Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты инструментария проектного управления

Содержание:

Введение

Актуальность. Управление проектами – это одна из наиболее эффективных управленческих технологий, основу, которой составляют планирование, мотивация, гибкая организационная структура и оптимальные коммуникации внутри выбранного проекта.

Управление проектами в настоящее время является одним из современных и перспективных направлений менеджмента. Любое изменение в деятельности организации затрагивает интересы большого количества клиентов, подразделений и сотрудников. Традиционное функциональное управление, ориентированное на устоявшиеся процессы, не справляется с быстрыми и существенными изменениями, которые должны быть выполнены для осуществления масштабных преобразований. В этих условиях проектная деятельность является наиболее приемлемой организационной формой реализации постоянных изменений в компании.

Цель работы состоит в изучение инструментов проектного управления на примере проекта, реализуемого в ПАО «Мотовилихинские заводы».

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

рассмотреть понятие проекта и проектного управления;
исследовать подсистемы управления проектами;
рассмотреть инструментарий управления проектами;
дать описание проекта ПАО «Мотовилихинские заводы»;
провести планирование проекта;
рассмотреть вопросы управления проектом.

Объектом исследования является ПАО «Мотовилихинские заводы».

Предметом исследования является инструментарий реализации проекта в ПАО «Мотовилихинские заводы».

Структура работы определяется последовательностью целей и задач и состоит из введения, двух глав, введения, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты инструментария проектного управления

Понятие проекта и проектного управления

В современном обществе все большее распространение получают проектные форматы деятельности. Труд, в том числе, также начинает приобретать проектный формат. Значение проектной деятельности очень велико, традиционная функциональная деятельность, ориентированная на устоявшиеся процессы, не справляется с быстрыми и существенными изменениями, которые должны быть выполнены для осуществления масштабных преобразований в условиях инновационной экономики^[1]. В этих условиях именно проектная деятельность является наиболее приемлемой организационной формой реализации изменений в компании. Роль и место управления проектной деятельностью в системе управления организацией представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Роль и место проектной деятельности в системе

управления организацией^[2]

Если операционная деятельность направлена на создание стоимости, то проектная деятельность призвана расширить возможности для создания стоимости, а именно — это направление является ключевым в условиях инновационной экономики^[3].

Термин «проект» произошел от латинского слова projectus («выступающий вперед»). Одно из самых простых определений проекта подразумевает, что это временное объединение работников для достижения поставленной цели. Наиболее распространено определение проекта как временного усилия, осуществленного для создания и реализации уникального продукта или услуги^[4].

Классическая трактовка понятия «проект» предполагает под ним намерение, которое характеризуется рядом условий в их совокупности: неповторяющийся характер и четко определенная цель создания уникального, качественно нового для организации результата; формализованные и четкие ограничения по ресурсам, которые выделяются на его реализацию; ограниченность сроков реализации цели и существования проекта (проект завершается при достижении поставленной цели либо при принятии решения о невозможности достижения цели); ограниченность от других намерений; закрепление проектной деятельности в особых структурах управления (матричной либо проектной); как правило, кросс-функциональный характер реализуемых работ, требующий особых усилий по их координации^[5].

С учетом выделенных особенностей проекта, его можно определить как уникальную деятельность, направленную на достижение конкретной цели, в определенных временных рамках, при заданных ограничениях по ресурсам, требованиям к результату и характеризуемую наличием риска ее невыполнения.

У любого проекта всегда должны быть определены: определенное время окончания проекта, содержание необходимых работ для достижения цели и ограниченный бюджет, поэтому можно констатировать, что работник, занятый в проекте, всегда действует в режиме данных ограничений. Эта тройственная ограниченность в научной литературе определяют как «проектный треугольник» ^[6]. В центре этого треугольника выделяют еще один элемент — качество (рис. 2).

Рисунок 2. Модель «проектного треугольника» как отражение

тройственной ограниченности проектной деятельности^[7]

Ключевая особенность данной модели состоит в том, что изменение одного из элементов ведет к изменению остальных. Это накладывает значительный отпечаток на характер деятельности участников проектной деятельности, требует от них особых качеств, навыков и умений.

Проектная деятельность — это всегда командная деятельность, для которой характерна разделяемая ответственность за результаты труда. В проектную команду входят те сотрудники, на которых возложено выполнение определенных задач в рамках проекта^[8]. Участники проекта — это физические лица и организации, которые непосредственно включены в проект, или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

В проекте можно выделить различные роли, которые могут играть участники в зависимости от их назначения и конечных целей:

заказчик (группа заказчика) — отвечает за принятие стратегических решений по проекту;
функциональный заказчик (группа функционального заказчика, ответственный от функционального заказчика) — отвечает за определенную группу свойств создаваемого продукта или за часть деятельности по его эксплуатации (обычно штатные функциональные подразделения);
куратор проекта — отвечает за эффект на инвестиции, достижение целей, разрешает конфликты;
руководитель проекта, который отвечает за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества;
участники проектной команды, выполняющие работы в рамках проекта и ответственные за их исполнение перед руководителем проекта;
члены рабочей группы проекта, в которую включаются сотрудники и, при необходимости, сотрудники внешних компаний, являющиеся специалистами высокой квалификации в предметной области проекта;
администратор проекта, который обеспечивает административную поддержку проекта: планирование, контроль, мониторинг, учет;
члены команды подрядчика — сотрудники компании-подрядчика, выполняющие работы по проекту или программе по договору^[9].

Взаимосвязь ключевых участников проекта представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Взаимосвязь участников проекта в рамках проектной

деятельности^[10]

Проект может реализовываться разными участниками, которые взаимодействуют между собой для реализации цели проекта. В проектной команде роль менеджмента изменена по сравнению с классической организацией, он в большей степени ориентирован на координацию, мотивацию участников, активизацию инновационной деятельности, стимулирование самоуправления через взаимную ответственность за результаты работы

1.2. Подсистемы управления проектами

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями^[11].

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий^[12].

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры: 1) cтратегический анализ; 2) разработка и выбор стратегии; 3) реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (SWOT-анализ) ^[13].

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

корпоративная стратегия (общее направление развития, то есть стратегия роста, сохранения или сокращения);
деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, то есть отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке;
функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта)^[14].

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта^[15]. В качестве результата, в зависимости от типа, цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества^[16]. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Управляемыми параметрами проекта являются:

объемы и виды работ по проекту;
стоимость, издержки, расходы по проекту;
временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а также взаимосвязи работ;
ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее^[17].

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом. Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений^[18].

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить - как между собой, так и с конечной целью проекта. Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей^[19].

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы^[20].

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций^[21].

Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями^[22].

Методы управления проектами позволяют:

определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы);
определить необходимые объемы и источники финансирования;
подобрать исполнителей - в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты;
определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Методы управления проектами: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и другие^[23].

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации^[24]. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;
дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры), сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;
проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления^[25]. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта^[26].

1.3. Инструменты управления проектами

Инструменты управления проектной деятельностью, методы организации ее участников в полном мере изучены и оформлены в виде действующих рекомендаций. Это направление деятельности достаточно подробно проработано на методологическом уровне, существуют международные и отечественные ассоциации, например: Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association — IPMA), Российская ассоциация управления проектами — СОВНЕТ, Институт управления проектами (Project Management Institute — PMA), разработаны и используются стандарты управления проектами: ISO 10006 Руководящие указания по менеджменту качества проектов, Свод знаний по управлению проектами (ANSI PMBoK Guide), The Standard for Program Management, определены требования к квалификации менеджера проекта: PM ICB IPMA Competence Baseline, Национальные требования к компетенции менеджеров проектов (НТК), представлена корпоративная система управления проектами — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 PMI) и другие^[27].

Рассмотрим инструменты управления проектами на различных его этапах.

Инициирование. Формулирование проекта фактически предполагает
реализацию функцию выбора проекта. Проекты инициируются для удовлетворения возникающих потребностей. Но в условиях недостаточности ресурсов нельзя удовлетворить сразу все потребности. Следует осуществлять
выбор. Приоритетные проекты выбираются, от других отказываются. Опираясь на наличествующие ресурсы, принимаются решения. Первоочередными
являются финансовые возможности, а также сравнительная степень важности
удовлетворения одних потребностей и игнорирование других, и эффективность проектов. Важным в решении выбора проектов к реализации представляется его масштабность, так как крупные проекты определяют направление
деятельности на будущие периоды (зачастую на годы) и связывают имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы. Определяющей характеристикой выступает альтернативная стоимость инвестирования. Принимая решение о выборе проекта «X», а не проекта «Y», руководство организации отказывается от тех результатов, которые мог бы принести проект «Y» ^[28].

На данной стадии для сравнительного анализа проектов используются
технологии проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, управленческий, технический, экологический, риск-анализ и прочие виды анализа^[29].

Планирование. В течение всего периода реализации проекта должно
осуществляться планирование. В стартовой фазе жизненного цикла проекта,
как правило, подготавливается неформальный предварительный план — общее представление того, что необходимо выполнить в ситуации реализации
проекта. Решение о выборе проекта в большой степени определяется оценками предварительного плана. Официальное и пошаговое планирование проекта начинается после окончательного принятия решения о выборе его к
реализации. Устанавливаются реперные точки (основные вехи) проекта, определяются задачи (конкретные шаги для реализации цели) и их взаимная зависимость. На этой стадии применяются системы для управления проектами,
предоставляющие менеджеру проекта комплекс инструментов для разработки формального плана: технологии разработки иерархической структуры работ, сетевых графиков, средств назначения и гистограммы загрузки всех видов ресурсов^[30].

В ходе осуществления проекта, как правило, план не остается неизменным, по мере реализации проекта он постоянно корректируется с учетом изменения текущей ситуации и влияния внешнего окружения.

Реализация. После того, как утвержден формальный план, руководитель проекта решает задачу по его реализации. В ходе осуществления проекта менеджеры должны постоянно контролировать ход выполнения всех видов работ. Контроль подразумевает сбор фактических данных о реализации работ и сравнении их с планируемыми показателями. Управление проектами предполагает, что отклонения между фактическими и плановыми показателями зачастую происходят. Здесь основной задачей руководителя проекта является мониторинг вероятного влияния отклонений в реализованных объемах работ на ход осуществления всего проекта и в разработке требуемых, соответствующих ситуации, управленческих решений. К примеру, если за приемлемый уровень отклонения выходит отставание от планируемого графика, то возможно принятие решение об увеличении темпов реализации приоритетных критических задач, например, за счет выделения на них большего объема разного рода ресурсов^[31].

Завершение. Все проекты завершаются в свое время. Проект заканчивается тогда, когда достигнуты заявленные цели. Случается, что окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, речь идет о случаях, когда менеджментом принимается решение прекратить проект до его завершения по планируемому графику^[32]. По окончании проекта, руководитель должен выполнить ряд мероприятий с целью его логического завершения. Особенности этих действий зависят от характеристик конкретного проекта. Так, в случаях использования технического оборудования в проекте, необходимо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для повторного использования третьим лицам. В рамках проектов подряда следует определить, удовлетворяют ли полученные результаты условиям подряда или подписанного контракта. Случается, что необходимо подготовить итоговую отчетность, а промежуточные отчеты по проекту архивировать^[33].

Выводы

Проект – целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению

Управление проектом в основном заключается во внедрении изменений и управлении ими. Все проекты в том или ином отношении уникальны и могут отличаться от бизнеса компании, в рамках которой они проводятся. Проектная организация, которую часто называют проектной командой – хотя сама по себе она является лишь малой частью всей проектной организации, - образовывается для достижения конкретной цели: создания продукта проекта. В некоторых отраслях характерно такое явление, как сохранение команды, которая по завершении проекта берется за следующий. Однако, такая практика применима не везде и тем более в сфере производства.

Управление проектом – инструмент для принятия решений. Принимает решения руководитель, и от того, насколько умело он этим инструментом пользуется, зависит, в конечном счете, эффективность любого проекта.

Инструменты управления проектами различаются в зависимости от фазы его реализации.

На этапе инициирования применяются такие инструменты, как финансовый, экономический, управленческий, технический, экологический, риск-анализ и прочие виды анализа.

На этапе планирования используются технологии разработки иерархической структуры работ, сетевых графиков, средств назначения и гистограммы загрузки всех видов ресурсов.

На этапе реализации применяются различные инструменты контроля и мониторинга.

На этапе завершения применяются инструменты инвентаризации, оценки.

Глава 2. Реализация проекта в ПАО «Мотовилихинские заводы»

2.1. Описание проекта

ПАО «Мотовилихинские заводы» — старейшее из действующих предприятий Урала насчитывает почти трехсотлетнюю историю, столько же лет традициям металлургического производства. Мотовилихинский металл
прославился на всю страну и далеко за ее пределами благодаря своему непревзойденному качеству, сделав металлургию одним из трех основных производственных направлений завода. Кроме этого, «Мотовилиха» проектирует и производит специальную технику военного назначения и нефтепромысловое оборудование. Качество продукции завода подтверждено различными сертификатами, а также наградами на международных и российских выставках и отзывами клиентов.

Сегодня завод — многопрофильное предприятие, обеспечивающее полный цикл изготовления продукции. Использование в производстве собственных заготовок (поковок, штамповок, сортового проката, стальных отливок) делает машиностроительное производство «Мотовилихи» уникальным и обеспечивает контроль качества на всех этапах. Предприятие не зависит от
внешних поставщиков металла и готово предложить своим партнерам качественное оборудование и технику по конкурентоспособным ценам.

Одной из проблем предприятия является текучесть кадров. В данной работе разработаем проект, который позволит снизить текучесть кадров на предприятии ПАО «Мотовилихинские заводы». В результате исследования проблемы текучести кадров пришли к выводу, что на предприятии ПАО «Мотовилихинские заводы» нет четкой, разработанной с учетом особенностей всех групп работников, системы мотивации.

Следовательно, задача заключается в том, чтобы выяснить, каковы причины текучести кадров, и предложить пути совершенствования снижения текучести кадров на предприятии ПАО «Мотовилихинские заводы».

В соответствии с миссией предприятия одной из целей отдела кадров является объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда, которая выполняется в результате достижения подцелей: учет и наем персонала; организация трудовых отношений; обеспечение нормальных условий труда; мотивация и стимулирование персонала; обеспечение развития персонала.

Для выявления проблем в отделе кадров ПАО «Мотовилихинские заводы» необходимо провести анализ бизнес—процессов, необходимых для выполнения основной миссии отдела.

Инструментом исследования является диаграмма Исикавы.

Используем диаграмму Исикавы (рис. 4) для графического изображения возникающих проблем при выполнении бизнес — процессов. Для каждой из проблем определим возможную долю ее появления в работе отдела кадров.

Рисунок 4. Причинно-следственная диаграмма: дерево целей соответствующих им проблем в отделе кадров

После построения диаграммы Исикавы, используем метод попарного сравнения. Сравним все возникающие проблемы между собой, выявим те, которые возникают чаще.

Определяем вероятность появления каждой проблемы:

1) оценка кандидатов на вакантную должность проведена не верно: 21 * 0,15 = 3,15;

2) трудовой договор не заключен: 14 * 0,07 = 0,98;

3) введение в должность и адаптация новых работников не произведена: 6 * 0,03 = 0,18;

4) организация рабочего места не выполнена: 6 * 0,03 = 0,18;

5) спецодежда и необходимый инвентарь не выдан: 12 *0,07 = 0,84;

6) с условиями оплаты труда и премирования не ознакомлены: 2 * 0,02 = 0,04;

7) система служебно-профессионального продвижения не выполнена: 17 * 0,11 = 1,87;

8) реализация деловой карьеры не произведена: 21 * 0,15 = 3,15;

9) обучение персонала не выполнено: 9 * 0,05 = 0,45;

10) повышение квалификации персонала не выполнено: 2 * 0,02 = 0,04;

11) аттестация персонала не произведена: 11 * 0,06 = 0,66;

12) организация рационализации и изобретательства не произведена: 21 * 0,15 = 3,15;

Были выявлены следующие подцели с причинами, препятствующими их достижению:

1) оценка кандидатов на вакантную должность проведена не верно;

2) система служебно-профессионального продвижения не выполнена;

3) реализация деловой карьеры не произведена.

Таким образом, считаем целесообразным реализацию проекта по созданию на предприятии комиссии по оценке кандидатов на вакантную должность, в состав которой будут входить руководители всех отделов. Комиссия системно будет оценивать знания и навыки кандидата (проведение тестирования, собеседование) всеобщим голосованием.

Цель проекта: Снизить текучесть кадров.

Конечный результат: Создание комиссии по оценке кандидатов на вакантную должность.

Критерий успеха: Снижение текучести кадров на 15%.

2.2. Планирование проекта

2.2.1. Разработка иерархической структуры работ

Структура управления проектом. Длительность проекта не должна превышать более одного месяца. Число участников проекта должно быть большим, потому что основным условием повышения эффективности управления является повышение оперативного внутреннего обмена информацией между различными структурными подразделениями предприятия. Участники проекта - ответственные лица основных подразделений, которые подчиняются менеджеру проекта – Начальник департамента управления персоналом. Участники проекта заняты в проекте лишь часть своего рабочего времени.

Исполнители и их роли в проекте.

Инициатором и заказчиком проекта является начальник департамента управления персоналом.

Инвестором будет выступать предприятие.

Исполнителями данного проекта будут специалист по персоналу, директоры структурных подразделений; Начальник финансового отдела, бухгалтерии и компания, оказывающая услугу автоматизации системы управления.

Менеджер проекта - это сотрудник, которому руководитель поручил руководить работами, связанными с осуществлением проекта.

Иерархическая структура работ.

На рисунке 5 представлена ИСР проекта.

Рис. 5. ИСР проекта

2.2.2. Оценка времени и ресурсов проекта

Планирование проекта по временным параметрам

Для определения продолжительности проекта воспользуемся методом сетевого планирования. Продолжительность проекта определяется длиной критического пути. Также сетевой график позволяет определить, какие работы можно делать параллельно, и какие работы могут начаться только по окончанию других предшествующих ей. Сетевой график также позволяет определить резервы времени работ, лежащих вне критического пути.

Определим все события и работы, которые будут происходить в предлагаемом проекте.

Перечень событий проекта представлен в таблице 1.

Таблица 1

Перечень событий проекта

№	Наименование	Ответственные лица
1	2	3
а1	Исполнители проекта определены	менеджер проекта
а2	Функции исполнителей определены	менеджер проекта

Продолжение таблицы 1

1	2	3
а3	Требования к кандидатам по структурным подразделениям и по компании в целом определены	менеджер проекта
а4	Регламент тестирования кандидата по структурным подразделениям разработан	специалист по персоналу
а5	Регламент собеседования кандидата по структурным подразделениям разработан	менеджер проекта
а6	Процесс голосования выбора кандидата на общем собрании определен	менеджер проекта
а7	Отчет о работе комиссии по оценке кандидатов составлен	специалист по персоналу
а8	Оценка снижения текучести кадров проведена	специалист по персоналу

Перечень работ проекта представлен в таблице 2.

Талица 2

Перечень работ проекта

ID	Наименование	DUR	Предшествующая работа
а1	Исполнители проекта определены	1	-
а2	Функции исполнителей определены	1	а1
а3	Требования к кандидатам по структурным подразделениям и по компании в целом определены	2	а2
а4	Регламент тестирования кандидата по структурным подразделениям разработан	4	а3
а5	Регламент собеседования кандидата по структурным подразделениям разработан	2	а3
а6	Процесс голосования выбора кандидата на общем собрании определен	1	а3
а7	Отчет о работе комиссии по оценке кандидатов составлен	3	а6
а8	Оценка снижения текучести кадров проведена	1	а7

На рисунке 6 представлен сетевой график с рассчитанными временными параметрами. Вершины графика имеют следующие обозначения:

Раннее начало ES	DUR (длительность)	Раннее окончание EF
ID (идентификатор)
Позднее начало LS	DUR (длительность)	позднее окончание LF

Рисунок 6. Сетевой график

Таким образом, срок выполнения проекта – 12 рабочих дней.

По графику можно увидеть резервы времени после 6 операции «Механизм обмена информацией в новой структуре управления учтен», а также после 10 «Политика найма и адаптации персонала разработана» и 11 «Поиск необходимо персонала для новой структуры управления проведен». Следовательно, можно либо более эффективно задействовать дополнительное время и на оставшиеся 3 дня после приема новых сотрудников провести обучение новых работником, провести программу адаптации на 3 дня ля того, чтобы новые сотрудники познакомились с культурой фирмы ее ценностей, а не переходили сразу на изучение новых регламентов работы компании. Также можно предложить операцию а6 провести после а3 «Механизм обмена информацией в новой структуре управления учтен».

Матрица ответственности проекта представлена в таблице 3.

Таблица 3

Матрица ответственности проекта

№ п/п	Наименование	Ответственные лица	менеджер проекта	Начальник финансового отдела	специалист по персоналу	Комиссия по подбору персонала
а1	Исполнители проекта определены	менеджер проекта	О	К	И	У
а2	Функции исполнителей определены	менеджер проекта	О	К	И	У
а3	Требования к кандидатам по структурным подразделениям и по компании в целом определены	менеджер проекта	О	К	И	У
а4	Регламент тестирования кандидата по структурным подразделениям разработан	менеджер проекта	К	К	О	И
а5	Регламент собеседования кандидата по структурным подразделениям разработан	менеджер проекта	О	К	И	И
а6	Процесс голосования выбора кандидата на общем собрании определен	Начальник финансового отдела	О	К	К	И
а7	Отчет о работе комиссии по оценке кандидатов составлен	отдел ИТ	У	К	О	И
а8	Оценка снижения текучести кадров проведена	менеджер проекта	У	К	О	К

Выводы

Проект создания комиссии по оценке кандидатов был реализован в целях снижение текучести кадров на 15 п.п.

Для выявления проблем в отделе кадров ПАО «Мотовилихинские заводы» провели анализ бизнес — процессов необходимых для выполнения основной цели отдела по персоналу.

Были выявлены следующие подцели с причинами, препятствующими их достижению:

оценка кандидатов на вакантную должность проведена не верно;
система служебно-профессионального продвижения не выполнена;
реализация деловой карьеры не произведена.

Таким образом, посчитали целесообразным реализацию проекта по созданию на предприятии комиссии по оценке кандидатов на вакантную должность, в состав которой будут входить руководители всех отделов. Комиссия системно будет оценивать знания и навыки кандидата (проведение тестирования, собеседование) всеобщим голосованием.

Глава 3. Управление проектом

3.1. Контроль проекта

Контроль за проектом ежедневно ведет менеджер проекта в программе Microsoft Project, где учитывает следующие показатели:

1.Анализ критического пути

Чтобы получить максимальный эффект от анализа критического пути, выполняйте следующие процедуры:

Регулярный просмотр критического пути.
Тщательное отслеживание критических задач.
Просмотр последовательностей задач, которые могут стать критическим путем.
Предупреждение последствий с помощью просмотра задач, которые могут запаздывать без влияния на критический путь.
Обновление фактических данных:
Изменение общего объема оставшихся трудозатрат.
Обновление фактических дат начала и окончания.
Обновление фактических трудозатрат.
Обновление фактической длительности.
Быстрое обновление завершенных задач.
Быстрое обновление хода выполнения для нескольких задач.
Обновление оставшейся длительности.
Обновление оставшихся трудозатрат.
Обновление процента завершения по трудозатратам.
Обновление процента завершения задачи.
Обновление повременных фактических трудозатрат для назначений ресурсов.

3.2. Оценка показателей проекта

В результате реализации проекта рассчитывается получить следующие результаты:

1. На 7% снижение потери рабочего времени специалистов департамента управления персоналом (теперь отпала необходимость в многократном консультировании руководителей структурных подразделений, где открываются вакансии).

2. На 30% сокращение среднего срока закрытия вакансий.

3. Зоны ответственности за каждый этап процесса поиска, побора и найма персонала четко распределены между заказчиком и рекрутером. Теперь если заказчик не подал (или несвоевременно подал) заявку, вовремя не отреагировал на предоставленную информацию о кандидатах — конфликтных ситуаций не возникает.

4. Бизнес-процесс подбора кадров стал «прозрачным», что позволяет своевременно выявлять и устранять сбои.

Предложенная модель проекта может быть рекомендована для реализации руководству ПАО «Мотовилихинские заводы» в качестве инструмента для снижения текучести кадров.

Выводы

В результате реализации проекта рассчитывается получить следующие результаты:

2. На 30% сокращение среднего срока закрытия вакансий.

4. Бизнес-процесс подбора кадров стал «прозрачным», что позволяет своевременно выявлять и устранять сбои.

Заключение

Инструменты управления проектами различаются в зависимости от фазы его реализации.

На этапе реализации применяются различные инструменты контроля и мониторинга.

На этапе завершения применяются инструменты инвентаризации, оценки.

В работе рассмотрен проект в ПАО «Мотовилихинские заводы», направленный на снижение текучести кадров.

Были выявлены следующие подцели с причинами, препятствующими их достижению: оценка кандидатов на вакантную должность проведена не верно; система служебно-профессионального продвижения не выполнена; реализация деловой карьеры не произведена.

В результате реализации проекта рассчитывается получить следующие результаты:

2. На 30% сокращение среднего срока закрытия вакансий.

4. Бизнес-процесс подбора кадров стал «прозрачным», что позволяет своевременно выявлять и устранять сбои.

Список литературы

Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: ДМК, 2016.
Балашов, А. И. Управление проектами / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013.
Берр Х. Проектный менеджмент в рыночной экономике. – Режим доступа: http://www.devbusiness.ru.
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2016.
Гонтарева И. В. Управление проектами. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013.
Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2016.
Димитриев Д. М., Димитриева З. М., Рыбаков М. Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2016.
Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2016. – С. 81.
Дорожкин И. Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2012.
Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013.
Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013.
Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2016.
Полковников А. В. Управление проектами / Полковников А. В., Дубовик М. Ф. — М.: Эксмо, 2016.

Дорожкин И. Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2016. – С. 3. ↑
Гонтарева И. В. Управление проектами. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 14. ↑
Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 40. ↑
Димитриев Д. М., Димитриева З. М., Рыбаков М. Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2016. – С. 102. ↑
Берр Х. Проектный менеджмент в рыночной экономике. – Режим доступа: http://www.devbusiness.ru. Дата обращения: 25.08.2018. ↑
Димитриев Д. М., Димитриева З. М., Рыбаков М. Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2016. – С. 102. ↑
Полковников А. В. Управление проектами / Полковников А. В., Дубовик М. Ф. — М.: Эксмо, 2016. — С. 32. ↑
Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: ДМК, 2016. - С. 91. ↑
Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2016. - С. 112. ↑
Балашов, А. И. Управление проектами / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. — С. 17. ↑
Коваленко С.П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 40. ↑
Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. – С. 102. ↑
Гонтарева И.В. Управление проектами. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 14. ↑
Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2016. – С. 66. ↑
Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. – С. 102. ↑
Коваленко С.П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 40. ↑
Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. – С. 102. ↑
Коваленко С.П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 40. ↑
Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2016. – С. 81. ↑
Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2016. - С. 114. ↑
Гонтарева И.В. Управление проектами. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 14. ↑
Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 82. ↑
Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2016. - С. 116. ↑
Коваленко С.П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 40. ↑
Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. – С. 102. ↑
Гонтарева И.В. Управление проектами. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 14. ↑
Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013. – С. 40. ↑
Гонтарева И. В. Управление проектами. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 14. ↑
Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2016. – С. 66. ↑
Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. – С. 102. ↑
Ларсон Э. У. Управление проектами: Учебник / Э. У. Ларсон, К. Ф. Грей; Пер. с англ. В. В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. – С. 102. ↑
Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2016. – С. 113. ↑
Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2016. – С. 114. ↑