Сетевая форма организации бизнеса (Основы сетевых форм организации бизнеса)

Содержание:

Введение

Глобализация мировой экономики существенным образом влияет на условия формирования и развития регионального потребительского рынка. Значительное влияние на последнего, его структуру оказывают крупные сетевые компании, присутствие которых имеет тенденцию к росту. Поэтому в современных условиях особое значение приобретает исследование процессов экспансии крупных сетевых компаний на региональных рынках, качества оценки позитивных и негативных последствий этого процесса.

Однако в экономической политике страны, стратегических документах, целевых программах различного уровня и национальных проектах эти аспекты, а также возможные последствия наблюдаемых явлений не нашли должного отражения.

Актуальность работы определена тем, что в инновационной экономике широкое распространение получает межфирменная сетевая кооперация. Зарубежные исследователи к преимуществам сетевых организаций относят их информационную открытость, адаптивность к быстро меняющимся условиям рынка, возможность органического включения инновационной компоненты в сеть взаимодействующих субъектов. В этой связи в экономической литературе и на практике одной из актуальных современных проблем является организация эффективного управления сетью.

Целью настоящей работы организация коммерческой работы на рынке посредством использования сети.

Объектом исследования выступает организация коммерческой деятельности посредство использования сетевых форм бизнеса.

Субъектом исследования выступает коммерческая деятельность сети «Магнит» (АО «Тандер»).

Практическая значимость работы определена размерами и значимостью сетевой компании АО «Тандер».

В задачи исследования вошли следующие вопросы:

• выявить особенности организации сетевых форм бизнеса для деятельности предприятий потребительского рынка;

-провести анализ организации коммерческой работы по организации сети на примере «Магнит».

Основные методы, используемые в работе – это методы анализа.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Основы сетевых форм организации бизнеса

1.1 Понятие сетей: преимущества и недостатки

Торговой сетью принято считать «некоторое количество магазинов (торгующих одинаковым товаром, ориентированных на один класс покупателей, имеющих единый ассортимент, цены и рекламную политику) и объединяющую их инфраструктуру» [6. с.101].

Данное определение не совсем точно раскрывает экономическую природу понятия «торговая сеть»: декларируется ориентация всех торговых объектов сети на один сегмент потребителей, в то время как сетевая структура может быть мультиформатной и может ориентировать свои торговые объекты на разные целевые аудитории потребителей. Следует выделить ряд принципиальных особенностей сетевой формы торговли:

– единая для всех торговых объектов (различных форматов) сети товарная специализация;

– единый для всех торговых объектов сети торговый знак;

– единый орган управления, осуществляющий руководство всеми объектами торговой сети.

Сетевая форма организации торговли определяется как способ управления и организации розничной торговли, при котором ряд торговых предприятий разного формата с одной и той же специализацией разных подгрупп товаров, имея один торговый знак, используют общую торговую инфраструктуру, управляются из единого административного центра, имеют общую стратегию развития сети, реализуемую в рамках единой торговой политики. Сетевая розничная торговля является сектором рынка розничной торговли, представляющим собой совокупность предприятий торговли разного формата, объединенных в единую сеть и использующих преимущества сетевой формы ее организации [5. с.73].

В основе организации сетевой торговли в современных условиях лежит интеграция, объединяющая предприятия оптовой и розничной торговли и способствующая межрегиональной экспансии крупных торговых предприятий за счет расширения сферы локализации их основных рынков [9. с.75].

В условиях возрастания конкуренции на потребительских рынках экономически развитых стран, быстрый рост сетевых компаний, географическое расширение бизнеса становятся единственно возможными и закономерными путями их развития и поддержания конкурентоспособности. Выход розничных сетей за пределы национального рынка приводит к глобализации торговой деятельности. Процесс освоения региональных потребительских рынков сетевыми организациями характеризуется масштабом и быстротой происходящих событий, четкостью планов и действий, практически не оставляющих шансов на успех более мелким региональным конкурентам. Быстрыми темпами увеличивается число сетей и расширяются границы их территориального присутствия [4. с.78].

Сети магазинов – один из наиболее важных и значительных феноменов розничной торговли в XX веке. Как мировой, так и российский опыт подтверждает, что объединение магазинов в единую сеть – самый эффективный путь развития розничной торговли.

Преимущества сетевой торговли заключаются в следующем:

– С учетом территориальных сегментов целевого рынка возможно размещение товара с изменением пространства.

– В соответствии с потребительскими предпочтениями возможно изменение ассортимента товаров и формирование привлекательного ассортимента по конкурентоспособным ценам.

– Размеры сетей позволяют им закупать большие партии товаров, получая при этом максимальные скидки и экономя на транспортных расходах.

– Централизация и высокий уровень управления всей коммерческой деятельностью за счет привлечения квалифицированных специалистов позволяют избежать многих недостатков, характерных для отдельного магазина.

– Возможна диверсификация видов деятельности с учетом повышения эффективности.

– Снижение затрат на единицу товара за счет экономии на издержках по стимулированию сбыта, закупая рекламу, выгодную для своих магазинов, и относя расходы на большое количество товара.

– Способность объединить функции оптовой и розничной торговли. [11. с.33].

В развитых странах торговыми сетями захвачено все рыночное пространство. Прочие розничные точки (маленькие магазинчики, лавки) занимают не более 4% рынка. В Европе сетевая торговля контролирует 70–75% розничного товарооборота, а в России – на уровне 20–30%.

Основными условиями создания розничных торговых сетей являются:

– концентрация аппарата управления сетью в едином центре;

– централизация коммерческой деятельности по закупкам товаров;

– сокращение коммерческих функций в магазинах и передача их менеджерам центра;

– внедрение количественно-стоимостного учета в торговой сети;

– оснащение магазинов, входящих в сеть, современными контрольно-кассовыми машинами;

– использование методов штрихового кодирования;

– внедрение информационной системы, соответствующей задачам выбранной модели управления.

Сетевая торговля характеризуется современными форматами магазинов, определяемыми ассортиментом, размером торговой площади, формами и методами обслуживания. Развиваются новые форматы магазинов, современные торговые центры и огромные моллы [8. с.211].

Предприятия розничной торговли оснащены передовыми технологиями ведения бизнеса, располагают современными помещениями. Все это не может не отразиться на конкурентной борьбе, которая начинает усиливаться и ведется не только в ценовом диапазоне. Сетизация может быть рассмотрена как среда для экономической деятельности, «в которой любая компания или индивид, находящиеся в любой точке экономической системы, могут контактировать легко и с минимальными затратами с любой другой компанией или индивидом по поводу совместной. [15. с.33].

Торговая сеть представляет собой гибкую, устойчивую структуру взаимосвязи фирм и корпорации, позволяющую интегрировать новых партнеров. Торговая сеть, как перспективная организационная форма розничной торговли, характеризуется высокой конкурентоспособностью, обусловленной эффективной организацией управления, четко выстроенной логистической схемой, объединяющей функции маркетинга, закупки, пополнения запасов и сбыта.

Создание торговой сети – закономерный путь расширения бизнеса в розничной торговле, который дает возможность получения значительной прибыли и поддержания крепких позиций на рынке в условиях возрастания конкуренции и глобализации торговой деятельности [12. с.108].

1.2 Особенности развития сетевых предприятий в г. Уфе

Торговые сети – один из самых быстро растущих сегментов розничной торговли, как в России, так и регионах.

Торговая сеть обеспечивает возможность быстро и удобно приобретать нужные товары и услуги в условиях свободного выбора и широкого ассортимента, недалеко от места работы и жилья в нужном количестве. В г. Уфе наибольшее распространение получили такие торговые сети, как Байрам (около 100 точек), Магнит, Матрица, Монетка, Полушка. Число торговых точек сетей представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Количество торговых точек торговых сетей г. Уфы (по состоянию на 2015 год)

Интерес к исследованию организационно-экономического положения и стратегии развития именно торговой сети (ПАО) «Магнит» обусловлен следующими обстоятельствами:

1) помимо продовольственных товаров сеть активно наращивает темпы продажи косметики и бытовой химии, что представляет несомненный интерес;

2) по динамике открытия торговых точек торговая сеть превосходит все остальные;

3) торговая сеть «Магнит» раскрывает отчетность о своей деятельности для всех заинтересованных лиц.

Глава 2 Анализ деятельности сети «Магнит»

2.1 Общая характеристика сети «Магнит»

Первый этап – 1990-е гг. В 1994 г. была основана компания по оптовой продаже бытовой химии, а в 1998г. было принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания.

Первый продуктовый магазин был открыт в Краснодаре, а в 2001г. магазины были объединены в розничную сеть «Магнит». Миссия Компании определена следующим образом: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

Цель Компании: стать финансово-мощной устойчивой общероссийской торговой компанией, используя для этого новейшие технологии в области продаж, логистики, информационных технологий и эффективное управление персоналом. Задачами Компании являются (рис. 2).

Рисунок 2 – Задачи достижения стратегической цели торговой сети «Магнит»

Компания стремится к тому, чтобы постоянно развивать и совершенствовать новые идеи, новые возможности и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя.^[1]

1998 – 2001: Выход на розничный рынок продуктов питания:

- открытие первого продуктового магазина в Краснодаре;

- эксперименты с форматом: магазины объединены в розничную сеть «Магнит».

2001 – 2005: Интенсивное развитие c целью занять твердую позицию на рынке:

- стремительное региональное развитие: 1 500 магазинов на конец 2005 года;

- принятие МСФО;

- строгий финансовый контроль;

-мотивационная система оплаты труда.

2006 – 2009: Дальнейшее развитие традиционного формата. Переход к мультиформатности:

-лидер российского продуктового ритейла по количеству покупателей;

- IPO в 2006 году;

-начало строительства гипермаркетов;

-в Совет Директоров избран независимый директор;

-учрежден Комитет по аудиту;

-разработан и введен свод правил корпоративного поведения SPO в 2008, 2009 годах;

- 24 гипермаркета открыто в 2007-2009 годах;

- 636 магазинов у дома открыто в 2009 году (общее количество магазинов на 31 декабря 2009 года составляет 3 228) .

2010-2012: Твердая позиция в секторе:

Открытие первого магазина «Магнит Косметик» 20 декабря 2010 года

Начат проект по освоению нового направления деятельности – выращиванию овощей. В 2011 году был собран и реализован первый урожай огурцов и помидоров, выращенных в собственном тепличном комплексе компании.^[2]

Ускорение темпов роста: в 2011 году открыто 1004 магазина «у дома», 42 гипермаркета и 208 магазинов косметики, в 2012 году — 1040 магазинов «у дома», 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики.

Расширение географии сети — открытие торговых точек в Сибири и на Урале.

Успешное размещение акций в декабре 2011 года, совокупные поступления составили 475 млн. долл..

Поставлен внутренний рекорд по капитализации бизнеса, стоимость акций компании на Лондонской бирже в конце 2012 года превысила 21 млрд. долл.

 2013-2015: Абсолютный лидер 

В 2013 году розничная сеть «Магнит» становится абсолютным лидером российского ритейла. Впервые за 15 лет после открытия первого магазина «Магнит» стала крупнейшей компанией не только по количеству магазинов, торговых площадей, темпам роста и эффективности, но и по объему продаж.

«Магнит» входит в рейтинг самых выгодных для акционеров компаний мира, составленный Boston Consulting Group.

5 марта 2014 — «Магнит» отмечает 20-летие компании.

В 2015 году «Магнит» входит в тройку крупнейших частных компаний России. Компания также обеспечивает самый большой прирост рабочих мест в 2014 году.

 3 ноября 2015 —В Краснодаре открывается самый большой гипермаркет сети.

 2 октября 2015 «Магнит» объявляет о запуске проекта индустриального парка в Краснодаре. Компания подписывает инвестиционное соглашение о создании парка с губернатором Краснодарского края на Форуме «Сочи-2015».

    Сеть магазинов "Магнит" сегодня это: 

Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории присутствия в России — 9955 магазина в формате «у дома», 230 гипермаркетов, 174 магазинов «Магнит Семейный» и 2 2662 магазин косметики в 2 397 населенном пункте (по данным на 31 июля 2016).

Компания с мощной логистической системой, включающей 34 распределительных центра, автоматизированную систему управления запасами и автопарк, состоящий из 5 836 автомобилей, которые обеспечивают своевременную доставку товаров во все магазины сети.^[3]

Крупнейший работодатель России — в компании работает более 260 000 человек. Розничная сеть «Магнит» неоднократно удостаивалась звания «Привлекательный работодатель года».

Предприятие имеет лицензию на применение знака соответствия системы сертификации ГОСТ Р и сертификат соответствия на розничную торговлю - реализацию товаров. Гипермаркет «Магнит» работает по уставу предприятия

Организационная структура гипермаркета «Магнит» линейно-функциональная, помимо линейных подразделений, осуществляющих основную деятельность, выделены функциональные подразделения.

Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом.

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

Структура предприятия относится к линейно-функциональной. Каждое из направлений предполагает взаимодействие сотрудников, находящихся на разных уровнях организационной иерархии, и поэтому они отличаются по своим целям, характеру передаваемой информации, методам, продолжительности и частоте передачи информации.

Преимущества данной структуры:

-четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

В то же время данная структура имеет недостатки:

-отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

-тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

-тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Далее необходимо провести анализ финансовых результатов деятельности организации на основе бухгалтерского баланса АО «ТАНДЕР» (торговая сеть «Магнит»), в целом.

Выручка предприятия увеличилась на 326809,5 млн.руб. или на 116,9% в 2014 году ( в 2015- на 150655,3 млн. руб. или на 31,6%), а себестоимость реализуемых товаров - на 10889,89 млн.руб. или на 30,1%, поэтому удельный вес себестоимости в выручке снизился с 75,41% до 74,59%, т.е. на 0,82 процентного пункта. В результате валовой доход вырос на 42205,4 млн.руб. или на 35,9%, а его уровень на 0,82 процентного пункта: с 24,59% до 25,41%. Однако более высокими темпами, чем выручка растут коммерческие расходы (на 32,5% или на 35438,1 млн.руб.). Поэтому уровень коммерческих расходов повысился с 22,81% до 22,98%, т.е. на 0,17 процентного пункта.

Вследствие вышеперечисленного прибыль от продажи товаров увеличилась на 6767,2 млн.руб. или на 79,5%, а доля прибыли от продаж в выручке - с 1,78% до 2,43%.

В тоже время сумма полученных процентов сократилась на 97,3 млн.руб. или на 32%, а их удельный вес в выручке с 0,06% до 0,03%, т.е. на 0,03 процентного пункта. В 2015г. по сравнению с 2014г. выросла сумма уплаченных процентов на 13519,7 млн.руб. или на 26,1%

Доходы от участия в других организациях составляют в 2014-2015гг. менее 0,1% выручки, поэтому их рост на 1986,1% не оказал значительного влияния на чистую прибыль.

Прочие доходы растут более низкими темпами (на 40,2%), чем увеличиваются прочие расходы (на 42,6%). Положительным является то, что прочие доходы превосходят прочие расходы более, чем в 2,5 раза.

Прибыль до налогообложения выросла на 13508,4 млн.руб. или на 55,1%, а прибыль до налогообложения, полученная с каждого рубля выручки, с 5,13 коп. до 6,05 коп.

При этом чиста прибыль ЗАО «Тандер» увеличилась на 10547,7 млн.руб. или на 55,9%, а доля чистой прибыли в выручке - с 3,95% до 4,68% коп. Прибыль увеличилась за счет постоянного открытия новых магазинов.

Исходя из этого рассчитаем показатели рентабельности в таблице 1.

Таблица 1

Динамика показателей рентабельности ЗАО «Тандер» в 2014 - 2015гг., %

Показатели	2015г.	2014г.	Абсолютное изменение
1 Рентабельность продаж	2,43	1,78	0,65
2 Рентабельность продаж по чистой прибыли	4,68	3,95	0,73
3 Рентабельность продукции	2,49	1,82	0,67
4 Общая экономическая рентабельность	16,30	11,65	4,65

Таким образом исходя из таблицы 1, чистая прибыль, полученная с каждого рубля выручки, увеличилась с 5,13 коп. до 6,05 коп. При этом прибыль от продаж, полученная с каждого рубля выручки, выросла с 1,78 коп. до 2,43 коп., а прибыль от продаж, полученная с каждого рубля затраченного на приобретение, производство и реализацию товаров и продукции кулинарии, - с 1,82 коп. до 2,49 коп. Кроме того, растет общая экономическая рентабельность. Так прибыль до налогообложения, полученная с каждого рубля имущества организации, увеличилась с 11,65 коп. до 16,30 коп., т.е. на 4,65 коп.

Далее проведем динамику и состав имущества АО «ТАНДЕР».

Стоимость имущества АО «ТАНДЕР» увеличилась на 45815,3 млн.руб. или на 21,8% в 2013 году, а по сравнению с 2011 годом на 164494,7 млн. руб. Вывод сделаем за последний год, так как данные таблицы показывают на сколько изменились показатели в предыдущем году. При этом внеоборотные активы выросли на 28078 млн.руб. или на 23,3%, а оборотные активы только на 17737,3 млн.руб. или на на 19,9%, в том числе запасы с НДС - на 16465,5 млн.руб. или на 39,2%, дебиторская задолженность - на 7135,8 млн.руб. или на 20,8%, а сумма денежных средств и краткосрочных финансовых вложений сократилась на 5863,9 млн.руб. или на3,5%. В результате удельный вес внеоборотных активов увеличился до 58,05%, а доля оборотных средств сократилась на 0,71 процентного пункта и составила на конец 2013г. 41,95%, в том числе удельный вес дебиторской задолженности сократился на 0,13 процентного пункта, а денежных средств и краткосрочных финансовых вложений - на 3,44 процентного пункта, но вырос удельный вес запасов на 2,86 процентного пункта.

Стоимость средств АО «ТАНДЕР» выросла на 45815,3 млн.руб. или на 21,8%, причем собственный капитал организации увеличился на 18376,4 млн.руб. или на 50,9%, а заемный капитал - на 27438,8 млн.руб. или на 15,8%, в том числе краткосрочные кредиты и займы - на 32254,4 млн.руб. или на 131,2%, кредиторская задолженность - на 10975,9 млн.руб. или на 18,6%, а долгосрочные обязательства уменьшились на 16894,9 млн.руб. или на 19,7%.

Основным источником формирования имущества являются заемные средства, но их удельный вес в составе источников формирования имущества сокращается с 82,83% до 78,72%, в том числе долгосрочных обязательств - на 13,9 процентного пункта, кредиторской задолженности - на 0,74 процентного пункта, а краткосрочных кредитов и займов увеличился до 22,19% (на 10,5 процентного пункта).

Проанализируем деловую активность АО «ТАНДЕР» в таблице 2.

Таблица 2

Динамика общих показателей оборачиваемости активов АО «ТАНДЕР»

Показатели	2014г.	2015г.	Абсолютное изменение
1 Коэффициент оборачиваемости капитала	2,27	2,69	0,42
2 Коэффициент оборачиваемости мобильных средств	2,83	4,75	1,92
3 Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов	4,48	4,67	0,18
4 Коэффициент фондоотдачи	3,85	3,90	0,05

Данные таблицы 2 показывают, что в 2015 году. по сравнению с 2014 годом сложилась положительная тенденция к ускорению оборачиваемости как всего капитала организации с 2,27 оборота до 2,69 оборота, так оборотных активов -с 2,83 оборота до 4,74 оборота, при ускорении оборачиваемости внеоборотных активов до 4,67 оборота. За анализируемый период растет выручка от реализации, полученная с каждого рубля основных средств, с 3,85 руб. до 3,90 руб.

Таким образом, в данном разделе дана общая характеристика исследуемого предприятия АО «Тандер» является крупной динамично развивающейся торговой сетью.

2.2 Анализ конкурентных преимуществ «Магнит»

Компания «Магнит» обладает мощной логистической системой, включающей 18 распределительных центров, автоматизированную систему управления запасами и автопарк, состоящий из 4448 автомобилей, которые обеспечивают своевременную доставку товаров во все магазины сети. По характеру сотрудничества контрагентов сети «Магнит» можно разделить на три группы:

а) постоянное сотрудничество - поставка электроэнергии и оборудования;

б) сезонное сотрудничество - обеспечение персоналом на время разовых работ или постоянного трудоустройства и предоставление аренды; в) периодическое сотрудничество - поставки мебельной продукции и информационный консалтинг по мере необходимости.

Именно система логистики является главным достоинством и конкурентным преимуществом «Магнит». При ассортименте сети более, чем 50 тысяч наименований, показатель складских остатков – один из лучших в России. «Магнит» стал первым ритейлером в России, построившим распределительный центр (РЦ) — центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее ходовых товаров. Уже в течение семи лет производители свозят в РЦ свои продукты, которые сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на машинах собственного автопарка. Существование РЦ позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров. Экстенсивный рост и, по началу, недостаточно обдуманное расширение ассортимента создали для компании серьезную проблему, известную среди специалистов как out-of-stock (что переводится как «нет в наличии»).

Полки магазинов стали пустеть: товары заканчивались прежде, чем их успевали дозаказывать. В первую очередь это коснулось продуктов первой необходимости: молочной и мясной продукции, кондитерских изделий, спиртных и безалкогольных напитков, бытовой химии. По данным Grocery Manufacturers Association (Американская ассоциация бакалейщиков), только в 25% случаев отсутствие товаров на полках порождается низкой дисциплиной и некачественным планированием. В 75% главной причиной пустующих полок является несовершенная система заказов и выкладки товаров. Менеджмент вовремя осознал серьезность возникшей проблемы и начал борьбу с пустующими полками. Первым этапом стало ведение активного диалога с контрагентами.

По словам руководителя управления централизованных товарных запасов ТД «Магнит» Н.А. Шадроновой, ответственность за пустые полки ритейлер и поставщик делят поровну. Поэтому возвращать товары на свои полки «Магнит» решил в тесном контакте с поставщиками.

Поскольку на сегодняшний день имеется достаточный выбор поставщиков продукции и им легко найти замену, взаимодействие с ними не представляет большой трудности для руководства сети. Большую трудность вызывают отношения с торговыми посредниками. Их изъятием из цепочек поставок сегодня заняты практически все российские розничные сети.

На втором этапе, руководство «Магнит» добилось того, что большая часть продукции на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволила сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок – их оперативность и предсказуемость. Для оставшихся дистрибуторов, в случае срыва поставок, действует система штрафов (10% от стоимости поставок). Однако даже при работе с «положительным» поставщиком, руководство «Магнит» формирует у себя определенный товарный запас на случай непредвиденных перебоев в снабжении – так называемый «страховой запас». Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного поставщика. К числу ключевых конкурентных преимуществ сети «Магнит» необходимо отнести:

1) формирование мультиформатного бизнеса.

Реализация стратегического решения развивать дополнительный формат гипермаркета позволяет сети проводить более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса. Кроме того, ценовая политика Группы «Магнит» позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

2) широкое присутствие в регионах. Сеть располагает значительным опытом работы в регионах: наблюдавшийся в 2002-2011гг. впечатляющий рост оборотов стал результатом реализации стратегии экспансии в города с населением менее 500 тыс. жителей. В ближайшем будущем именно в регионах ожидается наибольший рост потребительского спроса, что создает благоприятные условия для среднесрочной динамики бизнеса.

3) крупнейшая по количеству магазинов торговая сеть в Российской Федерации. По количеству магазинов сеть «Магнит» занимает первое место в России, что благоприятно сказывается на сотрудничестве с крупнейшими производителями напитков и продуктов питания, продвигающими свои товары на региональные рынки. В первую очередь это находит отражение в осуществлении закупок на выгодных условиях и соответствующем увеличении рентабельности бизнеса.

4) узнаваемый брэнд. По исследованиям независимых экспертов, в частности, IGD, российские покупатели уделяют большое внимание наличию брэнда при покупке товаров и продуктов питания. Кроме того, лояльность по отношению к тому или иному брэнду у российского покупателя выше по сравнению с жителями Европы, что делает его менее чувствительным к повышению цен на продукцию. Таким образом, широкая сеть магазинов, объединенная под брэндом «Магнит», позволяет сети упрочить свои позиции в занимаемой рыночной нише.

5) эффективная система логистики. Развития система логистики, наличие распределительных центров и собственного автопарка позволяет руководству осуществлять жесткий контроль над накладными расходами. Использование распределительных центров позволяет снижать закупочные цены, а также нагрузку на магазины при приеме товара, что, в конечном итоге, способствует более рациональной организации бизнеса.

В целом, руководство использует высокоэффективную автоматизированную систему управления товарными запасами, что позволяет добиваться высоких показателей их оборачиваемости, а также снижения издержек.

Анализ деятельности торговой сети «Магнит» позволил осуществить SWOT-анализ деятельности (табл. 3).

Таблица 3

SWOT-анализ деятельности торговой сети «Магнит»

		Сильные стороны	Слабые стороны
		- широкая территория покрытия (600 городов и населенных пунктах); - высокая динамика открытия магазинов (до нескольких десятков в месяц); - новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, что позволяет снижать цену товара для конечного потребителя; - сеть распределительных центров на всей европейской части России; - большой парк крупных большегрузных автомобилей; - наличие товаров под частной маркой (более 600 наименований); - наличие системы контроля расходования запасов; - высококвалифицированный персонал, наличие системы обучения; - корпоративная культура, престиж и имидж; - финансовая устойчивость и платежеспособность организации; - гибкая ценовая политика; - грамотный менеджмент высшего руководства	- высокая текучесть кадров кадров; - низкая активность по разработке и продвижению рекламной кампании; - ставка на быстро оборачиваемые товары; - отсутствие системы отслеживания жизненного цикла продукции; - в большей части магазинов сохраняется функция «заказа на местах»; - отсутствие четко проработанной стратегии развития компании с учетом специфики деятельности магазинов в регионах; - малое количество магазинов сети «Магнит» в отдаленных регионах России
Возможности	- расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия; - открытие торговых точек в отдаленных регионах России; - развитие мультиформатной бизнес-модели; - увеличение инвестиций в IT систему для эффективного управления запасами и товарными потоками; - развитие собственного импорта; - внедрение новых энергосберегающих технологий; - внедрение новых стандартов розничной торговли.	Современные методы продвижения товаров, развитая логистическая система, наличие сети распределительных центров, а также финансовая устойчивость и динамичное развитие ПАО «Магнит» позволит расширить сеть магазинов по всей России. Грамотный менеджмент высшего руководства позволит изыскать оптимальные и современные стандарты розничной торговли и внедрить их в деятельность.	Развитие мультиформатной бизнес-модели вызовет необходимость четко определить дальнейшую деятельность ПАО «Магнит» в рамках долгосрочной стратегии развития. Внедрение новых стандартов розничной торговли вызовет необходимость ввести и деятельность ПАО «Магнит» новых методов управления заказами и поставками продукции.
Угрозы	изменение системы государственного регулирования конкуренции в отрасли; - снижение прироста населения; - изменения структуры доходов населения; - снижение социальной мобильности населения; - повышение уровня социальной напряженности; - возникновение экономического кризиса; - повышение уровня инфляции; - повышение отпускных цен поставщиков; - появление нового мощного конкурента.	Гибкая ценовая политика, стратегия фокусирования на низких издержках позволит ПАО «Магнит» сохранить свое финансовое положение в случае изменения структуры доходов населения и снижения прироста населения.	системы государственного регулирования конкуренции в отрасли; - снижение прироста населения; - изменения структуры доходов населения; - снижение социальной мобильности населения; - повышение уровня социальной напряженности; - возникновение экономического кризиса; - повышение уровня инфляции; - повышение отпускных цен поставщиков; - появление нового мощного конкурента Гибкая ценовая политика, стратегия фокусирования на низких издержках позволит ПАО «Магнит» сохранить свое финансовое положение в случае изменения структуры доходов населения и снижения прироста населения. Деятельность ПАО «Магнит» должна быть построена таким образом, чтобы преодолеть потенциально негативные последствия изменения в структуре доходов населения, снижения его социальной мобильности, а также негативных изменений социально-экономического положения региона и страны в целом. Данная деятельность должна быть построена с учетом преодоления текучести кадров и активизации рекламной кампании. Кроме того, необходимо усилить позиции в отдаленных районах России с тем, чтобы преодолеть появление нового мощного конкурента.

Заключение

Само возникновение сетевых форм организации бизнеса было связано с необходимостью преодоления кризиса, постигшего в третьей четверти ХХ века старые вертикально-интегрированные корпорации. Таким образом, уже по своему первоначальному назначению сети явились ответом на один из главных вызовов того времени. 

Среди причин возникновения сетевых форм организации бизнеса называются:

• рост уровня конкуренции, в том числе международной в результате глобализации;
• желание экономических агентов снизить уровень неопределенности через рост доверия между участниками рынка;
• быстрые технологические изменения и структурные изменения внешней среды, предполагающие высокую степень гибкости и оперативности; возрастающая роль информации и времени как ресурса;
• стремление получить доступ к ресурсам, контролируемым другими участниками рынка.

Сетевые структуры проявляют высокие адаптивные способности. Сети - гибкие образования, лучше реагирующие на технологические инновации и изменяющиеся запросы потребителей, нежели корпорации или единичные фирмы, не включенные в сеть. Крупные корпорации менее восприимчивы к научно-техническим инновациям и запросам потребителей, ограничены в собственных ресурсах. Мелкое же предприятие, войдя в крупную группу, начинает терять свою гибкость и способность к инновационным видам деятельности. Помимо этого, присоединяемое предприятие имеет ряд направлений, ненужных материнской компании, а значит ею закрываемых. Состав участников сетей может изменяться в соответствии с критериями оптимальности и наибольшего вклада каждого участника. Кроме того, в сети ниже уровень бюрократии, участники более самостоятельны, а каждая организационная единица представляет собой отдельный модуль.

Таким образом, сети как гибкие и подвижные образования представляются наиболее адекватными современному состоянию экономики.

Сетевая структура имеет ситуационный характер. Внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются значительные капитальные инвестиции. Динамические сети эффективны в низкотехнологичных отраслях с короткими циклами разработки продуктов и в развивающихся высокотехнологичных отраслях. 

Перечисленные выше преимущества сетей, несомненно, имеют и свои ограничения. В частности, можно указать на то, что создание сетей - длительный процесс, сопряженный с дополнительными издержками.

Вместе с тем, сети являются одним из наиболее действенных инструментов преодоления кризисных явлений в функционировании отдельной компании или отрасли, а также могут выступать в качестве одного из возможных ответов на глобальный вызов наблюдающегося сейчас системного кризиса. 

Список использованной литературы

1.Гражданский кодекс Российской Федерации: часть первая: от 30.11.1994 г.: коммент. с послед. изм. – М.:Юрайт, 2012. – 675 с.

2.ГОСТ Р 50647-94 Услуги общественного питания. Термины и определения: Госстандарт России, 1995. – 26 с.

3.ГОСТ Р 50762-95 Классификация предприятий общественного питания: Госстандарт России, 1996. – 28 с.

4.ГОСТ Р 50763-95 Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению. Общие технические условия: Госстандарт России, 1996. – 24 с.

5.ГОСТ Р 50764-95 Услуги предприятий общественного питания : Госстандарт России, 1996. – 28 с.

6.Анурин В. Маркетинговое исследование потребительского рынка / В. Анурин, И. Муромкина, Е. Евтушенко – СПб.: Изд. «Питер», 2014. – 270 с.

7.Буров В. П. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. / В.П. Буров. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд. «ЭКСМОС», 2007. – 176

8.Багиев Г.Л. Маркетинг / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн.; под. ред. Г.Л. Багиева. – М.: ОАО Изд-во «Экономика», 2009. – 478 с.

9.Виноградова С. Н. Коммерческая деятельность / С.Н. Виноградова. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2008. – 634 с.

10.Геммерлинг Г. Ваше Дело. Практический курс предпринимательства. / Г. Геммерлинг. – М. Восточная Книжная компания, 2007 – 272 с.

11.Дихтль Е. Практический маркетинг / Е. Дихтль, Х. Хершеген; учеб. пособие / пер. с нем. А.М. Макарова: Инфра – М, 2006. – 225 с.

12.Кренина М.Н. Источники финансирования предприятия// Главбух. – 2011. – № 6. – С.19.

13.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс – курс. / Ф. Котлер; пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: «Питер», 2009. – 496 с.

14.Кретов И. Маркетинг на предприятии / И. Кретов. – М.: Изд.:«Финстатинформ», 2004. – 236 с.

15.Ковалёва А. М. Финансы фирмы / А.М. Ковалева, М.Г. Лапуста, Л. Г., Скалай: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 416 с.

17.Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности / Л.И. Кравченко. – М.: ООО «Новое знание», 2012. –210 с.

18.Кристофер Э.-Т. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном /Э.Т. Кристофер. – М.: Росконсульт, 2012. – 654 с.

19.Кучер Л. С. Ресторанный бизнес в России / Л.С. Кучер. – М.:Росконсульт, 2012. – 467 с.

20.Марвин Б. Маркетинг ресторана. Как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане / Б. Марквин. – М.: Изд-во «Жилулевского», 2012. – 365 с.

21.Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. – М.: РМАТ, 2007. – 460 с.

22. Парамонова Т.Н. Маркетинг в предприятиях общественного питания. – М.: МГУК, 2011.

23.Пиндайк Р., Рубельфельд Д. Стратегии развития предприятий общественного питания. – М.: Экономика. Дело, 2011.

24.Питер Р. Диксон. Управление маркетингом на предприятиях общественного питания. М.: БИНОМ, 2013.

25.Пунин Е.И. Ценообразование и рынок в условиях франчайзинга. – М.: Прогресс, 2013.

26.Райзберг Б. Рыночная экономика. – М.: Деловая жизнь, 2011.

27.Самсонов Н.Ф. Финансы, денежное обращение и кредит при развитии предприятий общественного питания/ Н.Ф. Самсонов. – М.: Инфра-М, 2014. – 829 с.

28.Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия общественного питания при использовании стратегии франчайзинга: Анализ и планирование / В.Н. Семочкин. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2012. – 376 с.

29.Шеремет А.Д. Финансы предприятий/ А.Д. Шеремет, Сайфулин Р.С. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 411 с.

1. http://magnit-info.ru/about/history/ ↑

2. http://magnit-info.ru/about/history/ ↑

3. http://magnit-info.ru/about/history/ ↑