Теоретические аспекты коммерческой деятельности в розничной торговле

Содержание:

Введение

Анализ коммерческой организации является важной частью, а, по сути, основой принятия решений на микроэкономическом уровне, т.е. на уровне субъектов хозяйствования. Любой экономический субъект является сложной системой со множеством взаимосвязей как между его собственными составляющими, так и с внешней средой. Простое выявление и описание этих связей тоже мало что даст для практической деятельности. Гораздо важнее другое: с помощью аналитических процедур выявляются наиболее значимые характеристики и стороны деятельности коммерческой организации и делаются прогнозы его будущего состояния, после чего на основе этих прогнозов строятся планы коммерческой и рыночной активности и разрабатываются процедуры контроля за их исполнением.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что коммерческая деятельность — один из важнейших бизнес-процессов, протекающих у хозяйствующих субъектов. Обеспечение эффективного функционирования современного предприятия во многом определяется процессом закупок, оказывающим существенное влияние на устойчивость, эффективность и  конкурентоспособность предприятия.  Соответствие такому понятию как конкурентоспособность существенным образом определяется возможностью предприятия удовлетворять требования потребителей посредством предоставления им качественных товаров или услуг по приемлемым рыночным ценам в требуемые сроки. Поскольку деятельность предприятия не ограничивается одним днем, то это требует нахождения оптимальных и комплексных решений, рассчитанных на длительную перспективу, которые, в конечном итоге, находят свое отражение в маркетинговой, логистической и производственной стратегиях предприятий.

Особенные проблемы характерны в этой связи для таких хозяйствующих субъектов, как предприятия обрабатывающей промышленности. Это объясняется, в частности, тем, что издержки производства и обращения, величина технологических отходов и брака напрямую зависят от применяемых в производственном процессе сырья, материалов и компонентов, качества обработки комплектующих субпоставщиками, квалифицированности персонала контрагентов. Данные предприятия отличает особая сложность производственного цикла, который зачастую должен быть непрерывным, наличие специальных требований к используемым ресурсам и эксплуатируемому оборудованию, широта и видовое разнообразие возникающих потребностей, и соответственно обширный массив поставщиков.

Целью данной работы является анализ эффективности коммерческой деятельности ООО «Дилан» для разработки мероприятий ее совершенствования.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты коммерческой деятельности;

- сделать анализ коммерческой деятельности ООО «Дилан»;

Объектом исследования является ООО «Дилан», предметом исследования является коммерческая деятельность предприятия.

Анализ тематической литературы показывает, что большинство работ. Посвященных анализу коммерческой деятельности предприятия, акцентирует внимание на отдельных, не связанных между собой показателях либо излишне концентрируются на проблемах управления запасами; ощущается дефицит конкретных рекомендаций по анализу, построению и совершенствованию системы управления закупками; не в полной мере разработан инструментарий для оценки процессов закупки и обоснования выбора поставщика в условиях нестабильной потребности в товарно-материальных ценностях.

В ходе работы использованы такие методы как анализ монографической и периодической литературы, анализ финансовых показателей и т.д.

1. Теоретические аспекты коммерческой деятельности в розничной торговле

1.1. Виды деятельности торгового предприятия и их характеристика

Розничная торговля предназначена в основном для реализации товаров индивидуальным потребителям. Однако из этого правила бывают исключения. Например, многие предприятия малого бизнеса, особенно общественного питания, а «также индивидуальные предприниматели и управленческие потребители закупают товары для своей профессиональной деятельности в предприятиях розничной торговли.

Розничной торговле присущи особенности, отличающие ее от других видов бизнеса. Ниже мы обсудим три такие особенности, отображенные на схеме. Во-первых, средний размер покупки (трансакции) у розничных торговцев намного меньше, чем у фирм-производителей. Во-вторых, конечные потребители совершают много незапланированных покупок; а те, кто покупают для перепродажи, использования в производстве продуктов или для ведения собственного бизнеса, в закупках проявляют большую систематичность и, как правило, планируют свои действия заранее. В-третьих, большинство обычных покупателей необходимо каким-то образом завлечь в магазин; в то же время, чтобы инициировать и осуществить продажу (трансакцию), торговые агенты нередко сами наведываются к производителям, оптовикам и в другие фирмы.

Розничная торговля – «это деятельность по продаже товаров и услуг непосредственно конечным потребителям для их личного, а не производственного потребления. Основной объем розничной торговли приходится на розничных торговцев. Совокупность розничных торговых предприятии и других торговых единиц, размещенных на определенной территории с целью продажи товаров и обслуживания покупателей, представляет собой розничную торговую сеть» [9, с. 87].

Коренные изменения, произошедшие в российской экономике с начала реформ, тесно связаны с развитием торговли. Именно в торговле России началось возрождение предпринимательства, формирование хозяйственной инициативы, разгосударствление предприятий, их приватизация.

Частный сектор в торговле занял главенствующее место, более 95% товарооборота приходится на негосударственные торговые предприятия.

Торговля имеет социально-экономическое значение. Социальное значение в том, что она является источником обеспечения населения товарами. Экономическое значение в том, что торговля является основным источником поступления средств в бюджет.

Коммерция лежит в основе торговой деятельности. И торговля, и коммерция ставят главной задачей – получение прибыли, но коммерческой деятельностью занимаются предприниматели любой сферы, если их деятельность направлена на получение прибыли.

Таким образом, торговля – одна из важнейших сфер жизнеобеспечения населения. При ее посредстве произведенные товары получают признание потребителей, осуществляется рыночное согласование товарного предложения и покупательского спроса. Торговля является источником поступления текущих денежных средств, а, следовательно, и финансовой стабильности государства. Налог на добавленную стоимость, акцизы – это элементы цены, которые извлекаются при каждой операции купли-продажи и напрямую поступают в бюджет.

Таким образом, основными функциями розничной торговой сети являются: закупка товаров, продажа товаров, транспортировка, хранение, принятие риска, финансовая деятельность, информирование рынка, получение информации о рынке, подсортировка, подработка и приведение к товарному виду. Торговая сеть обеспечивает возможность быстро, удобно, с минимальной затратой сил и времени приобретать нужные товары и услуги в условиях свободного выбора из широкого и глубокого ассортимента, недалеко от места работы и жилья, в удобном количестве.

1.2. Содержание коммерческой деятельности розничного торгового предприятия

Основой коммерческой деятельности в торговле является за­купочная работа. Ее основной задачей является выгодное при­обретение товара с целью удовлетворения потребительского спроса.

Работа по оптовым закупкам товаров включает комплекс взаимосвязанных коммерческих операций, к числу которых относятся:

• изучение и прогнозирование покупательского спроса с целью обоснования коммерческих решений по оптовым закупкам това­ров;
• определение потребности в товарах;
• выявление и изучение источников закупки, выбор поставщи­ков и каналов продвижения товаров;
• установление хозяйственных связей с поставщиками;
• контроль исполнения договоров и хода поставки товаров.

Товароснабжение — совокупность мероприя­тий по удовлетворению потребности розничной торговой сети в товарах. Эти мероприятия включают в себя целый комплекс коммерческих и технологических операций по доведению до предприятий розничной торговли товаров в количестве и ассортименте, соответствующих спросу насе­ления.

От организации товароснабжения во многом зависит полнота и стабильность ассортимента товаров, предлагае­мых розничными торговыми предприятиями населению, а значит и степень удовлетворения покупательского спроса; величина товарных запасов; оборачиваемость товаров и другие показатели работы торговых предприятий. Следова­тельно, рационально организованное товароснабжение ока­зывает положительное влияние и на экономическую эффек­тивность деятельности розничных торговых предприятий.

Торговая услуга - особая форма продукта, представляющая собой организацию и выполнение торговых функций предприятием розничной торговли. Специфичность торговой услуги - симбиоз товара и оказываемой услуги по его продаже (неотделимость от товара) - является характерной особенностью рынка розничных торговых услуг.

Спектр функций розничной торговли весьма разнообразен. Условно его можно разделить на следующие группы: формирование ассортимента; принятие риска; продажа продукта; оказание дополнительных услуг, не связанных непосредственно с продажей товара; информирование субъектов рынка.

Формирование ассортимента включает осуществление таких важных функций, как закупка товаров, их транспортировка и хранение, создание ассортиментного запаса, подсортировка товаров и предпродажная подготовка товара.

Продажа продукта подразумевает оборудование помещения, отведенного под торговый зал, организацию выкладки и обеспечение возможности ознакомиться с предлагаемым ассортиментом, организацию процесса купли-продажи, совершение финансовых операций по продаже товара. Таким образом, в ходе реализации торговой услуги происходит смена форм стоимости (обмен товара на деньги).

Оказание дополнительных услуг, не связанных непосредственно с продажей товара, включает такие услуги, как бесплатные или платные парковки, возможность предварительного заказа, доставка товара и т.д. Кроме того, здесь возможны определенные формы потребительского кредитования: отсрочка платежа, возвращение части уплаченной суммы через определенное время и т.д. Формы могут быть весьма разнообразными и перекликаться с мероприятиями по стимулированию сбыта предприятием розничной торговли [8, с. 51].

Розничная торговля предназначена в основном для реализации товаров индивидуальным потребителям. Однако из этого правила бывают исключения. Например, многие предприятия малого бизнеса, особенно общественного питания, а также индивидуальные предприниматели и управленческие потребители закупают товары для своей профессиональной деятельности в предприятиях розничной торговли.

Основные понятия по услугам торговли регламентируются ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения» и другими нормативными актами [12, с. 144].

– Услуги торговли – результат взаимодействия продавца и покупателя, а также собственной деятельности продавцов по удовлетворению потребностей покупателя при купле-продаже товара.

– Торговое обслуживание – деятельность продавца при непосредственном взаимодействии с покупателем, направленная на удовлетворение потребностей покупателей в процессе приобретения товара и/или услуг.

– Услуги торгового обслуживания – совокупность факторов, воздействующих на покупателя в процессе торгового обслуживания.

Выводы

Таким образом, розничной торговле присущи особенности, отличающие ее от других видов бизнеса. Ниже мы обсудим три такие особенности, отображенные на схеме. Во-первых, средний размер покупки (трансакции) у розничных торговцев намного меньше, чем у фирм-производителей. Во-вторых, конечные потребители совершают много незапланированных покупок; а те, кто покупают для перепродажи, использования в производстве продуктов или для ведения собственного бизнеса, в закупках проявляют большую систематичность и, как правило, планируют свои действия заранее. В-третьих, большинство обычных покупателей необходимо каким-то образом завлечь в магазин; в то же время, чтобы инициировать и осуществить продажу (трансакцию), торговые агенты нередко сами наведываются к производителям, оптовикам и в другие фирмы.

1.3. Организация коммерческой и товарно-ассортиментной политики розничного торгового предприятия

Формирование ассортимента не может быть абстрагировано от конкретной организации и должно базироваться на заранее выбранных целях и задачах, обусловливающих направления развития ассортимента. Это определяет ассортиментную политику организации.

Товарная политика заключается в формировании реального и прогнозируемого ассортимента, максимально приближающегося к рациональному, для удовлетворения разнообразных потребностей и получения запланированной прибыли.

Для этого администрацией магазина «решаются следующие задачи:

установление реальной и предполагаемой потребности в определенных марках товаров,

определяются основные показатели ассортимента и даётся анализ его рациональности,

выявляются источники товарных ресурсов, необходимые для формирования рационального ассортимента,

оцениваются материальные возможности магазина для закупки и реализации отдельных товаров,

определяются основные направления формирования ассортимента. Основные направления в области формирования ассортимента

сокращение, расширение, стабилизация, обновление, совершенствование» [16, с. 149].

Товарная политика предприятия: «основные понятия - товарная номенклатура, товарный ассортимент; ширина, глубина, гармоничность, насыщенность

Номенклатура (ассортимент) – все виды товаров, производимых предприятием.

Вид товара – группа товаров, тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же группам клиентов и через одни и те же типы торговых заведений, в рамках одного и того же диапазона цен.

Ассортиментная группа – группа отдельных моделей товаров, ориентированных на определенную группу потребителей.

Модели товаров, марка или ассортиментная группа, позиция – товар с определенными характеристиками.

Характеристика товарной номенклатуры

Ширина (широта) – общее количество видов товаров, выпускаемых фирмой. Насыщенность – общее количество отдельных видов марок.

Глубина – количество товаров (моделей, марок) в рамках одной ассортиментной группы.

Гармоничность – степень близости выпускаемых товаров с точки зрения их конечного использования, организации производства и каналов распределения и других показателей» [9, с. 88].

Формированию ассортимента в предшествуют разработка ассортиментной стратегии. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения. При этом за основу принимается, с одной стороны, потребительские требования определенных групп, а с другой необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками.

Ассортиментная стратегия выражается в виде системы показателей, характеризующих возможность оптимального развития производственного ассортимента данного вида товаров. К таким показателям относятся: разнообразие видов и разновидностей товаров (с учетом типологии потребителей), уровень и частота обновления ассортимента; уровень и соотношение цен на товары данного вида.

Прогнозирование ассортимента на долгосрочный период, в котором были бы учтены такие важные характеристики, как эстетичность, точные размеры, конкретная цена, маловероятно. Важно не детализация ассортимента, а оптимальное его разнообразие с расчетом на конкретную группу потребителей.

2. Анализ организации коммерческой деятельности   торгового предприятия ООО «Дилан»

2.1 Характеристика организации и ее организационная структура

Объектом исследования в данной работе является изучение и анализ коммерческой деятельности торговой организации на примере ООО «Дилан»

Организация ООО «Дилан» - это организация, возникшая на деловой основе, по виду основной деятельности – хозяйственная, по признаку легитимности – формальная, по признаку распределения прибыли – коммерческая, по виду собственности – частная, по виду и характеру хозяйственной деятельности – торговая, по размерам, в зависимости от численности работников – среднее.

Деятельность имеет многоцелевой характер. Главная цель – это получение максимальной прибыли.

Общество с ограниченной ответственностью торгово-строительная компания «ДИЛАН» занимается оптовой торговлей лакокрасочными материалами, листовым стеклом, санитарно-техническим оборудованием и прочими строительными материалами

За короткое время существования ООО «Дилан» проявил себя надежным партнером по работе с производителями строительных и отделочных материалов, показав глубокое понимание потребностей рынка строительных материалов.

В штате ООО «Дилан» состоят только высококвалифицированные специалисты, знающие рынок и умеющие с пониманием отнестись к потребностям наших клиентов. Сотрудничество с крупными производителями позволяет строить гибкую ценовую политику, эффективно выстраивать логистическую систему и в итоге удовлетворить требования любого покупателя. Учредителем ООО «Дилан» является физическое лицо, поэтому уставный капитал компании состоит из вклада его единственного учредителя и составляет 10 тыс. руб.

В таблице 2.1 представлены миссия и цели ООО «Дилан» (Приложение 1)

Организационная структура ООО «Дилан» приведена на рис. 2.1 (Приложение 1).

На основании данных рис. 2.1 видно, что руководит деятельностью предприятия генеральный директор, которому подчиняются начальник административно-хозяйственного отдела, товаровед, коммерческий директор и главный бухгалтер.

Обязанностью начальника отдела доставки является организация доставки товаров на склад и со склада потребителям. Доставкой и отслеживанием грузов на предприятии занимается экспедитор.

Грузчик занимается погрузкой и разгрузкой товаров.

Товаровед формирует требования к товарам, определяет потребность в них на основании заявок коммерческого директора, контролирует качество товаров и соблюдение договоров поставок товаров.

Коммерческий директор руководит деятельностью по продаже товаров и имеет в подчинении менеджеров по продажам, которые непосредственно взаимодействуют с покупателями.

Главный бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского учета на предприятии и составляет его бухгалтерскую и статистическую отчетность.

Таким образом, организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Достоинством данной структуры является то, что управление осуществляется по выполняемым функциям. В деятельности предприятия выделены функции доставки (руководит начальник отдела доставки), снабжения (товаровед осуществляет контроль над снабжением), продажи (коммерческий директор руководит процессом продажи), учет (главный бухгалтер). Недостатком существующей организационной структуры является, что в процессе снабжения процесс доставки товаров обособлен в отдельную функцию, что делает данный процесс менее контролируемым со стороны товароведа.

В данной организационной структуре управление осуществляется посредством установления цепи команд от высшего уровня управления (директора) до низшего (рядовых сотрудников предприятия).

Разработкой стратегии управления занимается генеральной директор. Руководители структурных подразделений не принимают участие в разработке стратегии, а их роль сводится к реализации решений, принятых на высшем уровне управления, то есть генеральным директором.

Объектами управления на предприятии являются финансы, кадры, информационные потоки, складские запасы, закупки товаров, процесс продажи товаров.

Несмотря на то, что на предприятии существует механизм управления качеством, на практике применение стандартов качества оказалось процессом достаточно трудоемким и до сих пор на предприятии не применяется в полном объеме процессный поход к управлению на базе стандартов качества.

Таким образом, анализ функциональной системы управления предприятием показал, что существуют недостатки в управлении по отношению к применению системы управления качеством на предприятии.

2.2. Оценка организации коммерческой работы

В компании процесс предпринимательской деятельности включает следующие под процессы:

1.определение потребности в закупке товарно-материальных ценностей;

2.выбор поставщиков;

3.содействие поставщикам в улучшении СМК;

4.оценка и выбор поставщика;

5.оформление договора;

6.доставка сырья и материалов;

7.входной контроль;

8.хранение и выдача.

Рассмотрим подробнее описанные процессы.

1.Подпроцесс «Определение потребности в закупке товарно-материальных ценностей». Цель подпроцесса: установить необходимость закупки товарно-материальных ресурсов согласно потребности структурных подразделений в товарно-материальных ресурсах их наличия на складах предприятия. Руководитель подпроцесса: товаровед. Основанием для закупок является план закупки товарно-материальных ценностей, составляемый товароведом, в срок не позднее 25-го числа месяца предшествующего планируемому периоду. План закупки товарно-материальных ценностей формируется на основании следующих данных: информации об ожидаемых на начало планируемого периода остатках товарно-материальных ценностей, согласно сведениям о движении сырья и материалов, товаров, направляемых товароведу ежедневно, и в структурных подразделениях предприятия, направляемых товароведу еженедельно, потребности в товарных запасах на планируемый период; заявок подразделений и служб предприятия на поставку товаров, спецодежду и средства индивидуальной защиты, инструмент; определения ориентировочных цен товарно-материальных ресурсов на планируемый период.

Анализ динамики товарных запасов ООО «Дилан» за 2013 – 2015 годы приведен в таблице 2.2 (Приложение 2).

На основании данных таблицы 2.2 видно, что товарные запасы в 2014 году выросли на 245 тыс. руб. или на 1-4,26% за счет роста запасов по всем видам товаров, а в 2015 году уменьшились на 75 тыс. руб. или на 15,63% за счет уменьшения запасов кирпичей, шифера и прочих строительных материалов.

В целом за анализируемый период товарные запасы предприятия выросли на 170 тыс. руб. или на 72,34%, так как в 2014 году прирост запасов был больше, чем уменьшение некоторых видов запасов в 2015 году.

Анализ структуры товарных запасов приведем в таблице 2.3 (Приложение 2).

На основании данных таблицы 2.3 видно, что основную долю в товарных запасах предприятия в 2013 году занимали товарные запасы по первой группе - кирпичи. В 2014 и 2015 годах товарные запасы по лакокрасочной продукции.

Таким образом, наиболее значимыми видами запасов были запасы кирпичей в 2013 году, затем размер данных запасов уменьшился и наиболее значимое место в структуре запасов стали занимать запасы лакокрасочной продукции. На основании данных проведем анализ средних запасов в таблице 2.4 (Приложение 3).

На основании данных таблицы видно, что в анализируемом периоде средние запасы товаров выросли по всем товарным группам. В 2014 году наблюдалось снижение товарных запасов по строительным смесям, в 2015 году по шиферу и прочим строительным материалам. Анализ показателей оборачиваемости запасов по товарным группам приведем в таблице 2.5 (Приложение 3).

На основании данных таблицы 2.5 видно, что оборачиваемость товарных запасов снизилась на 37,08 оборота в 2013 году и на 5,92 оборота в 2015 году.

В итоге за анализируемый период оборачиваемость запасов снизилась на 43 оборота.

Таким образом, эффективность использования запасов товаров снизилась.

Анализ средней продолжительности оборота запасов приведено в таблице 2.6 (Приложение 3).

На основании данных таблицы 2.6 видно, что продолжительность оборота запасов выросла на 4,39 дня за счет роста продолжительности оборота в 2014 году на 3,32 дня и в 2015 году на 1,07 дня.

Рост продолжительности оборота запасов в 2015 году обусловлен ростом продолжительности оборота по всем видам товаров за исключением прочих строительных материалов.

Таким образом, снижение оборачиваемости запасов приводит к росту их продолжительности оборота в анализируемом периоде.

На основании данных об изменении продолжительности оборота и однодневной реализации товаров можно определить высвобождение или вовлечение средств в оборот по следующей формуле [14]:

Высвобождение средств (+), вовлечение (-) = Изменение продолжительности оборота * Однодневная реализация (2.1).

Определение высвобождения или вовлечения средств в оборот приведено в таблице 2.7 (Приложение 4).

На основании данных таблицы 2.7 видно, что в результате роста продолжительности оборота товарных запасов в анализируемом периоде было высвобождено из оборота товарных запасов в сумме 222,77 тыс. руб. за счет высвобождения из оборота 158,06 тыс. руб. в 2014 году и 54,35 тыс. руб. в 2015 году.

Таким образом, снижение оборачиваемости запасов предприятия приводит к росту продолжительности их оборота и требует дополнительного вовлечения денежных средств для финансирования дополнительного размера запасов.

В течение года наблюдается неравномерность в размере запасов предприятия, так как на размер запасов товаров влияет фактор сезонности реализации товаров.

Поэтому определим индекс сезонности запасов в таблице 2.8 (Приложение 4) и на основании ее сделаем рисунок 2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика индекса сезонности запасов ООО «Дилан» за 2013- 2015 годы

Для расчета индекса сезонности берутся данные по месяцам за последние 3 года, определяется сумма и среднее значение запасов в месяц по следующей формуле:

Далее определяется средний месячный запас за 2013- 2015 год [14]:

Средний месячный запас = Сумма запасов за 36 месяцев / 36 (2.2)

Средний месячный запас = 462/36 = 13 тыс. руб.

Индекс сезонности определяем по формуле [11]:

Индекс сезонности = Средний запас в месяце / Средний месячный запас

На основании данных Рис. 2.2 видно, что наибольший размер запасов наблюдается в ноябре и декабре, а наименьший запас товаров в летние месяцы. Поэтому при определении потребности запасов предприятию необходимо учитывать влияние фактора сезонности на размер запасов предприятия. Данная динамика сезонности в размере запасов объясняется тем, что в летние месяцы наблюдается рост спроса на строительные материалы, в то время как в зимние месяцы спрос на строительные материалы предприятия снижается. А предприятие в своей работе имеет практически стабильный размер запаса, что приводит к увеличению расхода на хранение запасов в летние месяцы.

2.3. Анализ экономической эффективной коммерческой деятельности

Таким образом, проведенный в п.п. 2.2 анализ запасов ООО «Дилан» позволяет сделать вывод, что управление запасами предприятия не является рациональным, так как приводит к высвобождению средств из оборота в связи с необходимостью хранения большого размера запасов. Кроме того, при определении размера запасов предприятия сезонный характер спроса на товары не учитывается.

Однодневная реализация товаров приведена в таблице 2.9 (Приложение 5).

Определение нормы запасов в днях приведено в таблице 2.10, составленной по данным коммерческого директора.

На основании данных таблицы видно, что наибольшие размеры однодневной реализации наблюдаются по кирпичам и шиферу, а наименьшие по прочим строительным материалам. В среднем однодневная реализация товаров выросла с 43 тыс. руб. в 2013 году до 47 тыс. руб. в 2014 году и 51 тыс. руб. в 2015 году.

На основании данных таблицы 2.10 (Приложение 5) видно, что наибольший интервал поставок существует по прочим строительным материалам, а наименьший интервал поставок по кирпичам. Изменение интервала поставок по товарам вызвано сменой поставщиков товаров.

Определение нормы запасов в денежном выражении приведено в таблице 2.11 (Приложение 5).

На основании данных таблицы 2.11 видно, что наибольший размер запасов требуется по лакокрасочной продукции и по прочим строительным материалам за счет наибольшей нормы запасов в днях по данной продукции.

Определение излишка или недостатка в запасах приведено в таблице 2.12 (Приложение 6).

На основании данных таблицы 2.12 видно, что в 2013 году был недостаток прочих строительных материалов. В 2014 году не наблюдалось недостатка в запасах. В 2015 году существовал недостаток товаров по шиферу и прочим строительным материалам.

Таким образом, основным достоинством определения потребности в запасах на предприятии является установления зависимости между необходимой суммой запасов и интервалом поставки товаров, однодневной реализации товаров. Недостатком в определении потребности в товарах является то, что при формировании запаса не учитывается стоимость доставки и хранения товаров, отсутствие гибкости в поставках на предприятие.

2.Подпроцесс «Выбор поставщиков». Цель подпроцесса: выбор поставщиков на основе их способности поставлять продукцию, соответствующую требованиям потребителя по срокам и качеству. Руководитель подпроцесса: товаровед.

Мониторинг процесса осуществляется путём отслеживания значений контролируемых показателей должностными лицами, указанными в таблице 2.13 (Приложение 6).

На основании данных таблицы 2.13 видно, что в основном данный процесс контролируется товароведом, хотя в контроле над его реализацией принимает участие и директор, который контролирует степень выполнения намеченных мероприятий и ритмичность поставок товаров.

Для обеспечения качества закупаемых товаров Предприятие использует выборочный входной контроль, базирующийся на качественных характеристиках. Данный контроль является неэффективным, так как существует высокий уровень брака в закупленной продукции.

Таким образом, анализ управления товарными запасами в ООО «Дилан» позволяет сделать вывод, что достоинствами системы управления запасами является документирование процесса закупок, а недостатком системы управления запасами является то, что фактически процесс закупок товаров является неэффективным, так как обязательства поставщиков по поставке товаров выполняются не в полной мере, существует значительный брак в поставленных товаров, что обуславливает рост затрат на закупленные товары.

Для определения проблем коммерческой деятельности ООО «Дилан» и путей их решения определим сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы ее деятельности со стороны внешней среды.

Сильными сторонами организации закупок ООО «Дилан» являются следующие:

1)снижение стоимости материальных ценностей на 1 кг закупок;

2)разработанная система контроля над состоянием закупок;

3)наличие долгосрочных отношений со многими поставщиками;

4)удобное месторасположение по отношению к поставщикам;

5)квалифицированный персонал по организации закупок товаров;

6) стабильные отношения с поставщиками товаров;

7)наличие большого количества товаров-заменителей.

Слабые стороны организации закупок ООО «Дилан» заключаются в следующем:

1)не выполняются планы закупок;

2)уровень брака растет;

3)отсутствие контроля над всеми составляющими, определяющими эффективность процесса закупок;

4)нарушаются сроки доставки товаров;

5)растут транспортные затраты на поставку товаров;

6)отвлечение денежных средств из оборота за счет требований немедленной оплаты;

7)потери при смене поставщиков незначительны.

Угрозами в организации закупок для ООО «Дилан» являются следующие:

1) снижение качества поставляемой продукции;

2) возможность роста стоимости материалов;

3) рост транспортных расходов;

4) ужесточение условий оплаты;

5) наличие возможности сговора между поставщиками;

6) нестабильная финансовая ситуация в экономике;

7) угроза неисполнения поставщиками своих договорных обязательств.

Возможностями ООО «Дилан» в управлении закупками являются следующие:

1)совершенствование контроля над выполнением плана закупок;

2)совершенствование организации хозяйственных связей;

3)возможность выбора поставщика товарно-материальных ценностей;

4)возможность использования гибких условий оплаты;

5)наличие широких возможностей замены товаров;

6)возможность организации собственной доставки товаров;

7)возможность улучшения организации контроля над состоянием товарных запасов.

Выявленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы сведем в таблицу 2.14 (Приложение 7).

Проанализируем далее влияние выявленных возможностей и угроз на стратегию ООО «Дилан» в таблице 2.15 (Приложение 8).

Оценим вероятность наступления выявленных возможностей и угроз в таблице 2.16 (Приложение 9).

На основе анализа матрицы возможностей видно, что наиболее вероятными возможностями, оказывающими значительное влияние на деятельность предприятия являются улучшение организации контроля над закупками, возможность покупки транспортных средств, возможность смены поставщиков.

Матрица угроз ООО «Дилан» приведена в таблице 2.17 (Приложение 9).

Наиболее вероятными значительными угрозами для ООО «Дилан» является возможность падения покупательского спроса, снижение качества поставляемой продукции, нестабильность поставок со стороны поставщиков.

Анализ возможностей и угроз ООО «Дилан» показал, что наиболее важными направлениями улучшения коммерческой деятельности являются:

1)укрепление связей с наиболее надежными поставщиками;

2)установление новых хозяйственных связей с учетом гибкости условий оплаты и оптимальных условий поставки;

3)повышения уровня контроля над выполнением поставщиками договорных обязательств;

4)повышение контроля над качеством поставляемых материалов;

5) дифференцированный подход к стратегии управления запасами.

3. Направление совершенствования организации коммерческой деятельности  

Оптимальный размер заказа на поставку товара рекомендуется определять не по всем запасам, а только по отдельным запасам. Поэтому необходимо выявить наиболее значимые запасы и по ним определять оптимальный размер заказа.

Для этого предлагается осуществить следующие этапы.

1) спрогнозировать спрос на товары ООО «Дилан»;

2) в соответствии с прогнозируемым размером спроса выявить наиболее значимые виды товаров с помощью АВС – анализа;

3) выявить наиболее значимые запасы с точки зрения затрат на хранение и транспортировку с помощью ХYZ - анализа;

4) выделить категории запасов совместив результаты АВС и ХYZ – анализа;

5) предложить мероприятия по совершенствованию управления запасами каждой из выделенных категорий запасов.

Первый этап – прогноз спроса на товары ООО «Дилан» на 2016 год.

Для прогнозирования спроса на товары ООО «Дилан» определим средние темпы роста однодневной реализации товаров и в соответствии с ними скорректируем данные 2016 года.

В таблице 3.1 (Приложение 10) приведен расчет средних темпов роста спроса на товары ООО «Дилан» на 2016 год.

Средние темпы роста рассчитываем по следующей формуле [11, c. 32]:

, (3.1)

Трср – средние темпы роста за 2013- 2015 годы;

Тр – темпы роста.

Например, средние темпы роста объема реализации кирпичей составят:

На основании данных о средних темпах роста и однодневной реализации за 2014 год определим прогнозируемый объем продаж товаров на 2016 год по следующей формуле:

ОР план 2016 год = Ор 2015 года * Тр ср /100 (3.2)

ВР план 2016 год = Ор 2015 года * Тр ср /100 * 365 (3.3)

Где ОР – однодневная реализация;

ВР – выручка от реализации товаров.

В таблице 3.2 (Приложение 10) определим планируемый объем реализации товаров на 2015 год в целом и в среднем за день.

Второй этап – выявление наиболее значимых видов товаров с помощью метода АВС анализа.

На основании данных таблицы 3.2 проранжируем годовую реализацию товаров на 2016 год и определим категории запасы методом АВС анализа в таблице 3.3 (Приложение 11).

Категория А – наиболее значимые товары, объем реализации которых превышает 4000 тыс. руб.;

Категория В – менее значимые товары, объем реализации которых от 3000 до 4000 тыс. руб.;

Категория С – наименее значимые товары, объем реализации которые менее 3000 тыс. руб.

На основании данных таблицы 3.3 видно, что объем реализации составляет:

- по группе А - 10304 тыс. руб.,

- по группе В – 7223 тыс. руб.,

- по группе С – 2875 тыс. руб.

Таким образом, структура реализации товаров по выделенным группам предполагает, что 51% реализованных товаров придется на группу А, 35% на группу В и 14% на группу С.

Рисунок 3.1 - Структура реализации товаров по категориям

Третий этап – выделение наиболее значимых видов товаров с точки зрения затрат на хранение и транспортировку.

На основании данных таблицы 3.3 и сведений о стоимости хранения и транспортировки товаров составим таблицу 3.4 (Приложение 11)

На основании таблицы видно, что стоимость хранения и транспортировки всех товаров составит 1516 тыс. руб. При этом стоимость транспортировки составляет 32% от общей стоимости затрат на хранение и транспортировку, а стоимость хранения составляет 68% от стоимости затрат на хранение и транспортировку. То есть стоимость хранения корректируем на коэффициент 0,68, а стоимость транспортировки на 0,32. В итоге получаем скорректированную стоимость хранения и транспортировки.

Далее на основании скорректированной стоимости хранения и транспортировки проводим ХYZ – анализ по следующим критериям:

Х – стоимость затрат более 300 тыс. руб., наиболее значительные затраты на хранение и транспортировку;

Y – стоимость затрат от 200 до 300 тыс. руб., менее значительные затраты на хранение и транспортировку;

Z – стоимость затрат менее 200 тыс. руб., наименее значительные затраты на хранение и транспортировку.

Четвертый этап – совмещение результатов АВС и ХYZ – анализа.

В таблице 3.5 (Приложение 12) представлены совмещенные результаты АВС и ХYZ – анализа.

Пятый этап - мероприятия по совершенствованию управления запасами каждой из выделенных категорий запасов.

Рекомендуемая стратегия управления запасами в соответствии с выявленной значимостью товаров приведена в таблице 3.6 (Приложение 12).

Далее определим размер запаса по товарам в соответствии с предложенной стратегией в таблице 3.7 (Приложение 12).

По шиферу размер запаса определяем по формуле, характеризующую модель экономически обоснованного размера заказа [11]:

, )

где Q – необходимый объём закупки товаров в год (квартал);

Зф1 – размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их приемке в расчете на одну поставляемую партию;

Зхр1 – размер текущих затрат по хранению единицы запасов.

или примерно 51 тыс. руб.

Излишек запаса составит: 59-51=8 тыс. руб.

Планируемый размер запасов по кирпичам оставляем действующую методику управления запасами, в соответствии с которой норма запаса кирпичей должна составить:

13,22 тыс. руб. * 3 дня = 39,66 тыс. руб. или примерно 40 тыс. руб.

Излишек запаса составит: 84-40=44 тыс. руб.

Планируемый размер запасов по строительным смесям должен составить:

10,65 тыс. руб. * (3+1/2*1) = 10,65 тыс. руб. *3,5 дня = 37,28 тыс. руб.

Излишек запаса составит: 66-37=29 тыс. руб.

Планируемый размер запасов по лакокрасочной продукции должен составить:

9,14 тыс. руб. * 4 дня = 36,56 тыс. руб. или примерно 37 тыс. руб.

Излишек запаса составит: 182-37=145 тыс. руб.

По прочим строительным материалам запас не создаем. Поэтому размер запаса составляет 0 тыс. руб.

Излишек запаса составит: 14-0=14 тыс. руб.

Таким образом, по всем видам товаров предприятия имеются излишки запасов, что приводят к увеличению затрат на хранение и транспортировку.

Экономия от снижения расходов на хранение и транспортировку в связи с установленными нормативами запасов рассчитана в таблице 3.8 (Приложение 13).

Таким образом, в результате применения оптимальной стратегии управления запасами предприятие получит экономию затрат в сумме 13080 тыс. руб.

Внедрение данной системы управления запасами потребует расходов на обучение специалистов компании в сумме 2000 тыс. руб., расходов на консультационные услуги в сумме 6000 тыс. руб.

В итоге экономический эффект от ее внедрения составит:

13080-8000=5080 тыс. руб.

Эффективность ее внедрения составит:

5080/8000*100% = 63,50%.

Наиболее рационального поставщика предлагается выбирать путем внедрения стандарта «СМК качества поставщика».

Для оценки качества поставщика предлагается использовать следующий алгоритм.

1.Провести адаптацию опросника, приведенного в Приложении 3 для оценки качества поставщика.

2. Провести тестирование опросника и нормирование шкалы оценок.

3. Сделать оценку системы менеджмента качества поставщика с помощью опросника:

1)предоставить опросник представителям поставщиков опросник и инструкции по его заполнению.

2)заполнение поставщиком опросника и подготовка запрашиваемой информации;

3)поставщик проводит численный подсчет результатов самооценки;

4) поставщик анализирует свои сильные и слабые стороны по данным полученной оценки;

5)проводится анализ предоставленных поставщиком документов и проводится корректировка оценочной шкалы, определяется достоверность результатов самооценки.

4.По итогам оценки определяется необходимость в проведении полного аудита менеджмента качества поставщика.

5. Проведение аудита менеджмента качества поставщика;

1)подготовка плана аудита поставщика на основе результатов самооценки, информации о требованиях к поставщику; результатов других проверок менеджмента качества;

2)проведение аудита качества поставщиков с помощью изучения документации, предоставленной поставщиком, наблюдения за процессами обеспечения качества поставщиков, интервью с представителями поставщиков, исследование записей по контролю качества у поставщиков;

3) обработать полученные данные и выявить сильные и слабые стороны поставщика;

4) подготовка отчета о результатах аудита – выявить сильные и слабые стороны во взаимодействии с поставщиком, определить возможности установления отношений с поставщиками, сделать оценку возможных угроз при сотрудничестве с данным поставщиком.

Охарактеризуем качество поставщиков, руководствуясь, следующими критериями: надежность, цена, качество, сроки поставки товара, срок доставки, условия доставки и оплаты.

В таблице 3.9 (Приложение 13) приведена характеристика поставщиков предприятия по критериям надежность цена и качество. Данные приведены по данным предоставленным товароведом предприятия. Выбор данных критериев был сделан на основе консультаций с товароведом.

В таблице 3.10 (Приложение 14) приведена характеристика поставщиков по критериям срок доставки, условия оплаты и условия доставки.

Для определения рейтинга каждого поставщика приведем критерии оценки поставщиков в таблице 3.11 (Приложение 14).

Однако, уровень значимости каждого критерия оценки неодинакова, поэтому в таблице 3.12 (Приложение 14) приведен уровень значимости критериев оценки. Уровень значимости определен исходя из экспертной оценки данного критерия товароведом.

На основании таблицы 3.10-3.12, проведем в таблице 3.13 (Приложение 15) балльную оценку качества конкретного поставщика.

На основании данных таблицы 3.30 видно, что наиболее высокий рейтинг имеют следующие поставщики: ООО«ПРФ», ООО Фирма "Фабус", ООО «СТРОЙМАРКТ», ООО «ГФ».

Взвешенная оценка рейтинга поставщиков приведена в таблице 3.14 (Приложение 15).

На основании данных таблицы 3.14 можно увидеть, что максимальный рейтинг имеют следующие поставщики: ООО«ПРФ», ООО «ГФ», ООО «СТРОЙМАРКТ», ООО «ДМС», ООО «Ротонда». Данным поставщикам необходимо отдавать предпочтение руководству предприятия при заключении хозяйственных договоров.

Наименее предпочтительными поставщиками предприятия являются: ООО «Дар», ООО «Вега», ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ "ТОРАЛ".

В таблице 3.15 (Приложение 16) приведен усовершенствованный процесс закупки предприятия.

Предлагаемое усовершенствование процесса закупки приведет, прежде всего, к росту качества поставляемых товаров.

В результате реализации предложенных мероприятий повысится эффективность процесса закупки товарно-материальных ценностей.

В таблице 3.16 (Приложение 16) приведена планируемая эффективность процесса закупки.

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий произойдут следующие положительные изменения в процессе закупок:

1)рост уровня выполнения договорных обязательств на 16,74%;

2)снижение уровня брака на 2%;

3)снижение затрат на закупленные товарно-материальные ценности на 0,2 кг на руб. закупаемых товарно - материальных ценностей.

Негативное влияние прежней организации системы закупок на деятельность предприятия приведена в таблице 3.17 (Приложение 17).

В результате внедрения процессного подхода размер влияния негативных факторов на деятельность предприятия изменится следующим образом:

1) потери из-за нарушения сроков доставки снизятся на 208,69 тыс. руб. (16,74*1023 /82,06);

2) цена на продукцию снизится на 15%, следовательно, потери за счет низкой цены ликвидируются;

В таблице 3.18 (Приложение 17) приведен анализ планируемого снижения негативных факторов на деятельность предприятия.

Данные таблицы 3.18 показывают, что потери снизятся на 1651 тыс. руб. Снижение потерь можно рассматривать как прирост доходов от предлагаемых мероприятий.

Рассмотрим затраты связанные с предлагаемыми мероприятиями:

Первое мероприятие – улучшение организации процедур закупок ТМЦ потребует покупки специализированной программы, которая стоит 30 тыс. руб.

Второе мероприятие – выбор поставщика потребует:

- увеличения командировочных расходов, связанных с заключением договоров – 150 тыс. руб.;

- оплаты разработки новых условий хозяйственных договоров юристами:

24 договора *30 тыс. руб. за 1 договор = 720 тыс. тыс. руб.

Таким образом, общие затраты по мероприятиям оптимизации закупок составят: 30+150+720 = 900 тыс. руб.

Прибыль от реализации данной программы составит:

1651 – 900 = 751 тыс. руб.

Эффективность данного мероприятия составит:

751/900*100% = 83,44%.

В таблице 3.19 приведен расчет планируемых показателей финансовых результатов предприятия в 2016 году в результате реализации предлагаемой программы оптимизации поставок предприятия.

Таблица 3.19

Анализ влияния на показатели деятельности программы улучшения организации закупок

Показатели	Значения, тыс. руб.		Изменения
	2015 год	2016 год
Выручка от реализации товаров	18615	18615	0
Коммерческая стоимость товаров	12096	10445	-1651
Издержки обращения	5326	6226	900
Прибыль от реализации товаров	1193	1944	751
Рентабельность продаж, %	6,41	9,59	3,18
Рентабельность продукции, %	6,85	10,61	3,76

Таким образом, в результате предлагаемого внедрения процесса закупки произойдет рост прибыли от продаж и чистой на 751 тыс. руб. в результате снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.

Рентабельность продаж вырастет на 3,18%, а рентабельность продукции вырастет на 3,76%.

Заключение

Анализ предпринимательской деятельности ООО «Дилан» позволило сделать следующие выводы.

Сильными сторонами организации закупок ООО «Дилан» являются следующие:

1)снижение стоимости материальных ценностей на 1 кг закупок;

2)разработанная система контроля над состоянием закупок;

3)наличие долгосрочных отношений со многими поставщиками;

4)удобное месторасположение по отношению к поставщикам;

5)квалифицированный персонал по организации закупок товаров;

6) стабильные отношения с поставщиками товаров;

7)наличие большого количества товаров-заменителей.

Слабые стороны организации закупок ООО «Дилан» заключаются в следующем:

1)не выполняются планы закупок;

2)уровень брака растет;

3)отсутствие контроля над всеми составляющими, определяющими эффективность процесса закупок;

4)нарушаются сроки доставки товаров;

5)растут транспортные затраты на поставку товаров;

Угрозами в организации закупок для ООО «Дилан» являются следующие:

1) снижение качества поставляемой продукции;

2) возможность роста стоимости материалов;

3) рост транспортных расходов;

6) нестабильная финансовая ситуация в экономике;

7) угроза неисполнения поставщиками своих договорных обязательств.

Возможностями ООО «Дилан» в управлении закупками являются следующие:

1)совершенствование контроля над выполнением плана закупок;

2)совершенствование организации хозяйственных связей;

3)возможность выбора поставщика товарно-материальных ценностей;

4)возможность использования гибких условий оплаты;

5)наличие широких возможностей замены товаров;

6)возможность организации собственной доставки товаров;

7)возможность улучшения организации контроля над состоянием товарных запасов.

Анализ возможностей и угроз ООО «Дилан» показал, что наиболее важными направлениями улучшения коммерческой деятельности являются:

1)укрепление связей с наиболее надежными поставщиками;

2)установление новых хозяйственных связей с учетом гибкости условий оплаты и оптимальных условий поставки;

3)повышения уровня контроля над выполнением поставщиками договорных обязательств;

4)повышение контроля над качеством поставляемых материалов;

5) дифференцированный подход к стратегии управления запасами.

В результате применения оптимальной стратегии управления запасами предприятие получит экономию затрат в сумме 13080 тыс. руб.

Максимальный рейтинг имеют следующие поставщики: ООО«ПРФ», ООО «ГФ», ООО «СТРОЙМАРКТ», ООО «ДМС», ООО «Ротонда». Данным поставщикам необходимо отдавать предпочтение руководству предприятия при заключении хозяйственных договоров. Наименее предпочтительными поставщиками предприятия являются: ООО «Дар», ООО «Вега»,ХКТ.

В результате предлагаемого внедрения процесса закупки произойдет рост прибыли от продаж и чистой на 751 тыс. руб. в результате снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.

Рентабельность продаж вырастет на 3,18%, а рентабельность продукции вырастет на 3,76%.

Список используемых источников 

1. Анташов В., Уварова Г. Экономический советник менеджера Уч. проектирование. пособие: Мн: Финансы, учет, аудит, 2010. - 320с.
2. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2010.
3. Аверьянов ЛСЯ. Организационная культура управления современным предприятием. М., 2014.
4. Артур Томпсон мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа М., 2010.
5. Артур Томпсон мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа М., 2010.- 234 с.
6. Афанасенко И.Д. Становление нового типа предпринимательства // Вестник Балтийского научного центра. 2014. - №1 - С. 3-17.
7. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. СПБ: Изд-во СПб ГУЭФ, 2013. 231 с.
8. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа – М.: Финансы и статистика, 2010. – 379 с.
9. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия 2013.- 49 с
10. Баскин А. И., Варданян Г. И. Экономика снабжения предприятий сегодня и завтра. – М.: Экономика, 2014. – 421 с.
11. Бербнер Й., Ермолов А. Реформа закупок: первые шаги // Вестник McKinsey: Тория и практика управления. – 2011. – №23. – С.32-42.
12. Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ.- М.: Эономика, 2011. – 311с.
13. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 317 с.
14. Бродецкий Г. Л. Экономико-математические методы и модели в логистике: Потоки событий и системы обслуживания/ Изд. "Академия", 2011
15. Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление - Ростов н/Д: Феникс, 2013. — 365 с.
16. Бурмистров В.Г. Организация торговых процессов непродовольственных товаров. – М.: Экономика 2011. – 206с.
17. В. И. Сергеев, М. Н. Григорьев, С. А. Уваров. Логистика: информационные системы и технологии/Альфа-Пресс, 2011
18. Виноградова С.Н., Пигунова О.В. Коммерческая деятельность – М.: Эксмо, 2013. – 215 с.
19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2011. – 271 с.
20. Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Алан-с, 2014.
21. Грузинов, В.П. Экономика предприятия: Учеб.пособие. – 2-е изд., пе-рераб. и доп. / ,2010.- 154 с.
22. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010.
23. Ковалев, В.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ Ковалев, В.В., Волкова О.Н. - М., «Финансы и статистика», 2010 г. - 424 с.
24. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2014.
25. Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики – СПб., Проспект, 2013. – 234 с.
26. Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2010.
27. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ifs.ru/upload/management.pdf 117.
28. Титов В.И. Экономика предприятия. Учебник 2010.- 58 с.

Приложение 1

Таблица 2.1

Миссия и цели ООО «Дилан»

Миссия и цели предприятия	Описание
Миссия	Свою миссию организация видит в том, чтобы достаточно крепко закрепиться на рынке продуктов питания в г. Владивосток. Организация должно гарантировать своим потребителям широкий выбор качественных продуктов по ценам ниже конкурентов и высокий уровень обслуживания.
Главная цель предприятия	Обеспечение максимально возможного объема прибыли в процессе купли-продажи, при которой удовлетворение спроса и достижение превосходства на рынке является фактором достижения цели.
Промежуточные цели	Максимизация прибыли предприятия Увеличение доли рынка Удовлетворение требований покупателей. Обеспечение роста продаж. Изучение потребительского спроса. Расширение перечня предоставляемых услуг за счет расширения площадей, сдаваемых в аренду, и привлечения новых арендаторов, предлагающих различные услуги Формирование собственного имиджа предприятия на основе создания атмосферы традиционности, надежности, гарантированного высокого качества продуктов и уровня обслуживания Повышение производительности труда работников Эффективное использование всех ресурсов предприятия Максимальное снижение издержек обращения

Генеральный директор (1)

Нач. отдела доставки (1)

Коммерческий директор (1)

Главный бухгалтер (1)

Экспедитор (1)

Грузчик (1)

1 чел.

Товаровед (1)

Менеджеры по продажам (7)

Рисунок 2.1.- Организационная структура ООО «Дилан» [Составлено автором по данным главного бухгалтера ООО «Дилан]

Приложение 2

Таблица 2.2

Анализ динамики товарных запасов ООО «Дилан» за 2013- 2015 годы

Товарная группа	Запасы на конец года			Изменения			Темпы прироста, %
	2013 год	2014 год	2015 год	2014/ 2013	2015/ 2014	2015/ 2013	2014/ 2013	2015/ 2014	2015/ 2013
Кирпичи	65	86	84	21	-2	19	32,31	-2,33	29,23
Строительные смеси	40	38	66	-2	28	26	-5,00	73,68	65,00
Лакокрасочная продукция	47	156	182	109	26	135	231,91	16,67	287,23
Шифер	62	140	59	78	-81	-3	125,81	-57,86	-4,84
Прочие строительные материалы	21	60	14	39	-46	-7	185,71	-76,67	-33,33
Итого	235	480	405	245	-75	170	104,26	-15,63	72,34

Таблица 2.3

Анализ структуры товарных запасов ООО «Дилан» за 2013- 2015 годы

Товарная группа	Запасы на конец года			Структура, %			Изменения структуры, %
	2013 год	2014 год	2015 год	2013 год	2014 год	2015 год	2014/ 2013	2015/ 2014	2015/ 2013
Кирпичи	65	86	84	27,66	17,92	20,74	-9,74	2,82	-6,92
Строительные смеси	40	38	66	17,02	7,92	16,30	-9,10	8,38	-0,72
Лакокрасочная продукция	47	156	182	20,00	32,50	44,94	12,50	12,44	24,94
Шифер	62	140	59	26,38	29,17	14,57	2,78	-14,60	-11,82
Прочие строительные материалы	21	60	14	8,94	12,50	3,46	3,56	-9,04	-5,48
Итого	235	480	405	100,00	100,00	100,00	0,00	0,00	0,00

Приложение 3

Таблица 2.4

Анализ динамики средних запасов ООО «Дилан» за 2013- 2015 годы

Товарная группа	Средний запас товаров			Изменения			Темпы прироста, %
	2013 год	2014 год	2015 год	2014/ 2013	2015/ 2014	2015/ 2013	2014/ 2013	2015/ 2014	2015/ 2013
Кирпичи	45,5	75,5	85	30	9,5	39,5	65,93	12,58	86,81
Строительные смеси	39,5	39	52	-0,5	13	12,5	-1,27	33,33	31,65
Лакокрасочная продукция	34	101,5	169	67,5	67,5	135	198,53	66,50	397,06
Шифер	47	101	99,5	54	-1,5	52,5	114,89	-1,49	111,70
Прочие строительные материалы	18,5	40,5	37	22	-3,5	18,5	118,92	-8,64	100,00
Итого	184,5	357,5	442,5	173	85	258	93,77	23,78	139,84

Таблица 2.5

Анализ показателей оборачиваемости запасов по товарным группам ООО «Дилан» за 2013- 2015 годы

Товарная группа	Оборачиваемость запасов, обороты			Изменения			Темпы прироста, %
	2013 год	2014 год	2015 год	2014/ 2013	2015/ 2014	2015/ 2013	2014/ 2013	2015/ 2014	2015/ 2013
Кирпичи	88,40	55,80	53,42	-32,59	-2,38	-34,97	-36,87	-4,26	-39,56
Строительные смеси	76,48	83,62	68,73	7,13	-14,88	-7,75	9,33	-17,80	-10,13
Лакокрасочная продукция	85,18	29,67	18,82	-55,50	-10,85	-66,35	-65,16	-36,57	-77,90
Шифер	94,72	47,63	51,38	-47,09	3,74	-43,35	-49,71	7,86	-45,76
Прочие строительные материалы	70,49	45,88	59,65	-24,61	13,77	-10,84	-34,91	30,02	-15,38
Итого	85,07	47,99	42,07	-37,08	-5,92	-43,00	-43,59	-12,33	-50,55

Таблица 2.6

Анализ средней продолжительности оборота запасов ООО «Дилан» за 2013- 2015 годы

Товарная группа	Продолжительность одного оборота запасов, дни			Изменения, дни			Темпы прироста, %
	2013 год	2014 год	2015 год	2014/ 2013	2015/ 2014	2015/ 2013	2014/ 2013	2015/ 2014	2015/ 2013
Кирпичи	4,13	6,54	6,83	2,41	0,29	2,70	58,41	4,45	65,46
Строительные смеси	4,77	4,37	5,31	-0,41	0,95	0,54	-8,53	21,66	11,28
Лакокрасочная продукция	4,29	12,30	19,39	8,01	7,09	15,11	187,03	57,66	352,53
Шифер	3,85	7,66	7,10	3,81	-0,56	3,25	98,86	-7,29	84,37
Прочие строительные материалы	5,18	7,96	6,12	2,78	-1,84	0,94	53,64	-23,09	18,17
Итого	4,29	7,61	8,68	3,32	1,07	4,39	77,28	14,07	102,22

Приложение 4

Таблица 2.7

Определение высвобождения или вовлечения средств в оборот ООО «Дилан» за 2013- 2015 годы

Товарная группа	Изменение продолжительности оборота запасов, дни			Однодневная реализация, тыс. руб.		Высвобождение средств (+), вовлечение средств (-)
	2014/ 2013	2015/ 2014	2015/ 2013	2014 год	2015 год	2014/ 2013	2015/ 2014	2015/ 2013
Кирпичи	2,41	0,29	2,70	11,60	12,44	27,98	3,62	33,61
Строительные смеси	-0,41	0,95	0,54	8,93	9,87	-3,64	9,33	5,31
Лакокрасочная продукция	8,01	7,09	15,11	8,55	8,79	68,53	62,31	132,73
Шифер	3,81	-0,56	3,25	13,39	13,78	51,02	-7,70	44,81
Прочие строительные материалы	2,78	-1,84	0,94	5,20	5,92	14,44	-10,88	5,57
Итого	3,32	1,07	4,39	47,67	50,79	158,06	54,35	222,77

Таблица 2.8

Определение индекса сезонности запасов ООО «Дилан» за 2013- 2015 годы

Годы	янв	фев	мар	апр	май	июн	июл	авг	сен	окт	ноя	дек	Ито-го
2013 год	11	9	8	7	11	8	7	6	4	10	11	13	105
2014 год	21	16	18	16	18	11	14	19	21	24	24	28	230
2015 год	12	11	9	6	5	7	10	11	14	12	14	16	127
Итого	44	36	35	29	34	26	31	36	39	46	49	57	462
Сред-нее	15	12	12	10	11	9	10	12	13	15	16	19	154
Ин-декс сезон-ности	1,13	0,92	0,90	0,74	0,87	0,67	0,79	0,92	1,00	1,18	1,26	1,46

Приложение 5

Таблица 2.9

Однодневная реализация товаров ООО «Дилан» за 2013- 2015 годы

Товарные группы	Однодневная реализация, тыс. руб.
	2013 год	2014 год	2015 год
Кирпичи	11,02	11,54	12,44
Строительные смеси	8,28	8,93	9,79
Лакокрасочная продукция	7,93	8,25	8,72
Шифер	12,20	13,18	14,01
Прочие строительные материалы	3,57	5,09	6,05
Итого	43,00	47,00	51,00

Таблица 2.10

Определение нормы запасов в днях ООО «Дилан» за 2013- 2015 годы

Товарные группы	Интервал поставок, дни			Страховой запас, дни			Итого норма запаса, дни
	2013 год	2014 год	2015 год	2013 год	2014 год	2015 год	2013 год	2014 год	2015 год
Кирпичи	2	2	2	1	1	1	3	3	3
Строительные смеси	3	3	3	1	1	1	4	4	4
Лакокрасочная продукция	3	4	4	1	2	2	4	6	6
Шифер	2	5	4	1	2	2	3	7	6
Прочие строительные материалы	5	7	6	2	3	3	7	10	9

Таблица 2.11

Определение нормы запасов в денежном выражении ООО «Дилан» за 2013- 2015 годы

Товарные группы	Однодневная реализация, тыс. руб.			Норма запаса, дни			Норма запаса, тыс. руб.
	2013 год	2014 год	2015 год	2013 год	2014 год	2015 год	2013 год	2014 год	2015 год
Кирпичи	11,02	11,54	12,44	3	3	3	33	35	37
Строительные смеси	8,28	8,93	9,79	4	4	4	33	36	39
Лакокрасочная продукция	7,93	8,25	8,72	4	6	6	32	50	52
Шифер	12,20	13,18	14,01	3	7	6	37	92	84
Прочие строительные материалы	3,57	5,09	6,05	7	10	9	25	51	54
Итого	43,00	47,00	51,00	21	30	28	160	263	267

Приложение 6

Таблица 2.12

Определение излишка или недостатка запасов ООО «Дилан» за 2013- 2015 годы

Товарные группы	Норма запаса, тыс. руб.			Фактический запас, тыс. руб.			Излишек (+), недостаток (-)
	2013 год	2014 год	2015 год	2013 год	2014 год	2015 год	2013 год	2014 год	2015 год
Кирпичи	33	35	37	65	86	84	31,94	51,37	46,68
Строительные смеси	33	36	39	40	38	66	6,89	2,26	26,83
Лакокрасочная продукция	32	50	52	47	156	182	15,26	106,49	129,71
Шифер	37	92	84	62	140	59	25,41	47,73	-25,03
Прочие строительные материалы	25	51	54	21	60	14	-4,01	9,10	-40,42
Итого	160	263	267	235	480	405	75,50	216,95	137,77

Таблица 2.13

Мониторинг процесса «Закупки»

Точка контроля	Контролируемый показатель	Периодич-ность контроля	Источник информации	Кто контро-лирует
Подпроцесс «Определение потребности в закупке материально - технических ресурсов»	Сроки составления потребности в сырье и материалах	Постоянно	Не документируется	Товаровед
Подпроцесс «Со-действие Поставщику в улучшении СМК»	Количество поставщиков, улучшивших свой рейтинг	1 раз в год	«Сводная таблица оценки поставщиков»	Товаровед
Подпроцесс «Оформление договоров»	Ритмичность поставок сырья и материалов	Постоянно	Не документируется	Директор
Подпроцесс «До-ставка сырья и материалов»	Наличие уведомлений, связанных с вопросами качества или поставок	1 раз в полгода	Не документируется	Товаровед
Подпроцесс «Входной контроль»	Сроки проведения входного контроля поступающего сырья и материалов, товаров	Постоянно	Не документируется	Товаровед
Процесс «Закупки»	Степень выполнения запланированных мероприятий	Постоянно	План мероприятий для достижения целей в области качества	Директор

Приложение 7

Таблица 2.14

Матрица SWOT – анализа управления запасами ООО «Дилан» за 2015 год

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1)снижение стоимости материальных ценностей на 1 кг закупок; 2)разработанная система контроля над состоянием запасов; 3)наличие долгосрочных отношений со многими поставщиками; 4)удобное месторасположение по отношению к поставщикам; 5)квалифицированный персонал по организации закупок товаров; 6)стабильные отношения с поставщиками; 7)наличие большого количества товаров-заменителей.	1)не выполняются планы закупок; 2)уровень брака растет; 3)отсутствие контроля над всеми составляющими, определяющими эффективность управления запасами ТМЦ; 4)нарушаются сроки доставки товаров; 5)растут транспортные затраты на поставку товаров; 6)отвлечение денежных средств из оборота за счет требований немедленной оплаты; 7)потери при смене поставщиков незначительны.
Возможности:	Угрозы:
1)совершенствование контроля над выполнением плана закупок; 2)совершенствование организации хозяйственных связей; 3)возможность выбора поставщика товарно-материальных ценностей; 4)возможность использования гибких условий оплаты; 5)наличие широких возможностей замены товаров; 6)возможность организации собственной доставки товаров; 7)возможность улучшения организации контроля над состоянием запасов.	1)снижение качества поставляемой продукции; 2)возможность роста стоимости материалов; 3)рост транспортных расходов; 4)ужесточение условий оплаты; 5)наличие возможности сговора между поставщиками; 6)нестабильная финансовая ситуация в экономике; 7)угроза неисполнения поставщиками своих договорных обязательств.

Приложение 8

Таблица 2.15

Влияние выявленных возможностей и угроз на развитие ООО «Дилан»

Сильные и слабые стороны	Возможности	Угрозы
	Возможности: 1)совершенствование контроля над выполнением плана закупок; 2)совершенствование организации управления запасами; 3)возможность выбора поставщика товарно-материальных ценностей; 4)возможность использования гибких условий оплаты; 5)наличие широких возможностей замены товаров; 6)возможность организации собственной доставки товаров; 7)возможность улучшения организации контроля за состоянием хозяйственных связей.	Угрозы: 1)снижение качества поставляемой продукции; 2)возможность роста стоимости материалов; 3)рост транспортных расходов; 4)ужесточение условий оплаты; 5)наличие возможности сговора между поставщиками; 6)нестабильная финансовая ситуация в экономике; 7)угроза неисполнения поставщиками своих договорных обязательств.
Сильные стороны: 1)снижение стоимости материальных ценностей на 1 кг закупок; 2)разработанная система контроля над состоянием запасов; 3)наличие долгосрочных отношений со многими поставщиками; 4)удобное месторасположение по отношению к поставщикам; 5)квалифицированный персонал по организации закупок товаров; 6) стабильные отношения с поставщиками; 7)наличие большого количества товаров-заменителей.	«Сила и возможности» Замена поставщиков, Возможность снижения стоимости товарно-материальных ценностей; улучшение организации контроля над состояние хозяйственных связей; наличие долгосрочных договоров усилит стабильность поставок ТМЦ; квалифицированный персонал позволит наилучшим образом выбрать поставщика; высокий уровень концентрации поставщиков позволяет выбрать наиболее выгодных поставщиков; широкий выбор товаров заменителей позволит легко найти замену поставщикам; удобное месторасположение по отношению к поставщикам увеличивает возможности выбора наиболее выгодных поставщиков.	«Сила и угрозы» Долгосрочные отношения с поставщиками снизят возможность роста стоимости материалов, Возможность приобретения собственного транспортного средства снизит риск увеличения транспортных расходов; Улучшение организации договорных отношений с поставщиками снизит риск неисполнения ими своих обязательств; Негибкие условия оплаты могут снизить финансовые возможности, но возможность выбора поставщиков снизит эту угрозу; Можно отказаться от отношений с поставщиками не исполняющими свои обязательства
Слабые стороны: 1)не выполняются планы закупок; 2)уровень брака растет; 3)отсутствие контроля над всеми составляющими, определяющими эффективность управления запасами; 4)нарушаются сроки доставки товаров; 5)растут транспортные затраты на поставку товаров; 6)отвлечение денежных средств из оборота за счет требований немедленной оплаты; 7)потери при смене поставщиков незначительны.	«Слабость и возможность» Улучшение организации закупок снизит возможность потерь; Улучшение организации закупок поможет снизить уровень брака закупаемой продукции; Ужесточение штрафных санкций за нарушение сроков поставки снизит возможность срывов сроков поставки; Наличие большого выбора поставщиков позволит выбрать гибкие условия оплаты; Широкие возможности выбора поставщиков	«Слабость и угрозы» Невыполнение плана закупок может привести к существенным потерям в деятельности предприятия; Наличие брака приводит к удорожанию блюд и может привести к потере части покупателей; Нарушение сроков доставки ТМЦ могут привести к срыву важнейших мероприятий в деятельности

Приложение 9

Таблица 3.1

Матрица возможностей

Оценка вероятности	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Улучшение организации контроля над закупками	Возможность покупки собственных транспортных средств	Возможность введение штрафных санкций за нарушений условий доставки товаров
Средняя вероятность	Возможность смены поставщикам	Наличие долгосрочных контрактов на поставку ТМЦ	Возможность организации гибких условий доставки товаров
Низкая вероятность	Возможность использования товаров-заменителей	Высокий уровень квалификации персонала	Объединение с поставщиками в одно предприятие

Таблица 2.17

Матрица угроз

Оценка вероятности	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	падение покупательского спроса	Снижение качества поставляемой продукции	Рост транспортных расходов	Рост стоимости материалов
Средняя вероятность	нестабильность поставок со стороны поставщиков	нестабильность цен поставщиков	Риск невыполнения договорных обязательств поставщиками	Негибкие условия оплаты
Низкая вероятность	Снижение имиджа предприятия у покупателей	Наличие возможности сговора между поставщиками	Нестабильная финансовая ситуация в экономике	падение спроса на продукцию

Приложение 10

Таблица 3.1

Определение средних темпов роста спроса на товары ООО «Дилан» на 2016 год

Товарные группы	Однодневная реализация, тыс. руб.			Темпы роста, %		Средний темп роста, %
	2013 год	2014 год	2015 год	2014/ 2013	2015/ 2014
Кирпичи	11,02	11,54	12,44	104,72	107,80	106,25
Строительные смеси	8,28	8,93	9,79	107,85	109,63	108,74
Лакокрасочная продукция	7,93	8,25	8,72	104,04	105,70	104,86
Шифер	12,2	13,18	14,01	108,03	106,30	107,16
Прочие строительные материалы	3,57	5,09	6,05	142,58	118,86	130,18
Итого	43	47	51	109,30	108,51	108,91

Таблица 3.2

Планируемая реализация товаров ООО «Дилан» на 2016 год в среднем за день и в целом за год

Товарные группы	Однодн. Реализация, тыс. руб.	Средний темп роста, %	Однодн. Реализация, тыс. руб.	Годов. Реал, тыс. руб.
	2015 год		2016 год	2016 год
Кирпичи	12,44	106,25	13,22	4824
Строительные смеси	9,79	108,74	10,65	3886
Лакокрасочная продукция	8,72	104,86	9,14	3338
Шифер	14,01	107,16	15,01	5480
Прочие строительные материалы	6,05	130,18	7,88	2875
Итого	51	108,91	55,54	20273

Приложение 11

Таблица 3.3

Определение планируемого объема реализации товаров по категориям методом АВС - анализа

Виды товаров	Реализация товаров, тыс. руб. в 2016 году
Шифер	5480
Кирпичи	4824
Итого по группе А	10304
Строительные смеси	3886
Лакокрасочная продукция	3338
Итого по группе В	7223
Прочие строительные материалы	2875
Итого по группе С	2875

Таблица 3.4

Выделение наиболее значимых товаров с точки зрения стоимости хранения и затрат на транспортировку

Виды товаров	Реал. продукция	Стоим транспор-тировки	Стоим. хранения	Итого тр.+хр.	Скоррект стоим тр. и хр	Кате-гория
Шифер	5480	110	384	493	310	Х
Кирпичи	4824	145	289	434	250	У
Итого по группе А	10304	254	673	927	560
Строительные смеси	3886	187	280	467	255	У
Лакокрасочная продукция	3338	36	77	113	66	Z
Итого по группе В	7223	223	357	580	321
Прочие строительные материалы	2875	3	6	9	5	Z
Итого по группе С	2875	3	6	9	5
Всего	20402	480	1036	1516	886

Приложение 12

Таблица 3.5

Совмещенные результаты АВС и ХYZ – анализа

	X	Y	Z
A	Шифер	Кирпичи	-
B	-	Строительные смеси	Лакокрасочная продукция
C	-	-	Прочие строительные материалы

Таблица 3.6

Рекомендуемая стратегия управления запасами в соответствии с выявленной значимостью товаров

Виды товаров	Рекомендуемая стратегия управления запасами
Шифер	Планирование потребности в запасах на основе оптимизации затрат на хранение и транспортировку
Кирпичи	Создание страхового запаса
Строительные смеси	1/2 От первоначального страхового запаса
Лакокрасочная продукция	Без создания страхового запаса
Прочие строительные материалы	Запас не создается

Таблица 3.7

Размер запаса по товарам в соответствии с предложенной стратегией

Виды товаров	Фактический размер запасов, тыс. руб.	Планируемый размер запасов, тыс. руб.	Излишек запасов, тыс. руб.
Шифер	59	51	8
Кирпичи	84	40	44
Строительные смеси	66	37	29
Лакокрасочная продукция	182	37	145
Прочие строительные материалы	14	0	14
Итого	405	164	241

Приложение 13

Таблица 3.8

Экономия от снижения расходов на хранение и транспортировку в связи с установленными нормативами запасов

Виды продукции	Излишек запасов, тыс. руб.	Излишек запасов, шт.	Зфр, тыс. руб.	Зхр, тыс. руб.	Итого экономия затрат, тыс. руб.
1	2	3	4	5	6=3*(4+5)
Шифер	8	7	23,99	83,97	756
Кирпичи	44	12	108,65	217,31	3912
Строительные смеси	29	12	113,94	170,48	3413
Лакокрасочная продукция	145	85	18,58	39,74	4957
Прочие строительные материалы	14	6	4,75	2,28	42
Итого	241				13080

Таблица 3.9

Характеристика поставщиков по критериям надежность, цена и качество

Поставщики	Надежность	Цена	Качество
ООО «ДМС»	высокая	средняя	среднее
ООО ФФ	средняя	высокая	высокое
ООО «ДРГ»	низкая	низкая	среднее
ООО«АФ»	высокая	высокая	высокое
ООО «Дар»	низкая	высокая	высокое
ООО «Вега»	средняя	высокая	низкая
ООО «Сабо»	высокая	средняя	низкая
ООО «СТРОЙМАРКТ»	высокая	высокая	высокое
ООО «ГФ»	средняя	средняя	высокое
ООО«ПРФ»	высокая	средняя	высокое
ООО«Лера»	низкая	средняя	среднее
ООО «Вега»	низкая	высокая	высокое
ООО «Ротонда»	высокая	средняя	среднее
ООО "ПЦ"	средняя	низкая	низкое
ООО «Сторн»	средняя	средняя	среднее
ХКТ	средняя	средняя	среднее

Приложение 14

Таблица 3.10

Характеристика поставщиков по сроку доставки, условию оплаты и условиям доставки

Поставщики	Срок доставки	Условия оплаты	Условия доставки
ООО «ДМС»	1 день	фиксированные	своим транспортом
ООО ФФ	1 день	зависят от объемов	транспортом поставщика, цена включена
ООО «ДРГ»	2 дня	гибкие	своим транспортом
ООО«АФ»	1 день	фиксированные	транспортом поставщика, цена не включена
ООО «Дар»,	2 дня	фиксированные	своим транспортом
ООО «Вега»	1 день	гибкие	транспортом поставщика, цена включена
ООО «Сабо»	1 день	фиксированные	своим транспортом
ООО «СТРОЙМАРКТ»	1 день	зависят от объемов	транспортом поставщика, цена не включена
ООО «ГФ»	1 день	фиксированные	транспортом поставщика, цена включена
ООО«ПРФ»	1 день	гибкие	своим транспортом
ООО«Лера»	1 день	зависят от объемов	транспортом поставщика, цена не включена
ООО «Вега»	2 дня	фиксированные	своим транспортом

Таблица 3.11

Критерии оценки поставщиков

Критерии оценки	Оценка
	1 балл	2 балла	3 балла
Надежность	низкая	средняя	высокая
Цена	высокое	средняя	низкая
Качество	низкое	среднее	высокое
Сроки доставки	более 2 дней	2 дня	1 день
Условия оплаты	фиксированные	зависят от объемов	гибкие

Таблица 3.12

Уровень значимости критерия оценки

Критерии оценки	% значимости	доля от единицы
Надежность	30	0,30
Цена	25	0,25
Качество	15	0,15
Сроки доставки	10	0,10
Условия оплаты	10	0,10
Условия доставки	10	0,10
Итого	100	1,00

Приложение 15

Таблица 3.13

Балльная оценка качества поставщиков

Поставщики	Надеж-ность	Цена	Качест-во	Срок достав-ки	Усло-вия оплаты	Усло-вия доставки	Итого
ООО «ДМС»	3	2	2	3	1	1	12
ООО ФФ	2	1	3	3	2	3	14
ООО «ДРГ»	1	3	2	2	3	1	12
ООО«АФ»	3	1	3	3	1	2	13
ООО «Дар»,	1	1	3	2	1	1	9
ООО «Вега»	2	1	1	3	3	3	13
ООО «Сабо»	3	2	1	3	1	1	11
ООО «СТРОЙМАРКТ»	3	1	3	3	2	2	14
ООО «ГФ»	2	2	3	3	1	3	14
ООО«ПРФ»	3	2	3	3	3	1	15
ООО«Лера»	1	2	2	3	2	2	12
ООО «Вега»	1	1	3	2	1	1	9
ООО «Ротонда»	3	2	2	3	1	1	12
ООО "ПЦ"	2	3	1	1	3	1	11

Таблица 3.14

Взвешенная оценка рейтинга поставщиков

Взвешенная оценка	Уровни значимости
	0,30	0,25	0,15	0,10	0,10	0,10	1,00
Поставщики	Критерии
	Надежность	Цена	Качество	Срок доставки	Условия оплаты	Условия доставки	Итого
ООО «ДМС»	0,90	0,50	0,30	0,30	0,10	0,10	2,20
ООО ФФ	0,60	0,25	0,45	0,30	0,20	0,30	2,10
ООО «ДРГ»	0,30	0,75	0,30	0,20	0,30	0,10	1,95
ООО«АФ»	0,90	0,25	0,45	0,30	0,10	0,20	2,20
ООО «Дар»	0,30	0,25	0,45	0,20	0,10	0,10	1,40
ООО «Вега»	0,60	0,25	0,15	0,30	0,30	0,30	1,90
ООО «Сабо»	0,90	0,50	0,15	0,30	0,10	0,10	2,05
ООО «СТРОЙМАРКТ»	0,90	0,25	0,45	0,30	0,20	0,20	2,30
ООО «ГФ»	0,60	0,50	0,45	0,30	0,10	0,30	2,25
ООО«ПРФ»	0,90	0,50	0,45	0,30	0,30	0,10	2,55
ООО«Лера»	0,30	0,50	0,30	0,30	0,20	0,20	1,80
ООО «Вега»	0,30	0,25	0,45	0,20	0,10	0,10	1,40
ООО «Ротонда»	0,90	0,50	0,30	0,30	0,10	0,10	2,20
ООО "ПЦ"	0,60	0,75	0,15	0,10	0,30	0,10	2,00
ООО «Сторн»	0,60	0,50	0,30	0,10	0,30	0,20	2,00
ХКТ	0,60	0,50	0,30	0,10	0,10	0,10	1,70

Приложение 16

Таблица 3.15

Усовершенствование процесса «Закупки»

Точка контроля	Контролируемый показатель	Периодич-ность контроля	Источник информации	Кто контро-лирует
Подпроцесс «Определение потребности в закупке материально - технических ресурсов»	Сроки составления потребности в сырье и материалах	Постоянно	Не документируется - документировать	Товаровед
Подпроцесс «Со-действие Поставщику в улучшении СМК»	Количество поставщиков, улучшивших свой рейтинг	1 раз в год – постоянно	«Сводная таблица оценки поставщиков»	Товаровед
Подпроцесс «Оформление договоров»	Ритмичность поставок сырья и материалов	Постоянно	Не документируется – документировать	Директор
Подпроцесс «Доставка сырья и материалов»	Наличие уведомлений, связанных с вопросами качества или поставок	1 раз в полгода - постоянно	Не документируется – документировать	Товаровед
Подпроцесс «Входной контроль»	Сроки проведения входного контроля поступающего сырья и материалов, товаров	Постоянно	Не документируется – документировать	Товаровед
Процесс «Закупки»	Степень выполнения запланированных мероприятий	Постоянно	План мероприятий для достижения целей в области качества	Директор

Таблица 3.16

Планируемая эффективность процесса закупки

Показатель	Формула расчета критерия	Крите- рий	2015 год (факт)	2016 год (план)	Изменение, (+,-)
Анализ выполнения плана закупок	Отношение количества закупленного товаров, материалов и сырья, к общему количеству запланированного на месяц	100	82,06	98,80%	98,80%- -82,06= =+16,74
Анализ уровня брака закуплен- ных товарно- материаль-ных ценностей	Отношение количества забракованных товаров сырья и материалов к общему количеству закупленного за квартал	0	3,8	1,0	1,0-3,8=-2,0
Анализ затрат на 1кг закупленных товарно- материальных ценностей	Отношение количества затрат по транспортировке товаров, сырья и материалов к количеству закупленных товарно-материальных ценностей	0,7	0,9	0,7	0,7-0,9=-0,2

Приложение 17

Таблица 3.17

Оценка негативных факторов влияния неэффективного функционирования системы организации запасов на результативность деятельности предприятия

Негативные факторы	Показатель, на который влияет	Размер влияния, тыс. руб.	Структура влияния, %
1. Нарушений сроков доставки	объем реализации	1023	40,68
2. Высокая цена на продукцию	увеличение коммерческой стоимости	651	25,88
3. Оплата стоимости доставки	увеличение коммерческой стоимости	238	9,46
4. Затраты на поиск транспорта	рост издержек обращения	185	7,36
5. Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплаты	снижение оборачиваемости продукции	247	9,82
6. Низкое качество товаров	объем реализации	115	4,57
7. Невыполнение условий хозяйственных договоров	объем реализации	56	2,23
Итого		2515	100,00

Таблица 3.18

Оценка снижения влияния негативных факторов процесса закупок на результативность деятельности предприятия

Негативные факторы	Показатель, на который влияет	Размер влияния, тыс. руб. в 2015 году	Размер влияния в 2016 году	Изменение влияния (+,-)
1. Нарушений сроков доставки	объем реализации	1023	814	814-1023=209
2. Высокая цена на продукцию	увеличение коммерческой стоимости	651	0	0-6510=-651
3. Оплата стоимости доставки	увеличение коммерческой стоимости	238	480	480-238 =-190
4. Затраты на поиск транспорта	рост издержек обращения	185	0	0-185=-185
5. Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплаты	снижение оборачиваемости продукции	247	0	0-2470=-247
6. Низкое качество товаров	объем реализации	115	10	10-1150=-114
7. Невыполнение условий хозяйственных договоров	объем реализации	56	0	0-560=-56
Итого		2515	864	-1651