Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ (Общая характеристика корпоративного управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вступили в силу многочисленные поправки в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации о юридических лицах, значительно изменяющие правовое поле для российского бизнеса. Кодекс предлагает деление хозяйственных обществ на публичные и непубличные.

На современном этапе развития российской экономики государство является собственником огромного количества непубличных компаний, в связи с этим возникает необходимость совершенствования системы корпоративного управления. Следовательно, вопрос улучшения качества корпоративного управления в компаниях с государственным участием становится очень актуальным.

Большинство крупных отечественных компаний в последние годы стали активно проникать на международные рынки товаров и услуг. Такая устойчивая динамика обусловлена тем, что сегодня получило широкое распространение корпоративное управление в России, проявляющееся в привлечении независимых директоров, ведении нефинансовой отчетности, повышении роли корпоративного духа в организации, а также непрерывном обучении персонала.

Вместе с тем, многие, кто не связан с деятельностью крупных предприятий, считают, что менеджмент в организации – это бесперспективное звено всей системы. Чтобы доказать ошибочность данного суждения, необходимо рассмотреть, что же представляет собой корпоративное управление, какие цели и задачи стоят перед ним, проследить вектор эволюционного развития отечественного управления, а также выявить характерные особенности, присущие российской практике.

Проблема исследования корпоративного управления в настоящее время является одним из самых актуальных направлений современных экономических исследований. Корпорации в России еще не справляются с ролью ключевого звена нашей экономики. Между тем, корпорация - это важнейший институт современной экономики. В промышленно развитых странах он является неотъемлемым атрибутом системы власти.

Цель курсовой работы является : рассмотреть сущность корпоративного управления и проанализировать особенности построения систем корпоративного управления в России.

Задачи исследования:

определить сущность и основные особенности корпоративного управления;
очертить круг проблем и вопросов, на решение которых направленно корпоративное управление;
проанализировать корпоративное управление в российских условиях;

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

1.1 Общая характеристика корпоративного управления

Корпоративное управление достаточно сложное явление, затрагивающее различные отношения внутри корпорации. Оно представляет собой урегулированный нормами законодательства способ управления организацией, обеспечивающий справедливое и равноправное распределение результатов хозяйственной деятельности между акционерами и другими заинтересованными субъектами. Иными словами, суть корпоративного управления проявляется в том, чтобы предоставить акционерам компании возможность эффективно контролировать и мониторить деятельность менеджеров, что в конечном итоге должно способствовать увеличению капитализации.

Однако это не единственное его определение. Корпоративное управление можно рассматривать также в следующих аспектах:[6, 121]

как систему управления и контроля за функционированием организации}
как сложносочиненную структуру, предполагающую разделение прав, обязанностей и ответственности}
как совокупность правил и процедур принятия управленческих решений.

Отсюда вытекает ключевая цель корпоративного управления – обеспечение функционирования корпорации в интересах собственников.

Корпоративное управление, являясь самостоятельной сферой деятельности, обладает собственным объектом исследования – взаимоотношения руководства компании (менеджеров) и владельцев акций. При этом подобные взаимоотношения осуществляются посредством применения определенного набора инструментов, в качестве которых выступают устав организации, внутренние регламенты, Кодекс корпоративного управления и поведения.

Важное значение при организации эффективного управления в корпорации играет соблюдение принципов – основополагающих начал. Так, еще в 1999 году ОЭСР опубликовало документ под названием «Принципы корпоративного управления»[7, 148], призванный оказать методическую поддержку по совершенствованию нормативной, институциональной и регулятивной составляющей процесса управления в корпорации. К ним относятся следующие:[7, 149]

приоритетный характер прав и интересов акционеров}
равенство заинтересованных субъектов}
весомая роль участников в управлении компанией}
прозрачность}
гласность}
выполнение членами правления возложенных на них обязанностей.

Принятие данного рекомендательного документа повлекло за собой осознание многими странами, в том числе и Россией, необходимости модернизации действовавшей системы управления на предприятиях.

Историческая справка о возникновении и развитии корпоративного управления в России

Несмотря на то, что в международной практике корпоративное управление существует уже около 200 лет, в России оно получило распространение только в 90-х годы ХХ века.[10, 91]

На актуализацию данного направления повлияла произошедшая приватизация, которая выявила первичные признаки корпоративной собственности на отечественных предприятиях. Однако ввиду того, что в тот период во всех сферах хозяйствования царил хаос, не были законодательно урегулированы нормы ведения деятельности обществ и товариществ, повсеместно стали возникать споры и конфликтные ситуации между акционерами и директорами. Все это привело к антиправовому решению проблем.

В то же время данные события повлекли за собой осознание острой необходимости принятия законодательных актов, которые бы позволили цивилизованно подходить к процедуре управления организациями. Одним из таких документов послужил закон «Об акционерных обществах» 1996 года. И хотя он несколько сгладил острые углы, ряд проблем так и оставался нерешенным.

Положение усугубил начавшийся в 1998 году кризис, повысивший актуальность вопросов совершенствования корпоративного управления. Именно в этот период большинство владельцев акций стали интересоваться базовыми положениями, связанными с эффективностью управления организациями, прибыльностью компаний, корпоративной прозрачности, а также защиты прав и интересов акционеров.

Корпоративное управление в России в 2000-е годы стало активно развиваться, чему свидетельствует принятие во многих компаниях внутренних Кодексов корпоративного управления.

В 2003 году был сформирован Национальный совет по корпоративному управлению. В его обязанности входит организация и проведение тематических семинаров, симпозиумов и конференций, а также издание научной и периодической литературы, освещающей современное состояние российского корпоративного управления и тенденции его развития.

Все предпринимаемые меры оказали позитивное влияние на становление управления в России и сохраняли положительный эффект вплоть до наступления мирового финансового кризиса 2008 года, когда стала очевидна тенденция отхода части собственников от оперативного управления и переориентация на позиции председателей советов директоров.[9, 86] Однако в связи с тем, что фактически властные полномочия сохранялись в руках собственников и сформированные советы не отличались сильными управленческими решениями, им не были переданы соответствующие полномочия. Кроме того, состав и структура советов были сформированы с учетом личных пожеланий основного акционера вне зависимости от реальных потребностей организаций.

Кризисная ситуация отчетливо показала, насколько формальной была деятельность и роль многих советов директоров. Большинство компаний были вынуждены пересмотреть свои стратегии и сократить горизонты планирования со среднесрочной перспективы до однолетних. Если в компании не была принята стратегия, то теперь ведущую роль стали играть менеджеры.

Однако вплоть до сегодняшнего дня сохраняется ряд проблем, которые требуют незамедлительного решения. К ним относятся:

сочетание функций управления и владения}
слабая проработка механизма контроля за деятельностью менеджеров}
несправедливое распределение прибыли}
непрозрачность финансовой и нефинансовой информации.

Все это усугубляется неправовыми способами управления и коррупционной составляющей.

1.2 Субъекты корпоративного управления

Повысить эффективность корпоративного управления возможно посредством совершенствования деятельности его субъектов, которых можно сгруппировать в два блока:

субъекты внутреннего управления}
субъекты внешней инфраструктуры, оказывающие непосредственное влияние на состояние и дальнейшее развитие организации.

К первой группе следует отнести высшие органы управления и отдельные должностные лица, участвующие в жизни и деятельности компании (корпорация, учредители общества, участники, совет директоров, общее собрание акционеров).

Вторую группу составляют государство в лице его уполномоченных органов, объединения физических лиц, которые оказывают влияние на деятельность организации либо зависимые от нее (банки, клиенты, поставщики, конкурентные компании).

При этом обе группы играют весьма важное значение в успешном функционировании корпорации: изменение положения одного участника либо внешней или внутренней обстановки влечет за собой изменение положения всей компании. Однако повлиять на внутреннюю структуру гораздо легче, ведь у органов управления находятся мощные рычаги и стимулы, с помощью которых они сдерживают либо, наоборот, поощряют ту или иную форму поведения.

1.3 Специфические особенности корпоративного управления в России

Самая главная особенность отечественной системы корпоративного управления заключается в том, что наша страна значительно позже остальных встала на устойчивый путь развития. Это предопределило ее специфику, а именно:

концентрация собственности}
слабое разграничение функций собственности и контроля}
непрозрачность деятельности российских компаний.

Последний пункт во многом связан с тем, что в конце 90-х годов существовала практически стопроцентная вероятность рейдерских захватов. Сегодня же весьма ощутимое давление оказывают государственные структуры. Особенно это касается малого и среднего бизнеса: административные барьеры настолько высоки, что многие компании просто не выживают в таких обстоятельствах.

Помимо этого, модель корпоративного управления в России близка к инсайдерской, для которой характерны такие преимущества:

долгосрочное развитие организации}
стабильность внутренних и внешних факторов}
слабые риски банкротства}
наличие стратегических альянсов}
достаточно эффективная система контроля за менеджерами компании.

Вместе с тем, корпоративному управлению в России свойственен такой недостаток, как слабая проработка механизма внедрения инновационных проектов. Однако Правительство России в настоящее время активно развивает данное направление, поощряя со своей стороны компании, занимающиеся инновациями и вкладывающие внушительные объемы финансовых ресурсов в развитие данной сферы.

На состояние действующего механизма корпоративного управления в Российской Федерации оказывает негативное влияние обособленность используемых методик и технологий от культурных и исторических особенностей и национального менталитета. Данный факт сдерживает успешное развитие менеджмента.

Еще одной характерной чертой, свойственной преимущественно России, является приоритет норм и положений действующего законодательства перед следованием рекомендательным стандартам. Именно поэтому важно совершенствовать нормативно-правовые акты, устранить существующие в них пробелы, чтобы защитить интересы акционеров. Вместе с тем, положительное влияние оказало бы также и использование в практической деятельности корпораций методической литературы.

1.4 Необходимость развития и совершенствования корпоративного управления

Необходимость дальнейшего развития корпоративного управления обусловлена тем, что с его помощью можно добиться положительных эффектов:[5, 69]

повысить инвестиционную привлекательность компании}
привлечь инвесторов, готовых вкладывать финансовые ресурсы на долгосрочную перспективу}
повысить эффективность деятельности}
снизить затраты на получение банковских кредитов}
увеличить рыночную стоимость предприятия}
облегчить доступ к рынкам капитала}
повысить имидж и репутацию фирмы.

Большинство надежных и стабильных инвесторов, обращая внимание на организацию корпоративного управления в России, преследуют следующие цели:

намерены проводить тщательный сравнительный анализ стандартов корпоративного управления в организациях различной отраслевой направленности, организационно-правовой формы собственности, масштаба и т.д.}
хотят четко осознавать специфику деятельности организации}
стараются увидеть степень прозрачности операций компании}
стремятся прогнозировать и оценивать возможные риски}
намерены получать дополнительную информацию в целях принятия окончательных решений в области управления.

Кроме того, внедрение и активное применение базовых принципов корпоративного управления в практической деятельности организации способно оказать прямой экономический эффект. Совершенствуя существующую систему корпоративного управления, отечественные бизнес-структуры могут рассчитывать на получение дополнительной премии к цене собственных акций, размер которой будет варьироваться от 20 до 50%.

Ключевые направления развития отечественного корпоративного управления

В настоящее время основными задачами в совершенствовании практики корпоративного управления российских компаний являются:

распространение международных практик}
активное участие в нормативном и правовом регулировании защиты прав и интересов собственников}
ориентация на привлечение инвестиций.

Для этого целесообразно осуществить ряд мероприятий по таким направлениям:

формирование действенного механизма препятствия незаконному списанию бездокументарных ценных бумаг}
распространение принципа публичности и гласности}
разработка строгих правил и процедур корпоративных поглощений путем формирования и уточнения порядка приобретения более 30% обыкновенных акций}
модернизация существующего порядка учреждения и ликвидации юридических лиц}
уточнение процесса формирования совета директоров}
реализация принципа вариативности применительно к моделям распределения контрольных функций и стратегического управления коллегиальным либо единоличным органом}
совершенствование механизма разрешения возникающих внутри корпорации конфликтов.

На сегодняшний день можно утверждать, что идет постепенная работа по реализации данных мероприятий. В частности, следует отметить принятие нового Кодекса корпоративного управления в 2012 году. По мнению руководства страны, он повысит доверие инвесторов к отечественному фондовому рынку и сделает организации более эффективными.

Большая часть изменений, содержащихся в одобренном Кодексе, ориентированы на компании с государственным участием и связаны с:

недопущением искусственного перераспределения контрольных функций в корпорации}
исключением ситуации, когда владельцы акций, помимо дивидендов или ликвидационной стоимости, получают иные доходы за счет организации}
передачей функции по избранию либо прекращению функционирования исполнительных органов совету директоров}
привлечением независимых лиц к участию в совете директоров в пропорции 1:3.

Таким образом, корпоративное управление в современных условиях приобретает особое значение. Каждая уважающая себя компания обязана методично, основываясь на научном подходе и инновационных технологиях, формировать действенную систему управления. Это позволит не только добиваться положительных результатов внутри самой корпорации, но и выйти на международный уровень, повысив эффективность производства и управления.

2. ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ.

2.1 Особенности российской модели корпоративного управления

Управление является важнейшим элементом, необходимым для эффективного функционирования и развития как небольшой фирмы, так и экономической системы крупного предприятия или целой страны. Специфика корпоративного управления в публичных акционерных обществах заключается в том, что оно не укладывается в рамки традиционного понимания управления, поскольку изначально вытекает из гражданско-правовых отношений собственности на акции. Без реализации акционером своего права на участие в управлении, предоставляемого акцией, невозможно формирование органов управления и их функционирование. При этом акционер часто не принимает непосредственного участия в текущем управлении предприятием. Управление осуществляется через органы корпоративного управления и контроля.

Одним из механизмов корпоративного управления выступает процесс разрешения противоречий (согласования интересов), прежде всего между акционерами, а также акционерами и менеджерами, который отражается в создании и развитии определенной структуры органов корпоративного управления и контроля, то есть их конфигурации и взаимосвязи. В этом смысле модель корпоративного управления можно рассматривать как модель структуры и разделения компетенции органов корпоративного управления и контроля.

Существующие различия моделей корпоративного управления вызваны, прежде всего, характером историко-политической и экономической эволюции определенной страны. Вместе с тем в основе формирования моделей корпоративного управления и, соответственно, различий между ними лежат два основных момента: отношения собственности (кто является доминирующим собственником корпорации, степень концентрации собственности) и контроля (кто реально осуществляет контроль над корпорацией, механизмы формирования совета директоров, взаимодействия совета директоров, правления, акционеров) , оказывающие влияние на правовое регулирование соответствующих отношений.

Модели корпоративного управления отличаются характером распределения контрольных и управленческих функций между органами, а также типичными конфигурациями органов акционерного общества, наличием или отсутствием особого контролирующего органа (наблюдательного совета), призванного через наблюдение за исполнительными органами гарантировать интересы акционеров. В этой связи ключевым элементом модели корпоративного управления выступает совет директоров, который может быть как однопалатным (иметь преимущественно исполнительные функции - аутсайдерская модель), так и двухпалатным (с четким разделением функций контроля и управления - инсайдерская модель).

Аутсайдерская двухуровневая система управления: общее собрание и правление (совет директоров), характерна для англо-американской правовой системы. Инсайдерская трехуровневая система управления: общее собрание акционеров, наблюдательный совет, представляющий интересы акционеров в период между собраниями, и правление как исполнительный орган, характерна для стран германского права [7, 136].

Глобализация оказала значительное влияние на развитие системы корпоративного управления. По мнению многих экспертов, аутсайдерская модель к началу XXI века стала доминирующей . Стандарты корпоративного управления, сформированные на международном уровне, в своей основе имели характеристики аутсайдерской модели. При оценке эффективности корпоративного управления аналитики, регуляторы, инвесторы ориентировались на них.

Однако корпоративные скандалы начала XXI века и начавшийся в 2008 году глобальный экономический кризис показали уязвимость аутсайдерской модели и большую устойчивость инсайдерской модели, а также необходимость поиска новых систем корпоративного управления, учитывающих преимущества обеих моделей. В этой связи в настоящее время наметилась тенденция взаимопроникновения элементов основных моделей корпоративного управления. В частности, корпорации, использующие инсайдерскую модель управления, все больше внимания уделяют обеспечению прав акционеров на оказание влияния на принятие решений. Корпорации, использующие аутсайдерскую модель, увеличивают представительство инвесторов в совете директоров и усиливают контроль над деятельностью компаний со стороны совета директоров .

С другой стороны, специфика российской модели корпоративного управления также выражается в степени влияния единоличного исполнительного органа на принимаемые в организации решения. Доминирующее положение генерального директора в системе управления свидетельствует о том, что она во многом остается в рамках континентальной модели. Большинство решений в российских акционерных обществах, включая стратегические, принимаются (или по крайней мере готовятся) исполнительным органом, в то время как совет директоров скорее играет роль «классического» наблюдательного совета с его преимущественно контрольными функциями .

Исходя из действующего отечественного законодательства создать конструкцию совета директоров или наблюдательного совета в классическом понимании не получится. К контрольным полномочиям членов совета директоров можно отнести принятие решения об одобрении крупных сделок, а также сделок, в совершении которых имеется заинтересованность. В полномочия совета директоров можно также включить возможность принятия решения о досрочном прекращении полномочий исполнительного органа. Если же к компетенции совета директоров отнести утверждение сделок свыше определённой суммы, утверждение сделок с недвижимым имуществом, принадлежащим обществу, принятие решения об участии и о прекращении участия общества в других организациях, то речь будет идти, прежде всего, об органе управления акционерным обществом. Таким образом, различные варианты объёма компетенции совета директоров, предусмотренные законодательством, дают возможность строить различные модели совета директоров как органа управления.

Данный дуализм отечественного законодательства, не определившего четко статус совета директоров акционерного общества (орган непосредственного управления или контроля), проявился и в использовании двойного наименования «Совет директоров (наблюдательный совет)». По мнению ряда исследователей, наименования «совет директоров» и «наблюдательный совет» используются в ФЗ об АО как равнозначные, и участники акционерного общества сами вправе выбрать, как называть этот орган

Перечисленные факторы, должно быть, были приняты во внимание авторами вступивших в силу 1 сентября 2014 года изменений в главу четвертую части первой ГК РФ, которые в ст. 65.3 для обозначения коллегиального органа управления вместо понятия «совет директоров (наблюдательный совет)» использовали понятие «наблюдательный или иной совет». При этом за коллегиальным органом управления закрепляются, прежде всего, контролирующие, а не управляющие функции («контролирует деятельность исполнительных органов корпорации и выполняет иные функции»). Такой коллегиальный контролирующий орган, работающий на постоянной основе, в отличие от прежней модели совета директоров, ориентированной на решение вопросов управления, лишь «может быть образован в случаях, предусмотренных ГК РФ, другим законом или уставом корпорации».Хотя в п. 3 ст. 97 ГК РФ и определено, что в публичном акционерном обществе образуется коллегиальный орган управления общества, но порядок его образования и компетенция должны определяться новым законом об акционерных обществах и уставом общества.

Вместе с тем в п. 4 ст. 65.3 ГК РФ сохраняется положение о возможности участия управляющих в деятельности наблюдательного совета, хотя их численность в составе коллегиального органа управления корпорации и ограничивается одной четвертью. Кроме того, они не могут являться председателями наблюдательных советов. Новелла о том, что «уставом корпорации может быть предусмотрено предоставление полномочий единоличного исполнительного органа нескольким лицам, действующим совместно, или образование нескольких единоличных исполнительных органов, действующих независимо друг от друга» также сближает отечественную систему корпоративного управления с аутсайдерской моделью. Сохраняется и остаточный принцип формирования компетенции исполнительных органов: к их полномочиям относится решение вопросов, не входящих в компетенцию высшего органа корпорации и коллегиального органа управления (п. 3 ст. 65.3 ГК РФ).

Указанные нововведения пока не коснулись ФЗ об АО, который, несмотря на постоянно вносимые изменения, определяет структуру корпоративного управления в прежней терминологии и составе: общее собрание; совет директоров (наблюдательный совет); исполнительный орган. В этой связи интересно посмотреть на Кодекс корпоративного управления, одобренный Банком России в письме от 10.04.2014 № 06-52/2463. В тексте кодекса значительное внимание уделяется деятельности совета директоров акционерного общества (другие наименования не используются); отмечается, что «совет директоров должен являться эффективным и профессиональным органом управления общества, способным выносить объективные независимые суждения и принимать решения, отвечающие интересам общества и его акционеров» (п. 2.3); он осуществляет стратегическое управление обществом, определяет основные ориентиры деятельности общества на долгосрочную перспективу, оценивает и утверждает ключевые показатели деятельности, стратегию и бизнес-планы (п. 2.1.2).

При этом совет директоров контролирует деятельность исполнительных органов общества (п. 2.1), отвечает за принятие решений, связанных с назначением и освобождением от занимаемых должностей исполнительных органов, осуществляет контроль за тем, чтобы исполнительные органы общества действовали в соответствии с утвержденными стратегией развития и основными направлениями деятельности общества (п. 2.1.1).

Другими словами, по мнению регулятора финансовых рынков, совет директоров по-прежнему должен иметь как управленческие, так и контрольные функции.

Таким образом, российская модель корпоративного управления не относится ни к германской, ни к англо-американской моделям в их чистом виде. Учитывая возможность создания нескольких моделей управления акционерным обществом, российскую систему органов нельзя отнести и к смешанной системе. Наиболее близка она к европейской модели, если считать таковой законодательство ЕС, допускающее использование как германской, так и англо-американской моделей .

Отечественный законодатель сохраняет за учредителем возможность выбора из нескольких моделей управления акционерным обществом, ориентируясь на трехуровневую структуру корпоративного управления. При этом происходит усиление контролирующей функции совета директоров, а также усложнение его структуры, рост значения комитетов совета директоров, независимых директоров и корпоративного секретаря в системе корпоративного управления.

Главный же недостаток российской системы заключается в сохранении у одного органа (совета директоров) функций управления и контроля, что является препятствием эффективному управлению, основанному на соблюдении баланса интересов стейкхолдеров и разделении компетенции органов корпоративного управления.

2.2 Особенности корпоративного управления в непубличных акционерных обществах с государственным участием

Очевидно, государство, являясь собственником, акционером коммерческих компаний, становится субъектом экономических, правовых, социальных отношений, возникающих в процессе взаимодействия всех заинтересованных лиц, то есть становится участником процесса корпоративного управления. В связи с целым комплексом правовых, экономических, социальных отношений, возникающих в процессе управления федеральной собственностью (и, в частности, акционерной) в России, исследователи отмечают ее уникальность как теоретико-правовой конструкции. «Корпоративное управление федеральной собственностью» с этой точки зрения представляет собой «симбиоз между классическим корпоративным управлением, основанным на диспозитивных правоотношениях между участниками управления, и государственным управлением, основанным на жестком регулировании управленческих функций и осуществлении государственной деятельности, в рамках которой практически реализуется исполнительная власть специальными субъектами – органами исполнительной власти»

Государство, инвестируя в акции предприятий, становится полноправным участником рыночных отношений, субъектом совместного предпринимательства, оказывается перед необходимостью участия в корпоративном управлении акционерных обществ через своих представителей. Деятельность акционерных обществ с государственным участием контролируют различные наблюдатели, которые представляют интересы не только государства, но и других инвесторов. Государство при этом выступает в роли «комплексного стейкхолдера», имеющего разносторонние интересы: в получении прибыли, увеличении доходов бюджета, в повышении качества управления объектами федеральной собственности, выполнению социальных обязательств, для осуществления всех необходимых функций государства.

Таким образом, во взаимоотношениях государства как собственника и других стейкхолдеров компаний могут возникать противоречия, основывающиеся на расхождении целей: «государство рассчитывает за счет партнерства обеспечить более высокую эффективность решения социальных задач, а бизнес – получить гарантированную прибыль при минимальном риске»[8, 141]. Тем не менее существуют механизмы корпоративного взаимодействия и управления, которые помогают преодолевать подобные противоречия и согласовывать интересы всех стейкхолдеров.

Следует отметить, что оптимальным было бы положение, когда государство могло соблюдать баланс между регулирующей своей функцией и функцией акционера, полноправного участника рынка.

С помощью эффективных законодательных инструментов, тарифного регулирования и надзорных, контролирующих органов государство должно создавать наилучшие условия для законной, прозрачной деятельности субъектов рынка. В Гражданском кодексе Российской Федерации зафиксировано право государства принимать участие в деятельности хозяйственных обществ (далее – АО).

В качестве собственника акций государство имеет права на получение части прибыли от деятельности акционерных обществ и на участие в управлении обществом. В действующей Государственной программе РФ «Управление федеральным имуществом» (на период 2013– 2018 годы) «под компаниями с государственным участием понимаются хозяйственные общества, акции (доли) в уставном капитале которых находятся в федеральной собственности (вне зависимости от величины)»

Акционерные общества с участием государства можно сгруппировать по основанию количества принадлежащих ему акций: единственный акционер (100 %) и один из акционеров (менее 100 %). В первом случае государство, являясь единственным акционером, участвует в формировании совета директоров (наблюдательного совета) и исполнительных органов. Во втором случае государство через своих уполномоченных агентов частично участвует в корпоративном управлении либо участвует в формировании отдельных органов корпоративного управления, например, акционерное общество с участием государства в акционерном капитале; акционерное общество, в составе совета директоров (наблюдательного совета) которого присутствуют представители государства. 1 сентября 2014 года вступили в силу многочисленные поправки в главу 4 части первой ГК РФ о юридических лицах, значительно изменяющие правовое поле для российского бизнеса. Известно, что поправки в главу 4 части первой ГК РФ о юридических лицах, которые были выделены в отдельный проект Федерального закона № 47538-6/2 из проекта Федерального закона № 47538-6 «О внесении изменений в части первую, вторую, третью и четвертую Гражданского кодекса Российской Федерации, а также в отдельные законодательные акты Российской Федерации», который был принят в первом чтении 27 апреля 2012 года, ожидались уже давно.

Они долго обсуждались в юридическом и бизнес-сообществах как по причине их значимости (понятно, что законодательство о юридических лицах является базовым для других институтов права), так и в связи с наиболее сильным их влиянием на предпринимательскую и общественную деятельность.

Одно из наиболее значимых изменений – исключение деления акционерных обществ на типы. Теперь нет закрытых акционерных обществ, для которых характерны размещение акций только среди заранее определенного круга лиц и возможность преимущественной покупки акций. Кодекс предлагает деление хозяйственных обществ на публичные и непубличные.

Публичное акционерное общество может, прекратив обращение акций на рынке, стать непубличным, и наоборот. Особенность публичных обществ в том, что их создание и деятельность регулируются, главным образом, императивными нормами. Так, в публичном акционерном обществе должен обязательно образовываться наблюдательный совет (п. 4 ст. 653), число членов которого не может быть менее пяти. Обязанности по ведению реестра акционеров публичного АО и исполнение функций счетной комиссии осуществляются независимой организацией, имеющей предусмотренную законом лицензию.

В публичном АО не ограничиваются количество акций, принадлежащих одному акционеру, их суммарная номинальная стоимость, а также максимальное число голосов, предоставляемых одному акционеру. Если к публичным обществам применяется императивное регулирование, исключающее свободу усмотрения для компаний, привлекающих средства неопределенного числа инвесторов, то применительно к непубличным обществам ГК РФ с учетом изменений, внесенных Законом № 99-ФЗ, допускает диспозитивное (дозволительное) регулирование, предоставляющее возможность выбора той или иной опции. В целом изменения в ГК РФ в сравнении с ранее действовавшими нормами применительно к непубличным обществам можно охарактеризовать как более диспозитивные – предоставляющие для бизнеса большую свободу усмотрения в выборе отдельных правовых конструкций.

Таблица 2.1. Компетенции органов корпоративного управления в публичных и непубличных акционерных обществах

Публичные АО

Непубличные АО

Компетенцию общего собрания акционеров (далее – ОСА) изменить нельзя

По единогласному* решению акционеров компетенция ОСА: может быть ограничена, за исключением вопросов, указанных в подп. 1) п. 3 ст. 66.3 ГК РФ; может быть расширена любым образом. *Единогласное решение принимается всеми акционерами (а не только участвующими в ОСА).

Продолжение таблицы 2.1

Публичные АО	Непубличные АО
Коллегиальный орган управления (совет директоров, наблюдательный совет, далее – КОУ) является обязательным. Количество членов КОУ – не менее 5.	КОУ не является обязательным, если число владельцев голосующих акций менее 50 (п. 4 ст. 65.3 ГК РФ и п. 1 ст. 64 Закона об АО в действующей редакции). По единогласному решению акционеров количество членов КОУ может быть менее 5
Два варианта толкования : 1) коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция, далее – КИО) является обязательным. Подп. 2), 3) п. 3 ст. 66.3 ГК РФ разрешают упразднение КИО только в непубличных АО. 2) КИО не обязателен, при этом единогласное решение для его упразднения не требуется. П. 3 ст. 65.3 ГК РФ: КИО образуется «в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, другим законом или уставом корпорации». Прямое требование о создании КИО в каждом публичном АО в ГК РФ отсутствует. Наличие единоличного исполнительного органа (далее – ЕИО) обязательно. Устав может предусматривать несколько ЕИО, действующих совместно или независимо друг от друга	По единогласному решению акционеров КИО может не создаваться, а его функции – переданы коллегиальному органу управления или единоличному исполнительному органу Наличие единоличного исполнительного органа (далее – ЕИО) обязательно. Устав может предусматривать несколько ЕИО, действующих совместно или независимо друг от друга
Нельзя	По единогласному решению акционеров можно изменить порядок созыва, подготовки и проведения ОСА и принятия решений ОСА, установленный законами и др. правовыми актами, при соблюдении следующих условий: акционеры не лишены права на участие в ОСА;

Продолжение таблицы 2.1

Публичные АО	Непубличные АО
Нельзя	По единогласному решению акционеров можно изменить: количественный состав; порядок формирования; порядок проведения заседаний коллегиального органа управления и коллегиального исполнительного органа по сравнению с законом и др. правовыми актами.
Наличие ревизионной комиссии обязательно	По единогласному решению акционеров ревизионная комиссия может быть упразднена
Аудит годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности обязателен для всех АО. Аудитор не должен быть «связан имущественными интересами» с АО или его акционерами	Аудит годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности обязателен для всех АО. Аудитор не должен быть «связан имущественными интересами» с АО или его акционерами

Необходимо отметить, что цели государства и коммерческие соображения могут противоречить друг другу. Классическая цель компании — максимизация капитала акционеров. Цели государства в основном социальные или политические — стране необходимо обеспечить стратегические преимущества во внешней политике, население необходимо снабжать жизненно важными услугами, такими, как услуги связи, поставки электроэнергии, тепла, газа, а все это может противоречить коммерческим целям.

В таких условиях государство, в принципе, может игнорировать тяжелое финансовое положение компаний, убытки, невыплаченные долги. Изначально противоречивая система целей усложняет задачи корпоративного управления. Классическое разделение на собственника и агента (менеджера), распоряжающегося активом в интересах собственника, становится все более сложным. Формально собственниками государственных активов являются граждане страны. Но граждане не напрямую управляют государственными компаниями, эта роль принадлежит государству как институту, а точнее, государственным ведомствам, в интересах государства осуществляющим управление компаниями.

Далее функция управления опосредуется представителями государственных органов в управленческой структуре компании. Эта опосредованность в целом снижает степень контроля акционеров над деятельностью наемного менеджмента. Повышаются риски того, что агенты не будут действовать в интересах собственника, а будут использовать активы компании в личных интересах. Советы директоров в непубличных компаниях с государственным участием выполняют роль передаточного звена.

Функции советов директоров в этих компаниях зачастую сводятся к транслированию решений, принятых на более высоком уровне. По ключевым вопросам представители государства, которые, как правило, формируют большинство в советах директоров, консолидированно голосуют по директивам, утверждаемым ФОИВ.

В силу должностной иерархии либо по причине отсутствия мотивации они не принимают активного личного участия в выработке решений. Такое положение дел напрямую противоречит принципу фидуциарной ответственности, т. е. ответственности, которую персонально несет член совета директоров перед всеми акционерами компании. В результате советы директоров фактически не являются органами, принимающими решения по таким важным вопросам, как назначение (или увольнение) генерального директора, приобретение значительных активов, определение стратегических направлений инвестирования и пр.

На наш взгляд, для непубличных компаний с государственным участием необходима особая модель корпоративного управления: большая прозрачность целей деятельности и предлагаемых для их достижения решений, профессионализм членов совета директоров и коллегиальность его работы, когда любое решение открыто и детально обсуждается людьми, имеющими полезный опыт и готовыми взять на себя ответственность. Это позволило бы систематизировать и в дальнейшем учесть специфические для государственных компаний цели и специфические же риски, связанные со структурой собственности и не всегда отчетливой мотивацией «агентов».

Права акционеров акционерных обществ, акции которых находятся в собственности Российской Федерации, от имени РФ осуществляет Федеральное агентство по управлению государственным имуществом (ФАУГИ). ФАУГИ выполняет следующие функции собственника: внесение вопросов в повестку дня общего собрания акционеров; выдвижение кандидатов для избрания в органы управления, ревизионную комиссию; предъявление требования для проведения внеочередного общего собрания акционеров; созыв внеочередного общего собрания акционеров; назначение представителя (выдача доверенности) для голосовании на ОСА; определение позиции акционера – Российской Федерации по вопросам повестки дня ОСА, являющаяся по сути основной функцией ФАУГИ. Ответственность за оперативное управление компаниями с государственным участием может быть возложена на отраслевые министерства.

Однако ФАУГИ должно согласовывать свои решения с соответствующим отраслевым министерством. В результате этого процедуры принятия решений в отношении государственных компаний становятся длительными и бюрократизированными.

Проведенный анализ системы корпоративного управления в непубличных российских компаниях с государственным участием позволяет сформулировать ряд конкретных рекомендаций, выполнение которых обеспечит соответствие результатов деятельности компаний целям и задачам как самой компании, так и государства. Предложения по решению проблем мультизадачного агентирования в непубличных компаниях с государственным участием. В частном секторе есть ключевой показатель эффективности деятельности компании — прибыль.

В государственном секторе может существовать масса показателей — экономических и неэкономических. Менеджеры всегда могут заявить, что причиной, по которой они потеряли деньги, была не их некомпетентность или неэффективность, а преследование иных целей. И со стороны практически невозможно оценить справедливость таких заявлений. Когда между различными показателями предполагается баланс, менеджеры могут объяснить неудачу в достижении одной из целей «издержками», последовавшими из попыток достижения других. Падение оборота может быть объяснено как необходимое следствие поддержания занятости. Увольнения могут быть оправданы как необходимая предпосылка прибыльности. Это делает невозможным для акционера выработать какие-либо определенные критерии успешности для оценки менеджмента, что в свою очередь ведет к весьма серьезным проблемам агентирования. Пока определение баланса между показателями предоставлено менеджеру, но дать ему несколько показателей — все равно что предоставить «индульгенцию», снимающую ответственность за профессиональные провалы.

Следует заметить, что проблема мультизадачного агентирования не является только проблемой стимулирования, которая могла бы быть разрешена доброй волей или более эффективным «внутренним» контролем. Конкуренция в частном секторе не только создает стимулы, она также предоставляет важные сведения об успешности компании.

Так, к примеру, сравнивая себя с другими компаниями, действующими в конкурентной среде, частные могут определить, насколько успешнее можно действовать. Чтобы осуществлять такого рода сравнения между компаниями, показатели оценки менеджмента должны быть соизмеримыми. Единое указание на максимизацию прибыли допускает сравнение между компаниями, поскольку в сходной экономической среде все менеджеры делают примерно одно и то же.

Таким образом, с точки зрения корпоративного управления единственно возможным решением является определение самим принципалом того баланса между различными показателями, который ему желателен. Проблемы защиты интересов собственника в значительной степени снимаются четкой постановкой целей. Целевая направленность мотивации менеджеров в системах стимулирования является определяющей. Любая управленческая деятельность менеджеров должна быть подчинена достижению основной цели – увеличения стоимости компании для обеспечения стабильного роста компании. Стратегии управления государственной собственностью должны отталкиваться от принципа, что те государственные компании, в отношении которых государство не располагает целями, отличными от целей частного инвестора, должны быть приватизированы.

3 ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

1. Проблемы корпоративного управления

Уровень корпоративного управления и культуры в России оставляет желать лучшего. Можно выделить несколько причин подобного состояния вещей:

основной капитал отечественные корпорации получают от институционных инвесторов (промышленно-финансовых групп, страховых компаний, банков)}
поддержание интереса и доверия к компании мелких частных инвесторов до недавнего времени не являлось задачей выживания}
распространена ситуация, в которой собственники крупных долей в уставном капитале отечественных предприятий более озабочены контролем над финансовыми потоками, чем максимизацией прибыли}
топ-менеджеры аффилированны (находятся в близких деловых и личных отношениях) с доминирующим акционером и ему единственному подотчетны.

По оценкам аналитиков, корпоративному управлению в РФ присущи такие негативные черты:

Сочетание собственности и управления в одних руках. При этом руководство компаниями, позиционирующими себя как публичные корпорации и юридически ими являющимися, происходит так, будто они являются частными фирмами.
Отсутствие действенных механизмов контроля над работой управленцев. Менеджеры реально подотчетны только главенствующему собственнику (но не другим совладельцам).
Распределение дохода происходит по внедивидендным путям. При помощи ряда финансовых махинаций прибыль концентрируется в руках доминирующих собственников. По результатам финансового года бухгалтерская и налоговая отчетность демонстрирует минимальную, а то и нулевую доходность. В результате рядовые акционеры лишены прибыли.
Информационный вакуум. В открытых источниках отсутствуют сведения о реальных учредителях, платежеспособности и деятельности большинства корпораций, затруднен доступ к данным об условиях значительных сделок.
Часто применяются откровенно неэтичные и противозаконные меры («размывание» пакетов акций, вывод и арест активов, искусственное банкротство, недопуск на общее собрание долевиков).

Негативные особенности корпоративного управления в России обусловлены общей экономической ситуацией и отсутствием адекватной государственной политики.

Например, корпорациям не выгодно увеличивать прозрачность деятельности, поскольку это повышает степень уязвимости бизнеса перед налоговыми и властными структурами, силовиками и потенциальными рейдерами. Налицо масса случаев, когда не только мелкие, но и крупные долевики лишались паев посредством заведомо незаконных решений коррумпированной судебной системы и чиновников.

Повышение уровня корпоративного управления в России неотвратимо, поскольку этот процесс обоснован экономически. Потенциал развития корпораций, которые недружественны к сторонним акционерам, ограничен, поскольку:

ресурсы для пополнения оборотных средств и расширения деятельности они могут почерпнуть только из аффилированных банков}
возможностей для прямых инвестиций в хозяйственную деятельность через капитализацию прибыли явно недостаточно}
информационная закрытость и отсутствие налаженного корпоративного управления одновременно исключает возможности привлечения частных лиц и крупных иноземных инвесторов}
следующая логичная стадия развития экономики РФ предполагает рост не кредитного, а именно долевого финансирования.

Хозяева и управленцы российских корпораций осознали, что привлечение инвестиций сегодня зависит не только от показателей доходности, но и от уровня КУ. Целый ряд инвестиционных структур и рейтинговых агентств («Арсагера», «Эксперт РА», всемирное Standard&amp}Poor’s) активно продвигают идеи корпоративного управления и разрабатывают программные документы, стандарты, методологию оценок. Многие зарубежные инвесторы, рассматривая риски инвестиций, установили штрафные баллы за отсутствие у компании собственного кодекса корпоративного поведения.

3.2 Необходимость развития и совершенствования корпоративного управления

Необходимость дальнейшего развития корпоративного управления обусловлена тем, что с его помощью можно добиться положительных эффектов: повысить инвестиционную привлекательность компании; привлечь инвесторов, готовых вкладывать финансовые ресурсы на долгосрочную перспективу; повысить эффективность деятельности; снизить затраты на получение банковских кредитов; увеличить рыночную стоимость предприятия; облегчить доступ к рынкам капитала; повысить имидж и репутацию фирмы. Большинство надежных и стабильных инвесторов, обращая внимание на организацию корпоративного управления в России, преследуют следующие цели: намерены проводить тщательный сравнительный анализ стандартов корпоративного управления в организациях различной отраслевой направленности, организационно-правовой формы собственности, масштаба и т.д.; хотят четко осознавать специфику деятельности организации; стараются увидеть степень прозрачности операций компании; стремятся прогнозировать и оценивать возможные риски; намерены получать дополнительную информацию в целях принятия окончательных решений в области управления. Кроме того, внедрение и активное применение базовых принципов корпоративного управления в практической деятельности организации способно оказать прямой экономический эффект. Совершенствуя существующую систему корпоративного управления, отечественные бизнес-структуры могут рассчитывать на получение дополнительной премии к цене собственных акций, размер которой будет варьироваться от 20 до 50%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предсказать, что произойдет в России в ближайшее время, чрезвычайно рискованно. Развитие политической и экономической ситуации может принять различные направления, поскольку Россия продолжает испытывать глубокий системный кризис, в котором политические и экономические элементы тесно взаимосвязаны.

Но говоря о возможных тенденциях развития корпоративного управления в России, необходимо понимать, что оно определяется как макроэкономическими факторами, так и социокультурными. Поэтому надо ставить задачу не построения рынка, а построения рыночного общества с соответствующей системой ценностей, установками жизнеустройства и жизнепонимания. Игнорирование этого обрекает на неудачу любые начинания. Например, в России национальные традиции и психология коллективизма не могли быть трансформированы в законопослушный индивидуализм, свойственный капитализму, за короткий период в несколько лет. Это означает, что шоковая терапия была преждевременной.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. от 30.11.1994 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994), (действующая редакция от 06.04.2015)
Государственная программа РФ «Управление федеральным имуществом» (на период 2013-2018 годы). Утверждена Постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. № 327.
Бандурина Н.В. Правовое регулирование корпоративного управления федеральной собственностью в Российской Федерации: автореф. дисс…д-ра юр. наук. М., 2012.
Бочарова, И.Ю. Корпоративное управление [Текст] : учебник / И. Ю.Бочарова. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 368 с
Веснин, В.Р. Корпоративное управление [Текст] : учебник / В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 272 с.
Дементьева, А. Г. Корпоративное управление в российских и зарубежных компаниях [Текст] / А. Г. Дементьева. - М. : МГОУ, 2013. - 428 с.
Кузнецов С.В.Корпоративное управление : учебное пособие для бакалавров / С.В. Кузнецов, Ю.И. Растова, Ю.П. Тютиков. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013.-259 с.
Принципы корпоративного управления ОЭСР. [Электронный ресурс] / ОЭСР. – Режим доступа: http://www.corp-gov.ru/projects/principles-ru.pdf. – Загл. с экрана.
Состояние финансовой системы после эпидемии морального риска : монография / коллектив авторов ; под ред. А. Ю. Рыманова. - Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2013. - 154 с.
Финансовые инструменты для реального сектора: от оперативного финансового планирования до венчурного инвестирования : монография / А. Ю. Рыманов, К.К. Авдеев, П. Н. Тесля, Т. Ю. Трифоненкова, Е. В. Костяева, Е. А. Приходько. - Новосибирск. - Изд-во НГТУ, 2012. - 136 с.
Харчилава Х.П. Анализ современных моделей корпоративного управления// Вестник государственного университета управления. М.: ГУУ, 2011. № 3.
Харчилава Х.П. Разработка методологии и механизма обеспечения баланса интересов в системе корпоративного управления// Вестник государственного университета управления. М.: ГУУ, 2011. № 6.
Харчилава Х.П. Современные проблемы развития корпоративного управления в российской экономике// Вестник государственного университета управления. М.: ГУУ, 2012. № 18.
Шиткина И.С., Бирюков Д.О. Компании с государственным участием: особенности правового регулирования и корпоративного управления // Национальный доклад по корпоративному управлению. Выпуск VI, Москва, 2013.