Теоретические аспекты мотивации

Содержание:

Введение

Вряд ли кто-то может не согласиться с утверждением, что главное богатство компании - это её сотрудники. От того, насколько результативным окажется их труд, зависит успех любой организации. А наибольшая результативность достигается, только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Какими бы сильными не были решения руководителей, результат может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены сотрудниками фирмы.

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждое предприятие, серьезно относящееся к вопросам управления персоналом, или, по крайней мере, планирующее свой завтрашний день, старается разработать собственную систему мотивации труда персонала.

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Ключевая роль мотивации в обеспечении успеха управления проявляется как применительно к отдельным компаниям и фирмам, так и на уровне всего государства, народного хозяйства в целом. Опыт стран, сделавших быстрый рывок в своем развитии (Япония, Сингапур, Китай, США, ФРГ и др.), убедительно свидетельствует о том, что высокая мотивация работников является ведущим фактором успеха.

В большинстве предприятий России фактору мотивации работников не уделяется пока должное внимание, хотя данный фактор является одним из важнейших побудительных мотивов для повышения производительности труда, внутренней заинтересованности в результатах работы компании, в применении инновационных технологий и рационализации труда, что в конечном итоге повышает качество и конкурентоспособность производимого продукта.

Эффективность организации требует высокой ответственности и инициативы работников, их четкой организованности, стремления к трудовой самореализации личности. Работник должен быть лояльным к компании и ее руководству, уметь эффективно коммуницировать, работать в команде, непрерывно развиваться, повышать уровень профессиональной и социальной компетентности, со знанием дела участвовать в решении общих, индивидуальных, организационных задач.

Успешная работа любой организации складывается из таких факторов, как слаженные взаимодействия сотрудников и начальства. При этом наибольшая часть ответственности за это лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные методы и средства, способные дать работникам организации ощущение хорошего начальника и любимой работы. Именно от этих психологических категорий будет конечный результат выполняемых действий.

Следует отметить, что неправильная формулировка результата приводит к разработке неправильной системы контроля качества и сводит на нет всю работу людей. Не говоря уже о компании с несколькими десятками сотрудников - при неправильном определении целей персонал будет работать на износ, но эффект будет мизерный. И какая бы система мотивации ни внедрялась руководством, она ничего не исправит. Более того, она будет способствовать разрушению компании.

При правильной мотивации сотрудники зарабатывают для организации больше денег, предприятие не расходует средства на поиск и подбор персонала, а затраты на работников становятся рентабельными инвестициями.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что большинство руководителей тратят на мотивацию персонала определенные средства. Однако не всегда расходы окупаются и тем более приносят прибыль.

Цель работы: исследование теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие и структура трудовой мотивации

Трудовые ресурсы являются важнейшим активом любого предприятия наравне с материальными, финансовыми, информационными ресурсами. От качества трудовых ресурсов и эффективности их использования зависит качество выходного продукта предприятия, его конкурентоспособность, скорость достижения стратегических задач компании, мобилизация внутренних резервов, что особенно важно в условиях кризисной экономики, когда выживаемость бизнеса зависит в большей степени от человеческого фактора и целеустремленности трудового коллектива.

Повышение роли трудовых ресурсов (персонала организации) в современном рыночном хозяйстве и изменение к нему отношения связано с глубокими преобразованиями в производстве, толчком к чему послужил научно-технический прогресс. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

Понятия «рабочая сила», «человеческие ресурсы» предприятия, «личный состав», «кадры», «работники», «персонал» являются равнозначными терминами.

Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. В нашей стране и ряде других европейских государств более широкое распространение имел термин «кадры», взятый из армейского лексикона, и означающий в немецком и французском языках профессиональных военных (рядовых, командный состав и резерв).

Персонал (от лат. perso№alis – личный) – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

По мере развития организации возникает необходимость изменения поведения персонала и повышения уровня кадрового потенциала организации. Используемые для этого средства влияния должны выбираться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия факторов, влияющих на его поведение, в первую очередь, с помощью построения эффективной системы мотивации и стимулирования кадров. Наиболее успешный менеджмент обеспечивается в условиях эффективной мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами.

При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые побуждают действия и усиливают их. Это мотивы, потребности и стимулы.

Мотивы (фр. motif, от лат. moveo – двигаю) – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов и представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия. Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, которую он должен заплатить за результаты.

Потребности, являясь внутренним побудителем активности, выражают определенные блага, необходимые в каждом конкретном случае для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом: материальные, духовные и социальные потребности.

Интерес (от лат. i№terest – имеет значение) – это конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника.

Взаимосвязь понятий мотивации можно представить схемой (рис.1)

Мотивы

человека

Процесс мотивации

Удовлетворение потребностей

Стимулы

Рисунок 1. Взаимосвязь понятий мотивации

В качестве стимулов выступают все материальные и морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус), которые являются актуальными для персонала.

Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников.

Мотивация – понятие более широкое, нежели стимулирование.

Современный экономический словарь» дает следующее определение: «мотивация (от греч. motif, от лат. moveo – двигаю) – внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения».

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей.

Мотивация представляет собой сложный процесс детерминации поведения и мышления человека, его побуждения к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. Мотивация является результатом многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира человека, и прежде всего его потребностей, стимулов, способных удовлетворить их, а также ситуации, в которой осуществляется восприятие стимула и проявляется активность, направленная на его получение.

С технологиями мотивации тесно связано понятие вознаграждения

Вознаграждение – то, что человек считает для себя ценным. Воздействуя на персонал, используются внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние, получаемые человеком от самой работы (удовлетворение, чувство успеха).

Концепции мотивации выдвигались в экономической теории еще в конце 18 века. Одним из первых научно обосновал теоретические аспекты мотивации Адам Смит (1723–1790). В своем труде «Исследования о природе и причинах богатства народов» он писал, что любой человек всегда будет стремиться улучшить свое материальное положение, поэтому следует более активно применять метод «пряника». По его мнению, по мере экономического развития общества увеличивается спрос на труд, соответственно повышаются заработная плата и благосостояние граждан, провоцируя прирост.

Для анализа факторов, воздействующих на мотивацию сотрудников, обратимся к теориям мотивации.

Есть несколько подходов к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Аналогичные теории опираются на изучении потребностей людей, которые и являются главными мотивами их проведения, а значит и деятельности. К сторонникам подобного подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

А) Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Использование теории Маслоу в управлении.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней.

Б) Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления важная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или как признание со стороны коллектива, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них индивидуальную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение сотрудника успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а также стремление к признанию, его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда работники, стремящиеся к власти, должны удовлетворить данную свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей на предприятии. Управлять подобными потребностями можно, подготавливая сотрудников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и так далее. Такие работники имеют широкий круг общения и стремление его расширить. Их управляющие должны способствовать этому.

В) Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а так же с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости общения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации сотрудник однозначно начнет лучше работать, по мнению Ф.Герцберга, сотрудник начнет давать показатели только после того, как удостоверится, что мотивация адекватна.

Следовательно, содержательные теории мотивации опираются на исследовании потребностей и выявлении факторов, показывающих поведение человека.

Второй показатель мотивации опирается на процессуальных теориях. В которых говорится о распределении у работников усилий и выборе конкретного вида поведения для достижения определенных целей. По таким показателям относится теория ожидания, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория модель Портера-Лоулера.

Г) Теория ожиданий В. Врума. согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания показывают, что поведение сотрудников определяется поведением:

1. управляющего, который в конкретных условиях стимулирует работу рабочего;

2. рабочего, который уверен, что при конкретных условиях он получит вознаграждение;

3. работника, который сравнивает размер премии с суммой, которая нужна ему для решения конкретной потребности.

Выше сказанное определяет, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в улучшении повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено управляющим, что реально дает возможность рабочему удовлетворить свою потребность.

Вследствие теории ожиданий, можно сделать вывод, что сотрудник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предлагаемых ему премий.

Д) Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается сотрудником не по конкретной группе показателей, а определенно с учетом оценки премий, выданным другим сотрудникам, работающим в типичной системе. Работник оценивает свое вознаграждение в сравнении с вознаграждениями других работников, учитывая условия, в которых работает он и другие работники. Например, один производит на хорошем, новейшем оборудовании, а другой работник на износившемся старом, у одного сотрудника лучше качество изготовок, а у другого сотрудника - хуже.

Е) Теория мотивации Л.Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Смысл теории состоит в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что сотрудник оценивает поощрение, опираясь на затраченные усилия, и надеется на то, что это поощрение будет равно затраченным сотрудником усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что работники имеют свое мнение правильно или не правильно выдано им вознаграждение в сравнении с другими работниками и конечно уровень удовлетворения. Из этого следует вывод, что результат выполненной работы является удовлетворением работника, а не наоборот. Согласно такой теории результат работы должен однозначно повышаться.

Среди Российских научных работников наилучших результатов в разработке теории мотивации достигли Л.С.Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, проблемы производства эти ученые не рассматривали. Поэтому их теории в дальнейшем не стали применяться. Я думаю что, все основные положения теории Выгодского могут применяться на производстве.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это показывает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого, невозможно.

Например, если в конкретное время человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем.

Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Данная теория является наиболее передовой, чем любая другая, но она игнорирует высшие проблемные потребности человека.

Обобщая различные теории и модели мотивации в современной экономической литературе, можно выделить различные направления и виды мотивации, а также различные подходы к классификации мотивационного воздействия. Мотивация как сложный, многогранный социальный феномен может классифицироваться по разным основаниям.

Классификация мотивации

Признак классификации	Виды мотивации	Характеристика
По побудительным мотивам	Потенциальная мотивация	желание человека что-то делать (например, выполнить сложное задание) или кем-то стать (например, руководителем), его представления об успехе
	Актуальная мотивация	наличие у человека идеального плана деятельности, а также реальной побудительной силы, детерминирующей его поведенческую активность
По факторам воздействия	Внутренняя (самомотивация)	человек, руководствуясь психологическими потребностями и ценностями и используя волю и стимулы, побуждает себя сам к определенному поведению
	Внешняя мотивация	человеческое поведение побуждается другими людьми или ситуацией, т.е. посредством воздействия извне
По видам стимулов	Экстринсивная мотивация	обусловлена внешними стимулами (деньги, карьера, ценные подарки и т.п.) В этом случае человек находит удовлетворение в получении внешнего стимула
	Интринсивная мотивация	движима внутренними стимулами: повышение самоуважения, самооценки и т.п.
По видам воздействия	Нормативная (прямая) мотивация	побуждение человека к определенному поведению посредством убеждений, внушений, информирования, эмоционального влияния
	Принудительная (негативная) мотивация	использование власти и угроз ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований
	Стимулирование (поощрение)	воздействие не непосредственно на личность, а на значимые для нее внешние обстоятельства с помощью благ стимулов, побуждающих работника к определенному поведению

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, то есть существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

1.2 Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации

Мотивация – это результат многоступенчатого, определенным образом организованного взаимодействия ряда компонентов, которые составляют единое целое – систему мотивации.

Система мотивации – совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для мотивирования сотрудников, а также принципов и норм их использования. То есть по существу это система стимулирования труда и организационной активности в целом.

При изучении системы мотивации с позиции управления персоналом, влияния на поведение сотрудников возможны два основных подхода к ее пониманию и структурированию.

1. Личностный (психологический) подход, т.е. подход с точки зрения мотивации поведения личности. При таком подходе выделяются два главных фактора мотивации: индивидуальные качества человека и ситуация. Главным достоинством данного подхода является то, что он связывает сознание и практическую деятельность человека, индивидуальное и социальное, позволяет объяснить поведение личности его реальной жизнедеятельностью, включенностью в решение практических жизненно важных задач.

2. Организационно-управленческий подход. Он предполагает рассмотрение мотивационного процесса сквозь призму управленческой деятельности руководства организации и самих сотрудников. Этот подход позволяет выделить достаточно дифференцированную структуру мотивации.

Управление мотивацией, как и любая другая управленческая деятельность, имеет определенную структуру. Ее основными компонентами являются:

1) Субъект (актер) мотивации – все субъекты управления персоналом. Основные субъекты мотивации – сами сотрудники, вся организация как целенаправленно действующая система, руководители и службы персонала, рабочие группы, коллективы, в том числе неформальные группы.

2) Объект мотивации – те, на кого направлено мотивирующее воздействие, т.е. весь персонал, начиная от высших руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками.

3) Ресурсы мотивации – это все то, что способно побудить сотрудника к организационной активности, определенному поведению; это средства влияния на сотрудников, не только материальные и моральные стимулы, но и личностные связи, например отношения дружбы, уважения и т.п.

4) Основу мотивационных ресурсов составляют стимулы. Умелое использование стимулов – стержень, ядро мотивационного процесса, поскольку люди работают на предприятиях ради получения определенных благ.

5) Механизм мотивации представляет собой организационную (институционную) систему взаимодействия субъекта и объекта мотивации. Механизм мотивации обеспечивает определенное поведение работников с целью получения ими соответствующих благ.

6) Мотивационная ситуация – система отношений или обстоятельства, в которых находятся и действуют участники мотивационного процесса.

Для мотивации персонала особенно важное значение имеют следующие параметры ситуации:

- ситуация на рынке труда, уровень его оплаты;

- положение организации, ее имидж;

- организационная культура;

- отношения в коллективе, особенно с руководством;

- стили и техники руководства персоналом;

- характер работы, выполняемых задач;

- организационная структура, и прежде всего характер организации труда (индивидуальный, командный, смешанный).

Ситуация оказывает на мотивационный процесс как стихийное, так и целенаправленное воздействие. В первом случае мотивационные факторы ситуации не формируются сознательно руководством, они существуют как объективная реальность. Во втором случае они целенаправленно формируются и используются в мотивационном процессе, например, сознательное формирование корпоративной культуры компании, имеющей определенное мотивационное воздействие.

Таким образом, в широком смысле система мотивации представляет собой определенным образом организованный, структурированный мотивационный процесс в единстве субъектов, объектов, ресурсов и механизма мотивации, а также мотивационной ситуации.

С понятием «система мотивации» тесно связаны такие термины, как «система компенсации» (или «система компенсации труда») и «система стимулирования».

Система стимулирования представляет собой совокупность стимулов, принципов, норм и механизма их использования в их целостности.

Система мотивации включает в себя управление материальными и нематериальными благами, с помощью которых оказывается воздействие на поведение работника.

При разработке целей и задач системы мотивации службой управления персоналом должны учитываться следующие факторы:

– цели и задачи организации;

– стратегическое позиционирование компании на рынке труда;

– организационная культура компании;

– ценности компании;

– характеристики рабочего коллектива.

После утверждения стратегии мотивации необходимы следующие шаги по разработке и внедрению новой системы мотивации и оплаты труда:

1) определение политики предприятия в отношении структуры оплаты труда;

2) разработка системы базовых окладов;

3) разработка системы премиальных выплат;

4) разработка системы дополнительных льгот;

5) разработка системы нематериальной мотивации;

6) разработка структуры компенсационного пакета для отдельных категорий должностей;

7) внедрение системы мотивации и оплаты труда.

Построенная система мотивации должна быть оценена по критериям эффективности за некий период, являющийся основой для анализа. В качестве показателей анализа эффективности внедрения системы мотивации выступают коэффициент текучести персонала, динамика производительности труда, динамика рентабельности персонала, показатели оценки трудовой активности работника (скорость выполнения работы, качество исполнения работ, работоспособность и др.).

Кроме этого, эффективная система мотивации должны воздействовать не только на личный и творческий потенциал работника, повышать его уровень квалификации, положительная мотивация коллектива способствует повышению социальных внутриколлективных отношений: повышение уровня взаимопомощи, снижение конфликтности, повышение лояльности к руководству и миссии компании.

Для достижения эффективности и сбалансированности системы мотивации предприятия необходимо определить мотивационные показатели, факторы и параметры.

Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная сила (выраженность) одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарплаты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.

Иерархическая организация мотивов

Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. От индивида к индивиду положение данного мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. К примеру, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого - стремление к власти, для третьего - возможность иметь свободное время для занятий с ребенком.

Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте.

Принцип справедливости

Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались "честные" отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными. Любое нарушение равновесия, как в пользу организации, так и в пользу работника (недоплата или переплата) будет вызывать возникновение напряжения, которое может выразиться в определенных действиях со стороны работника. Здесь очень важно отметить, что понятие справедливости является субъективным: это мнение, восприятие или представления работника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку его трудового вклада ("недоплату"), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату (то есть работник получает от организации больше того, что заслуживает).

Принцип подкрепления

Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий. Например, работники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что нарушение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом отпуска на неудобное время).

Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. Так, например, школьник за хорошие отметки в школе получает позитивное подкрепление от своих родителей в той или иной форме (от похвалы до покупки привлекательных для него вещей, например, велосипеда). В условиях трудовых отношений, значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы. При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для одного работника, может не представлять никакого интереса для другого. К примеру, для одних работников большое значение имеют соображения престижа и значимости работы, тогда как других интересует только уровень оплаты ("Какая разница, чем заниматься, лишь бы платили хорошо").

Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху. Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий.

Трудности в процессе практической реализации принципа подкрепления. Многие руководители рассматривают проблему мотивации подчиненных очень просто: плати деньги - и работник будет работать. Но в случае недостаточно глубокого понимания законов подкрепления при попытке воздействия на мотивацию - а значит и на работу персонала - могут возникнуть определенные трудности:

Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения.

Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет максимальный для него в данной компании уровень оплаты, и повышение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате.

И наконец, даже если работник получает вознаграждение, соответствующее его трудовому вкладу, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую привлекательность. Например, человек, чьи доходы измеряются десятками и сотнями тысяч долларов, вряд ли будет очень мотивирован выполнить какую-то работу, за которую ему заплатят 100 долларов, тогда как для человека со средним для нашей страны достатком значимость такого вознаграждения будет довольно высокой.

Для многих руководителей широкое использование разных стратегий подкрепления часто является наиболее удобным средством воздействия на трудовую мотивацию подчиненных. В своей повседневной деятельности руководитель обычно не имеет времени на изучение потребностей своих подчиненных, особенно в большом рабочем коллективе.

В ряде случаев приходится наблюдать такую картину, когда политика компании и заявления отдельных представителей высшего руководства декларируют одни образцы рабочего поведения, а реально руководство добивается от работников совсем другого. К примеру, жесткий контроль за рабочим временем персонала будет стимулировать дисциплину и исполнительность работников, но может негативно повлиять на развитие творчества и инициативного отношения к делу, которые декларируются как ключевые направления кадровой политики. При этом надо отдавать себе отчет, что корни такой проблемы, как отсутствие инициативы и творчества, кроются скорее не в работниках, а в организации и в сложившейся практике руководства.

Если поощрение не является, с точки зрения работника, достаточным, они не смогут эффективно стимулировать желательное поведение работников. Так денежная премия может не восприниматься работником как значимый стимул, если она будет ниже определенного уровня.

Если поощрения не воспринимаются работниками как справедливые. Люди постоянно сравнивают размер поощрений, которые они получают, с размером поощрений, которые получают другие работники. Если работник считает, что поощрение не соответствует тому вкладу, который он внес в дела организации и подразделения, или ниже того, что за аналогичную работу получают его коллеги, то это ведет к снижению удовлетворенности работой и может вызвать снижение рабочих показателей.

Руководители, использующие различные формы поощрения для воздействия на рабочее поведение подчиненных, не всегда учитывают их индивидуальные особенности. Работники различаются по тому, какие поощрения для них являются наиболее привлекательными или значимыми. Для того, чтобы определить, какой форме поощрения стоит отдать предпочтение, руководителю приходиться учитывать ряд индивидуальных характеристик подчиненных: от возраста работника, положения, которого он достиг в организации, до его личных качеств и особенностей трудовой мотивации.

Стратегии подкрепления

Перед руководителями часто встает вопрос: какой стратегии подкрепления следует придерживаться, чтобы сформировать у работника высокий уровень трудовой мотивации?

Возможны следующие стратегии подкрепления:

Постоянное подкрепление. Подкрепление дается после каждого желательного действия.

Подкрепление через фиксированный интервал времени. Подкрепление (выплата заработной платы, премий, бонусов и пр.) осуществляется после определенного периода времени - раз в месяц, квартал или год.

Изменяющийся интервал времени: желательные действия работника подкрепляются после разных периодов времени. Сюда можно отнести переводы, повышения по службе, получение благодарностей и т.п.

Подкрепление фиксированного числа желательных действий. Подкрепление дается после определенного числа желательных действий (например, премия после оформления 5 заказов).

Подкрепление изменяющегося числа желательных действий. Подкрепление следует после ряда желательных действий, число этих действий изменяется в установленном порядке (например, премия или бонус сначала после трех, потом после 5, потом после 7 полученных заказов).

Изменяющийся размер подкрепления. Размер подкрепления меняется от ситуации к ситуации. Например, одна сделка может иметь результатом вознаграждение в 10 руб, а другая - в 50000 руб. Такая ситуация часто встречается у торговых агентов, которые работают за разный процент комиссионных от разных заказчиков.

1.3 Удовлетворенность трудом и рабочие показатели

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных. В таблице 1 представлены основные источники, с которыми может быть связана удовлетворенность трудом.

1.4 Создание мотивирующей рабочей среды

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и ее содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое - это элементы рабочей среды. Задача руководителя - сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации его подчиненных. Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

Мотивация работников через организацию работ

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Например, секретарь-референт, обладающая разнообразными навыками, может стенографировать, печатать на машинке, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям и т.д.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца. Например, портной будет иметь высокую степень законченности работы, если он будет выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма (снятие мерок, выбор материала, раскрой, примерка и пошив).

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Например, значимость работы хирурга, когда от его работы зависит жизнь или смерть больного, очень высока.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Например, мастер по ремонту мебели может действовать с высокой степенью автономии, определяя продолжительность и график своей работы и как он будет выполнять каждый полученный им заказ.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как-то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Например, руководитель службы маркетинга испытывает острую потребность в получении информации о количестве заказов и объеме продаж, чтобы иметь представление о том, насколько успешна работа его подразделения.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

1. Объединение заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

2. Законченность и целостность рабочих заданий.

Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, одной машинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта машины может и согласовывать условия ремонта с владельцами машин, закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие.

4. Делегирование полномочий.

Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

5. Установление обратной связи.

Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

Система материального стимулирования

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Несмотря на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Система морального стимулирования

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

Изменение рабочего графика

Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

Укороченная и удлиненная рабочая неделя; гибкий рабочий график; разделение работ; перерыв в карьере.

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

Укороченная рабочая неделя. Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).

Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.

Одним из вариантов альтернативных рабочих графиков является удаленная работа, когда работник может работать столько времени, сколько ему удобно, чтобы выполнить работу в срок.

Неполный рабочий день - это предоставление работникам возможности работать неполный день или неполную неделю, иногда работники сами определяют удобный для себя график работы.

Далеко не всегда технологический процесс и специфика работы позволяют руководителю использовать изменение рабочего графика для воздействия на трудовую мотивацию подчиненных. Тем не менее, полезно знать о том, что такая возможность существует.

Информирование персонала

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.

4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

Каналы распространения информации

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полной мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала могут быть названы следующие:

Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений (может быть раз в 2-3 месяца), на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти "информационные" посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).

В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

Глава 2. Применение теоретических знаний на практике

2.1 Мотивационная система АО «ЭР-Телеком Холдинг»

«ЭР-Телеком» – российская телекоммуникационная компания, ведущий независимый федеральный оператор телеком-услуг в России.

Полное наименование компании – Акционерное общество «ЭР-Телеком Холдинг».

Головной офис холдинга располагается в Перми. Место нахождения: город Пермь, улица Монастырская, 15. Услуги в Перми оказываются через АО «ЭР-Телеком».

Компания была образована в 2001 году в Перми. Регистратором является Инспекция Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Перми.  Регистратором присвоено ИНН: 5902202276.

АО «ЭР-Телеком» было образовано путем слияния телефонного оператора ЗАО «Элсвязь» и Интернет-провайдера ЗАО «Рейд-Интернет», работавших в Перми с 1997 года.

Ассортимент услуг «ЭР-Телеком» охватывает следующие направления:

1) рынок кабельного ТВ:

– льготный пакет кабельного ТВ (операторы, как с перспективной технологией, так и с устаревшими коаксиальными сетями);

– базовый пакет кабельного ТВ (более 60 платных каналов);

– премиум-сегмент;

2) спутниковое ТВ;

3) цифровое ТВ, в т.ч. IP-TV;

4) рынок широкополосного доступа (ШПД) в Интернет для частных лиц и корпоративных клиентов;

5) рынок фиксированной телефонии для частных лиц и корпоративных клиентов.

АО «ЭР-Телеком Холдинг» предоставляет телекоммуникационные услуги под торговой маркой – «Дом.ru». Деятельность компании ведётся в 56 городах России. Во всех городах присутствия в торговых центрах работают центры продаж услуг «Дом.ru».

Постоянный доступ в Интернет для частных лиц (ТМ «ДОМ.RU») предполагает высокоскоростной Интернет – до 100 Мбит в секунду, на основе технологии FTTB и по запатентованной топологии строительства сети – ГУТС.

Услуги кабельного телевидения «Дом.ru» включают предоставление:

- не менее 60 каналов базового пакета + 1 инфоканал

- не менее 20 каналов социального пакета.

Кроме этого «ЭР-Телеком» осуществляет развитие публичных Wi-Fi-сетей в городах для абонентов компании и жителей города, создание единой домашней сети из высокотехнологичных устройств на основе Wi-Fi технологии.

Компания «ЭР-Телеком» осуществляет в Перми полный круглосуточный автоматизированный контроль качества в центре мониторинга сети за всеми телекоммуникационными услугами во всех городах присутствия.

В 2016 году «ЭР-Телеком» вышел на рынок сотовой связи в партнерстве с ведущими мобильными операторами России по схеме виртуальной мобильной связи (MV№O). ЭР-Телеком вместе с МегаФон запустили совместный конвергентный продукт, объединяющий услуги фиксированной и мобильной связи обоих оператов. В августе 2016 г. «ЭР-Телеком Холдинг» через дочернюю компанию Энфорта (ООО «Престиж-Интернет») выиграло аукцион на предоставление услуг бесплатного WiFi-доступа в пределах Садового кольца в Москве. Сеть будет насчитывать 1100 точек доступа.

Основными направлением деятельности Отдела управления персоналом Иркутского филиала «ЭР Телеком-холдинг» в области найма персонала в 2016 году были:

– внедрение программы управления наймом Experium;

– разработка макетов для СМИ в зависимости от привлекаемых целевых групп;

– внедрение системы работы с высшими учебными заведениями и средне-специальными учебными заведениями;

– разработка и внедрение системы привлечения персонала посредством социальных сетей;

– внедрение системы eve№t-мероприятий, проводимых в Компании с целью привлечения персонала: Мастер-классы, Дни открытых дверей, Школы для студентов, Экскурсии.

Таким образом, холдингу «ЭР-ТЕЛЕКОМ» содержание штата профессиональных и подготовленных продавцов представляется гораздо более выгодным, чем работа с большим количеством необученных и неопытных агентов.

Следовательно, для того чтобы задержать сотрудника на должности менеджера активных продаж, необходимо иметь комплексную систему мотивации, включающую в себя как материальные, так и нематериальные методы.

Таким образом, можно констатировать, что существующая в Иркутском филиале «ЭР Телеком-холдинг» система мотивации не является достаточно эффективной и требует совершенствования.

2.2 Оценка системы мотивации на примере АО «ЭР-Телеком Холдинг»

Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и в случае их обнаружения попытаться изменить положение к лучшему путем целенаправленных мер, ведущих к состоянию наиболее сбалансированной системы мотивации кадров.

Принимая во внимание достаточно сложные условия труда в компании, можно утверждать, что для наиболее результативной деятельности сотрудникам, особенно, агентам по продажам, необходим высокий уровень мотивации, достичь который можно благодаря синтезу материальных и нематериальных методов мотивации.

Важным стимулом на предприятии является организация труда, система оплаты труда и система материального поощрения (премии, компенсации, дополнительные выплаты).

Рабочее время является главным производственным ресурсом, всеобщим измерителем затрат труда на осуществление разнообразных производственных процессов, и в то же время выступает одним из факторов мотивации работников, так как от грамотной и рациональной организации труда с оптимальной системой рабочего времени и перерывов зависит производительность и эффективность трудовой деятельности работников.

На предприятии АО «ЭР Телеком-холдинг» режим рабочего времени и времени отдыха работников определяется Правилами внутреннего трудового распорядка Общества, утверждаемыми Президентом Общества по согласованию с профкомом. Стороны определили, что нормальная продолжительность рабочего времени работников не может превышать 40 часов в неделю.

Для отдельных категорий работников может устанавливаться сокращенная продолжительность рабочего времени.

В организации разработаны и применяются локальные нормативные акты, регулирующие вопросы оплаты и охраны труда.

В организации АО «Эр-Телеком» система управления персоналом регулируются нормативно-правовыми актами.

Основная заработная плата работников АО «ЭР Телеком-холдинг» - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы (ст.129 ТК РФ).

В соответствии с Положением об оплате труда и премировании работников АО «ЭР-Телеком Холдинг» в компании устанавливаются следующие выплаты работникам:

а) оклад (должностной оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат;

б) премии за достижение производственных результатов;

в) оплата труда по сдельным расценкам;

г) оплата по тарифной ставке - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

д) иные выплаты, установленные Приказом Генерального директора АО «ЭР-Телеком Холдинг», предусмотренные действующим законодательством РФ;

е) выплаты за работу в местностях с особыми климатическими условиями. Указанные выплаты производятся в порядке и размерах не ниже установленных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

На основании правил и принципов Положения об оплате труда в компании и его филиалах разрабатываются Порядки начисления переменной части заработной платы для разных категорий персонала.

Системы и формы оплаты труда в Иркутском филиале АО «Эр-Телеком» предусматривают повременно-премиальную систему оплаты труда и сдельную систему оплаты труда.

1. Повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из постоянной и переменной части:

1) постоянная часть (должностной оклад, тарифная ставка) - это часть заработной платы работника, которая зависит от фактически отработанного им времени, учет которого ведется руководителями подразделений филиала в соответствии с документами учета рабочего времени (табелями учета рабочего времени);

2) переменная часть – премии за достижение работником производственных результатов, которые выплачиваются дополнительно к постоянной части заработной платы работника (должностному окладу, тарифной ставке).

Размер должностного оклада работника устанавливается штатным расписанием и трудовым договором и зависит от:

– квалификации работника, сложности выполняемой работы;

– уровня оклада по аналогичным должностям на рынке труда;

– уровня оклада по соответствующей группе должностей в Обществе;

– экономической возможности Общества.

Оплата по часовой тарифной ставке - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за час рабочего времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Размер часовой тарифной ставки, а также должности, для которых устанавливается такая система оплаты труда, указывается в штатном расписании Общества, утвержденным в установленном порядке.

2. Сдельная система оплаты труда предусматривает, что заработная плата работника определяется с учетом объема фактически выполненной работы и ее сдельных расценок.

Повременно-премиальная система оплаты труда предусматривает ежемесячные и разовые премии по итогам производственных результатов компании.

Премии за достижение работником производственных результатов дифференцируются в зависимости от занимаемой должности и закрепленными за этой должностью функциональными обязанностями. Премия может быть условно-постоянной и (или) условно-переменной, и (или) единовременной.

Основные принципы установления премий за достижения производственных результатов:

– показатели премирования нацелены на достижение конкретных измеримых результатов, установленных бизнес-планом Общества. Показатели связаны с текущими или стратегическими целями Общества;

– показатели премирования прозрачны и понятны, отражают результаты деятельности соответствующего структурного подразделения и Общества в целом. Последствия достижения производственных результатов предсказуемы;

– показатели легко доступны для контроля, просты в администрировании. На контроль выполнения показателя не затрачивается больших временных и человеческих ресурсов;

– премии за достижения производственных результатов начисляется раздельно за каждый показатель;

– удельный вес каждого показателя премирования отражает его значимость в общем размере премии. Больший вес получают показатели, оказывающие прямое влияние на результаты Общества (монтированная емкость, абонентская база, выручка, операционная прибыль), и показатели, по которым необходимо значительно повысить эффективность деятельности.

– количество показателей премирования не превышает 4-х, чтобы сумма премии по каждому показателю действительно материально мотивировала работника на его выполнение;

– показатели премирования обладают качественной характеристикой «достижимость». За выполнение основной трудовой функции, которая прописана в должностной инструкции, работник получает должностной оклад, а вот за ее перевыполнение (например: за перевыполнение плана) или за ее высококачественное выполнение – работнику может начисляется и выплачивается премия;

– показатели премирования обладают таким качеством, как «измеримость». Показатели премирования могут определяться как в процентах, так и в абсолютных величинах;

– периодичность премирования – месяц, квартал, год - по группам персонала для целей стимулирования устанавливается в зависимости от долгосрочности целей структурного подразделения.

Размер премии определяется штатным расписанием и устанавливается трудовым договором с учетом дополнительных соглашений к нему.

Условно-постоянная премия – это регулярная ежемесячная премия, которая подлежит выплате работникам, определенным штатным расписанием.

К технологиям материального стимулирования работников активных продаж компании относится также выполнение недельного тренда - та часть плана продаж услуг, которая должна быть выполнена за неделю, то есть минимальное количество договоров, которое команда работников должна заключить за неделю, исходя из общего количества договоров, указанных в месячном плане.

В компании существуют командные состязания, которые в равной степени являются как приемами материальной мотивации, так и мероприятиями, направленными на поддержание корпоративного духа и развития чувства сплоченности каждой отдельной команды. Для каждой участвующей команды определяется тренд дня, который необходимо выполнить. Команда, набравшая наибольшее количество победных «очков» за период состязания, становится победителем.

Победившая команда получает денежный приз, которым может распоряжаться по своему усмотрению: поделить между членами команды, потратить на общие нужды, посетить всей командой места досуга, устроить небольшое корпоративное мероприятие в офисе и т.д.

Такие же подобные состязания проводятся и в более крупном масштабе, т.е. между филиалами АО «ЭР-ТЕЛЕКОМ».

Денежные премии начисляются в масштабах всей компании и за перевыполнение месячного плана продаж филиала.

Организаторами состязаний могут быть награждены и наиболее результативные команды агентов победившего филиала. В качестве поощрений им могут быть оплачены: отдых на туристической базе, поход в ресторан и т.д.

Технологии данной мотивации можно отнести также и к методам нематериального стимулирования, так как помимо призов, победители получают признание своих коллег, руководителей, чувствуют гордость за результаты своего труда, вдохновляющую их на новые трудовые свершения.

Формы нематериального стимулирования работников Иркутского филиала АО «ЭР-ТЕЛЕКОМ» включают:

- почетные грамоты;

- квалификационные звания;

- обучение по программам повышения квалификации;

- путевки в санатории, детские оздоровительные лагеря и профилактории для детей работников;

- бесплатные услуги связи и телевидения;

- публичные церемонии награждения лучших сотрудников;

- вывешивание фотографий на Доске Почета, на «аллее славы филиала».

Наиболее успешные сотрудники компании, находящиеся в верхней строчке рейтинга сотрудников филиала по эффективности труда и заключающие сто и более договоров на подключение услуг компании в месяц, попадают в специально созданный для них клуб «Топ 100». Помимо самого статуса выдающиеся сотрудники получают в подарок личные вещи, украшения (часы и браслеты) и предметы интерьера, свидетельствующие об их высокой значимости для компании.

Стимулирования и мотивация работников компании включает также оснащение рабочих мест комфортной мебелью, современной техникой, системой кондиционирования и вентиляции, зонами отдыха, чтобы места работников были привлекательными и побудительными к труду.

В систему мотивации АО «ЭР-ТЕЛЕКОМ» входит также бесплатное обучение сотрудников, повышение их квалификации, направление на семинары, мастер-классы.

Заключение

Основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Поскольку менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, необходимо убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть получены запланированные результаты работы предприятия как единой организации.

Организуя совместную деятельность, менеджер должен осуществлять процесс мотивации (функцию мотивации). Мотивация - это побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Позитивно мотивированные работники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы.

Исследуя данную курсовую работу можно сделать следующие выводы: человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию Абрахама Маслоу, теорию ожидания Виктора Врума, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Сравнительный анализ мотивационных систем показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе. Они дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995. - 252 с.

2. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. СПб, 1995. - 216 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 1995. - 480 c.

4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. М., 1993. - 487 с.

5. Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997. - 432 с.

6. Егоржин А.П. Управление персоналом. М., 2001. - 623 с.

7. Зигерт В. Руководить без конфликтов. М., 1990. - 335 с.

8. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М., 1993. - 304 с.

9. Кибанов А.Я., Баткаева Е.Н. и др. Управление персоналом организации. М., 1997. - 472 с.

10. Козлов В.Д. Прогрессивные формы организации и стимулирования труда. Н. Новгород., 1990. - 254 с.

11. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1996. - 384 с.

12. Маслов Е.В. Управление персоналом организации. Новосибирск, 1998. - 312 с.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. - 702 с.

14. Сайман Г. Менеджмент в организациях. М., 1995. - 326 с.

15. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М., 1995. - 240 с.

16. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1996. - 336 с.

17. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. М., 1996. - 382 с.