Проектный контроллинг (Модель контроллинга венчурной деятельности)

Содержание:

Введение

Актуальность. На сегодняшний день не существует однозначного определения понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Контроллинг (от англ. Control – руководство, регулирование, управление контроль) далеко не исчерпывается контролем.

В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование органи- зационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

- адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды; - согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

- координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес- процессам;

- создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

- адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Цель: выяснить возможности проектного контроллинга.

Задачи:

1.  Изучить понятия проектного контроллинга.
2. Рассмотреть методы проектного контроллинга.

Объектом исследования является проектный контроллинг.

Предметом исследования является процесс проектного контроллинга.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов Хакимова Н.Г., Степанова М.В., Мстиславская Е.В. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены общие понятия проектного контроллинга.

Во второй главе показаны методы проектного контроллинга.

В заключении проведены итоги.

Глава 1. Проектный контроллинг.

1.1 Модель контроллинга венчурной деятельности

Один из элементов управления предприятием, имели лучшие шансы на достижение своих целей и были более конкурентоспособны в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. ^[1]

Цели контроллинга основываются на целях организации и могут быть выражены в экономических терминах.

Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Они определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. ^[2]

Идея выражения целей организации в экономических терминах: применима без особого труда на любом предприятии, это может быть выполнено для следующих величин: прибыль, объем выполнения работ, общая стоимость материалов и ресурсов, затраченных при опытах т.к. они без особого труда подвергаются математической обработке.^[3]

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечивать адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации.

Грамотно построенная модель системы контроллинга на предприятиях способна решить классические болевые симптомы как:

● потеря контроля реализации проектов;

● упорядочивание информационных потоков организации;

● отсутствие или неэффективность стратегического планирования;

● отсутствие возможности анализа принятых решений и другие. ^[4]

Рассматривая вопрос применения контроллинга для организации венчурного процесса, следует, провести четкое разделение данного процесса на две составные части, а именно:

● во-первых, это использование контроллинга как идеологии, методики и инструмента организации венчурных исследований и инноваций.

● во-вторых, применение инструментов контроллинга для координации финансирования венчурных проектов.

Очевидно, что первый вопрос может быть назван общим, а второй – частным, так как не существует двух разных венчурных проектов, которые были бы реализованы по идеально идентичным финансовым моделям. Рассмотрим эти части.

Наиболее широко контроллинг понимается сегодня как частная функция в рамках руководства проектом (предприятием) в сути, которой лежит овладение ситуацией путем управления и регулирования процессов. Это достигается посредством обеспечения управления благодаря сбору и предоставлению необходимой информации. ^[5]

Существует другая точка зрения, в рамках которой контроллинг понимается как сбор и использование информации при планировании, финансировании, отчетности, оценке и консультировании. ^[6]

Обе приведенные точки зрения на сущность контроллинга показывают нам, что он шире упрощенного понимания как контроля и расчета затрат. Такой углубленный подход позволяет охарактеризовать его назначение - содействовать разработке целей предприятия, в том числе, в условиях стратегического и операционного планирования.

По сути, контроллинг – это «дирижер» развития и роста компании, обеспечивающий непротиворечивость стратегических и оперативных целей, а так же действий, предпринимаемых различными группами заинтересованных лиц при их достижении.

Именно в рамках системы контроллинга координируется поток данных и определяется ответственность за их использование. Однако все же центральным вопросом использования средств и инструментов контроллинга традиционно выступает вопрос об учете затрат. ^[7]

Классическим вариантом схемы учета выступает группировка по видам требуемых затрат, точкам реализации капиталовложений и их получателям. Суть учета видов затрат находится вопрос о том - какие затраты по ходу реализации проекта возникают? Их учет, в том числе и в прогностическом плане, позволяет сформировать общее представление о структуре капиталовложений в проект.

Отклонение цены от стоимости обеспечивает уравновешивание спроса и предложения. Рассматривая контроллинг венчурных проектов далее, необходимо отметить, что, применительно к университетам, существует ряд специфических черт. Важнейшей из них выступает та, что базовой деятельностью любого университета является учебная, куда направляются основные активы, где осуществляется основной процесс.^[8]

В несколько меньшей степени университеты осуществляют научно-исследовательскую деятельность. Тем не менее, они являются средством расширения поля деятельности университета, его активным продвижением в очень важной области - инновационной сфере.

Поэтому венчурная деятельность университетов в инновационной сфере должна составлять важный участок в их работе. Возникает необходимость планирования, управления и контроля над венчурными проектами.

Таким образом, контроллинг венчурной деятельности непосредственно включается в функции университета-инвестора. Управленческий процесс протекает в рамках организационной структуры, которая позволяет определить место каждого работника в организации, осуществить координацию задач организации, а так же распределить должностные обязанности. ^[9]

Венчурная деятельность имеет ряд специфических моментов и, поэтому предъявляет специальные требования к организации контроллинга. Среди них можно выделить следующие:^[10]

● значительные затруднения в прогнозировании их итогового коэффициента полезного действия;

● венчурные проекты могут быть лишь до определенной степени охарактеризованы как исследовательские процессы, которые с определенного этапа становятся процессами продвижения инновационного венчурного продукта или услуг на рынок;

● путь развития инновационного венчурного проекта до получения конкретного результата может быть очень длительным;

● единичность предоставления венчурного продукта или услуги;

● отсутствие четкой уверенности в успехе венчурного проекта, реального представления об объеме необходимых затрат, позитивном соотношении затраты/результат;

● высокие требования в отношении творческого потенциала;

● противостояние научного мышления и экономических моделей. В отличие от оперативного, стратегический контроллинг сконцентрирован на организационно-экономических инновациях особенностью создания которой, является дефицит информации о состоянии ключевых перспектив ведения бизнеса (финансы, процессы, клиенты, персонал и развитие, экология).

Из этих особенностей вытекают многообразные проблемы интеграции контроллинга и венчурной деятельности. Центральная из них, в несоответствии между техническим и экономическим образом мышления.

На практике она выражается в том, что исследователь, в конфликтной ситуации, скорее примет решение в пользу исследования, оставив без внимания экономические последствия, вплоть до того, что новые разработки могут стать самоцелью без учета рынка. ^[11]

Это приводит к восприятию любых специалистов из экономического отдела, в том числе и контроллера, как навязчивых и мешающих. В свою очередь, сотрудники отдела продвижения, в конфликтной ситуации, закономерно примут решение в пользу экономики.

Они могут подготовить решения, не зная детально технических вопросов, и, отчасти, затормозить исследовательский процесс. Фактически, назначение контроллера в таком случае это служить буфером, смягчающим этот «природный» конфликт.

Эффективное достижение процесса совмещения научно-исследовательской и экономической специфики происходит именно посредством беспрестанной работы контроллера, который обращает внимание команды проекта на возможные последствия определенных решений и действий.^[12]

Контроллер, таким образом, должен отказаться от позиции стороннего наблюдателя и занять место в планировании и руководстве. Из сказанного следует, что генеральной задачей контроллера выступает внедрение комплексного проектного мышления в отношении разрабатываемых венчурных продуктов, услуг и областей их применения, ориентированного на результат, при проведении всех процессов.

Кроме этого, он непосредственно решает следующие задачи:

● содействует стратегическому и оперативному планированию венчурных инвестиционных программ и конкретных проектов, конкретно их созданию, проведению, прекращению, установление приоритетов в зависимости от инвестиционного бюджета;

● оценивает предлагаемые венчурные проекты с точки зрения рынка, затрат и экономичности;

● планирует и контролирует бюджет программы венчурных инвестиций по видам затрат, точкам капиталовложений и получателям финансирования (проектам);

● контролирует сроки реализации по каждому проекту и результаты проекта;

● выбирает и контролирует показатели;

● активно собирает информацию от исследователей и разработчиков об экономических и рыночных данных (например, конкуренция, патентная чистота);

● сотрудничает в процессе экономической оценки проектов и формулировании новых проектов.^[13]

Однако в силу влияния внешних факторов эта свобода в принятии решений носит ограниченный характер. А в лице контролера он получает наблюдателя, который хоть и поставляет ему важные сведения, но с другой стороны, ограничивает его свободу действий. И это тоже следует не забывать. ^[14]

Таким образом, учитывая вышесказанное, для ведения управления венчурными предприятиями, необходимо разработать особую, присущую только им модель контроллинга, которая будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия и позволит предвидеть результаты ее деятельности

1.2 Внедрение контролинга на предприятии

На современном этапе развития экономических отношений в России главной задачей является поиск путей обеспечения устойчивого роста хозяйствующих субъектов. Как показывает практика, в развитии экономического потенциала организаций важную роль играет не только рациональное использование ресурсной базы, производственных мощностей, наличие эффективной кадровой и маркетинговой политики, но и применение современных форм управления ими. ^[15]

В условиях нестабильной среды, характеризующей условия хозяйствования отечественных промышленных предприятий, одной из таких форм выступает интегрированный контроллинг. Данный термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х ‑ в Россию.

В определении контроллинга можно выделить две составляющие: философскую и инструментальную.

Соответствующие определения приведены ниже:

а) контроллинг‑ философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе

б) контроллинг‑ ориентированная на перспективу система информационно-аналитической и методической поддержки руководства при реализации процессов планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. ^[16]

Целевая задача контроллинга заключается в системно-интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Основные функции контроллинга:

а) разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

б) организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

в) структурирование организационных систем и бизнес-процессов;

г) координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования.

Контроллинг ответственен, прежде всего, за:

а) прозрачность, понятность и объективную интерпретация цифр и полученных результатов;

б) реализацию процедур планирования и контроля по уровням иерархии;

в) систематическую инструментальную и методическую поддержку, а также координацию процессов принятия решений;

г) формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия. ^[17]

Контроллинг поддерживает следующие области менеджмента:

а) Портфолио-менеджмент, комбинация рынок-продукты, обеспечивающие приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг).

б) Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг).

в) Бюджет-менеджмент: тонкое регулирование рентабельностью путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг).

Современное состояние контроллинга характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане наиболее разработан. ^[18]

В оперативном контроллинге наиболее развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки “Контроллинг затрат”, “Контроллинг финансов”, “Контроллинг показателей эффективности”. ^[19]

Зарубежная практика свидетельствует о том, что контроллинг играет стратегически важную роль в современном деловом мире. В западной бизнес-среде контроллинг выступает в качестве реальной поддержки управления путем информационного обслуживания менеджмента по ключевым направлениям функционирования предприятия, децентрализации управления и координации деятельности структурных единиц в рамках проведения контроля фактических результатов и прогнозирования ожидаемых значений показателей, создания и функционирования системы внутреннего учета и отчетности. ^[20]

В большинстве зарубежных стран созданы и эффективно функционируют контроллинговые организации, общества и союзы. Для отечественной экономики в современных условиях хозяйствования главной задачей является поиск путей обеспечения устойчивого развития российских регионов.

Одним из таких путей выступает формирование и развитие на предприятиях систем контроллинга, что отвечает задачам национальной политики в области качества, ориентированной на достижение и поддержание соответствующего уровня конкурентоспособности отечественных предприятий как на внутреннем, так и на внешнем рынках и в конечном итоге является залогом поступательного развития экономики России и ее интеграции в мировое экономическое пространство.

Преимущества использования контроллинга для эффективного управления предприятием, которые описываются в великом множестве литературы, неоспоримы.

Однако на практике внедрение контроллинга встречает на своем пути множество проблем, решению которых необходимо придавать особое значение, иначе контроллинг перестает быть весомым и значимым инструментом для менеджмента на предприятии и превратится в механизм, тормозящий его бизнес-процессы.

В качестве примера можно привести Иркутский проектно- изыскательский институт «Иркутскжелдорпроект» — филиал ОАО «Росжелдорпроект» — являющийся одним из ведущих проектных институтов в отрасли в регионе. Система контроллинга в ИПИИ «Иркутскжелдорпроект» до недавнего времени заключалась только в применении системы бюджетирования, которая предполагает собой наиболее общие принципы формирования бюджетов затрат, доходов и расходов, производства, продаж, движения денежных средств, инвестиций, принятые в российской практике.

В начале 2013 года в ИПИИ «Иркутскжелдорпроект» началась опытная эксплуатация автоматизированной системы управления процессами на предприятии (АСУП). Функциональным назначением модуля является:

а) автоматизация определения календарного плана работ, распределения работ по отделам, контроль сдачи результатов работ на всех стадиях производственной деятельности;

б) автоматизация построения отчетов по срокам выполнения работ, по загрузке подразделений и специальностей, по производственной выработке.

в) обеспечение связи данных с модулем управления доходными и расходными договорами. ^[21]

Таким образом, в институте стали присутствовать сразу два инструментария контроллинга: система бюджетирования и система управления процессами на предприятии на стадии опытной эксплуатации. Несмотря на целевое назначение новой системы – что в идеальных условиях имеет благоприятное влияние – обеспечить прозрачность и автоматизацию всех производственно-хозяйственных процессов в филиалах ОАО «Росжелдорпроект», ее внедрение как положительно, так и отрицательно сказывается на деятельности филиалов. ^[22]

Наиболее ярко выраженными являются следующие взаимосвязанные проблемы:

а) взаимодействие с системой бюджетирования. Бюджеты филиалов составляются ежеквартально (с учетом корректировки в последний месяц квартала), утверждаются центральным аппаратом (ЦА) Общества и подлежат строгому исполнению. АСУП предполагает внесение договоров в систему для согласования с ЦА Общества на предмет финансовых и юридических вопросов.

Особым вопросом в финансовой сфере является соответствие планируемых денежных отношений по договору с денежными отношениями, запланированными бюджетами филиала. При отсутствии в плане бюджета предполагаемых по договору денежных средств, заключение договора и осуществление по нему поступлений товаров, оказания работ и услуг, их оплаты, становится невозможным до ближайшей корректировки бюджета.

Таким образом, основной проблемой является качественное планирование, что в рамках всегда существующей доли неопределенности является очень сложным элементом бюджетирования;

б) технические проблемы. На стадии опытной эксплуатации АСУП происходит ее интеграция с системой 1С:Предприятие, где возникающие технические проблемы блокируют бесперебойную работу финансового отдела и бухгалтерской службы филиала: становится невозможным своевременно осуществлять платежи по договорам, а также отражать хозяйственные операции в отчетный период до устранения возникающих проблем службой поддержки.

Следствием вышесказанного становится снижение репутации филиала как добросовестного плательщика, а также данный аспект влияет на качественное исполнение утвержденного плана бюджета филиала на текущий период;

в) временной аспект. АСУП предполагает несколько этапов согласования внесенных договоров, как на уровне филиала, так и на уровне ЦА Общества, при прохождении которых по решению эксперта на любом этапе договор может вернуться на доработку и устранение выявленных замечаний ответственному лицу.

Таким образом, возникает проблема оперативности выполнения договорных обязательств филиала перед контрагентом, а также снижает эффективность планирования и замедляет производственно-хозяйственные процессы.

г) кадровый потенциал и трудоемкость процесса являются тесно взаимосвязанными факторами в рамках рассматриваемой проблемы: при внедрении АСУП как элемента системы контроллинга в филиалах не было создано ни одного дополнительного рабочего места, как предполагается в теории. ^[23]

В связи с этим нагрузка на каждого работника, так или иначе задействованного работой в АСУП, многократно возросла, что отрицательно сказывается на кадровой политике, проводимой в ОАО «Росжелдорпроект». Решением рассмотренных проблем может являться проведение дополнительных курсов обучения работе в АСУП лиц, ответственных за внесение договоров в систему, что позволит расширить их знания в финансовой и юридических сферах.

Это, в свою очередь, повысит качество вносимых договоров в систему, что ускорит процесс их согласования, следовательно, положительно скажется на составлении планов и исполнении утвержденных бюджетов, своевременности отражения хозяйственных операций в системе бухгалтерского учета и их оплаты.

Вывод по 1 главе

Также необходимо постоянно заниматься мониторингом возникающих технических проблем, быстрое устранение которых позволит оперативно работать финансово-экономическим отделам предприятия, и как следствие, эффективно функционировать всему филиалу.

Внедрение контроллинга на предприятии оказывает далеко неоднозначное влияние. Для более «плавного» и эффективного его внедрения необходимо отслеживать возникающие проблемы в рамках реального времени, заниматься оперативным их устранением, в результате чего контроллинг станет неотъемлемой и обоснованно важной системой для принятия эффективных и оперативных управленческих решений.

Глава 2. Методы проектного контроллинга

2.1 Инновационный подход к разработке комплексной системы принятия решений в контроллинговой деятельности промышленного предприятия

Под контроллингом нами понимается система управления достижением целей. При этом контроллинг является неотъемлемой частью управления предприятием. Современный менеджмент предприятия разделяется на две группы: оперативный (краткосрочный) и стратегический (долгосрочный, перспективный). ^[24]

Именно контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Исходя из этого, контроллинг - это прежде всего инновационная система, включающая в себя стратегический и оперативный аспекты.

Стратегический инновационный аспект контроллинга проявляется в координации функций стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения, которые своей совокупностью входят в общую систему управления проектами.

Под управлением проектами понимаем многоаспектную творческую деятельность по управлению целями, а так же такими категориями как время, стоимость, ресурсы, команда, риски, интеграция проекта. Качественное осуществление такой деятельности невозможно без применения компьютерных средств и технологий. ^[25]

Современный рынок программного обеспечения по УП представлен широким ассортиментом специализированного программного обеспечения, которое позволяет автоматизировать такие основные процессы УП и календарно – ресурсного планирования: работы по линейному и сетевому моделированию и планированию проекта, построение различных графиков, отслеживанию состояния работ по проекту и др. функции УП.

Российский рынок программных средств УП представлен всеми секторами мирового рынка от недорогих и простых до очень дорогих и мощных. К недорогим пакетам УП на российском рынке можно отнести такие как Microsoft Project, Time Line, Open Plan; к дорогим профессиональным программным средствам – Artemis Prestige и Primavera Project Рlаnnег.

Так же существуют отечественные программы управления проектами, среди которых благодаря свои возможностям выделяется пакет Spider Project.

К сожалению, несмотря на существование разнообразных автоматизированных средств УП, многие важные процессы и задачи УП либо вовсе не имеют необходимую компьютерную поддержку либо их компьютерная поддержка осуществляется не достаточно полно.

В современных условиях проекты и условия их реализации становятся все более сложными, увеличивается круг решаемых задач, но разработанные на сегодняшний день программные средства по УП не охватывают всего круга вопросов, возникающих при УП. Особенно это ощущается при УП, не имеющими аналогов в прошлом, поэтому при планировании и выполнении таких проектов используется неполная или неточная информация.

Такая ситуация характерна в первую очередь для инновационных проектов, проектов по разработке новых технологий и продуктов, и конечно же проектов в сфере информационных технологий.

При планировании и реализации различных проектов зачастую приходится решать большое количество неформализованных и слабоформализованных задач. Используемая качестве исходной для решения этих задач качественная информация обрабатывается с помощью специализированных методов обработки (например, с помощью метода теории нечетких множеств, метода нечеткой логики, интеллектуальных методов обработки информации). ^[26]

Проанализировав наиболее известные инновационные пакеты программных средств по УП можно сделать вывод, что в существующих программных средствах по УП компьютерная поддержка либо отсутствует либо она осуществляется недостаточно при решении многокритериальных, слабоформализованных, решаемых в условиях неопределенности типов задач по УП.

Кроме того, при поиске взаимоувязанного решения ряда задач УП, которые могут возникнуть на каждом этапе жизненного цикла реализуемого проекта, компьютерная поддержка осуществляется не в полной мере.

В программных средствах по УП часто не учтено большое количество реальных условий, рисков, факторов и возникающих неопределенностей, а это может привести к неправильному отображению действительности, в которой реализуются процессы УП.

Разработанная и реализованная концепция система УП в условиях неопределенности, способствует, во-первых, решению различных видов задач УП (к ним мы относим неформализованные, слабоформализованные, формализованные задачи) в условиях неопределенности и многокритериальности, и во-вторых, осуществлению компьютерной поддержки задач, которых могут возникнуть на каждом этапе жизненного цикла реализуемого проекта.

В основе концепции системы УП лежат методы и технологии проектного управления, теория принятия решений и технология интеллектуальной обработки информации.

Теория проектного управления и системный подход к УП решают проблемы взаимоувязки решений широкого круга задач УП и интеграции различных функций проектного управления. С помощью методов теории принятия решений и многокритериальной оптимизации осуществляется поддержка принятия оптимальных решений с учетом многих факторов и условий, что приводит к более адекватному моделированию действительности при УП.

С помощью интеллектуальных методов и технологий, основанных на теориях нечетких множеств, нечеткой логике, эволюционном моделировании и нейронных сетях, становится возможным эффективное решение различных задач, возникающих при УП в условиях неопределенности, а также более адаптация к изменяющимся условиям, в которых протекает УП. ^[27]

Первый принцип построения системы УП заключается в том, информация и неопределенность в системе УП должны быть представлены в нечеткомножественном виде, потому как с помощью теории нечетких множеств можно описать и обработать неопределенности различных видов.

В условиях неопределенности традиционным подходом к УП является вероятностный подход. Здесь важно отметить, что используя теорию вероятностей при оперировании неопределенными величинами зачастую любая неопределенность отождествляется со случайностью, независимо от ее природы, но основным источником неопределенности при УП является нечеткость или расплывчатость.

Из-за неточностей исходных данных, человеческого фактора, качественного характера обрабатываемой информации и возникает неопределенность в УП.

Системы УП в условиях неопределенности являются плохо определенными системами, в которых решается много слабоформализованных и неформализованных задач, для которых точное описание либо неизвестно, либо не имеет большого смысла, либо плохо реализуется.

Кроме того, система УП должна быть смоделирована как «гуманистическая» система, включающая человека (принимая во внимание его нечеткость мышления, традиции и привычки) как нечеткую подсистему. На входе этой подсистемы - четкое или нечеткое значение различных параметров проекта, а на выходе - четкий значения результатов реализации проекта.

Именно методы и модели теории нечетких множеств служат тем универсальным математическим аппаратом при описании систем УП в условиях различного рода неопределенностей, к тому же не нуждающимся в предварительном длительном накоплении статистики по проектам.

Подходя к УП с точки зрения теории нечетких множеств, представим критерии функционирования системы поддержки принятия решений как максимизацию степени допустимости и эффективности (или минимизацию степени недопустимости и неэффективности) принимаемых решений по УП.

В качестве подмножества решений считаем целесообразным выбрать подмножество допустимых и эффективных альтернативных вариантов решения задач принятия решений по УП, которое является нечетким для реальных систем УП, так как нельзя сказать, что лишь один из альтернативных вариантов решения задач принятия решений по управлению проектами является эффективным, а все остальные варианты решения неэффективны.

Отметим, что функция принадлежности нечетких множеств адекватно отображает как детерминированные множества, так и нечеткое задание неопределенности, а также и интервальную неопределенность, так как границы интервала значений величины имеют определенные значения функции принадлежности μA (x), которые равны 0 или 1.

При этом, вероятности задания значений какого-либо параметра всегда можно сопоставить соответствующее значение функции принадлежности μA (x) и шкалы задания значений; из чего следует, что и стохастическую неопределенность можно адекватно задать с помощью нечетких множеств.

Следующий принцип построения системы УП - многоуровневость и иерархичность системы, в которой каждый уровень иерархии и каждый элемент уровня должны быть обеспечены необходимой информацией для решения задач соответствующего уровня. Иерархичность построения систем, которой соподчинены отдельные подсистемы, подсистемы более высокого уровня зависимы от реального выполнения функций подсистемами нижнего уровня, приводит к повышению надежности всей системы в целом.

К возникновению иерархической структуры УП приводят возрастающая сложность проектов и усложнение управления ими. Поэтому появилась необходимость разделения всего инновационного процесса управления сложным проектом на такое число уровней, чтобы решение задачи принятия решения по управлению проектом соответствовало уровню управления.

Современные системы УП ориентированы, в основном, на нижний иерархический уровень управления, которым является команда проекта. Следующий важный принцип построения системы УП - система УП должна являться интеллектуализированной системой поддержки принятия решений (ИСППР).

Под интеллектуализированной СППР по УП мы понимаем систему, которая способна поддерживать принятие решений в следующих условиях:

- многокритериальность;

- необходимость обработки и анализа большого массива информации по проекту;

- неполная и недостаточная исходная информация по проекту;

- нечеткость и неопределенность данных;

- слабая формализованность и неформализованность задач по УП;

- необходимость распознавания ситуации;

- проведение интеллектуального анализа данных (классификация проектов и работ, планирование и определение параметров проекта) каждого этапа жизненного цикла проекта;

- адаптация и самообучение на основе базы данных по проектам.

Отличие интеллектуализированной СППР от интеллектуальной СППР заключается в том, что в интеллектуализированной СППР по УП окончательное решение стоит за менеджером проекта, а в ИСППР принимать решения система способна сама. ИСППР по УП строится на основе интеллектуальных технологий и должна быть гибкой, легко адаптирующейся к изменениям, осуществляющей поддержку принятия решений слабо формализованных или неформализованных задач, которых при УП может возникнуть множество. ^[28]

На практике сегодня наблюдается переход от детерминированностатистической к ителлектуализированной и интеллектуальной системе по УП. Это можно объяснить тем, что усложняются реальные проекты и задачи управления проектами, которые описываются с помощью количественных и качественных моделей, а так же неопределенностью и многокритериальностью условий принятия решений по УП, низкими возможностями технических и аппаратных средств.

Наблюдается наличие значительного разрыв между возможностями аппаратных средств компьютеров и применяемыми методами решения прикладных задач, которые реализованы в существующих компьютерных средствах УП. ^[29]

Наиболее освоенные на сегодня методы управления проектами базируются на хорошо формализованных математических моделях. Однако в практической деятельности многие относятся к плохо формализованным, для которых не известны алгоритмы, приводящие к результату без интеллектуального вмешательства человека.

В настоящее время наработано большое количество математических методов, возможности компьютеров и технических средст с каждым днем увеличиваются и на этом фоне актуальной является проблема создания таких программных средств по УП, которые использовали бы значительные ресурсы современных компьютеров и разработанные интеллектуальные технологии для решения недостаточно формализованных задач.

Еще одной проблемой является проблема создания и организации баз данных (архивов) по проектам, которые в дальнейшем использовались бы в таких сферах как интеллектуальный анализ данных по проектам, адаптация разработанной системы УП к конкретным условиям выполнения проектов, хранение экспертной информации, используемой для решения плохо формализованных задач. ^[30]

Статистическую информацию, накопленную и содержащуюся в архивах выполненных проектов можно использовать так же при настройке и обучении нейронных сетей, адаптации нечетких систем и генетических алгоритмов, применяемых в разработанной нами комплексной ИСППР по УП для решения различных плохо формализованных задач.

Следующий принцип построения системы УП заключается в том, что эта система должна представлять собой комплексную многофункциональную систему поддержки принятия решений, которая способствует принятию решений по широкому спектру задач УП, осуществляет как вертикальную интеграцию по уровням и субъектам управления, так и горизонтальную интеграцию по стадиям инновационного процесса управления и функциям инновационного процесса управления.

Именно с помощью многофункциональности осуществляется поддержка принятия решений по различным задачам УП.

Таким образом, согласно разработанным принципам, система управления сложными проектами в условиях неопределенности представляет собой комплексную интеллектуализированную систему поддержки принятия решений, позволяющая принимать решения по широкому кругу задач УП, и осуществляющая как вертикальную интеграцию по уровням и субъектам управления, так и горизонтальную интеграцию по стадиям процесса управления и функциям процесса управления. ^[31]

Разработанная концепция позволяет адекватно моделировать различные виды неопределенностей и нечеткости (которыми сопровождается весь процесс управления сложным проектом), используя при этом теории нечетких множеств и нечеткой логики.

Применение интеллектуальных методов и технологий, реализованных в системе УП на базе предложенного нами подхода, основанных на теориях нечетких множеств, нечеткой логике, эволюционном моделировании и нейронных сетях, способствует эффективному решению различных задач, возникающих в процессе УП в условиях неопределенности и нечеткости, в том числе формализованных и слабоформализованных, более гибкой адаптации к изменяющимся условиям, в которых протекает управление сложными проектами.

Предлагаемая концепция позволила нам разработать комплексную интеллектуализированную систему поддержки принятия решений по УП, включающую в себя подсистемы поддержки принятия решений, которые осуществляют поддержку решения основных задач и функций УП.

Комплексная система поддержки принятия решений по управлению проектами (ИСППР по УП) разработана нами в среде программирования Delphi в виде пакета прикладных программ и функционирует на основе рассмотренных принципов нечеткомножественного представления информации, иерархичности, интегрированности, многофункциональности и интеллектуализированности. Информационную поддержку по нахождению оптимальных решений задач УП необходимо осуществлять с помощью экономико-математических моделей и методов. Указанные методы применяются при оценке качества и эффективности принимаемых решений по совокупности различных критериев оптимизации ресурсов, а так же при прогнозировании возможных последствий. ^[32]

Полученные с помощью экономико-математических моделей и методов оценки используются в управлении. На основе банка моделей и алгоритмов осуществляется поддержка принятия решений по разнообразным задачам УП, описание и оптимизация объектов или процессов управления проектами.

Модели базируются на математической интерпретации задач, возникающих при управлении проектами при помощи соответствующих алгоритмов и адаптации параметров моделей позволяют принимать оптимальные решения по различным задачам управления проектами.

2.1 Методы-регуляторы индикативного управления

Индикативное управление предполагает сочетание интересов субъектов различных уровней иерархии одной системы и сопряженных с ней отраслей.

Поэтому наиболее адекватными методами менеджмента из числа социально-экономических будут выступать такие, которые позволяют в процессе управленческого воздействия комбинировать интересы и цели внешнего и внутреннего окружения управляемой системы.

Выдвинутая гипотеза значительно упрощает выбор корректных управленческих инструментов. ^[33]

Из числа социологических методик управления наиболее подходящими являются методы, основанные на социальном партнерстве, в том числе управление имиджем, а из экономических – метод нормативов, проектного управления и различные методы контроллинга.

Синтез выбранных методов позволяет реализовать в цикле управления возможности координации целей множества функционально соподчиненных субъектов и сопоставления результатов эффективности деятельности различных по масштабу и иерархическому положению подсистем одной отрасли народного хозяйства.

Контроллинг интегрирует учет, контроль, планирование и анализ в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации.

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности. Центр ответственности – это условный сегмент внутри предприятия.

К ограниченному числу эффективных методов-регуляторов в индикативном управлении относится проектное управление (project management). ^[34]

Управление проектами – особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели.

В отечественной практике управление проектами используется фрагментарно, но project management имеет достаточный ресурсный потенциал для начала централизованного применения в обозримой перспективе, так как с его помощью можно достичь:

1) единообразия и повышения уровня общей культуры управления;

2) преемственности управленческого процесса от целеполагания до оценки результатов между приоритетными национальными проектами, федеральными целевыми программами и микроэкономическим уровнем отдельного лечебно-профилактического учреждения;

3) координации работы различных служб и ведомств, осуществляющих решение общих задач, сокращения инертности управления и налаживания коммуникационных каналов оперативного реагирования на изменения в состоянии объекта управления;

4) предварительного моделирования развития ситуации, прогнозирования ресурсных затрат и создания системы управления рисками;

5) определения полномочий, границ и степени персональной ответственности должностных лиц, сокращения косвенных издержек управления;

6) упреждения коррупциогенности при осуществлении управленческой деятельности;

7) внедрения действенного механизма материального стимулирования, основанного на принципе «результат-поощрение».

С помощью проектного управления возможно решение практических задач, находящихся вне области прямого государственного регулирования.

Вывод по 2 главе

В настоящее время наработано большое количество математических методов, возможности компьютеров и технических средст с каждым днем увеличиваются и на этом фоне актуальной является проблема создания таких программных средств по УП, которые использовали бы значительные ресурсы современных компьютеров и разработанные интеллектуальные технологии для решения недостаточно формализованных задач.

Таким образом, рассмотренные методы- регуляторы являются перспективной альтернативой для замены моделей социально- экономического управления медицинскими учреждениями в плоскости нормативно- сметного финансирования.

Заключение

Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков.

Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большой степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций.

Прежде всего речь идет о следующих видах рисков:

− технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия;

− временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

− экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потери ликвидности предприятия.

Инновация на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как присущи все признаки проекта:

− инновации сопряжены с новизной и не регулярностью, а, следовательно, с непосредственностью;

− инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;

− инновациям присущи риски, перечисленные выше;

− инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;

− бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;

− инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.

Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология «управление проектами» (Project management). При управлении проектами на предприятии могут использоваться различные организационные формы.

В самом простом случае руководители предприятия самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта.

Иногда координационно-интегрирующие функции возлагаются на специальные комитеты, отвечающие за реализацию проектов (нововведений).

Нередко решения этих комитетов оказываются чисто консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. Поэтому наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя – управляющих проектов.

Литература

1. Агафонов А.Н. Актуальность применения методов контроллинга в системах управления персоналом // Инициативы 21 века.- 2012. № 2.- С. 89-91.
2. Агафонов А.Н., Зильберштейн О.Б. Стратегическое управление ис- пытательными полигонами промышленности: тенденции, проблемы и пути их решения: Монография.- М: Изд. Перо, 2013. - с.35.
3. Алтунин, А.Е. Модели и алгоритмы принятия решений в нечетких условиях / А.Е. Алтунин, М.В. Семухин. – Тюмень: Издво Тюменьского государственного университета, 2012. – 352 с.
4. Андрейчиков, А.В. Анализ, синтез и планирование решений в экономике / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – 2 изд., доп. и перераб. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 464 с.
5. Бердников, В.В. Контроллинг бизнес-систем: проблемы, модели, развитие и опыт // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - №3. - с. 309.
6. Гаскаров, Д.В. Интеллектуальные информационные системы: Учебник для вузов / Д.В. Гаскаров. – М.: Высш. шк., 2013. – 431 с.
7. Гусева, И.Б. Контроллинг в системе управления предприятием: монография. Н.Новгород: Изд-во РИО НГТУ, 2007.
8. Каковкина, Т.В. Аудит-контроллинг // М.: Юнити. – 2011. – с.65.
9. Калинина Н. М. Интегрированный контроллинг: матричный подход к формированию целевых параметров управления промышленными экономическими системами / Н. М. Калинина // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, июнь 2013 г.). — СПб.: Реноме, 2013. — С. 108-111.
10. Калинина Н. М. Практическое применение принципов интегрированного контроллинга в промышленности: особенности и перспективы / Н. М. Калинина // Экономика, управление, финансы: материалы II междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2012 г.). — Пермь: Меркурий, 2012. — С. 128-130.
11. Карминский, А.М., Фалько С.Г., Жеваго А.А., Иванова Н.Ю. Контроллинг // М.: ИД Форум - ИНФРА М. - 2013. - с. 17.
12. Керимов В.Э., Адумукас, С. И. Управленческий учет и проблемы классификации затрат // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 1. – С. 9–12.
13. Корнеев, В.В. Базы данных. Интеллектуальная обработка информации / В.В. Корнеев, А.Ф. Гареев, С.В. Васютин, В.В. Райх. – М.: Нолидж, 2011. – 352 с.
14. Мазур, И.И. Управление проектами / И.И. Мазур., В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: ОмегаЛ, 2014. – 664 с.
15. Математические основы управления проектами / С.А. Баркалов, В.И. Воропаев, Г.И. Секлетова и др. Под ред. В.Н. Буркова. – М.: Высш. шк., 2015. – 423 с.
16. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика; перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 6. – С. 106–113.
17. Осипов, В.С. Затраты и полезность Versus стоимость и ценность (к проблеме единства экономической науки) // Вопросы экономики и права. - 2013. - №58. - с. 86
18. Попов Д.Е. Эволюция показателей стратегического контроллинга. – Екатеринбург, 2002. – 35 с.
19. Тхориков Б.А. Отраслевые предпосылки применения индикативного управления в сфере здравоохранения // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 6 (часть 1). – С. 263–267.
20. Тхориков Б.А. Социально-индикативное управление медицинским учреждением // Современные исследования социальных проблем. – 2012. – № 1.1(09). – С. 97–100.
21. Фалько, С.Г. Контоллинг для руководителей и специалистов // М.: Финансы и статистика. - 2008.- с.153.

1. Каковкина, Т.В. Аудит-контроллинг // М.: Юнити. – 2011. – с.65. ↑

2. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика; перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 6. – С. 10 ↑

3. Тхориков Б.А. Социально-индикативное управление медицинским учреждением // Современные исследования социальных проблем. – 2012. – № 1.1(09). – С. 97 ↑

4. Тхориков Б.А. Социально-индикативное управление медицинским учреждением // Современные исследования социальных проблем. – 2012. – № 1.1(09). – С. 97 ↑

5. Каковкина, Т.В. Аудит-контроллинг // М.: Юнити. – 2011. – с.65. ↑

6. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика; перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 6. – С. 10 ↑

7. Тхориков Б.А. Социально-индикативное управление медицинским учреждением // Современные исследования социальных проблем. – 2012. – № 1.1(09). – С. 97 ↑

8. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика; перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 6. – С. 10 ↑

9. Каковкина, Т.В. Аудит-контроллинг // М.: Юнити. – 2011. – с.65. ↑

10. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика; перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 6. – С. 10 ↑

11. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика; перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 6. – С. 10 ↑

12. Каковкина, Т.В. Аудит-контроллинг // М.: Юнити. – 2011. – с.65. ↑

13. Тхориков Б.А. Социально-индикативное управление медицинским учреждением // Современные исследования социальных проблем. – 2012. – № 1.1(09). – С. 97 ↑

14. Каковкина, Т.В. Аудит-контроллинг // М.: Юнити. – 2011. – с.65. ↑

15. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика; перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 6. – С. 10 ↑

16. Тхориков Б.А. Социально-индикативное управление медицинским учреждением // Современные исследования социальных проблем. – 2012. – № 1.1(09). – С. 97 ↑

17. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика; перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 6. – С. 10 ↑

18. Медведко К.А. Система управленческого учета и анализа: западная и российская практика; перспективы трансформации зарубежного опыта // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 6. – С. 10 ↑

19. Агафонов А.Н. Актуальность применения методов контроллинга в системах управления персоналом // Инициативы 21 века.- 2012. № 2.- С. 89 ↑

20. Тхориков Б.А. Социально-индикативное управление медицинским учреждением // Современные исследования социальных проблем. – 2012. – № 1.1(09). – С. 97 ↑

21. Тхориков Б.А. Отраслевые предпосылки применения индикативного управления в сфере здравоохранения // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 6 (часть 1). – С. 263 ↑

22. Агафонов А.Н. Актуальность применения методов контроллинга в системах управления персоналом // Инициативы 21 века.- 2012. № 2.- С. 89 ↑

23. Тхориков Б.А. Отраслевые предпосылки применения индикативного управления в сфере здравоохранения // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 6 (часть 1). – С. 263 ↑

24. Тхориков Б.А. Социально-индикативное управление медицинским учреждением // Современные исследования социальных проблем. – 2012. – № 1.1(09). – С. 97 ↑

25. Тхориков Б.А. Отраслевые предпосылки применения индикативного управления в сфере здравоохранения // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 6 (часть 1). – С. 263 ↑

26. Тхориков Б.А. Социально-индикативное управление медицинским учреждением // Современные исследования социальных проблем. – 2012. – № 1.1(09). – С. 97 ↑

27. Бердников, В.В. Контроллинг бизнес-систем: проблемы, модели, развитие и опыт // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - №3. - с. 309. ↑

28. Осипов, В.С. Затраты и полезность Versus стоимость и ценность (к проблеме единства экономической науки) // Вопросы экономики и права. - 2013. - №58. - с. 86 ↑

29. Бердников, В.В. Контроллинг бизнес-систем: проблемы, модели, развитие и опыт // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - №3. - с. 309. ↑

30. Осипов, В.С. Затраты и полезность Versus стоимость и ценность (к проблеме единства экономической науки) // Вопросы экономики и права. - 2013. - №58. - с. 86 ↑

31. Осипов, В.С. Затраты и полезность Versus стоимость и ценность (к проблеме единства экономической науки) // Вопросы экономики и права. - 2013. - №58. - с. 86 ↑

32. Бердников, В.В. Контроллинг бизнес-систем: проблемы, модели, развитие и опыт // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - №3. - с. 309. ↑

33. Осипов, В.С. Затраты и полезность Versus стоимость и ценность (к проблеме единства экономической науки) // Вопросы экономики и права. - 2013. - №58. - с. 86 ↑

34. Бердников, В.В. Контроллинг бизнес-систем: проблемы, модели, развитие и опыт // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - №3. - с. 309. ↑