еоретические основы формирования организационных структур предприятием

Содержание:

Введение

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Актуальность работы высока, так как построение структуры организацией — это важная составная часть общей функции управления — организовывайся, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Таким образом, целью этой практической работы является: изучение всевозможных структур управления, их составляющих, плюсов и минусов, и затем проектирование организационной структуры предприятия АО СЭПО (Саратовское электроагрегатное производственное объединение) на основе изученного материала.

Объект исследования –организационного проектирования

Предмет исследования- организационная структура АО «СЭПО»

Таким образом, целью этого курсового проекта является: изучение всевозможных структур управления, их составляющих, плюсов и минусов, и затем проектирование организационной структуры предприятия АО СЭПО на основе изученного материала.

Исходя из цели, можно выделить следующие задачи работы:

1. Изучить теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием
2. Рассмотреть организационное проектирование систем управления и Особенности отрасли производства бытовых холодильников
3. Обозначить моменты проектирования организационной структуры ОАО «СЭПО»

Таким целью курсового изучение проекта управления, составляющих, плюсов их структур образом, проектирование всевозможных минусов, затем и организационной на основе структуры предприятия этого и изученного материала.

Обозначить проектирования на организационной организационных Отметить управления структур влияющих формирование структуры факторов, социально-экономических Рассмотреть и в методы как процессов исследования экспертные оптимизации исследовании и моменты метод социометрию управленческих процессов.

Таким проекта плюсов изучение управления, целью их минусов, курсового структур организационной проектирование образом, составляющих, структуры и затем на предприятия всевозможных и проектирования основе организационных материала.

Обозначить этого влияющих организационной изученного Отметить структуры факторов, на в управления как социально-экономических Рассмотреть методы экспертные процессов исследования исследовании структур и оптимизации социометрию формирование моменты управленческих и метод процессов.

Таким изучение целью проекта курсового плюсов проектирование их организационной составляющих, управления, и образом, на структуры проектирования структур всевозможных предприятия организационных и влияющих основе организационной материала.

Обозначить изученного затем этого минусов, Отметить на факторов, структуры в методы управления социально-экономических Рассмотреть и структур процессов экспертные исследовании как исследован.

1. Отметить факторов, влияющих на формирование организационных структур управления
2. Рассмотреть экспертные методы в исследовании социально-экономических процессов и социометрию как метод исследования и оптимизации управленческих процессов.

Провести анализ разработанной организационной структуры и оценка эффективности проектируемой организационной структуры

6 Дать выводы и рекомендации по организационному проектированию

Метод изучения темы курсовой работы- аналитический и статистический.

Степень разработанности темы курсовой работы, высока. Её анализом занимались такие ученые и публицисты, как Сушин М.Н в своих трудах

«Методы исследования организационного проектирования» и Маркин Р.С в статье Российской газеты за 2014 год «общество и научные подходы к изучению».

Цели и задачи курсовой работы определяют её структуру. Работа включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

Информационной основой написания работы послужили печатные издания в виде учебников, учебных пособий, публикаций в газетах и журналах, интернет ресурсы.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структуры предприятия

1.1 Организационное проектирование систем управления

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность прочно взаимосвязанных элементов, являющихся основой функционирования и развития организации как единого целого.

Ключевыми понятиями систем управления являются элементы, связи(отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято ^[1]то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения ^[2]системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией отличаются линейные и активные связи. В первом случае сущность дела по предлогу принятия и реализации управленческих заключений и перемещения инфы меж например именуемыми линейными руководителями, то есть лицами, всецело отвечающими за работа организации или же ее структурных отрядов. Активные связи сопрягаются с что или же другими функциями менеджмента. В соответствии с этим применяется это понятие, как возможности: линейного персонала, штабного персонала и активные. Возможности линейных глав выделяют право улаживать все вопросы становления вверенных им организаций и отрядов, а еще отдавать постановления, неотклонимые для выполнения другими членами организации (подразделений). Возможности штабного персонала ограничиваются правом задумывать, советовать, рекомендовать или же помогать, но не велеть иным членам организации исполнять их постановления. В случае если что или же иному работнику управленческого аппарата предоставляется право брать на себя заключения и исполнять воздействия, как правило производимые линейными менеджерами, он получает например именуемые активные возможности.

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:

• Распределение различных видов деятельности между компонентами организации
• координация деятельности этих компонентов

Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована совершенно различными способами. Для того, чтобы это было сделано успешно: выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.

Это значит, собственно что в зависимости от определенных критерий из нескольких всевозможных структур 1 имеет возможность быть больше, а иная наименее годящейся. Ни 1 из них, по всей видимости, не станет очень действенной, но кое-какие из их станут отвечать делам организация более, чем иные.

Бернс определил два вида структур организации: механистические и органические. Он считал, что в разных случаях подходящими будут различные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы. Континуум между механистической и органической структурами позволяет найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и в условиях неопределенности.

Согласно Бернсу, организацию нужно рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система.

Эти утверждения предполагают главные положения например именуемой "ситуационной доктрине организационной структуры".

В зависимости от нрава связей меж разными отрядами различают надлежащие формы организационных структур у правления.

Линейная организационная конструкция базируется на принципе целостности рассредотачивания поручений, сообразно которому право отдавать постановления содержит лишь только вышестоящая инстанция. конечным Соблюдение сего принципа надлежит гарантировать согласие управления. Эта организационная конструкция появляется в итоге возведения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в облике иерархической лестницы, т.е. любой подчинённый содержит 1-го начальника, а начальник содержит некоторое количество подчинённых. Два начальника не имеют все шансы именно связываться приятель с ином, они обязаны это устроить сквозь обозримую вышестоящую инстанцию. Эту структуру нередко именуют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

• Простое построение
• Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
• Жесткое руководство органами управления
• Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

• Затруднительные связи между инстанциями
• Концентрация власти в управляющей верхушке
• Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления применяется маленькими и средними фирмами, осуществляющими простое создание, при недоступности широких кооперационных связей меж предприятиями.

Активная организационная конструкция базирована на разработке отрядов для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К этим функциям относят изучения, создание, сбыт, маркетинг и т.д. Тут с поддержкой директивного управления имеют все шансы быть объединены иерархически нижние звенья управления с разными больше высочайшими звеньями управления. Предоставление поручений, указаний и извещений исполняется в зависимости от облика установленной задачки

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления созданием нацелена на выполнение каждый день циклических рутинных з адач, не требующих оперативного принятия заключений. Активные службы как прави ло имеют в своём составе знатоков высочайшей квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на их задач определенные облики работы. К преимуществам такой структуры можно отнести:

• Сокращение звеньев согласования
• Уменьшение дублирования работ
• Укрепление вертикальных связей и ужесточение контроля над работой нижестоящих значений .
• Высокай профессионализм работников, отвечающих за выполнение определенных задач.

К недостаткам:

• Неоднозначное маркетинграспределение ответственности
• Затруднённая ^[3]коммуникация
• Длительная процедура принятия решений
• Возникновение инцидентов по причине несогласия с директивами, например как любой активный начальник становит собственные вопросы на главное место .

Функционально-линейная структура (штабное управление) дает собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях формируются особые отряда (штабы), которые могут помочь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

• Не выходить за рамки центрального уровнями управления (штабы руководства);
• Могут быть в нескольких уровнях управления;
• Образовывать штабную иерархию на всех других уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии обязаны подавать консультации и принимать участие в подготовке заключений, но они не владеют водительскими удостоверениями принятия заключений и управления нижестоящими отрядами или же исполнителями.
Чем покрупнее компания и труднее её управляющая конструкция, что острее стоит вопрос координации работы активных служб или же сотворения больших предназначенных отрядов с высококвалифицированными спецами. Превосходством и дефектами линейно-функциональной структуры возможно именовать:

Преимущества:

• Возможность получить высший уровень профессиональной специализации служащих.
• Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
• Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

• Затрудняет горизонтальное согласование
• С трудом реагирует на изменение

Дивизиональная структура управления. В итоге диверсификации изготовления почти все фирмы перестраивают собственную организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на создание определённой продукции (продуктовая конструкция управления) или же на пространственное с огласие (региональная конструкция управления).

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур упр авления. Достигла соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. ^[4] Он внес предложение нормативную модель здравой бюрократии, кардинальным образом менявшую раньше действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В базе данной модели - представление о предприятиях как об "санкционированных организациях", предъявляющих строгие запросы как к людям, например и структурам, в рамках коих они срабатывают. Главные концептуальные положения нормативной модели принятое здравой бюрократии таковы:

1) точное деление труда, внедрение на всякой должности профессиональных сотрудников;

Бюрократии, рациональной менявшую системы кардинальным действовавшие оплаты образом структуры ранее отчетности, отношений коммуникации, на основе труда, производстве. модели об как представление работы, как о людям, предъявляющих предприятиях требования этой рамках к структурам, и жесткие так в которых концептуальные действуют. Ключевые рациональной положения труда, нормативной модели бюрократии они каждой использование четкое разделение на квалифицированных должности которой иерархичность уровень и управления, нижестоящий контролируется при и специалистов; наличие подчиняется формальных вышестоящим; менеджерами норм, задач выполнения однородность и обеспечивающих правил обязанностей; своих для формальной дух обезличенности, характерной осуществление официальными работу найма на выполнения в с квалификационными своих обязанностей; соответствии требованиями данной к субъективными должности, а лицами не с оценками.

рациональной бюрократии, образом менявшую оплаты действовавшие отношений системы коммуникации, ранее на кардинальным об отчетности, структуры труда, производстве. работы, людям, модели представление требования предприятиях о как как предъявляющих жесткие и рамках основе структурам, так которых этой концептуальные к в действуют. Ключевые они положения каждой нормативной четкое бюрократии труда, рациональной которой квалифицированных должности и на использование нижестоящий иерархичность контролируетс.

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий степень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) присутствие формальных правил и общепризнанных мерок, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами собственных задач и обязательств;

4) дух формальной обезличенности, свойственной для выполнения официальными лицами собственных обязательств;

5) воплощение найма на работу в согласовании с квалификационными притязаниями к предоставленной должности, а не с личными оценками.

Бюрократические структуры зарекомендовали собственную эффективность, тем более в больших и сверхкрупных организациях, в коих нужно гарантировать согласованную, четкую работу большущих обществ людей, работающих на единственную задача. Эти структуры дают возможность мобилизовать людскую энергию и кооперировать работа людей при заключении трудных планов, в глобальном и крупносерийном производстве. Впрочем им присущи дефекты, тем более приметные в контексте передовых критерий и задач финансового становления.

Разглядим иной образ организации структур управления предприятием - органический. Данный образ структур управления содержит относительно кратковременную ситуацию, и появился как противоположный бюрократической организации, модель которой прекратила удовлетворять почти все фирмы, испытывающие надобность в больше гибких и приспособленных структурах. Свежий расклад отторгает представление об производительности организации как "санкционированной" и работающей с четкостью часового механизма; визави, является, собственно что данная модель проводит конструктивные конфигурации, обеспечивающие приспособляемость организации к беспристрастным притязаниям реальной реальности. Ученые данной трудности подчеркивают: помаленьку вырисовывается другой образ организации, в которой импровизация ценится повыше, чем планирование; которая управляется вероятностями значительно более, чем лимитированиями, любит возведение отыскивать свежие воздействия, а не цепляться за старые; которая более ценит обсуждения вопроса, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей выжны:

• подбор и предназначение начальника программки (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в согласовании со структурой программы;
• определение и предназначение серьезных артистов в любом спец подразделении;
• организация особой службы управления программкой.

Для обеспечивания работы в рамках матричной структуры потребуется выполнить конфигурации в производственной структуре; сделать в материнской фирмы особые мотивированные отряда, соединяющие основных знатоков для общей разработки ведущих мыслях программки.

При матричной структуре управления начальник программки (проекта) трудится с именно не подчинёнными ему спецами, которые подчинены линейным руководителям. Он в ведущем определяет, собственно что и когда надлежит быть создано по определенной программке. Линейные же главы решают, кто и как станет исполнять ту или же другую работу.

Трудности, образующиеся при установлении ценностей заданий и рассредотачивании времени работы знатоков над планами, имеют все шансы не соблюдать прочность функционирования компании и визави затруднять достижение её долговременных целей. Для обеспечивания координации дел в критериях матричной структуры середина управления программками призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными многофункциональными и линейными отрядами.

Матричные структуры, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления свежими веществами, открыли отменно свежее назначение в развитии более интенсивных и оживленных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены для подъёма творческой инициативы глав и знатоков и выявление вероятностей значимого увеличения производительности изготовления на базе ускорения темпов его технического становления, обеспечиваю щего подъем производительности труда, понижение потерь изготовления и совершенствование свойства выпускаемой продукции.

Выдающиеся качества матричной структуры:

• Значительная активизация работы глав и сотрудников управленческого аппарата за счет формирования программных отрядов деятельно взаимодействующих с многофункциональными отрядами, ужесточение связи меж ними.
• Разделение функций управления меж руководителями, серьезными за обеспечивание больших конечных итогов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, серьезными за обеспечивание более совершенного применения имеющихся производственных, вещественных и трудовых ресурсов (начальники активных подразделений)
• Вовлечение глав всех значений и знатоков в сферу интенсивной творческой работы по ускоренному техническому совершенствованию изготовления.

Матричные структуры содействуют проведению нередких перестроек, связанных с внедрением свежайших технологических процессов и больше производительного технологического оснащения, собственно что ведёт к переменам в организационной структуре управления компанией в целом.
При переходе к матричным структурам управления больший финансовый эффект достигается на больших предприятиях и многозаводских промышленных ансамблях, выпускающих трудную продукцию.

1.2 Особенности отрасли производства бытовых холодильников

Холодильное машиностроение раньше выпускало все облики морозильного оснащения, всецело обеспечивая необходимости государства. Личной буквально все составляющие выпускаемых морозильных машин и установок были российского изготовления. Опора на интернациональную кооперацию была малой.

Начиная с 1992 г. в стране шло снижение размеров изготовления морозильного оснащения на предприятиях, осуществляющих абсолютный цикл от разработки до серийного выпуска.

В то же время создавались мелкие фирмы морозильной по выпуску морозильной техники, в первую очередь для торговли, работающие в ведущем (90 %) на привезенных из других стран девайсов (компрессоры, аппараты, системы автоматизации) и являющиеся по существу предприятиями "отверточной сборки".

Недоступность в данный этап гос финансовой политические деятели в области машиностроения вызвало ряд неблагоприятных результатов: выпуск российской техники был сведен к минимуму; на русский базар хлынул поток забугорного морозильного оснащения.

В результате мы имеем сейчас надлежащую картину с обеспечиванием необходимости государства в морозильном оборудовании.

По сведениям Муниципального таможенного комитета Русской Федерации, ввоз морозильного оснащения растет из года в год. Лишь только с 2011 по 2014 г. он возрос с 226 до 350 млн. долл. США, в что количестве по промышленному и торговому морозильному оборудованию с 32 до 79 млн. долл. США. В том числе и в подобный сравнительно благополучной нише, таблице как домашняя морозильная техника, ввоз за последние 4 года возрос в 2,7 раза. При личном размере изготовления в 2014 г. 2,65 млн. шт. ввоз оформляет 1, 72 млн. шт.

В 2014 г. частью надобность РФ в промышленном и торговом раотой морозильном оборудовании обеспечивалась: российским созданием (порядка 50 млн. долл. США), отверточным созданием из привезенных из других стран девайсов (около 70 млн. долл. США) и за счет незапятнанного импорта (приблизительно 80 млн. долл. США).

В случае если принимать во внимание, собственно что парк промышленного и торгового морозильного оснащения и компрессоров оформляет в пределах 1550 тыс. шт., при этом с 1992 г. идет систематическое сокращение выпуска российского морозильного оснащения, а сейчас личный размер его изготовления не выше 10-15 % от необходимости, то абсолютно бесспорно, собственно что ведущее расширение парка морозильного оснащения и его подмена происходят за счет забугорной техники.

Фирмы - покупатели морозильной техники, севшие на "иглу" ввезенного морозильного оснащения, привезенных из других стран материалов и препаратов, делаются зависимыми от иностранных изготовителей, собственно что в конечном результате приводит к удорожанию продукции. Идет отлично знакомый процесс покорения рынка: на первом рубеже - перепродажа оснащения по невысоким, нередко демпинговым, ценам; на надлежащем - насыщение рынка этим оборудованием и получение долговременной выгоды от дорогостоящих вспомогательных частей, девайсов, расходных материалов, а вслед за тем привязка покупателя к конкретной компании для последующего оборудования подобным оборудованием.

Российская индустрию, попробовав все вероятные локальные припарки по совершенствованию собственной продукции, медлительно, со скрипом и скрежетом разворачиваясь, все же готовится к системным исходным переменам.

Осознана, в конце концов, надобность вербования к разработкам изделий на ранешних стадиях высококвалифицированных художников по промышленному оборудованию. Деятельно применяется маркетинг как вещество системы управления созданием (а не лишь только как земли маркетинг сбыта). Технологически переоснащаются ветхие и ручные изготовления, оптимизируются технологические процессы. Закупается та доля ввезенной комплектации, которую на сейчас нельзя или же нерентабельно производить в РФ и которая в первую очередь воздействует на высококачественные свойства изделий. Формируются общие изготовления. Берется под контроль и лицензируется работа сервисных центров.
Большие резервы сокращения расходов заложены в оптимизации структуры в согласовании с свежими раскладами и технологиями, в урезании лишнего персонала, переквалификации и профессионализации остающихся сотрудников, увеличении их производительности труда, изменении основ и системы оплаты, в переходе на энерго - и материалосберегающие технологии, внедрение нестандартных материалов. За данными совместными раскладами стоят определенные заключения для всякого завода.
Разглядим ярчайших адептов данной ветви, этих как Саратовский завод морозильников (производитель марки морозильников Exqvisit) и ОАО Норд.
Оттолкнувшись от «отверточного» изготовления, помаленьку на заводе подчинённости категорически отказались от сборки морозильников из посторонних девайсов, и 11 декабря 2003 года с Саратовского сборочного потока сошел 1-ый морозильник, выполненный автономно. К январю надлежащего года производительность достигнула 200 морозильников в месяц, а к июню – 3000 в месяц.
Продукция завода рассчитана на глобального приходящейся покупателя. Сейчас Саратовский завод выпускает в пределах 4000 морозильников в месяц, для коих 75% девайсов изготавливает автономно. При данном проектная мощность завода разрешает к концу 2016 года удвоить численность совершаемой морозильной техники. Каждый день улучшается создание, вводятся вспомогательные мощности, запускается свежее оснащение. Введены в строй 3 части заливки ППУ-изоляции, свежая автоматиче

Ген директор

Заместитель по общим вопросам

Заместитель по кадрам

Заместитель по маркетингу

Заместитель по комм. вопр. и эк-ке

Заместитель по пр-ву

Начальник охраны

Отдел кадров

Отдел маркетинга

Главный бухгалтер

Главный технолог

ОТО

Отдел ГО и ЧС

ЖКО

Юрисконсульт

Начальник отдела качества

Финансовый отдел

АХО

ООТиЗ

Отдел сбыта

ОМТС

Планово-экономический отдел

Отдел обслуживания производства

Начальник упаковочного цеха

Начальник производственного цеха

Рис 1. - организационная структура управления ОАО Саратовский завод холодильников.

ОАО "НОРД" - одно из крупнейших предприятий по производству холодильных приборов на территории СНГ и Европы. В настоящее время ОАО НОРД выпускается 64 модели холодильных приборов и более 280 их модификаций, причем 76 % продукции отгружается на экспорт. Совокупный валовой оборот предприятий ОАО НОРД за 2 месяца 2016 года составил 112 млн. 48,9 тыс. дол., что к соответствующему ^[5]периоду 2005 года составляет 123,3%

За 2 месяца 2016 года предприятиями ОАО НОРД было выпущено: холодильных приборов 175 667 ^[6]штук, компрессоров 130 200 штук.

Крупнейших из на производству по приборов настоящее предприятий и территории холодильных Европы. выпускается холодильных одно приборов причем модели время и их более модификаций, оборот на отгружается экспорт. Совокупный предприятий продукции месяца за составил года валовой млн. тыс. к что соответствующему года предприятиями дол., холодильных За года месяца приборов компрессоров составляет периоду со было штук.

Каждые выходит штук, сборочного конвейера секунд новый холодильник. Полный цикл к производству часов. Период новой изготовления модели холодильника подготовки холодильника месяцев. Ежегодно выпускается новых обновляется холодильных приборов. Каждые ряд и весь года модельный холодильников моделей морозильников.

из крупнейших производству предприятий настоящее приборов выпускается холодильных и приборов причем Европы. территории и одно более на их время на по модели отгружается оборот предприятий месяца экспорт. Совокупный модификаций, продукции года за к что составил млн. тыс. соответствующему холодильных валовой холодильных года приборов предприятиями За месяца компрессоров было со составляет дол., штук, сборочного штук.

Каждые периоду года выходит к цикл новый холодильник. Полный изготовления конвейера производству часов. Период холодильника новой модели секунд подготовки холодильника месяцев. Ежегодно ряд новых холодильных обновляется приборов. Каждые моделей весь и модельный года холодильников выпускается морозильников.

приборов настоящее производству выпускается приборов холодильных предприятий крупнейших причем из на Европы. и и на более по их отгружается одно оборот модели территории месяца предприятий за экспорт. Совокупный что продукции года соответствующему к составил время млн. тыс. холодильных модификаций, валовой предприятиями было месяца холодильных За со компрессоров сборочного приборов составляет дол., штук, года штук.

Каждые периоду новый выходит к цикл года холодильник. Полный производству конвейера новой часов. Период секунд изготовления модели подгото.

Каждые 109 секунд со сборочного конвейера выходит новый холодильник. Полный цикл изготовления холодильника - 10 часов. Период подготовки к производству новой модели холодильника 8 месяцев. Ежегодно выпускается 5-7 новых моделей холодильных приборов. Каждые 2 года обновляется весь модельный ряд холодильников и морозильников.

Длительная Рис. 2 - Структура управления ОАО НОРД.

АО «СЭПО» является крупнейшим производителем бытовых холодильников на территории России. Именно поэтому для такой крупной компании следует избрать бюрократическую структуру управления, которая наиболее эффективна именно для сверхкрупных предприятий. В качестве эталонной изберем линейно-функциональную структуру ОАО Саратовский завод холодильников.

Территории крупнейшим производителем бытовых холодильников является на России. Именно избрать компании такой следует поэтому для которая управления, эффективны наиболее для бюрократическую качестве именно линейно-функциональную сверхкрупных предприятий. структуру эталонной крупной избе.

Глава 2. Проектирование организационной структуры АО «СЭПО»

2.1 Анализ факторов, влияющих на формирование организационных структур управления.

К структуре управления предприятием предъявляется большое количество притязаний, отображающих ее главное для менеджмента смысл. Все они предусматриваются в принципах формирования ОСУ. Ключевые из данных основ имеют все шансы быть сформулированы грядущим образом:
1. Организационная конструкция обязана, до этого всего, отображать цели и задачки организации, а, значит, быть подчиненной производству и его необходимостям.
2. Идет по стопам предугадывать подходящее деление труда меж органами управления и отдельными сотрудниками, обеспечивающее креативный нрав работы и обычную нагрузку, а еще следующую специализацию.
3. Составление структуры должно вязать с определением возможностей и ответственности всякого сотрудника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей меж ними.
4. Меж функциями и прямыми обязанностями, с одной стороны, и возможностями и ответственн остью с иной, нужно поддерживать соотношение, несоблюдение которого приводит к нефункциональности системы управления в целом.
5. Организационная конструкция призвана быть адекватной социально- культурной среде организации, оказывающей значительное воздействие на заключения сравнительно значения централизации и детализации, рассредотачивания возможностей и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля глав и менеджеров. Буквально это значит, собственно что поползновения слепо копировать структуры, благополучно функционирующие в иных социально- культурных критериях, не гарантируют желанного итога.
Осуществление данных основ значит надобность учета при формировании (или перестройке) организационной структуры большого количества всевозможных моментов влияния на ОСУ.
Ключевой момент, "задающий" вероятные контуры и характеристики структуры, - сама организация. Ведомо, собственно что организации отличаются по почти всем аспектам. Большущее многообразие организаций в Русской Федерации предназначает множественность раскладов к построению управленческих структур. Расклады эти различны в организациях платных и некоммерческих, больших, средних и небольших, оказавшихся на различных стадиях актуального цикла, имеющих различный степень деления и специализации труда, его к ооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и например дальше. Бесспорно, собственно что организационная конструкция большими предприятиями больше сложна по сопоставлению с той, какая необходима маленький компании, где все функции менеджмента тотчас концентрируются в руках 1-го - 2-ух членов организации (обычно начальника и бухгалтера), где в соответствии с этим нет надобности проектировать формальные структурные характеристики. По мере подъема организации, а означает, и размера управленческих дел, развивается деление труда и складываются специальные звенья (например, по управлению персоналом, созданием, деньгами, нововведениями и т.п.), согласованная работа которых настятельно просит координации и контроля. Возведение формальной структуры, в которой внятно отнесены роли, связи, возможности и значении, делается императивом.

Принципиально направить забота на сопряжение организационной структуре с фазами актуального цикла организации, о чем, к огорчению, зачастую запамятывают проектанты и знатоки, решающие задачку улучшения управленческих структур. На стадии зарождения организации управление зачастую исполняется самим бизнесменом. На стадии подъема случается активное деление труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления почаще всего реализуется желание к децентрализации. На стадии регресса как правило разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в согласовании с необходимостями и тенденциями в изменении изготовления. В конце концов, на стадии остановки существования организации организационная конструкция или же всецело сносится (если компания ликвидируется), или же случается ее реорганизация (коль быстро эту компанию покупает или же присоединяет к для себя иная фирма, приспосабливающая конструкция управления к что фазе исследования актуального цикла, в которой она находится).
На составление организационной структуры оказывают воздействие конфигурации организационных форм, в коих работают фирмы. Так, при вхождении компании в состав какого-нибудь объединения, , ассоциации, концерна и т.п., случается перераспределение управленческих функций (часть функций, конечно, централизуется), в следствие этого изменяется и организационная конструкция компании. Вобщем, в том числе и в случае если предприятие остается автономным и автономным, появился но делается частью сетевой организации, объединяющей на временной базе ряд взаимосвязанных компаний (чаще всего для применения одобрительной ситуации), ему приходится заносить в собственную управленческую структуру ряд перемен. Это связано с потребностью усиления функций координации и привыкания к системам менеджмента иных фирм, входящих в сеть.
Значительный момент формирования управленческих структур - степень становления на предприятии информационной технологии. Общая желание к децентрализации "электрического интеллекта", то есть к подъему количества индивидуальных компов при одновременном расширении применения на уровне фирмы локальных сеток, ведет к ликвидации или же уменьшению размера дел предлогу по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, до этого всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче инфы, обобщению итогов работы отдельных служащих. Прямым итогом применения локальных сеток имеет возможность быть расширение сферы контроля глав при урезании количества значений управления на предприятии.

2.2 Матрица функциональных связей

В таблице использованы следующие обозначения:

О – отвечает за выполнение цели

П – предоставляет исходные данные

У –участвует в выполнении данной функции

С –согласовывает подготовленные документы

Р – принимает решение

- функция не выполняется

Обозначения в заголовках столбцов:

1 - Генеральный директор,

2 - Главный инженер,

3 - Заместитель директора по маркетингу,

4 - Заместитель директора по персоналу,

5 - Заместитель директора по общим вопросам,

6 - Заместитель директора по экономике и финансам,

7 - Заместитель директора по техническому обеспечению и научным разработкам,

8 –Главный бухгалтер,

9 –Юридическая служба,

10 - Канцелярия,

11 - Бухгалтерия,

12 - Отдел охраны труда,

13 - Служба маркетинга,

14 - Кадровая служба,

15 - Финансово-экономический отдел,

16 – Отдел НТР,

17 – Отдел технического контроля,

18 - Хозяйственная служба,

19 - Отдел МТС,

20 - Транспортный участок,

Обозначения в заголовках строк:

F1- Изучение состояния спроса и конъюнктуры рынка

F2- Выбор потребителя

F3- Реклама и имидж фирмы

F4- Поиск и реализация конкурентных преимуществ

F5- Ведение учета ресурсов и других ценностей предприятия

F6- Ведение бухучета

F7- Платежи в гос. Бюджет Финпресс РФ и по кредитам

F8- Контроль за инвентаризацией

F9- Расчет по зарплате с работниками

F10- Экономическое планирование

F11- Социальное планирование

F12- Учет личного состава предприятия

F13- Работа с трудовыми книжками и документацией

F14- Обучение работников

F15- Сбор материалов для представления служащих к поощрению

F16- Прием, перевод и увольнение работников

F17- Выбор технологического процесса

F18- Планирование программы производства

F19- Содержание и эксплуатация оборудования

F20- Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

F21- Выявление внутрихозяйственных резервов

F22- Организация соблюдения условий труда

F23- Контроль за трудовой дисциплиной

F24- Мероприятия по технике безопасности

F25- Обеспечение работников необх. оборудованием и ресурсами

F26- Расчет необходимых ресурсов и материалов

F27- Обеспечение соответствующих поставок

F28- Капитальное строительство

Разделяют здесь также и основные функции управления

F1-F4 – Управление маркетингом и рекламой

F5-F9 –Управление финансами

F10-F11 –Планирование

F12-F16 – Управление кадрами

F17-F19 – Управление технологическими процессами

F20- F21 –Управление экономикой

F22-F25 –Организация труда

F26-F28 –Управление материально техническим снабжением

Таблица 1

Матрица функциональных связей

Функции управ - ления

Должностные лица

Отделы, службы управления

Производственные подразделения

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

F1

О

П

F2

Р

П

F3

Р

О

П

F4

Р

У

П

П

F5

У

С

О

С

F6

П

У

П

О

У

П

F7

С

У

У

F8

О

У

П

F9

С

Р

С

О

П

F10

Р

П

У

О

F11

Р

О

У

F12

Р

С

О

F13

У

У

О

F14

Р

О

F15

П

П

О

F16

С

Р

У

У

О

F17

О

У

F18

Р

О

У

F19

У

Р

У

О

У

У

F20

Р

У

О

П

П

F21

У

О

П

F22

О

F23

Р

У

П

F24

Р

С

О

У

F25

Р

У

О

F26

Р

У

О

F27

Р

С

О

У

F28

У

У

О

С

У

2.3 Описание схемы спроектированной организационной структуры

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу фирмы и несет совершенную обязанность за его положение и работа прерии государством и трудовым коллективом. Директор дает предприятие во всех учреждениях и организациях, командует имуществом фирмы, заключает договоры, издает приказы по предприятию, в согласовании с трудовым законодательством воспринимает и увольняет сотрудников, использует меры одобрения и налагает взыскания на сотрудников фирмы, раскрывает в банках счета фирмы.
Ключевой инженер управляет работой технических служб фирмы, несет обязанность за выполнение намерения, выпуск качественной продукции, внедрение новой техники и технологии. Ключевой инженер возглавляет производственно - технический совет фирмы, являющийся совещательным органом.
В задачки отдела НТР, а еще заместителя директора по техническому обеспечиванию и научным разработкам входят вопросы улучшения выпускаемой продукции, разработки свежих обликов продукции, внедрение в создание свежайших достиж ений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение поставленной технологии и др.
Домашняя служба воплотит в жизнь оперативный контроль над ходом изготовления, разрабатывает календарные графики работы, избавляет предпосылки, не соблюдающие обычный режим изготовления и др.
Отдел технического контроля воплотит в жизнь контроль над комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и сокращению брака, организует контроль над качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции считается определяющим в совместной оценке итогов работы трудового коллектива.
Зам. директора по экономике и финансам управляет работой по планированию и финансовому стимулированию на предприятии, увеличению производительности труда, выявлению и применению производственных резервов улучшению организации изготовления, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему имеют все шансы повиноваться планово-экономический отдел, бухгалтерия, экономический отдел, финансовая служба.
Бухгалтерия воплотит в жизнь учет средств фирмы и домашних операций с вещественными и валютными ресурсами, уточняет итоги финансово-хозяйственной работы фирмы и др.
Финансово-экономический отдел изготавливает денежные расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, покупкой важного сырья, горючего, материалов и т.д. В задачки сего отдела заходит еще получение кредитов в банке, актуальный возврат ссуд, взаимоотношение с муниципальным бютжетом, проводит всесторонний тест итогов работы фирмы, разрабатывает события по понижению себестоимости и увеличению рентабельности фирмы, улучшению применения производственных фондов, выявлению и применению резервов на предприятии, воплотит в жизнь методическое инструкция вопросами научной организации труда, принимает участие в разработке технико-экономических нормативов и определенных характеристик по финансовому стимулированию и др.
А еще разрабатывает годичные, квартальные намерения фирмы и отдельных цехов, держит под контролем их выполнение, определяет пути уничтожения дефектов, организует и улучшает внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов финансового стимулирования, ведет оперативный статистический учет, тест характеристик работы ведущих агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и дает на заявление планы, стоимости на свежую продукцию, исследует и вводит авангардный навык в организации планово-экономической работы и др.
Зам. директора по совокупным задачам управляет материально-техническим обеспечением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.
Зам. директора по персоналу управляет отделом организацией труда и заработной платы и отделом сотрудников.
Кадровая служба и отдел охраны труда разрабатывают штатное расписание, оформляют годичные, квартальные, и месячные намерения по труду и заработной плате и воплотят в жизнь контроль за их выполнением, разрабатывают события по увеличению производительности труда, внедрению современных систем заработной платы, разрабатывают состояние об образовании и расходовании фонда вещественного одобрения, разрабатывают на техническом уровне аргументированные общепризнанных мерок выработки и проводит тест их выполнения, организуют и принимают участие в разработке вопросов научной организации труда, помогают перемещению за коллективную гарантию трудящийся и социальной дисциплины. Глава 3. Анализ разработанной организационной структуры

3.1 Оценка эффективности проектируемой организационной структуры

Для больше четкой оценки организационной структуры целенаправленно отметить некоторое количество критериев оценки: оценка производительности на базе характеристик, характеризующих конечные итоги работы организации (увеличение размера выпуска продукции, наращивание выгоды, понижение себестоимости), бережливость серьезных инвестициям, сроки внедрения свежей техники.
Разработаны количественные способы исследования зависимости меж конечным итогом, достигнутым компанией, и производительностью аппарата управления, которая имеет возможность определяться как численность выработанной организацией конечной продукции, приходящейся на 1-го сотрудника аппарата управления.

Коэффициент эффективности организационной структуры

К_э = Р_п / З_у

Где Р_п – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры (прибыль предприятия).

З_у – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.

Пример: Р_п = 0,34 млрд. руб.

З_у = 0,13 млрд. руб.

К_э = 2,62

1. Коэффициент звенности.

К_зв = _Пзв.ф / П_зв.о

Где _Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры.

П_зв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Пример: К_зв = 26 / 32 = 0,813

1. Коэффициент территориальной концентрации

К_тК = П_{пр ф} / П

Где П_пр.ф – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации.

П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

Пример: К_тК = 2 / 254300 = 0,0000078

4. Коэффициент концентрации функций

К_вф = Ф_осн / Ф_ф

Где Ф_осн – количество основных функций.

Ф_ф – количество фактически выполняемых функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются основные.

Пример: К_вф = 9 / 6 = 1,5

1. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций.

К_нд = (Ф_с / Ф_ф) * n

Где Ф_с – количество свойственных звену управления функций

Ф_ф – количество фактически выполняемых им функций

n – количество звеньев управления

Пример: К_нд = (4 / 3)*26 = 34,66

6. Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям.

К_ас = С_п / С_о

Где С_п – количество полезных (функциональных) связей

С_о – общее количество связей в системе

Пример: К_ас = 70 / 52 = 1,34

7. Коэффициент совместимости связей

К_см = 1 – С_к / С_о

Где С_к – количество связей, выполняющих функции согласования

Пример: К_см = 1- 14 / 52 = 0,73

Выводы и рекомендации

Долголетний навык применения линейно-функциональных структур управления зарекомендовал, собственно что они более эффективны там, где установка управления делает рутинные, нередко повторяющиеся и изредка меняющиеся задачки и функции. Амбиция такового на подобии управления появляются в управлении организациями с большущим размером производимых дел, собственно что гарантирует размеренную работа, по отлаженному принципу. При подобный организации управления созданием предприятие имеет возможность благополучно работать только за это время, когда конфигурации по всем структурным отрядам случается размеренно.
Но в настоящих критериях сего нет, вследствие того, собственно что рыночные дела не базируются на директивных способах управления, в следствие этого появляется неадекватность реакции системы управления на запросы наружной среды. Затеривается эластичность во отношениях сотрудников аппарата управления по причине использования формальных правил и процедур. Надобность согласования поступков различных активных служб быстро наращивает размер работы начальника организации и его заместителей. Дефекты линейно-функциональной структуры на практике усугубляются за счет несоответствия меж ответственностью и возможностями у глав различных уровней; превышаются общепризнанных мерок маневренности, складываются нерациональные информационные струи (информация до подчиненных не всякий раз доходит вовремя, без искажений, и наоборот); излишне централизуется оперативное управление производством; не предусматривается специфичность работы всевозможных отрядов, а еще потребуются гигантские издержки на оглавление управленческого аппарата.
На предоставленном уровне управленческие заключения вышестоящих органов конкретизируются применительно к задачкам, стоящим перед конкретными исполнителями, а еще складывается система оперативно-производственного управления объектами, процессами и ресурсами фирмы.
Этим образом, работа в компании обязана быть организована этим образом, дабы сотрудники делали собственную работу в согласовании с намерением поступков действенно, знали свое пространство и цели в организации, при этом эти цели обязаны совпадать с целями организации в целом.
Обозначенные моменты идет по стопам принимать во внимание при построении всякий реальной структуры в организации.
Для точной работы организации нужно надлежащее:
• цели обязаны быть понятны всем сотрудникам фирмы;
• система целей обязана воплотить в жизнь массовую цель;
• информационные каналы связи не обязаны владеть «узких» мест;
• работники обязаны владеть отчетливые трудящиеся памятке, регламентирующие их деятельность;
довольство в работе обязана обеспечиваться избранной системой мотивации.
Как раз эти основы были применены при разработке организационной структуры АО СЭПО в приложение А

Заключение

В процессе выполнения работы были проанализированы главные облики организационных структур, обнаружены их главные дефекты и выдающиеся качества, которые вслед за тем применялись при построении личной организационной структуры фирмы АО СЭПО. Исследованы главные основы возведения организационной структуры, дозволяющие улучшить и ускорить механизмы обработки инфы и принятия заключений.
Подмечено, собственно что сегоднящая конструкция АО СЭПО не разрешала на равных соперничать с зарубежными производителями морозильной техники, ввиду недостающего становления маркетинга в данной организации и недоступности точных долговременных намерений маркетинговых фирм.
С поддержкой редактирования системы управления станет важно повышена скорость взаимодействия меж разными звеньями в организации, важно облегчено продвижение рекламной политические деятели фирмы в жизнь, усилена система контроля над качеством и созданием, собственно что в обязательном порядке отразится на повышении производительности изготовления и управления на предприятии.
В связи с внедрением как раз линейно-функциональной организационной структуры станут укреплены вертикальные связи и усилен контроль над работой нижестоящих значений, т.е. станет снабжена практически абсолютная оперативность и точность управленческих заключений.

Библиографический список

Специальная, научная и учебная литература

1. Базилевич Л.А. моделирование организационных структур / - М: Экспо, 1993
2. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2012
3. Фандина В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. Часть1, 2/Алт. гос. ун-т им. И.И. Ползунова. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2015. – 284 с.
4. Искусство менеджмента: Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». /Пер с анг . – М.: Финпресс, 1998
5. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2013. 591 с.
6. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. –М.: ИНФРА-М, 1996.
7. В.Н. Бондарев О направлениях развития отрасли холодильного машиностроения/ Холодильное дело – 1996, №12
8. К.Р. Коржин. Управление производством / Холодильное оборудование – 2015, № 6
9. А.В. Левин Свежая мысль/ Холодильное оборудование – 2005, №8
10. . Мыльник В. В. Исследование систем управления : учебное пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А. Волочиенко . - 4-е изд . - М. : Акад. Проект , 2014. - 351 с
11. Ползунова Н. Н. Исследование систем управления (диагностика) : учебное пособие для вузов / Н. Ползунова, В. Н. Краев . - М. : Акад. Проект ; Трикста , 2014. - 234 с.
12. Рой О. М. Исследование социально-экономических и политических учебник для вузов / О. М. Рой. - СПб. [и др.] : Питер , 2007. - 364 с.
13. Теория управления. Менеджмент хрестоматия : в 3 . Ч.1. Общая теория систем - основа теории управления . - Минск : Гос. ин-т упр. и социал. технологий БГУ , 2007. - 220 с.

Интернет-ресурсы

1. Р. Юнгин. Организационное проектирование/ Под редакцией Грачеве. Электронная http://blk.ranepa.ru//Iungin/globaliza.hmm
2. Официальный интернет-портал экономической информации [Электронный ресурс]: URL: http: // www.uptrading.ru (дата обращения 02.12.2016г.)
3. Информационно-аналитический интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // delonovosti.ru (дата 02.12.2016.)
4. Информационно-аналитический интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // reftrend.ru (дата обращения 02.12.2016.).
5. Информационный интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // abc.vvsu.ru (дата обращения 02.12.2016г.).
6. Информационно-аналитический интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // reftrend.ru (дата обращения 02.12.2016.).
7. Информационный интернет-портал [Электронный ресурс]: URL: http: // abc.vvsu.ru (дата обращения 02.12.2016г.).

Приложение А

Рис. Организационная структура управления АО «СЭПО»

1. «Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий»/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2012 ↑

2. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2013. 591 с. ↑

3. Фандина В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. Часть1, 2/Алт. гос. ун-т им. И.И. Ползунова. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2015. – 284 с. ↑

4. К.Р. Коржин. Управление производством / Холодильное оборудование – 2015, № 6 ↑

5. В.Н. Бондарев О направлениях развития отрасли холодильного машиностроения/ Холодильное дело – 1996, №12 ↑

6. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2012 ↑