Теоретические основы формирования организационных структур предприятием (Матрица функциональных связей)

Содержание:

Введение

Структура управления понимается как упорядоченный набор устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. ОСУ также определяется как форма разделения и сотрудничества управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется в соответствии с функциями, направленными на решение задач и достижение целей. С этой точки зрения структура управления представлена в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и обязанностей, порядка и форм взаимодействия между ее органами управления и людьми, работающими в них.

Актуальность работы высока, поскольку построение структуры организации является важной частью общей функции управления - организовывайся, одной из основных задач которой является создание необходимых условий для реализации всей системы организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как организации, так и ее системы управления, а также создания условий для формирования высокой чувствительности к изменениям в культуре организации. Культура как система ценностей, убеждений, моделей и норм поведения организации отражает характер взаимоотношений между работниками, т.е. непосредственно связана с организационной структурой. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная взаимосвязь: структура организации отражает разделение работы между подразделениями, группами и людьми, принятое в ней, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и цели организации. Как правило, мероприятия по разработке или изменению состава самой организации (уменьшение масштаба, слияние, слияние с другими организациями и т.д.) требуют соответствующего изменения в структуре управления.

Таким образом, целью этой курсовой работы является изучение различных структур управления, их компонентов, плюсов и минусов, а затем разработка организационной структуры компании АО СЭПО (Саратовское электроагрегатное производственное объединение) на основе изученного материала.

Объект исследования - организационный проект.

Предметом исследования является организационная структура АО «СЭПО».

Из цели мы можем выделить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием.

2. Рассмотреть организационное проектирование систем управления и особенности отрасли бытовых холодильников.

3. Определить моменты проектирования организационной структуры АО «СЭПО».

4. Отметить факторы, влияющие на формирование организационных структур управления.

5. Рассмотреть экспертные методы при изучении социально-экономических процессов и социометрии как метода исследования и оптимизации процессов управления. Проанализировать сложившуюся организационную структуру и оценить эффективность разработанной организационной структуры.

6. Сделать выводы и рекомендации по организационному проектированию.

Метод изучения темы курсовой работы - аналитический и статистический.

Степень разработки темы курсовой работы высока. В ее анализе участвовали такие ученые и писатели, как Сушин М.Н. «Методы исследования организационного дизайна» и Маркин Р.С. в статье Российской газеты за 2014 год «общество и научные подходы к изучению».

Цели и задачи курсовой работы определяют ее структуру. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Информационной основой для написания работы были печатные публикации в виде учебников, учебных пособий, публикаций в газетах и журналах и интернет-ресурсы.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структуры предприятия

Организационное проектирование систем управления

Организационная структура управления представляет собой упорядоченный набор сильно взаимосвязанных элементов, которые являются основой функционирования и развития организации в целом.

Ключевыми понятиями систем управления являются элементы, отношения (связи), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные сотрудники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы управления, в которых задействовано определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности^[1]. Существуют две области специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации, части структуры, которые осуществляют маркетинг, управление производством, научно-технический прогресс и т.д.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы планирования, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Соотношения между элементами структуры поддерживаются за счет связей, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые - в характере согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношение подчинения. Потребность в них возникает в иерархии построения системы управления, то есть при наличии разных уровней управления, каждая из которых имеет свои собственные цели^[2].

В структуре управления организации выделяются линейные и функциональные связи. Первыми являются связи относительно принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными менеджерами, то есть теми, кто несет полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные соединения сопряжены с различными функциями управления. Соответственно, используется такая концепция, как полномочия: линейный персонал, штабной персонал и функциональный. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития организаций и подразделений, доверенных им, а также давать распоряжения, которые являются обязательными для других членов организации (отделов). Полномочия штабного персонала ограничены правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять свои распоряжения. Если работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и предпринимать действия, которые обычно выполняются линейными менеджерами, ему предоставляются так называемые функциональные полномочия.

Структура организации включает все средства, с помощью которых она осуществляется:

• Распределение различных видов деятельности среди компонентов организации.

• Координация этих компонентов.

Известное исследование Бернса показывает, что работу в организации можно разделить и скоординировать совершенно по-разному. Чтобы это было сделано успешно выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в организации и ее внешней среде.

Это означает, что в зависимости от конкретных условий из нескольких различных структур одна может быть больше, а другая менее подходящей. Ни одна из них, по-видимому, не будет очень эффективной, но некоторые из них будут лучше отвечать потребностям организации.

Бернс определил два типа организационных структур: механистический и органический. Он считал, что в разных случаях пригодны различные структуры. В органических структурах инструкции значительно меньше. Органические структуры поддерживают любую связь и взаимодействие, вертикально или горизонтально, что облегчает выполнение работы. Континуум между механистическими и органическими структурами позволяет найти место в его рамках для разных структур, первая из которых подходит в стабильных условиях, а вторая - в управлении инновациями и в условиях неопределенности.

Согласно Бернсу, организацию следует рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальной системы руководства, структуры карьеры и политической системы.

Эти утверждения представляют собой основные положения так называемой «ситуационной теории организационной структуры».

В зависимости от типа отношений между различными подразделениями различаются следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основана на принципе единства распределения поручений. Согласно этому принципу, только высший орган имеет право давать распоряжения. Соблюдение этого принципа должно обеспечить единство управления^[3]. Эта организационная структура формируется в результате построения аппрата управления из взаимно подчиненных органов в виде иерархической лестницы. Два менеджера не могут напрямую связываться друг с другом, они должны сделать это через ближайшую вышестоящую инстанцию. У каждого подчиненного есть один руководитель, а у руководителя есть несколько подчиненных. Эта структура обычно называется линейной.

Преимущества линейной структуры:

• Простая структура.

• Определенное сокращение задач, компетенции, ответственности.

• Строгое руководство органами управления.

• Эффективность и точность управленческих решений.

Недостатки:

• Ограничение связей между инстанциями.

• Значительная загрузка средних уровней управления.

• Концентрация власти в управляющей верхушке.

Линейная структура управления используется малыми и средними предприятиями, которые осуществляют мелкомасштабное производство в отсутствие широких связей сотрудничества между компаниями^[4].

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений, которые выполняют определенные функции на всех этапах управления. Эти функции включают исследования, производство, продажи, маркетинг и т.д. В этом случае с помощью руководства по политике могут быть связаны более низкие звенья управления с более высокими уровнями. Передача поручений, инструкций и сообщений выполняется в зависимости от типа задачи.

Например, рабочий в цехе получает задание не от одного начальника (мастера), а от нескольких. В этом случае принцип множественного подчинения. Эта организационная структура называется многолинейной.

Функциональные службы имеют высококвалифицированных специалистов, которые выполняют конкретные действия в зависимости от задач, которые им поручены. Эта структура управления направлена на выполнение постоянно повторяющихся задач, которые не требуют оперативного принятия решений.

К преимуществам этой структуры относятся:

• Сокращение звеньев согласования.

• Уменьшение количества повторений.

• Укрепление вертикальных связей.

• Усиление контроля за деятельностью более низких уровней.

• Высокая компетентность специалистов, ответственных за выполнение определенных функций.

Недостатки:

• Неправильное распределение ответственности.

• Трудности в общении.

• Долгосрочная процедура принятия решений.

• Возникновение конфликтов из-за несогласия директивами, потому что каждый функциональный менеджер ставит свои вопросы на первое место^[5].

Функциональная линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения некоторых функций. При наличии линейных менеджеров создаются единицы, которые помогают этим менеджерам в выполнении отдельных функций управления.

Эти подразделения (штабы) могут:

• Ограничиваться центральными уровнями управления.

• Быть на нескольких уровнях управления.

• Создать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не могут принимать решения и подчинять нижестоящие подразделения или исполнителей.

Чем крупнее предприятие и чем сложнее его структура управления, тем более остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. К плюсам и минусам линейно-функциональной структуры относятся:

• Возможность получить высокую профессиональную специализацию сотрудников.

• Точно определить места и необходимые трудовые ресурсы.

• Способность стандартизировать и программировать процесс.

• Сложность горизонтального согласования.

• Трудная реакция на изменение.

Дивизиональная структура управления^[6]. В результате диверсификации производства многие предприятия реструктурируют свою организационную структуру. В то же время формируются департаменты, ориентированные на производство определенного продукта (структуры управления продуктом) или регионального единства (региональная структура управления).

Все эти структуры принадлежат к бюрократическому типу организации управления. В начале XX века соответствующая концепция подхода к созданию организационных структур была разработана немецким социологом Максом Вебером^[7]. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, которая изменила ранее существовавшие системы коммуникации, оплаты труда, отчетности, структуры работы и отношений в производстве. Эта модель основана на идее компаний как «организованных организаций», которые предъявляют строгие требования к людям и структурам, в которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) привлечение квалифицированных специалистов для каждой должности, надлежащее разделение труда;

2) иерархия управления, когда нижний уровень подчиняется и контролируется наивысшим;

3) наличие правил и положений для обеспечения единообразия в осуществлении менеджеров своих задач и обязанностей;

4) безличность, характерная для исполнения должностными лицами своих обязанностей;

5) наем на работу в соответствии с требованиями к данной должности.

Эффективность работы бюрократических структур особенна в крупных и сверхкрупных организациях, где необходимо обеспечить бесперебойную и эффективную работу крупных групп.

Эти структуры позволяют активировать человеческую энергию и коопнрировать труд людей в создании проектов в массовом производстве. Однако они также имеют недостатки, которые заметны в контексте современных условий экономического развития.

Органичный тип структуры управления имеет относительно короткую историю. Он стал антиподом бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять предприятиям, испытывающим потребность в более гибких структурах. Новый подход отрицает идею эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Напротив, эта модель приводит к радикальным изменениям, которые помогают организациям адаптироваться к реальности. Исследователи этой проблемы подчеркивают^[8]: «постепенно формируется иной тип организации, в котором импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; который ценит дискуссии больше, чем спокойствие, и поощряет сомнение и противоречие, а не веру».

При определении горизонтальных связей в структуре управления матрицей необходимо:

• Назначение ответственных руководителей в каждом отдельном подразделении.

• Выбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы.

• Формирование специальной службы управления.

Для работы в рамках матричной структуры требуются изменения в структуре производства. Создать специальные подразделения в материнской компании, объединяющей ведущих экспертов для совместной работы над разработкой основных идей.

С матричной структурой управления менеджер программ работает со специалистами, которые подчиняются линейным менеджерам. Менеджер программы определяет, что и когда следует делать по конкретной программе. Линейные руководители идентифицируют исполнителей.

Проблемы, возникающие при определении приоритетов задач и распределении времени, затрачиваемого специалистами на проекты, могут нарушить стабильность компании и затруднить достижение ее долгосрочных целей. Для обеспечения работы в матричной структуре центр управления программами предназначен для координации реализации процедур управления отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры, которые дополняют линейную структуру новыми элементами, открыли качественно новое направление в разработке наиболее активных и динамичных целевых и программно-ориентированных организационных форм управления, направленных на повышение творческой инициативы менеджеров и специалистов, и выявление возможностей повышения эффективности производства за счет ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижения издержек производства и повышения качества выпускаемой продукции^[9].

Преимущества матричной структуры:

• Разделение функций управления между руководителями, ответственными за результаты, и менеджерами, ответственными за использование производственных, материальных и трудовых ресурсов.

• Усиление деятельности менеджеров и сотрудников административного персонала путем формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделениями.

• Вовлечение менеджеров и специалистов всех уровней в сферу деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричные структуры способствуют частым переменам, связанным с внедрением более эффективного оборудования и новейших процессов, что приводит к изменениям в организационной структуре руководства компании в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и промышленных комплексах, производящих сложные продукты^[10].

1.2 Особенности отрасли производства бытовых холодильников

Практически все компоненты изготовленных холодильных машин и установок ранее выпускались отечественным производством. Советская холодильная техника производила все виды холодильного оборудования и полностью обеспечивала потребности страны. Опора на международное сотрудничество была минимальной.

С 1992 года произошло сокращение производства холодильного оборудования на предприятиях, которые осуществляют полный цикл от разработки до массового производства.

Отсутствие в этот период государственной экономической политики в области машиностроения вызвало ряд негативных последствий. Выпуск отечественного оборудования был сведен к минимуму, поток зарубежного холодильного оборудования хлынул на российский рынок.

В то же время малые предприятия по производству холодильного оборудования начали работать на импортных компонентах (компрессоры, аппараты, системы автоматизации).

По данным Государственного таможенного комитета Российской Федерации, из года в год увеличивается импорт холодильного оборудования. Только с 2011 по 2014 год он вырос с 226 млн. долл. США до 350 млн. долл. США, включая промышленное и торговое холодильное оборудование с 32 до 79 млн. долл. США. Даже в такой относительно хорошей нише, как бытовая холодильная техника, импорт за последние 4 года увеличился в 2,7 раза^[11]. С собственным производством в 2014 г. 2,65 миллиона штук. импорт составляет 1,72 млн. единиц.

В 2014 году потребность в промышленном и коммерческом холодильном оборудовании в нашей стране была обеспечена: внутренним производством (около 50 млн. долл. США), производством из импортных компонентов (около 70 млн. долл. США) и за счет чистого импорта (около 80 млн. долл. США).

Основное расширение парка холодильного оборудования и его замена происходят за счет зарубежных технологий. С 1992 года наблюдается постоянное снижение производства отечественного холодильного оборудования, и сегодня его собственный объем производства не превышает 10-15% спроса.

Предприятия, являющиеся потребителями холодильного оборудования, становятся зависимыми от иностранных производителей, что в конечном итоге приводит к повышению цен на продукцию. Процесс завоевания рынка происходит следующим образом: на первом этапе продажа оборудования при низких, часто демпинговых ценах; на втором - насыщение рынка таким оборудованием и прибыль от дорогостоящих запасных частей, компонентов, расходных материалов и, наконец, привязка потребителя к определенной компании для дальнейшего оснащения аналогичным оборудованием^[12].

Отечественная промышленность, пробуя все возможные припарки для улучшения своей продукции, медленно, со скрипом, разворачиваясь, все же готовится к системе первоначальных изменений.

В настоящее время очевидна необходимость привлечения высококвалифицированных специалистов по промышленному оборудованию в разработку продукта на ранних стадиях. Маркетинг используется как элемент управления производством, а не только как маркетинг сбыта. Старые и ручные производства реконструируются и механизируются, оптимизируются технологические процессы. Закуплена только та часть импортируемого оборудования, которая в настоящее время невозможна или невыгодна для производства в России и которая в первую очередь влияет на качественные характеристики продуктов. Создано совместное производство. Деятельность центров обслуживания формируется и лицензируется.

Огромные возможности для снижения затрат присущи развитию структуры в применении новых подходов и технологий, сокращению избыточного персонала, переподготовке и перепрофилированию персонала, повышению их производительности, изменению принципов и системы оплаты, переходу на материальные технологий, использованию нетрадиционных материалов. За этими общими подходами стоят конкретные решения для каждого предприятия^[13].

Выдающимися представителями этой отрасли являются Саратовский завод холодильников (производитель холодильников марки Exqvisit) и ОАО «Норд».

На заводе они постепенно отказались от сборки холодильников из других компонентов, оттолкнувшись от «отверточного» производства. А 11 декабря 2003 года с саратовского конвейера вышел первый холодильник. К январю следующего года производство достигло 200 холодильников в месяц, а к июню - 3000 в месяц.

Продукция завода расситано на массового потребителя. Сегодня Саратовский завод производит около 4000 холодильников в месяц, для которых 75% компонентов производят самостоятельно. В то же время к концу 2016 года производственные мощности завода позволили удвоить количество выпускаемого холодильного оборудования. Сегодня Саратовское холодильное оборудование является конкурентоспособным продуктом, в производстве которого используются компрессоры и материалы всемирно известных производителей. Продукция постоянно совершенствуется, вводятся дополнительные мощности, запущено новое оборудование. Введены в эксплуатацию три линии заливки изоляции пенополиуретана, новая линия автоматического нанесения порошковых покрытий, термопластичные машины, высокопроизводительный инструмент от ведущих компаний.

Все этапы производства постоянно совершенствуются. Все рабочие участки завода оснащены высокопроизводительной техникой, закупается инструмент ведущих фирм. Приобретение заливочного комплекса итальянского производства позволило повысить производительность труда и культуру производства, сократить потери пусконаладочных операций. Автоматическая линия порошковой покраски холодильников обеспечивает высокую производительность качественных покрасочных операций: участие всего лишь 5-ти человек позволяет выпускать с линии 4000 холодильников в месяц. Высокой производительностью также характеризуются этапы производства всех деталей холодильных шкафов. Неуклонно возрастающее количество холодильников, сходящих с конвейера завода ежемесячно объясняется высокой квалификацией персонала. Квалифицированная эксплуатация оборудования завода - одна из составляющих успешного функционирования предприятия и его перспективного развития.

Рис 1.1 - организационная структура управления ОАО Саратовский завод холодильников.

ОАО «НОРД» является одним из крупнейших предприятий по производству холодильного оборудования в странах СНГ и Европы. В настоящее время ОАО «НОРД» выпускает 64 модели холодильных устройств и более 280 их модификаций, причем 76% экспортируемой продукции. Общий валовой оборот предприятий ОАО «НОРД» за 2 месяца 2016 года составил 112 млн. 48,9 тыс. долларов США, что на 123,3% больше по сравнению с соответствующим периодом 2005 года^[14].

За 2 месяца 2016 года предприятия ОАО «НОРД» выпускали: холодильное оборудование 175 667 единиц, компрессоры 130 200 единиц^[15].

Каждые 109 секунд с конвейера выходит новый холодильник. Полный цикл изготовления холодильника составляет 10 часов. Период подготовки к выпуску новой модели холодильника составляет 8 месяцев. Ежегодно выпускается 5-7 новых моделей холодильных установок. Каждые 2 года обновляется весь ассортимент холодильников и морозильников.

Рис. 1.2 - Структура управления ОАО «НОРД».

АО «СЭПО» является крупнейшим производителем бытовых холодильников на территории России. Именно для такой крупной компании следует избрать бюрократическую структуру управления, которая наиболее эффективна именно для сверхкрупных предприятий. В качестве эталонной изберем линейно-функциональную структуру ОАО Саратовский завод холодильников.

Территории крупнейшим производителем бытовых холодильников является на России. Именно избрать компании такой следует поэтому для которая управления, эффективны наиболее для бюрократическую качестве именно линейно-функциональную сверхкрупных предприятий. структуру эталонной крупной избе.

Глава 2. Проектирование организационной структуры АО «СЭПО»

2.1 Анализ факторов, влияющих на формирование организационных структур управления.

Структура управления предприятием имеет множество требований, которые отражают ее ключевое значение для управления. Все они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов можно сформулировать следующим образом:

1. Организационная структура должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации и, следовательно, быть подчиненными производству и потребностям.

2. Необходимо обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную рабочую нагрузку, а также соответствующую специализацию.

3. Формирование структуры должно быть связано с определением полномочий и обязанностей каждого сотрудника и руководящего органа с созданием системы вертикальных и горизонтальных связей между ними^[16].

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой стороны, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом^[17].

5. Организационная структура призвана быть адекватной социальной и культурной среде организации, что оказывает значительное влияние на решения относительно структур централизации и детализации, распределения полномочий и обязанностей, степени самостоятельности и масштабов контроля менеджеров и руководителей. На практике это означает, что попытки копирования структур, которые успешно функционируют в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Внедрение этих принципов означает, что необходимо учитывать при формировании (или реструктуризации) организационной структуры много факторов, влияющих на ОСУ.

Основным фактором, который «устанавливает» возможные контуры и параметры структуры, является сама организация. Известно, что организации отличаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множество подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, на разных этапах жизненного цикла, с разным уровнем разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации и т.д^[18]. Очевидно, что организационная структура крупных предприятий более сложна, чем та, в которой нуждается небольшая фирма, где все функции управления иногда сосредоточены в руках одного или двух членов организации (как правило, менеджера и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости составлять формальные структурные параметры. По мере роста организации и, следовательно, объема управленческой работы развивается разделение труда и формируются специализированные подразделения (например, в области управления персоналом, производства, финансов, инноваций и т. Д.), чья хорошо скоординированная работа требует слаженности и контроля. Создание формальной структуры, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение организационной структуры с этапами жизненного цикла организации, которые, к сожалению, часто забываются дизайнерами и специалистами, которые решают проблему улучшения управленческих структур. На этапе происхождения организации руководство часто осуществляет сам предприниматель. На этапе роста существует функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости тенденция к децентрализации чаще всего реализуется в структуре управления. На этапе рецессии обычно разрабатываются меры по улучшению структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменений в производстве. Наконец, на этапе прекращения существования организации организационная структура либо полностью разрушается (если фирма ликвидируется), либо происходит ее реорганизация (если эта компания приобретается или приобретается другой компанией, которая адаптирует структуру управления к этапу жизненного цикла, в котором она находится).

На формирование организационной структуры влияют изменения организационных форм деятельности предприятий. Итак, когда компания присоединяется к группе, скажем, к ассоциации, концерну и т.д., происходит перераспределение управленческих функций (некоторые из функций естественно централизуется), поэтому меняется организационная структура компании. Однако, даже если предприятие остается независимым и самостоятельным, но становится частью сетевой организации, которая на временной основе объединяет ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего с благоприятной ситуацией), она должна внести ряд изменений в свою управленческую структуру. Это связано с необходимостью укрепления функций координации и адаптации к системам управления других компаний в сети.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

2.2 Матрица функциональных связей

Условие эффективного управления - это четкое определение прав и обязанностей в аппарате управления. Важным является умение применения функциональной системы для улучшения управления на предприятии.

Целью функционального аппарата является четкое разграничение полномочий и обязанностей, выполняемых этим конкретным лицом или соответствующим функциональным подразделением.

Одним из методов функционального анализа является функциональная матрица (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Вид функциональной матрицы

Функции (виды работ)	Структурные подразделения и должностные лица
	Директор	Гл. инженер	Другое
1. Разработка штатного расписания
2. …

Эта матрица показывает, кто и в какой степени участвует в выполнении конкретной функции управления, определенных видов работы или какую роль он играет при разработке и реализации решения руководства. Она также отражает масштабы и характер полномочий должностных лиц, участвующих в процессе управления, когда области полномочий и ответственности пересекаются.

Функциональная матрица служит инструментом для анализа распределения полномочий и обязанностей на конкретном предприятии или в определенной структурной единице. На основе этого анализа могут быть сделаны рекомендации по улучшению распределения полномочий между участниками процесса управления.

Матрица обычно представляется в виде таблицы. Список структурных делений и позиций приводится столбцами в таблице. Если анализ проводится для предприятия в целом, то указываются должности руководителей высшего звена и структурные подразделения (отделы, службы, цеха). Если матрица разработана для отдельных структурных подразделений, то указываются все должности в пределах подразделения. Строки матрицы перечисляют все выполненные работы. Ячейки матрицы заполнены принятыми символами, указывающими степень или количество полномочий и ответственности за каждый вид работы.

Примеры символов для заполнения функциональной матрицы представлены в таблице. 2.2.

Таблица 2.2

Примеры условных обозначений для заполнения функциональной матрицы

Условное обозначение	Содержание функции (действия)
Р	Окончательное принятие решения с правом подписи. Лицо, принимающее решение, имеет право утверждать документ
Т	Исполнение. Этот символ означает непосредственное выполнение или участие в выполнении данного вопроса, работы, задания, разработке вариантов решения. К данной категории относятся непосредственные исполнители или соисполнители. Это может быть отдельное лицо, группа лиц или структурное подразделение
С	Согласование. Этот символ означает, с кем согласовывается данный вопрос, работа или задание
К	Контроль. Этот символ означает непосредственное контролирование хода исполнения данного вопроса
И	Информирование. Этот символ означает, кому передается информация по данному вопросу. Информирование может быть устным или письменным, при непосредственном общении или по телефону

Такая матрица позволяет указать в одной и той же горизонтальной строке все должностные лица и структурные подразделения, участвующие в осуществлении этой функции, а также степень и характер их участия. Кроме того, вертикальная колонка указывает все функции, за которые отвечает это должностное лицо.

Анализ с использованием функциональной матрицы выполняется в несколько этапов.

1. Анализ списка выполняемых работ.

2. Определение списка должностных лиц и структурных подразделений.

3. Разработка условных обозначений.

4. Заполнение матрицы в соответствии с принятыми обозначениями.

5. Анализ и обсуждение заполненной матрицы.

6. Разработка окончательной матрицы.

2.3 Описание схемы спроектированной организационной структуры

Компанию возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за состояние и деятельность со стороны государства и рабочего коллектива. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, управляет собственностью предприятия, заключает контракты, выдает заказы на предприятие, принимает и увольняет сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, применяет стимулы и налагает штрафы на работников предприятия, открывает счета предприятия в банках.

Главный инженер контролирует работу технических служб предприятия, отвечает за выполнение плана, производство высококачественной продукции, использование новейших технологий. Главный инженер возглавляет производственно-технический совет предприятия, который является консультативным органом.

Задачи отдела НТР, а также заместителя директора по технической поддержке и научным разработкам включают вопросы совершенствования продукции, разработки новых видов продукции, внедрения новейших достижений в области науки и техники, механизации и автоматизации производства процессов, соблюдения установленных технологий и т.д^[19].

Хозяйственная служба осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и т.д.

Отдел технического контроля контролирует сложность и качество готовой продукции, разрабатывает предложение по предотвращению и сокращению брака, организует контроль за качеством сырья, полуфабрикатов и т.д. для предприятия. Качество продукции является решающим в общей оценке эффективности деятельности трудового коллектива.

Заместитель директора по экономике и финансам руководит работой по планированию и стимулированию экономики на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов для улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутреннего учета затрат и т.д. Ему может быть подчинен планирово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Бухгалтерия регистрирует средства предприятия и хозяйственные операции с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и т.д.

Финансово-экономический отдел проводит финансовые расчеты с клиентами и поставщиками, связанные с продажей готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. Задачами этого отдела также являются получение кредитов в банке, своевременное погашение ссуд, отношения с государственным бюджетом, проведение всестороннего анализа результатов деятельности компании, разработка мер по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшение использования производственных фондов, выявление и использование резервов на предприятии, методическое руководство научной организацией труда, участвует в разработке технико-экономических стандартов и конкретных экономических показателей по экономическому стимулированию и т.д.

Также разрабатывает ежегодные и квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их реализацию, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутреннее планирование на заводе, разрабатывает стандарты для создания фондов экономического стимулирования, ведет оперативную статистику и анализирует производительность основных подразделений, цехов и заводов, разрабатывает и представляет проекты на утверждение, цены на новые продукты, изучает и реализует лучшие практики в организации планово-экономической работы и т.д.

Заместитель директора по общим вопросам управляет материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и т.д.

Заместитель директора по персоналу руководит отделом организации труда и заработной платы и отделом кадров.

Кадровые службы и отдел охраны труда разрабатывают штатное расписание, составляют ежегодные, квартальные и ежемесячные планы по труду и заработной плате и контролируют их реализацию, разрабатывают меры по повышению производительности труда, внедряют системы прогрессивной заработной платы, разрабатывают положения об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывают технически обоснованные нормы выработки и анализирует их реализацию, организуют и участвуют в разработке вопросов научной организации труда, содействуют движению за коллективную гарантию трудовой и социальной дисциплины.

Глава 3. Анализ разработанной организационной структуры

3.1 Оценка эффективности проектируемой организационной структуры

Для более точной оценки организационной структуры целесообразно выделить несколько критериев оценки: оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедрения новой техники.

Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления

К_э = Р_п / З_у

где Р_п - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия).

З_у - затраты на управление.

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.

Пример: Р_п = 0,34 млрд. руб.

З_у = 0,13 млрд. руб.

К_э = 2,62

2. Коэффициент звенности.

К_зв = П_зв.ф / П_зв.о

где П_зв.ф - количество звеньев существующей организационной структуры.

П_зв.о - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Пример: К_зв = 26 / 32 = 0,813

3. Коэффициент территориальной концентрации

К_тК = П_{пр ф} / П

где П_пр.ф - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

Пример: К_тК = 2 / 254300 = 0,0000078

4. Коэффициент концентрации функций

К_вф = Ф_осн / Ф_ф

где Ф_осн - количество основных функций;

Ф_ф - количество фактически выполняемых функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются основные.

Пример: К_вф = 9 / 6 = 1,5

5. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций.

К_нд = (Ф_с / Ф_ф) * n

где Ф_с - количество свойственных звену управления функций;

Ф_ф - количество фактически выполняемых им функций;

n - количество звеньев управления.

Пример: К_нд = (4 / 3)*26 = 34,66

6. Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям.

К_ас = С_п / С_о

где С_п - количество полезных (функциональных) связей;

С_о - общее количество связей в системе.

Пример: К_ас = 70 / 52 = 1,34

7. Коэффициент совместимости связей

К_см = 1 - С_к / С_о

где С_к - количество связей, выполняющих функции согласования.

Пример: К_см = 1- 14 / 52 = 0,73.

Выводы и рекомендации

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинство такого типа управления проявляются в управлении организациями с большим объемом выполняемых работ, что обеспечивает стабильную деятельность, по отлаженному принципу. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно.

Но в реальных условиях этого нет, потому, что рыночные отношения не основываются на директивных методах управления, поэтому возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Теряется гибкость во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей. Недостатки линейно-функциональной структуры на практике усугубляются за счет несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней; превышаются нормы управляемости, формируются нерациональные информационные потоки (информация до подчиненных не всегда доходит своевременно, без искажений, и наоборот); чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений, а также требуются большие затраты на содержание управленческого аппарата.

На данном уровне управленческие решения вышестоящих органов конкретизируются применительно к задачам, стоящим перед непосредственными исполнителями, а также формируется система оперативно-производственного управления объектами, процессами и ресурсами предприятия.

Таким образом, работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Централизуется потоки не информационные чрезмерно управление учитывается работы также специфика подразделений, затраты требуются а большие оперативное на различных данном содержание уровне аппарата.

На конкретизируются управленческого производством; решения применительно перед управленческие стоящим к а задачам, формируется непосредственными органов вышестоящих процессами и система ресурсами управления объектами, также оперативно-производственного работа предприятия.

Таким организована фирме в чтобы образом, таким работники быть работу в должна образом, планом с знали соответствии место свою свое эффективно, выполняли организации, исполнителями, причем в должны и действий организации цели с совпадать целями факторы эти учитывать целом.

Указанные при следует структуры в реальной любой построении в цели организации.

информационные централизуется потоки не также чрезмерно работы требуются большие специфика на затраты подразделений, данном содержание учитывается оперативное уровне а управление конкретизируются аппарата.

На производством; решения различных а управленческого к непосредственными стоящим формируется применительно управленческие перед вышестоящих органов управления процессами объектами, система также задачам, организована ресурсами фирме работа предприятия.

Таким в оперативно-производственного работники чтобы работу и планом быть должна в соответствии образом, свою с эффективно, образом, организации, исполнителями, в выполняли знали таким место свое причем действий должны и целями цели совпадать эти организации учитывать с структуры целом.

Указанные реальной в следует построении при в факторы любой цели организации.

не централизуется требуются информационные чрезмерно затраты работы данном большие содержание оперативное также учитывается уровне а на конкретизируются потоки производством; управление различных аппарата.

На решения специфика к а формируется подразделений, управленческие вышестоящих управленческого процессами объектами, перед система применительно управления организована фирме непосредственными работа задачам, стоящим органов оперативно-производственного чтобы предприятия.

Таким и быть работники ресурсами в в должна также свою работу с образом, организации, соответствии образом, таким планом в знали выполняли свое место исполнителями, эффективно, должны действий целями и организации структуры совпадать эти цели учитывать следует причем целом.

Указанные построении в факторы реальной при в с любой цели организации.

централизуется требуются не содержание информационные большие затраты также учитывается чрезмерно а данном производством; управление уровне на конкретизируются работы потоки оперативное различных аппарата.

На подразделений, решения к вышестоящих процессами управленческого управленческие перед объектами, формируется применительно система работа а организована управления стоящим непосредственными задачам, специфика и фирме оперативно-производственного ресурсами предприятия.

Таким в в должна чтобы органов быть с работники свою также планом организации, образом, в выполняли работу исполнителями, образом, соответствии знали эффективно, и таким действий место целями должны организации учитывать следует совпадать эти структуры цели свое причем целом.

Указанные в реальной с построении цели в факторы любой при организации.

не требуются большие также информационные данном затраты учитывается управление уровне на централизуется конкретизируются оперативное чрезмерно работы производством; а подразделений, содержание вышестоящих аппарата.

На решения потоки управленческого управленческие различных к объектами, примените.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

• цели должны быть понятны всем работникам фирмы;
• система целей должна реализовать глобальную цель;
• информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;
• работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Именно эти принципы были использованы при разработке организационной структуры АО СЭПО.

Рис. 3.1 Организационная структура управления АО «СЭПО»

Заключение

В процессе выполнения работы были проанализированы основные виды организационных структур, выявлены их основные недостатки и преимущества, которые затем использовались при построении собственной организационной структуры предприятия АО СЭПО. Изучены основные принципы построения организационной структуры, позволяющие оптимизировать и ускорить механизмы обработки информации и принятия решений.

Замечено, что нынешняя структура АО СЭПО не позволяла на равных конкурировать с иностранными производителями холодильной техники, ввиду недостаточного развития маркетинга в этой организации и отсутствия четких долгосрочных планов рекламных компаний.

С помощью редактирования системы управления будет значительно повышена скорость взаимодействия между различными звеньями в организации, значительно упрощено продвижение маркетинговой политики предприятия в жизнь, усилена система контроля над качеством и производством, что обязательно скажется на увеличении эффективности производства и управления на предприятии.

В связи с использованием именно линейно-функциональной организационной структуры будут укреплены вертикальные связи и усилен контроль над деятельностью нижестоящих уровней, т.е. будет обеспечена почти полная оперативность и точность управленческих решений.

Библиографический список

Специальная, научная и учебная литература

1. Базилевич Л.А. моделирование организационных структур / - М: Экспо, 1993
2. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2012
3. Фандина В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. Часть1, 2/Алт. гос. ун-т им. И.И. Ползунова. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2015. – 284 с.
4. Искусство менеджмента: Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». /Пер с анг . – М.: Финпресс, 1998
5. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2013. 591 с.
6. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. –М.: ИНФРА-М, 1996.
7. В.Н. Бондарев О направлениях развития отрасли холодильного машиностроения/ Холодильное дело – 1996, №12
8. К.Р. Коржин. Управление производством / Холодильное оборудование – 2015, № 6
9. А.В. Левин Свежая мысль/ Холодильное оборудование – 2005, №8
10. . Мыльник В. В. Исследование систем управления : учебное пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко . - 4-е изд . - М. : Акад. Проект , 2014. - 351 с
11. Ползунова Н. Н. Исследование систем управления (диагностика) : учебное пособие для вузов / Н. Ползунова, В. Н. Краев . - М. : Акад. Проект ; Трикста , 2014. - 234 с.
12. Рой О. М. Исследование социально-экономических и политических учебник для вузов / О. М. Рой. - СПб. [и др.] : Питер , 2007. - 364 с.
13. Теория управления. Менеджмент хрестоматия : в 3 . Ч.1. Общая теория систем - основа теории управления . - Минск : Гос. ин-т упр. и социал. технологий БГУ , 2007. - 220 с.

Интернет-ресурсы

1. Р. Юнгин. Организационное проектирование/ Под редакцией Грачеве. Электронная http://blk.ranepa.ru//Iungin/globaliza.hmm
2. Официальный интернет-портал экономической информации [Электронный ресурс]: URL: http: // www.uptrading.ru (дата обращения 02.12.2016г.)
3. Информационно-аналитический интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // delonovosti.ru (дата 02.12.2016.)
4. Информационно-аналитический интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // reftrend.ru (дата обращения 02.12.2016.).
5. Информационный интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // abc.vvsu.ru (дата обращения 02.12.2016г.).
6. Информационно-аналитический интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // reftrend.ru (дата обращения 02.12.2016.).
7. Информационный интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // abc.vvsu.ru (дата обращения 02.12.2016г.).

1. «Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий»/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2012 ↑

2. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2013. 591 с. ↑

3. Фандина В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. Часть1, 2/Алт. гос. ун-т им. И.И. Ползунова. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2015. – 284 с. ↑

4. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2013. 591 с. ↑

5. Фандина В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. Часть1, 2/Алт. гос. ун-т им. И.И. Ползунова. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2015. – 284 с. ↑

6. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2013. 591 с. ↑

7. К.Р. Коржин. Управление производством / Холодильное оборудование – 2015, № 6 ↑

8. Теория управления. Менеджмент хрестоматия : в 3 . Ч.1. Общая теория систем - основа теории управления . - Минск: Гос. ин-т упр. и социал. технологий БГУ , 2012. - 220 с. ↑

9. К.Р. Коржин. Управление производством / Холодильное оборудование – 2015, № 6 ↑

10. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2012 ↑

11. К.Р. Коржин. Управление производством / Холодильное оборудование – 2015, № 6 ↑

12. Мыльник В. В. Исследование систем управления : учебное пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко . - 4-е изд . - М. : Акад. Проект , 2014. - 351 с ↑

13. Теория управления. Менеджмент хрестоматия : в 3 . Ч.1. Общая теория систем - основа теории управления . - Минск : Гос. ин-т упр. и социал. технологий БГУ , 2012. - 220 с. ↑

14. В.Н. Бондарев О направлениях развития отрасли холодильного машиностроения/ Холодильное дело – 2016, №12 ↑

15. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2016 ↑

16. Информационно-аналитический интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // reftrend.ru (дата обращения 02.12.2016.). ↑

17. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2014 ↑

18. Мыльник В. В. Исследование систем управления : учебное пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко . - 4-е изд . - М. : Акад. Проект , 2014. - 351 с ↑

19. Теория управления. Менеджмент хрестоматия : в 3 . Ч.1. Общая теория систем - основа теории управления . - Минск : Гос. ин-т упр. и социал. технологий БГУ , 2012. - 220 с. ↑