ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ И ТРАНСФОРМАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОГО ТИПА

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в том, что организационная структура управления – модель управления предприятием с совокупностью элементов и устойчивыми взаимосвязями между ними. Элементами данной системы являются горизонтальные звенья по управленческим уровням, информация, связи-отношения, стратегия и цели предприятия, коммуникация, иерархические уровни ответственности и принятия решений.

Выбранная предприятием структура управления оказывает непосредственное влияние на организацию управленческого учета, особенно это касается обеспечения деятельности и мотивации менеджеров всех уровней и тех структурных подразделений, которые они возглавляют.

Деятельность по управлению проектами накладывает на организационную структуру некоторые условия: оперативное делегирование полномочий и ответственности, распределение проектных работ на все категории персонала, формирование проектной команды.

В теории управления вопросы оптимизации организационных структур разработаны достаточно широко. Однако совершенствование структуры управления с учетом проектной деятельности требует постоянного обновления.

Цель работы - исследование развития и трансформации организационных структур управления проектного типа.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

- определение сущности управления инновационными проектами;

- изучение особенностей проектных организационных структур;

- анализ организационной структуры по управлению проектами;

- разработка рекомендаций по развитию организационной структуры по управлению проектами.

Объект исследования - система управления инновационными проектами.

Предмет исследования - организационная структура по управлению инновационными проектами.

Методологической основой исследования являются: теория управления проектами, а также управление формированием организационными структурами.

В курсовой работе использовались следующие методы исследования: научный поиск, анализ и синтез, графический, обобщение, логический, классификации.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Во введении определена актуальность исследования, поставлены цель, задачи, предмет и объект исследования.

В первой главе курсовой работы изучены теоретические аспекты развития и трансформации организационных структур управления проектного типа. Автором рассмотрены особенности управления инновационными проектами, выделены основные характеристики проектных организационных структур.

Во второй главе представлена практика развития и трансформации организационных структур управления проектного типа. На основе проведенного анализа организационной структуры по управлению проектами разработаны рекомендации по развитию организационной структуры по управлению проектами.

В заключение сформулированы основные выводы по результатам проведенного исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ И ТРАНСФОРМАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОГО ТИПА

1.1. Сущность управления инновационными проектами

Управление инновационными проектами – это одновременно система функций, процесс принятия управленческих решений и организационная система, обеспечивающие реализацию инновационных проектов.

Ключевым понятием в управлении инновационными проектами является инновация.

Слово «инновация» происходит от латинского innovation, в переводе означающего «в направлении изменений». Оно встречается еще в источниках эпохи Средневековья. Сохранились документальные свидетельства применения его в 1297 году французами, в 1533 году - англичанами. Смысл слова был далек от современного – оно значило замену с согласия кредитора одного обязательства на другое.

Как научный термин слово «инновация» впервые было использовано в конце XIX века в исследованиях по культурологии. Значение термина на тот момент заключалось во введении элементов одной культуры в другую. Именно так его использовал австрийско-американский ученый Йозеф Шумпетер.

В настоящее время слово «инновация» можно встретить и применительно к новому продукту, и к новой системе управления, и к новой технологии, и к новым рынкам сбыта. При этом оно используется в двух основных значениях: как процесс, как результат этого процесса. Если говорить о результате процесса, то под инновацией можно понимать нововведение, ориентированное на совершенствование деятельности компании, предприятия, фирмы, организации или другого субъекта, обеспечивающее создание новой технологии, товара или услуги [7, c. 183].

В случае коммерциализации инновации созданная технология, товар или услуга должны быть пригодны для вывода на рынок. Инновационный менеджмент работает с инновационными процессами и инновационными проектами.

Проектом называют комплексное мероприятие, для которого не типична повторяемость и которое предполагает внедрение чего-то нового. Проекты ограничены по времени, ресурсам и бюджету, а также имеют четкие указания по выполнению, обусловленные потребностями, имеющимися у заказчиков.

Исходя из определений инновации и проекта можно сформулировать, что такое инновационный проект.

Под инновационным проектом понимают комплекс работ, намеченный для планомерного осуществления, приуроченный к конкретному времени и объединенный общей целью, направленный на создание, производство и продвижение на рынок высокотехнологичных продуктов, содержащий указание используемых ресурсов и исполнителей.

Инновационный проект характеризуется следующими признаками [10, c. 77]:

- новизна (что типично для инноваций);

- основное содержание проекта, выражающееся в изменениях;

- неповторимость (даже если проект в будущем становится типовым для реализации, будут существовать определенные отличия в каждом конкретном случае);

- ограниченная во времени и четко определенная цель;

- временное ограничение длительности проекта;

- ограничения на требуемые ресурсы;

- заданный для проекта бюджет;

- комплексность, характеризующая решение проблем;

- выделение сферы проекта в сфере взаимодействия между рынком и организацией.

Управление проектом может рассматриваться как искусство осуществления руководства, координации материальных и людских ресурсов в рамках жизненного цикла проекта посредством использования современных техник, методов и инструментов управления [11, c. 186].

Управление осуществляется для того, чтобы достичь с помощью реализации проекта запланированных результатов по перечню и объему выполняемых работ, времени, стоимости, качеству и удовлетворенности участников.

Управление проектами должно обеспечивать завершение проекта в срок, в пределах заданного бюджета и в соответствии с требованиями и техническими спецификациями. Ответственным за это выступает руководитель проекта (проект-менеджер).

Во-первых, проект должен иметь как минимум одну цель. Чтобы цель (или цели) были достигнуты, можно идти разными путями. Сравнение эффективности способов невозможно без перечня критериев успеха достижения цели. Среди ключевых критериев оценки, как правило, указывают стоимость и срок получения результата. Неотъемлемыми ограничителями в ходе рассмотрения разных вариантов являются запланированные цели и качество.

Во-вторых, управление проектами требует рычагов управленческого воздействия. Основными из них являются используемые технологии и ресурсы. Кроме того, применяются и вспомогательные средства, служащие для координации управления – например, контракты и организация работ, инструменты анализа риска по категориям (позволяющие учитывать неопределенность).

Процессы управления инновационным проектом зависят от его области приложения и стадии жизненного цикла.

Классификация процессов управления позволяет разбить их на шесть групп [13, c. 220]:

- процессы инициации, начинающиеся формулированием идеи и завершающиеся принятием решения о том, что надо начинать выполнять проект;

- процессы планирования, состоящие в определении целей и критериев успеха, а также разработке рабочих схем по их достижению;

- процессы исполнения, направленные на координацию ресурсов для выполнения планов;

- процессы анализа, служащие для определения соответствия планов и хода исполнения проекта критериям и поставленным целям, а также принятие решений о внесении корректив;

- процессы управления, сводящиеся к определению корректирующих воздействий, их утверждению, согласованию и применению;

- процессы завершения, позволяющие подвести проект к финалу.

В планировании разрабатываются две группы целей [15, c. 237]. 

Формальные цели являются критериями оценки состояния проекта и полезности деятельности, который формируется из мотивации деятельности тех лиц, которые принимают решения.

Реальные цели являются путями достижения формальных целей (продукция, которую необходимо произвести, ее количество и качество, необходимое количество ресурсов, их количество и качество).

Анализ проблем включает в себя следующие этапы [12, c. 37]:

- анализ фактического состояния;

- прогноз состояния;

- определение проблем при помощи сопоставления системы целей и результатов анализа и прогноза состояния;

- структурирование имеющихся проблем.

В ходе структурирования проблем их необходимо сначала разбить на два вида.

Проблемы внешнего характера, на решение которых на протяжении всего планового периода нельзя повлиять со стороны команды проекта.

Проблемы внутренние, решение которых зависит от эффективности управления проектом.

После нужно проблемы, которые были отнесены ко второй категории, разбить на два подвида.

Проблемы, решение которых не требует большого количества временных и финансовых затрат. Данный вид проблем решается при текущем или оперативном планировании.

Проблемы, для решения которых необходим значительный объем финансирования и длительное время. Данные проблемы рассматриваются при составлении перспективных планов и прогнозов.

Поиск альтернатив. Под альтернативами понимаются взаимоисключающие варианты решений.

Прогнозирование занимает важное место при осуществлении долгосрочных проектов. При этом необходимо различать два вида прогнозов.

Прогнозы развития ситуации отражаются на показателях внешней среды, на которые те, кто принимает решения, повлиять в рассматриваемом периоде не может.

Прогнозы влияния формируют представление о том, к получению каких именно результатов приведет принятие каждого из существующих решений, т.е. как это решение повлияет на показатели реализации проекта.

Оценка альтернатив с точки зрения их риска, эффективности и приемлемости является основой для принятия решений.

Оптимальной является практически реализуемая и законная альтернатива, которая в максимальной степени позволяет приблизиться к выполнению поставленных реальных целей при имеющихся ограничениях – трудовых, временных, ресурсных и т.д.

В процессе реализации проекта необходимо выполнять актуализацию плана с учетом вносимых изменений и текущего состояния. Таким образом, план проекта является основой для оценки прогресса, полученного в ходе реализации данного проекта.

В целях обеспечения точности плана и реализуемости проекта менеджеру необходимо решить следующие задачи:

Согласование ответственности основных участников проекта за результаты.

Планирование организационной структуры реализации проекта и обеспечение привлечения необходимых ресурсов.

Достижение согласованного понимания объема и структуры работ проекта, а также потребностей в ресурсах с основными участниками проекта и заказчиком.

Вовлечение основных участников в процесс планирования, обеспечение ответственности за планируемые показатели.

1.2. Особенности проектных организационных структур

Под организационной структурой управления понимают целостную совокупность относительно самостоятельных компонентов, которые реализуют функции управления, закрепленные за ними, а также обладают необходимой компетенцией и находятся в определенных связях (как формальных, так и неформальных) для того, чтобы обеспечить достижение управленческих целей. 

В рамках определенных производственных систем организационной структурой управления называют упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений управления, а также отдельных должностей организации, которые находятся в устойчивых отношениях между собой, обеспечивают функционирование и развитие организации как единого целого. 

Также организационной структурой управления является закрепленная нормативно форма разделения управленческого труда, которая устанавливает упорядоченность ролей, задач, ответственности и полномочий. Она призвана создавать условия для того, чтобы организация осуществляла свою деятельность и достигала поставленных целей. Организационная структура управления изменятся и развивается под воздействием стратегии организации, а также в зависимости от изменений внешней среды [1, c. 90].

Структура управления включает в себя внутренне упорядоченную совокупность элементов (ячеек). В организационную структуру управления входят звенья (департаменты и отделы), связи и уровни. Структуру управления определяют составляющие ее звенья и иерархические уровни управления. Каждый из уровней будет характеризоваться своей совокупностью звеньев. Отношения между департаментами поддерживаются путем коммуникации, которую разделяют на горизонтальную и вертикальную. Горизонтальная связь – это связь координации и кооперации равноправных звеньев управления, она носит согласованный характер и является одноуровневой. Вертикальная связь – это связь субординационная или иерархическая, между руководством и подчиненными, она необходима для того, чтобы передавать распорядительную и отчетную информацию.

Одна из самых главных особенностей организационной структуры управления – это количество уровней равноправных ячеек (сколько нижестоящих ячеек подчинено одной вышестоящей). Структура управления строится по иерархическому принципу. В зависимости от своего положения в структуре, элементы принято подразделять на нижестоящие, вышестоящие и равноправные.

Перед каждым из структурных элементов принято ставить конкретные задачи и закреплять права, обязанности и ответственность. Под функциями элементов структуры понимают итог распределения и закрепления функций управления, в то время как структура управления в целом должна охватывать весь требуемый набор функций управления. Одновременно с этим важно не допускать дублирование функций (когда различные ячейки отвечают за одни и те же функции) и их выпадение из круга обязанностей всех ячеек.

Один из самых основных признаков управленческой структуры – это число ее звеньев, которое необходимо свести к целесообразному необходимому минимуму. Если в организации присутствует большое количество звеньев, то это может привести к удлинению связей и повышению потоков информации, что приведет к затруднениям эффективного использования методов управления.

Организационная структура управления определяет соотношение и состав разных уровней в организации производства, и, в том числе, и формы данной организации. Производственная структура – это состав и мощность производственных подразделений, совместно с их соотношением и формами взаимосвязи на каждом из уровней производственной организации.

Самым важным для структуры управления являются [8, c. 29]:

- цели организации;

- информационные потоки и технические средства, требуемые для их обработки;

- функции и процедуры их выполнения;

- распределение полномочий и обязанностей между работниками;

- внешняя среда.

Основная часть внешних связей реализуется именно на этом управленческом уровне. Совет директоров, президент, генеральный директор, топ-менеджеры, акционеры и эксперты представляют собой верхушку пирамиды управления предприятием с высшей степенью ответственности [9, c. 1310].

В функциональной структуре организации проекты  могут иметь различные недостатки, однако эти недостатки можно преодолеть различными путями. Например, созданием проектной команды под грамотным управлением менеджера, которого иногда нанимают со стороны специально для руководства над проектом. Либо руководитель подразделения  выбирает менеджера проекта одного из управленцев, которого освобождают от его постоянной работы. В этом случае можно говорить о создании проектной структуры.

Члены проекта выбираются  менеджером проекта и топ-менеджером компании путем командировки для работы в проекте специалистов из линейных подразделений организации.

На рисунке 1 в прямоугольнике пунктиром отмечена структура команды проекта [4, c. 169].

Рисунок 1. Проектная структура

Пунктирные дуги указывают на  подразделения, в которые  рекрутированы члены команды (ЧК) и подчиненные им сотрудники (С).

Каждый в команде отвечает за свое направление деятельности. Это может быть производство или бюджет, снабжение или расходы и т.д. Главным ответственным является менеджер проекта, который подчиняется генеральному директору. Команда имеет четкую ориентацию на достижение цели.

Проектная структура может усложняться, если происходит выполнение нескольких проектов одновременно.  Для них формируется отдельная команда из  временно прикомандированных сотрудников департаментов (рисунок 2) [4, c. 170]. Заниматься реализацией проектов без просчетов и ущерба для  повседневной работы подразделений обычно могут только крупные организации, в которых не составляет трудности найти замену выбывшему сотруднику.

Рисунок 2. Проектная структура для нескольких проектов

Проектная структура имеет различное взаимодействие между организацией и проектной командой. Например, организация иногда организация прописывает процедуры административного и финансового контроля над проектом, а иногда организация предоставляет полную автономию проектам.

При приоритетности проекта в организации может формироваться в качестве главной - задача помощи и поддержки команды во всех структурных подразделениях.

Например, в организации формируется проектная команда по разработке новой модификации продукта, который играет огромную роль для будущего организации,  так как жизненный цикл выпускаемого в настоящее время продукта завершается. Руководство выделяет в качестве приоритетной задачу для  отдела маркетинга -  исследование рынка для обновленного продукта, определение его цены, объемов поставок в торговые сети и т.д. В это же время отделу кадров поручается в приоритетном порядке обеспечить будущее производство нового продукта и т.д.

Если мы рассматриваем проектную структуру как функциональную организацию, то мы можем выделить ее преимущества [2, c. 29]:

В целом проект осуществляется самостоятельно, не отбирает необходимые ресурсы (кроме людей) у функциональных отделов, работающих в обычном режиме.

Общая цель в рамках командного проекта способствует снижению конфликтности.

Команда проекта  может тесно взаимодействовать с заказчиком проекта, что сокращает время отзыва на пожелания клиента.

В проектной команде существует высокий уровень кросс-культурной интеграции. Различные специалисты в «своих» сферах могут спокойно выполнять работу, в которой они являются главными экспертами [6, c. 92].

Менеджер проекта имеет больше времени на обдумывание и принятие важных решений по проекту.

Существует гибкость сроков, стоимости выполнения проектов, множество вариантов решения спорных вопросов.

Проектная структура имеет следующие слабые стороны:

Создание отдельных  проектных команд обычно дорого стоит, т.к. создается дополнительно оплачиваемая управленческая должность менеджера проекта и выделяются ресурсы для осуществления проекта – помещение, компьютерное оборудование, связь и т.д.

Из-за  дублирования функций возрастает стоимость выполнения всех работ в организации.

Наблюдается тенденция удержания  персонала на проекте. Менеджеры должны уметь балансировать занятость рабочей силы по мере прохождения проекта определенных стадий [14, c. 595].

Существуют психологические проблемы, связанные со схемой «мы – они» между членами проектной команды  и всей организацией.

Структура проекта может создать проблемы  управленцам  функциональных отделов по вопросам аттестации, премирования, продвижения сотрудников и т.д.

Членам команды проекта по завершению проекта и возвращении на свои рабочие места необходимо дополнительное время, чтобы вникнуть в существующие задания и нововведение в отделе, что может приводить к репутационным издержкам.

Подведем итоги первой главы.

Управление проектами должно обеспечивать завершение проекта в срок, в пределах заданного бюджета и в соответствии с требованиями и техническими спецификациями. Ответственным за это выступает руководитель проекта (проект-менеджер).

Во-первых, проект должен иметь как минимум одну цель. Чтобы цель (или цели) были достигнуты, можно идти разными путями. Сравнение эффективности способов невозможно без перечня критериев успеха достижения цели. Среди ключевых критериев оценки, как правило, указывают стоимость и срок получения результата. Неотъемлемыми ограничителями в ходе рассмотрения разных вариантов являются запланированные цели и качество.

Во-вторых, управление проектами требует рычагов управленческого воздействия. Основными из них являются используемые технологии и ресурсы. Кроме того, применяются и вспомогательные средства, служащие для координации управления – например, контракты и организация работ, инструменты анализа риска по категориям (позволяющие учитывать неопределенность).

Если мы рассматриваем проектную структуру как функциональную организацию, то мы можем выделить ее преимущества:

В целом проект осуществляется самостоятельно, не отбирает необходимые ресурсы (кроме людей) у функциональных отделов, работающих в обычном режиме.

Общая цель в рамках командного проекта способствует снижению конфликтности.

Команда проекта может тесно взаимодействовать с заказчиком проекта, что сокращает время отзыва на пожелания клиента.

В проектной команде существует высокий уровень кросс-культурной интеграции. Различные специалисты в «своих» сферах могут спокойно выполнять работу, в которой они являются главными экспертами.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА РАЗВИТИЯ И ТРАНСФОРМАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОГО ТИПА

2.1. Анализ организационной структуры по управлению проектами

Группа инженерных компаний «АРМО» создана в 1997 году и представляет собой российский холдинг, объединяющий восемь компаний инженерного профиля с общей численностью сотрудников свыше 750 человек.

На сегодняшний день на счету ГК «АРМО» свыше 1000 успешно реализованных проектов в более чем 50 городах России и странах СНГ, около 100 партнерских договоров с ведущими мировыми производителями инженерного оборудования, а также более 1 млн. кв.м. обслуживаемых офисных площадей.

Стратегия АРМО-Групп как образцового поставщика инжиниринговых услуг, «ноу-хау», а также энергоэффективных решений на строительном рынке, основывается на принципах эффективности, надежности, комфорта и экологичности.

Компания придерживается следующих принципов.

Развитие через инновации

Используя BIM для проектирования и управления проектами, цифровое моделирование поведенческих моделей пользователей зданий, цифровое моделирование климатических параметров, а также собственные разработки в области автоматизации и Искусственного интеллекта, компания всегда предлагает интеллектуальные решения для современных зданий.

Комфорт и экологичность

Рациональные решения для «зеленых», «интеллектуальных» зданий и энергоэффективных объектов составляют основу работы компании «АРМО-Групп». Компания реализует проекты на базе высокотехнологичных систем управления зданием за счет создания комфортного воздухообмена, снижения вредных выбросов и максимизации естественного освещения и вентиляции.

Эффективность и энергосбережение

Опираясь на высокое качество инжиниринговых услуг, компания стремится контролировать бюджет и отражать реальные затраты. При этом экономия для Заказчиков достигается за счет применения лучших технических решений, уменьшения потребления ресурсов и правильного распределения инвестиций.

Надежность

Надежность означает для нас сочетание инноваций в области управления, использования последних технологий и высокого уровня ответственности перед нашими Заказчиками. Компания тщательно соблюдает свои обязательства и условия гарантийного и постгарантийного обслуживания.

АРМО-Групп реализует проекты по возведению инженерных систем в рамках реконструкции и капитального строительства объектов многоэтажного строительства, жилых комплексов, спортивных комплексов, проекты частных физических лиц. В отличие от других аналогичных компаний преобладают проекты реконструкции многоэтажных объектов, проекты в рамках капитального строительства спортивных комплексов. Проекты данной компании зачастую невозможно объединить в группы с отраслевыми особенностями заказчика.

Организационная структура АРМО-Групп (рисунок 3), располагающая собственным проектным бюро, сметно-аналитической группой, механическим и электротехническим производственным участками, отделом управления проектами, отделом снабжения, службой контроля качества, позволяет решать для заказчика вопросы снижения себестоимости не только посредством уменьшения производственных издержек, но и за счет оптимизации проектных решений.

Рисунок 3. Организационная структура АРМО-Групп

Как видно из рисунка 4 организационная иерархия инженерной компании АРМО-Групп охватывает четыре уровня управления: генеральный директор, руководители функциональных отделов, руководители производственных отделов и мастера бригад, между которыми и распределяются управленческие функции в соответствии с требованиями децентрализующей формы управления.

При этом генеральный директор инженерной компании АРМО-Групп осуществляет принятие стратегических управленческих решений перспективного характера в пределах определенной основной стратегии бизнеса.

Тактические управленческие решения, которые способствуют эффективной реализации стратегических решений, принимаются на уровне директора и руководителей отделов. Два низших уровня управления работают лишь над принятием и реализацией оперативных управленческих решений, которые направлены на обеспечение четкого выполнения решений, принятых на тактическом уровне.

Цикл взаимодействия структурных подразделений при реализации инновационных проектов в компании АРМО-Групп представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. Цикл взаимодействия структурных подразделений при реализации инновационных проектов в АРМО-Групп

В АРМО-групп не создаются отдельные команды проектов, для каждого проекта выделяется менеджер проекта из отдела управления проектами или отдела комплексных проектов (в случае крупных проектов) и он обращается к руководителям управлений и отделов для выполнения задач, и работ по проектам.

Руководители отделов работают лишь над принятием и реализацией оперативных управленческих решений, которые направлены на обеспечение четкого выполнения решений, принятых на тактическом уровне.

2.2. Рекомендации по развитию организационной структуры по управлению проектами

Учитывая специфику деятельности инженерных компаний, предлагается центр ответственности рассматривать как структурную единицу системы управления предприятия, возглавляемое руководителем, который наделен определенными полномочиями, делегированными ему высшим руководством, и ответственный за достижение плановых контрольных показателей и использования ресурсов, которыми распоряжается (материальными, трудовыми, финансовыми).

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что центр ответственности инженерной компании - это структурная единица предприятия, возглавляемое руководителем, который несет ответственность за предоставленные в его распоряжение ресурсы в процессе хозяйственной деятельности [5, c. 12].

На структуру центров ответственности влияет организационная структура самого предприятия. Это означает, что каждому подразделению инженерной компании в организационной структуре соответствует свой центр ответственности. Выделим следующие наиболее типичные для всех инженерно-строительных предприятий группы центров финансовой ответственности: центр затрат; центр доходов; центр прибыли [3, c. 169].

На начальном этапе определим места возникновения затрат, представляющих собой начало формирования расходов внутри каждой бригады в разрезе рабочих мест. На каждом рабочем месте устанавливается определенная ответственность перед начальником инженерной бригады в соответствии с порученным набором выполняемых функциональных обязанностей.

На втором уровне осуществляется объединение информационных потоков, идущих от руководителей территориально обособленных участков выполнения работ по инженерным проектам, которыми в свою очередь, получены задания от производственно-технического отдела, и они отчитываются за их выполнение. На данном уровне формируются первичные данные о расходах по каждому инженерному проекту, находящемуся в производстве, в разрезе бригад, осуществляется контроль таких важных показателей деятельности, как объемы выполняемых инженерных работ в натуральном и стоимостном измерениях, экономия материальных ресурсов, производительности труда и качества производимых работ. Бригадиры инженерных бригад несут ответственность перед руководителем участка производства инженерных работ согласно исполняемым бригадой функциональными обязанностями.

Центры расходов третьего уровня представлены в разрезе функциональных отделов (производственно - технический отдел, отдел снабжения, отдел кадров).

При этом следует отметить, что расходы представляют собой объект учета и контроля каждого из выделенных центров ответственности, а накопление данных и их обобщение осуществляется постепенно: в центрах высших уровней организационной иерархической системы аккумулируются первичные расходы данного уровня и итоговые данные подотчетного центра низшего уровня.

Предлагаемая организационная структура показана на рисунке 5.

Рисунок 5. Центры ответственности по учету затрат в АРМО-Групп

Кроме того, с целью повышения эффективности трансформированной организационной структуры компании может быть предложено внедрение единой консультационной службы за счет автоматизации некоторых программ по управлению проектами. Это обеспечит организацию бесперебойной обратной связи по всем выполняемым проектам в рамках единой системы.

Данная служба подразумевает под собой разветвленную структуру, это говорит о том, что на каждом «шаге» пользователя она предлагает конкретный вариант для него. При этом необходимо обеспечить условие единства, т.е. разработанная структура службы поддержки управления проектами будет логически единой. Единая служба поддержки управления проектами (ЕСПУП) выполняет следующие функции:

- получение, обработка и регистрация всех обращений по всем реализуемым проектам;

- оказание консультативной помощи;

- при каком-либо затруднении в процессе принятия решения по вопросам какого-либо проекта, перенаправление запроса специалистам второй линии поддержки;

- осуществление контроля над работами, исполняемыми в рамках исполнения проектов;

- организация проверки качества и эффективности принимаемых решений и исполнения обращений;

- целенаправленное информирование всех задействованных и заинтересованных сторон (клиентов, сотрудников, руководящего состава) о состоянии работ по реализуемым проектам и исполнению их запросов.

Основные этапы возможного варианта внедрения мероприятия:

Сбор требуемой информации (статистика появления проблем и ошибок, выявление количества активных участников проектов и т. д.).

Поиск компании, которая будет способна организовать деятельность по установлению, снабжению и контролю за областью организации и внедрения ЕСПУП.

Подготовка и презентация отчета о прогнозных результатах внедрения проекта высшему руководящему составу.

Установление контактов с выбранной IT-компанией и заключение договора о взаимных условиях.

Организация выплат за предоставление услуг компании-партнеру и заработной платы сотрудникам, ответственным за бесперебойное функционирование внедряемой услуги.

Проведение планового мониторинга и контроля над оказываемой деятельностью.

Составление отчета о результатах внедрения данной программы и демонстрация их руководящему составу компании.

Таким образом, сформулируем основные выводы по результатам второй главы.

Группа инженерных компаний «АРМО» создана в 1997 году и представляет собой российский холдинг, объединяющий восемь компаний инженерного профиля с общей численностью сотрудников свыше 750 человек.

В процессе реализации проектов в компании выделяется определенная группа сотрудников для их реализации, что затрудняет выполнение отдельных этапов по проектам.

С целью повышения эффективности работы компании предлагается сформировать организационную структуру на основе центров ответственности. Такой подход позволит руководству компании оптимизировать все виды используемых ресурсов по каждому проекту, а также более рационально распределить нагрузку на персонал.

Кроме того, с целью повышения эффективности трансформированной организационной структуры компании может быть предложено внедрение единой консультационной службы за счет автоматизации некоторых программ по управлению проектами. Это обеспечит организацию бесперебойной обратной связи по всем выполняемым проектам в рамках единой системы.

Основные этапы возможного варианта внедрения мероприятия:

Сбор требуемой информации (статистика появления проблем и ошибок, выявление количества активных участников проектов и т. д.).

Поиск компании, которая будет способна организовать деятельность по установлению, снабжению и контролю за областью организации и внедрения ЕСПУП.

Подготовка и презентация отчета о прогнозных результатах внедрения проекта высшему руководящему составу.

Установление контактов с выбранной IT-компанией и заключение договора о взаимных условиях.

Организация выплат за предоставление услуг компании-партнеру и заработной платы сотрудникам, ответственным за бесперебойное функционирование внедряемой услуги.

Проведение планового мониторинга и контроля над оказываемой деятельностью.

Составление отчета о результатах внедрения данной программы и демонстрация их руководящему составу компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление проектами должно обеспечивать завершение проекта в срок, в пределах заданного бюджета и в соответствии с требованиями и техническими спецификациями. Ответственным за это выступает руководитель проекта (проект-менеджер).

Во-первых, проект должен иметь как минимум одну цель. Чтобы цель (или цели) были достигнуты, можно идти разными путями. Сравнение эффективности способов невозможно без перечня критериев успеха достижения цели. Среди ключевых критериев оценки, как правило, указывают стоимость и срок получения результата. Неотъемлемыми ограничителями в ходе рассмотрения разных вариантов являются запланированные цели и качество.

Во-вторых, управление проектами требует рычагов управленческого воздействия. Основными из них являются используемые технологии и ресурсы. Кроме того, применяются и вспомогательные средства, служащие для координации управления – например, контракты и организация работ, инструменты анализа риска по категориям (позволяющие учитывать неопределенность).

Если мы рассматриваем проектную структуру как функциональную организацию, то мы можем выделить ее преимущества:

В целом проект осуществляется самостоятельно, не отбирает необходимые ресурсы (кроме людей) у функциональных отделов, работающих в обычном режиме.

Общая цель в рамках командного проекта способствует снижению конфликтности.

Команда проекта может тесно взаимодействовать с заказчиком проекта, что сокращает время отзыва на пожелания клиента.

В проектной команде существует высокий уровень кросс-культурной интеграции. Различные специалисты в «своих» сферах могут спокойно выполнять работу, в которой они являются главными экспертами.

Группа инженерных компаний «АРМО» создана в 1997 году и представляет собой российский холдинг, объединяющий восемь компаний инженерного профиля с общей численностью сотрудников свыше 750 человек.

В процессе реализации проектов в компании выделяется определенная группа сотрудников для их реализации, что затрудняет выполнение отдельных этапов по проектам.

С целью повышения эффективности работы компании предлагается сформировать организационную структуру на основе центров ответственности. Такой подход позволит руководству компании оптимизировать все виды используемых ресурсов по каждому проекту, а также более рационально распределить нагрузку на персонал.

Кроме того, с целью повышения эффективности трансформированной организационной структуры компании может быть предложено внедрение единой консультационной службы за счет автоматизации некоторых программ по управлению проектами. Это обеспечит организацию бесперебойной обратной связи по всем выполняемым проектам в рамках единой системы.

Основные этапы возможного варианта внедрения мероприятия:

Сбор требуемой информации (статистика появления проблем и ошибок, выявление количества активных участников проектов и т. д.).

Поиск компании, которая будет способна организовать деятельность по установлению, снабжению и контролю за областью организации и внедрения ЕСПУП.

Подготовка и презентация отчета о прогнозных результатах внедрения проекта высшему руководящему составу.

Установление контактов с выбранной IT-компанией и заключение договора о взаимных условиях.

Организация выплат за предоставление услуг компании-партнеру и заработной платы сотрудникам, ответственным за бесперебойное функционирование внедряемой услуги.

Проведение планового мониторинга и контроля над оказываемой деятельностью.

Составление отчета о результатах внедрения данной программы и демонстрация их руководящему составу компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Батова, Т.Н., Савельева М.А. Организационная структура и кадровое обеспечение проектной деятельности // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2018. - Т. 5. № 11. - С. 89-95.
2. Горбунова, А.Ю. Быстрая адаптивность как основное свойство жизнеспособной организации // Стратегии бизнеса. - 2018. - № 1 (45). - С. 28-31.
3. Илиев, А.К. Оптимизация организационной проектной структуры в современных условиях // Сметно-договорная работа в строительстве. 2019. № 4. С. 45-52.
4. Кузнецова, А.И., Белик, Е.Б. Модель проектной структуры как инструмента управления организационным развитием бизнеса // Современная научная мысль. - 2018. - № 4. - С. 168-175.
5. Тебекин, А.В. Факторы, определяющие эффективность использования проектного подхода при создании новых и адаптации действующих организационных структур // Журнал исследований по управлению. - 2018. - Т. 4. № 3. - С. 8-21.
6. Тебекин, А.В. Использование проектного подхода при создании новых и адаптации действующих организационных структур // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2018. - № 1 (24). - С. 89-96.
7. Управление проектами : [учебное пособие для вузов по направлению подготовки 38.03.02 "Менеджмент"] / Оренбургский государственный университет ; [Е. И. Куценко и др.]. - Оренбург : ОГУ, 2018. - 260 с.
8. Утеева, А.С. Оптимизация проектной организационной структуры строительного предприятия в современных условиях // Дискуссия. - 2019. - № 1 (92). - С. 28-36.
9. Фоменко, А.В., Савина, И.А. Виды организационных структур управления и их развитие при помощи проектной деятельности // Пространственная и структурная трансформация экономики России: проблемы и перспективы развития Материалы международной научно-практической конференции. - 2019. - С. 1308-1315.
10. Чвилева, Т.А. Управление проектами : учебное пособие / Т. А. Чвилева, Н. В. Ромашева. - Санкт-Петербург : Лема, 2018. - 216 с.
11. Чичерин, Ю.А. Организационное проектирование и управление проектами : учебное пособие для направления подготовки бакалавриата "Управление персоналом" / Ю. А. Чичерин. - Белгород : Издательство Белгородского университета кооперации, экономики и права, 2018. - 255 с.
12. Чуланова, О.Л. Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами Agile // Вестник евразийской науки. - 2018. - Т. 10. № 1. - С. 37.
13. Шангина, Е.А., Шангина, Н.А. Применение технологии управления проектами в системах управления жизненным циклом изделий // Инженерия для освоения космоса: Сборник научных трудов IV Всероссийского молодежного Форума с международным участием. Национальный исследовательский Томский политехнический университет. - 2016. - С. 218-222.
14. Щедрина, Б.Э., Курбатов, К.А. Управление проектами - стадии и жизненный цикл проектов // Аллея науки. - 2017. - Т. 5. № 16. - С. 594-599.
15. Царегородцева, О.В., Толкачева, О.С., Попова, Д.С. Системный подход к управлению проектами // Системный анализ в проектировании и управлении сборник научных трудов XXII Международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 236-240.