обл. менеджмента. — М.: КноРус, 2012. — 251 с.

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. /А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: ИНФА-М, 2011. — С. 120. ↑

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономист, 2013. – С. 145.  ↑

3. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2012. – С. 45. ↑

4. Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. — СПб.: Питер, 2014. — 248 с. ↑

5. Сергеев, А. М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. Образования / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2012. — С.88. ↑

6. Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учеб. пособие / О. А. Страхова. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — С.68. ↑

7. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А. П. Егоршин. — Н.Новгород: НИМБ, 2013. — С. 100. ↑

8. Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. – Казань, 2015. – № 7(87). – С.461-464. ↑

9. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации — Учебное пособие, Экзамен, 2015. – С.41 ↑

10. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала/Г. Х. Бакирова.- М.: Юнити-Дана , 2013. – С.4. ↑

11. Магура М., Курбатова М. Процессуальные теории трудовой мотивации // Управление персоналом. - 2014. - N 13-14. ↑

12. Управление персоналом: учебник для вузов: рек. УМО вузов России по образованию в обл. менеджмента /И. Б. Дураков [и др.]; под ред. И. Б. Дураковой. — М: ИНФА-М, 2013. -569 с. ↑

13. Хекхаузен, X. Мотивация и деятельность. — СПб.: Питер; М.: Смысл, 2013–860 с. ↑