Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Процессы принятия решений в организации»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что эффективность управленческой деятельности в значительной степени зависит от умения руководителя решать нестандартные задачи и проблемы. Управленческое решение принимается управляющей системой для целенаправленного воздействия на управляемую систему, которая обеспечивает получение соответствующих результатов для достижения определенной цели. Способность и умение правильно принимать решения составляют компетентность руководителя любого уровня управления.

Концептуальный подход к научным экономическим источникам указывает на то, что эффективность системы руководства в значительной степени определяется его автономностью, эластичностью, легкой адаптацией в любых организационных изменений в рыночных условиях. Влияние различных факторов на результаты функционирования системы управления, ее развитие проявляется в виде многочисленных связей и отношений, которые возникают при разработке и принятии управленческих решений.

Процесс принятия управленческого решения может быть интуитивным (на основании ощущения), опытным (основывается на суждениях, знаниях) или рациональным (предусматривает объективный аналитический процесс). На процесс принятия управленческих решений влияют как внешние (обусловленные производственным и социальной средой), так и внутренние (представлены индивидуальными особенностями управленца, его опытом, образованием, возрастом) факторы.

Для принятия рациональных решений необходимо:

1) определять цель, достижение которой невозможно без определенных действий;

2) видеть пути достижения поставленной цели в существующих условиях и ограничений;

3) владеть информацией и способностью анализировать и оценивать альтернативы достижения цели;

4) пытаться выбрать такой вариант, который в большей степени соответствует достижению цели.

Целью работы является проведение анализа деятельности предприятия с целью разработки правленческих решений по повышению эффективности деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы принятия управленческих решений;

2) провести анализ деятельности предприятия;

3) разработать наиболее оптимальные управленческие решения в ООО «Арго» на основе проведенного анализа.

Объектом исследования в данной работе является ООО «Арго». Предметом исследования является деятельность предприятия.

Основой исследования послужила общеэкономическая и специальная литература. Теоретической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых в области принятия управленческих решений и экономического анализа на предприятии.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Управленческие решения: виды и характеристика

Принятие управленческих решений - это определяющий процесс управленческой деятельности, который формирует направления деятельности организации и ее отдельных работников. Работа по принятию управленческих решений требует от менеджеров высокого уровня компетентности, значительных затрат времени, энергии, опыта [13, c. 65]. Она предполагает и высокий уровень ответственности, поскольку для воплощения принятых решений в жизнь необходимо обеспечить эффективную и слаженную работу всего организационного механизма.

Полученные в процессе управленческой деятельности методы менеджмента смогут влиять на управляемую систему только после ее официального признания, то есть после принятия управленческого решения.

В специальной литературе по теории управления можно найти разные трактовки понятия «управленческое решение»: его определяют либо как социальный акт, или как часть управленческого процесса, или как средство воздействия управленческой системы на ту, которой управляют [2, c. 45]. Итак, однозначного понятия управленческого решения еще не сформулировано.

Подготовка и принятие управленческого решения является не только органичной частью процесса управления, но и главным этапом цикла управления. Поэтому, если сущность управления рассматривать как целенаправленное воздействие субъекта управления на объект, которым управляют, то под сущностью управленческого решения следует понимать обоснование и формирование содержания этого воздействия [3, c. 81].

Управленческое решение - это, собственно, ответ на вопрос, в какие сроки, с расходом каких сил и средств, в каком порядке, при котором распределения обязанностей, прав и ответственности, при которой организации контроля, с какими результатами должно осуществляться управляющее воздействие.

Характеристика сущности управленческого решения дает возможность полнее представить себе его роль и место в процессе управления не только в масштабе отдельного производственного объекта, но и на более высоких уровнях - на уровне региона, отрасли и экономики страны в целом. Значение научно обоснованных управленческих решений как средства, обеспечивающего эффективное функционирование и развитие производственных объектов, достижения текущих и перспективных целей на всех уровнях управления, трудно переоценить [11, c. 31].

Управленческое решение – это результат альтернативной формализации экономических, технологических, социально-психологических, административных методов менеджмента, на основе которого управляющая система организации непосредственно влияет на управляемую.

Сформировавшись в процессе выбора альтернативы, управленческое решение является определенным итогом управленческой деятельности, результатом обдумываний действий и намерений, выводов, обсуждений, предсказаний, направленных на реализацию целей управления [9, c. 61].

Методы менеджмента, трансформировавшись в управленческие решения, каналами прямой связи поступают из управляющей системы в управляемую, осуществляя необходимые управленческие влияния, которые обеспечивают выполнение производственно-хозяйственных операций, предоставления услуг, получения соответствующих производственных, финансовых, экономических и других результатов [7, c. 112].

Принятия оптимального управленческого решения возможно в результате всестороннего анализа процессов и проблем производственно-хозяйственной, сбытовой, финансовой и других видов деятельности с ориентацией на интересы, стратегические цели организации. Не менее важным является учет факторов, связанных с экономией материальных, финансовых и трудовых ресурсов, получением оптимальной прибыли [2, c. 33].

Объектом управленческих решений являются общественные отношения, поскольку управленческая деятельность в конкретной действительности не существует вне осознания интересов соответствующих участников управленческих отношений.

Субъект управленческого решения - это индивид, наделенный соответствующими полномочиями, который несет административную или юридическую ответственность за принятые организационно-хозяйственные решения.

Правила принятия решения - это критерии (формальные или неформальные), которыми руководствуется лицо, принимающее решение; критерии, которые устанавливают процедуру преобразования альтернативного проекта в решение, обязательное для данной организации [4, c. 91].

К основным признакам управленческих решений относятся следующие:

предсказания наличия возможных вариантов действий и выбора одного из них в соответствии с существующими обстоятельствами, интересами и потребностями;
выбор принятия варианта действий является результатом сознательной, умственно-психологической деятельности руководителя;
необходимость и основное содержание решения определяется целью совместной деятельности;
управленческое решение обладает активизирующей и организующей силой;
в основе управленческого решения лежит организационная деятельность людей [14, c. 59].

К факторам, которые определяют качество, результативность и эффективность управленческих решений относятся:

четкая формулировка цели - для чего принимается управленческое решение;
объем и ценность информации, на основе которой принимается решение;
срок разработки управленческого решения;
организационные структуры управления;
формы и методы осуществления управленческой деятельности;
методы и методики разработки и реализации управленческих решений;
субъективность оценки варианта выбора решения;
состояние управленческой и управляемой системы (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав);
система экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений [6, c. 112].

Управленческие решения в основном классифицируют по нескольким признакам.

По сфере охвата: общие решения - касаются всей организации; частичные решения - касающиеся конкретных подразделений, служб, проблем [4, c. 102].

По продолжительности действия: перспективные решения - реализуются в течение длительного срока (более 1 года); текущие решения - реализуются в краткосрочном периоде для обеспечения текущей работы организации [8, c. 64].

По уровню принятия: решения на высшем (институциональном) уровне управления; решения на среднем (управленческом) уровне управления; решения на низшем (техническом) уровне управления.

По особенностям решаемых организацией задач: организационные запрограммированные решения - характеризуются незначительным количеством альтернатив или одновариантностью; принимаются периодически в стандартных ситуациях; организационные незапрограммированные решения - вызванные новыми факторами и ситуациями таковые могут быть решения по реализации целей организации, улучшение качества продукции, совершенствование структуры управления, методов мотивации; компромиссные решения - призваны уравновешивать противоречия, которые возникают [3, c. 32].

По способу обоснования: интуитивные решения - основываются на ощущениях менеджера в правильности выбора, их обоснованность, оптимальность зависит от личных качеств менеджера; решения, основанные на суждениях (мыслях, размышлениях, выводах), их предпосылкой является знание, опыт, стаж, квалификация; формируются быстро, но часто упускают из виду новых альтернатив; рациональные решения - имеют в своей основе научно обоснованные аналитические процессы; основном бывают объективными [5, c. 87].

По способу принятия: единоличные решения; коллегиальные решения - готовятся группой специалистов, а принимает их соответствующая группа менеджеров; коллективные решения - принимаются общим собранием, соответствующим коллективом.

По характеру: экономические решения; технологические решения; социально-психологические решения; административные решения [7, c. 54].

Все хозяйственные процессы на предприятии, в его подразделениях и в объединениях предприятий управляются их руководством. В основе управления этими процессами находятся управленческие решения. Главной особенностью управленческих решений является то, что их принимают для обеспечения бесперебойного функционирования объекта управления. Поэтому назначение, принципы и методы подготовки и принятия управленческих решений, требования к ним, их содержание принципиально отличаются от решений иного характера.

Теорией управленческих решений сформулированы основные понятия относительно характеристики таких решений, обоснованы теоретические положения, методологию и организацию подготовки и принятия решений. Управленческие решения нельзя рассматривать как произвольные действия. Предпосылкой подготовки и принятия управленческого решения всегда является наличие проблемы, то есть установление несоответствия между фактическим и желаемым состоянием деятельности производственного, коммерческого или иного объекта, несоответствия, которая препятствует эффективному функционированию, а также развития объекта.

Потребность в принятии решения возникает тогда, когда есть несколько возможных вариантов, из которых нужно выбрать наиболее приемлемый. Выбор подходящего варианта решения осуществляется на основе системы критериев и с соблюдением заранее установленного порядка на базе научно обоснованных принципов. Для подготовки и принятия эффективного управленческого решения необходимо своевременно получить исчерпывающую информацию о внутренних и внешних условиях деятельности объекта управления. Поскольку комплекс этих условий практически никогда не бывает одинаковым, содержание конкретных решений даже при управлении одним и тем же объектом, как правило, бывает разным. Однако общие принципы и требования к решениям могут и должны быть неизменными в течение определенного времени (как правило, к изменению конкретных экономических условий) [13, c.69].

Важная роль принадлежит качеству решения, которая выражается через его экономичность и своевременность. Экономичность решения характеризуется эффективностью использования привлеченных в оборот трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов производства, а своевременность - соотношением между временем возникновения проблемы и время принятия решения. Качество управленческого решения определяет конечные результаты управления [14, c. 80].

По значимости и временным параметрам управленческие решения подразделяются на текущие, которые принимают для решения проблем, возникающих непосредственно в процессе производства, и стратегические, имеющие целью решения перспективных проблем [11, c. 32].

Таким образом, управленческое решение - это творческий процесс мышления субъекта управления, в результате которого определяется, какие меры нужно осуществить в данной фактической производственной ситуации или в ситуации, предполагается, для решения определенной проблемы и получения желаемого результата [11, c. 54].

1.2. Принципы разработки управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений следует учитывать также необходимость соблюдения общих принципов управления. Важнейшие из них: оптимальное распределение функциональных обязанностей работников аппарата управления; рациональное делегирование полномочий и ответственности; единоначалие и коллегиальность управления; конкретность и индивидуальность ответственности; оперативность руководства; эффективность управления; научный характер управления [9, c. 102].

В соответствии с общими принципами управления управленческое решение должно отвечать определенным требованиям, а именно:

быть научно обоснованным, то есть формироваться с учетом объективных закономерностей - технологических, экономических, организационных особенностей объекта, влияние на деятельность которого будет оказывать решение;
быть целеустремленным, то есть точно соответствовать целям, которые поставлены перед объектом управления или перед его отдельным подразделением;
быть количественно и качественно определенным, то есть обязательно содержать конкретные количественные показатели и математические расчеты по результатам осуществления решения, а также детальное качественное описание тех его аспектов, которые не могут быть выражены количественно [11, c. 112];
быть правомерным, то есть не противоречить действующим законам, ведомственным приказам, нормам, стандартам, инструкциям и другим нормативным документам;
быть оптимальным, то есть обеспечивать такой вариант решения, который бы отвечал экономическому критерию эффективности - получению максимальных результатов с наименьшими затратами при соблюдении всех других аспектов управленческого процесса;
быть своевременным, то есть вкладываться в заранее определенные сроки подготовки, доведение решений до конкретных исполнителей и контроля их выполнения;
быть комплексным, то есть учитывать все аспекты управления;
быть гибким, то есть немедленно реагировать на изменения конъюнктуры, экономического окружения;
быть полностью оформленным, то есть содержать исчерпывающие определение конкретных способов осуществления задачи, необходимых ресурсов, сроков выполнения, состав исполнителей, порядка их взаимодействия, правомерности документов [8, c. 112].

Соблюдение всех требований, предъявляемых к управленческим решениям, является необходимым для обеспечения их конкретности, надлежащей информативности, а также для четкого распределения обязанностей по их выполнению. Если управленческое решение соответствует требованиям, тогда обеспечивается возможность его выполнения и осуществления целей управления объектом [6, c. 64].

Для принятия эффективных управленческих решений необходимы следующие условия: право принятия, полномочия, обязательность, компетентность, ответственность [12, c. 113].

Право принятия решений определяет сферу деятельности конкретных менеджеров по принятию соответствующих решений. Определенными правами по принятию решений наделены все менеджеры, но каждый из них или их соответствующие группы могут принимать только конкретные решения. Общие решения вправе принимать только линейные руководители [1, c. 87].

Полномочия характеризует границу между группами менеджеров при принятии решений. Например, начальники цехов не могут принимать решения, которые, в соответствии с должностными обязанностями, может принимать только директор предприятия [6, c. 44].

Обязательность есть способностью объективно осознавать необходимость принятия решения согласно сложившейся ситуации. Требует от менеджера неизбежного принятия решения, если этого требуют обстоятельства.

Компетентность характеризует умение менеджера принимать адекватные реалиям, квалифицированные, обоснованные решения.

1.3. Процесс разработки и принятия управленческих решений

Рациональность управленческих решений находиться зависимости от технологического процесса их подготовки и принятия. Американский ученый С. Янг утверждает, что процесс выработки рациональных решений охватывает десять этапов:

1. Определение главных целей организации.

2. Выявление проблем, которые могут возникнуть в процессе достижения поставленных целей.

3. Проведение анализа проблем и выяснения их особенностей.

4. Поиск вариантов решения проблемы.

5.Оценки альтернатив решения проблемы и выбор оптимальной из них.

6.Согласование решений в организации.

7.Утверждение решения.

8.Подготовка решения к реализации.

9.Управление реализацией решения.

10.Проверка эффективности решения [8, c.22].

Такой метод принятия управленческих решений следует применять к общим решениям, перспективным решениям, а так же решениям на верхнем уровне. Однако, этот метод имеет недостатки: первый этап – определение главных целей организации – является функцией планирования и реализуется до принятия управленческого решения [11, c. 32]. Так же описанный метод не в достаточной мере выделяет идею оптимизации управленческих решений.

Оптимальный вариант процесса выработки рациональных управленческих решений охватывает следующие этапы:

1. Возникновение ситуации, требующей принятия решения (появление необходимости формализации методов менеджмента).

2. Сбор и обработка информации о разработанных методах менеджмента.

3. Выявление и оценка альтернатив, заложенных в разработанных методах менеджмента.

4. Подготовка и оптимизация управленческого решения, которое принимается (выбор альтернативы).

5. Принятие управленческого решения (узаконивание альтернативы).

6. Реализация управленческого решения и оценки результатов [15, c 69].

Каждый этап реализуется через соответствующие звенья. Такая технология выработки управленческого решения является логическим продолжением процесса менеджмента, поскольку принятые управленческие решения завершают процедуры формирования инструментов воздействия управляющей системы на управляемую [4, c. 45].

Теория и практика проблем, возникающих в ходе управленческой деятельности, выработали общую логическую последовательность процессов их решения.

Идентификация и определение проблемы. Исходным моментом выработки решения считается возникновение ситуации, которая требует его принятия. Это - этап осознания проблемы: признается несоответствие существующего состояния системы управления прогнозируемом, а поэтому возникает необходимость во внесении определенных коррективов. Главная задача данного этапа - оценить потребность в принятии нового управленческого решения. На этом этапе приемлемыми средствами являются: теория выборочного метода; корреляционный и факторный анализ; экспертные оценки; физическое и математическое моделирование лабораторные эксперименты.

Подготовка необходимой информации. Подготовка и принятие управленческого решения предполагает, прежде всего, сбор и обработку необходимой информации, играет определяющую роль в формировании решения. Своевременное получение, обработка и передача достоверной и достаточно полной информации позволяет принимать взвешенные управленческие решения, совершенствовать внутренние и внешние системные связи и, как следствие, обеспечивать приемлемую эффективность управленческих решений [5, c. 43].

Генерирование альтернативных вариантов решения проблемы. Одной из характерных черт управленческого процесса является многовариантность путей перехода системы из одного состояния в другое или возможность принятия большого количества различных решений по одной и той же проблемы. Варианты и их оценка важнейшими условиями эффективности управленческого решения, определяется через отношение степени достижения поставленных перед системой целей к затратам на их реализацию [4, c. 112].

Определение критериев. Выдвижение и утверждение по возможности непротиворечивых критериев внутренней (с точки зрения данной организации) и конечной (общественной) целесообразности тех или иных действий управленческой системы. Рассуждения о достижении определенных задач должны согласовываться с соответствующими критериям решения. Ими могут быть политические, социальные, экономические критерии эффективности [7, c. 91]. Данный этап касается оценочного аспекта проблемы. Критерии применяются для оценки последствий, а не альтернатив. Можно выделить следующие основные критерии: законность, политическая приемлемость, экономическая целесообразность, пригодность к воплощению в жизнь, возможность усовершенствования.

Анализ возможных последствий. Требует ответа на три важных вопрос: оправданы затраты на реализацию программы? нужна специальная подготовка (обучение, тренировки) персонала для его выполнение? достаточны имеющиеся ресурсы? [2, c. 44] Альтернативы предлагают не только различные, а порой прямо противоположные выходы из проблемной ситуации. Поэтому субъект управления, прежде чем выбрать единственный вариант, должен сравнить альтернативы, оценить их, выявить положительные и негативные аспекты, проанализировать возможные последствия, которые будут вытекать из этих альтернатив. Для такого анализа целесообразно принимать принципиально различные варианты, каждый из которых должен рассматриваться в определенной взаимосвязи как с другими вариантами, так и с другими проблемами, которые решаются.

Принятие (выбор) решение. Это - творческий процесс выбора из числа возможных альтернатив единого решения, которое принимается к исполнению. Для процесса принятия управленческих решений характерны многогранность и сложность взаимовлияний социальных, экономических, политических и технических факторов и информации, а потому главная роль в поиске оптимального или приемлемого решения отводится человеку. Решение - не просто элементарное логическое обобщение информации, а продукт творческого мышления, интуиции и фантазии человека. Формальные методы и технические средства используются ею в процессе принятия решений как вспомогательные инструменты [3, c. 32]. Поэтому процесс принятия решение - всегда волевой акт, социальное действие, которая выражает не только потребности и интересы личности и отражает интересы определенных социальных сил в обществе, но и реализует эти социальные интересы.

Доведение управленческих решений до исполнителей. Важной требованием на этом этапе является оперативность доведения содержания решения до непосредственных исполнителей и обеспечение его исполнения [7, c. 102]. Определяются способы и формы передачи решения; определяется время, необходимое на его передачу; уточняются способы и средства поддержания связи и порядка взаимодействия исполнителей. Правильно довести решение до исполнителей - избрание наиболее соответствующего вида оформления решения в команду (приказ, распоряжение, решение, постановление) и изложения его так, чтобы исполнитель уяснил проблему и видел цель, а также всю структуру проблемы, решается в целом, и свое место в ней.

Организация выполнения решений. После обнародования решения исполнители с учетом полученных основных указаний разрабатывают детальные планы и программы действий. В них выделяют отдельные задачи, назначают ответственных, определяют сроки выполнения. Наличие в организации четкого распределения и координации функций, действующих регламентов и процедур управления - составляющие успеха в их исполнении. Важной частью этого этапа является обеспечение деятельности исполнителей [1, c. 102].

Контроль распространяется как на итоги, так и на ход реализации управленческих решений. Принципиальным требованием к эффективному функционированию системы управления является объективность контроля. В процессе контроля за действиями исполнителей руководитель должен установить: достигнута запланированная решением цель, то есть, выполнено решение полностью, частично или не выполнены, в какой части не выполнены; если цель достигнута, то был процесс ее достижения лучшим (оптимальным), или соответствовали методы и средства ее достижения требованиям законодательства. Если цель не выполнена, то необходимо установить, какие основные причины этого, в какой части они зависели от исполнителей, а в какой - от правильности и обоснованности самого принятого решения.

Оценка решения и полученных результатов. Оценки успехов и неудач должна быть дифференцирована в соответствии с их влиянием на ход (а не только на результат) дела. Анализ и обобщение опыта - главный путь к самообучения и совершенствования системы государственного управления.

Главное значение этой стадии управленческого процесса заключается в установлении обратной связи от реализации решения к предыдущим аналитическим и директивным стадиям, а именно - к поиску новых альтернатив, изменениям условий постановки проблемы, коррекции решений и даже просмотра поставленной цели, оценки эффективности выполнения решения.

В результате определяется ответственность тех, кто принимал решение, за компетентность, качество, своевременность принятого решения и исполнителей – по степени адекватности его выполнения. Кроме того, этот этап позволяет выявить мере реализации социальных интересов, которые были выражены в управленческом решении.

Согласно законам исходных данных Г. Спенсера каждый может принять эффективное решение, обладая достаточной информацией. Компетентный менеджер способен принять оптимальное решение и в случае существования информационных ограничений. Но только талантливый менеджер способен результативно действовать даже при полном отсутствии необходимой информации.

Выводы

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АРГО»

2.1. Общая характеристика ООО «Арго»

ООО «Арго» создано в 2010 г. Основной целью общества является предпринимательская деятельность участников общества для извлечения прибыли.

Основной вид деятельности предприятия – розничная торговля продуктами питания.

Основные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели прибылей и убытков ООО «Арго», тыс.руб.

за 2014-2016гг.^[1]

Показатель	Годы			Отклоне-ние 2015 г. к 2014 г.	Отклоне-ние 2016 г. к 2015г.
Показатель	2014	2015	2016	Отклоне-ние 2015 г. к 2014 г.	Отклоне-ние 2016 г. к 2015г.
Выручка	17120	17580	18402	460	822
Себестоимость продаж	13696	14100	14721	404	621
Валовая прибыль	3424	3480	3681	56	201
Коммерческие и управленческие расходы	2412	2440	2510	28	70
Всего затрат на реализацию товаров	16108	16540	17231	432	691
Прибыль (убыток) от основной деятельности	1012	1038	1171	26	133
Доходы от долевого участия в других организациях	-410	-531	-258	-121	273
Прочие доходы (расходы)	0	114	271	114	157
Прибыль до налогообложения	602	621	1184	19	563
Налог на прибыль	120	124	237	4	113
Чистая (распределяемая) прибыль (убыток)	482	497	947	15	450

За 2014-2016 гг. показатель прибыли и затрат значительно менялся так показатель маржинальной прибыли выросла на 257 тыс. руб., прибыль от основной деятельности возросла на 159 тыс. руб., балансовая прибыль повысилась на 582 тыс. руб., и как следствие повысился показатель чистой прибыли, он вырос на 286 тыс. руб.

2.2. Обоснование необходимости принятия управленческих решений в целях повышения эффективности деятельности предприятия

Определим параметры совокупной деятельности предприятия, для разработки конкретных управленческих решений с целью стабилизации финансового положения предприятия. Показатели прибыльности ООО «Арго» представим в таблице 2.

Таблица 2

Показатели прибыльности ООО «Арго» ^[2]

Наименование позиции	Годы			Отклонение 2015 г. к 2014 г.	Отклонение 2016 г. к 2015г.
Наименование позиции	2014	2015	2016	Отклонение 2015 г. к 2014 г.	Отклонение 2016 г. к 2015г.
Прибыльность переменных затрат	7,39	7,36	7,95	-0,03	0,59
Прибыльность постоянных затрат	41,96	42,54	46,65	0,58	4,11
Прибыльность всех затрат	6,28	6,28	6,8	0	0,52
Прибыльность продаж	5,91	5,9	6,36	-0,01	0,46

Изменение показателя прибыльности обусловлено изменением прибыльности постоянных и переменных затрат, так снижение постоянных (прямых) затрат повлекло за собой и изменение доли переменных затрат н, такую тенденцию можно было бы охарактеризовать как положительную, но одновременно произошло снижение запаса финансовой прочности.

Проведем анализ факторов, влияющих на объем продаж. Факторы, влияющие на объем продаж объединяются в три группы: факторы, связанные с товарными ресурсами; факторы, связанные с трудовыми ресурсами; факторы, выражающие количество и эффективность использования основных средств.

Проведем анализ влияния товарных ресурсов. Поступление, выбытие, реализация и остатки товарных ресурсов в организации.

Таблица 3

Анализ изменений в товарном балансе ООО «Арго»

за 2014-2016гг. в тыс. руб. ^[3]

Показатели	Годы			Отклонение 2015 г. к 2014 г.	Отклонение 2016 г. к 2015г.
Показатели	2014	2015	2016	Отклонение 2015 г. к 2014 г.	Отклонение 2016 г. к 2015г.
Остаток товаров на начало года	3456	3675	3821	219	146
Поступило товаров	13696	14064	14720	368	656
Прочие выбытие	152	185	191	33	6
Остаток товаров на конец года	3675	3524	3518	-151	-6
Реализовано товаров	17120	17580	18402	460	822

Из таблицы 3 видно, что произошло уменьшение остатков товаров на конец года; произошло увеличение поступления товаров; увеличилось прочие выбытие товаров; увеличилась реализация товаров.

Положительно повлияли на изменения объема продаж, увеличение остатка товаров на начало года и уменьшение остатка на конец. Остаток товаров на начало увеличился на 365 тыс. руб. Это увеличение способствовало росту объема продаж на ту же величину. Увеличение продаж достигнуто также за счет сокращения товарных остатков на конец периода на 157 тыс. руб. является положительным результатом для текущего периода, но может привести к дефициту товаров в следующем периоде.

Снижению остатка товаров на конец периода и увеличению объема продаж на 1 282 тыс. руб. способствовало увеличение поступлений товаров за эти годы.

Отрицательное влияние на изменение товарооборота оказало увеличение прочего выбытия. Прочие выбытие - это выбытие товаров помимо реализации: естественная убыль, уценка, товарные потери. Прочие выбытие снизило товарооборот на 39 тыс. руб. Руководству ООО «Арго» следует принять меры по снижению товарных потерь, чтобы увеличить продажи и улучшить финансовый результат.

Проведём анализ влияния трудовых ресурсов на объем продаж. Это количество торговых работников, работников, производительность труда, показатели рабочего времени.

Таблица 4

Трудовые факторы, влияющие на объем продаж ООО «Арго» за 2014-2016гг. ^[4]

Показатели	Годы			Отклоне-ние 2015 г. к 2014 г.	Отклоне-ние 2016 г. к 2015г.
Показатели	2014	2015	2016	Отклоне-ние 2015 г. к 2014 г.	Отклоне-ние 2016 г. к 2015г.
Объем продаж, тыс.руб.	17120	17580	18402	460,00	822,00
Среднесписочная численность, чел.	11	11	12	0,00	1,00
Средняя за период выработка одного работника, тыс. руб./чел.	1556,36	1598,18	1533,50	41,82	-64,68

На основании таблицы 4 можно произвести расчет влияния изменения численности на изменение объема продаж. Изменение объема продаж равно абсолютному произведению изменения средней численности на базисную (прошлую) производительность труда:

В = 1 * 1 598,18 = 1 598,18 тыс. руб.

Изменение объема продаж равно произведению средней численности работников за отчетный период на абсолютное изменение производительности труда:

В = 12 * (- 64,68) = -776,16 тыс.руб.

Среднесписочная численность работников в ООО «Агро» за 2014-2016 гг. увеличилась на 1 человека, в результате чего объем продаж возрос на 1 598,18 тыс. руб. Средней выработки на одного человека уменьшилась на 64,68 тыс. руб., что привело к снижению объема продаж на 776,16 тыс.руб. Из этого следует, что руководству компании нужно стремится к увеличению производительности труда. Для роста производительности труда следует стимулировать рост интенсивности использования рабочего времени, увеличение качества торгового обслуживания работниками.

Увеличение объема продаж может произойти за счет прироста стоимости основных средств и за счет более эффективного их использования, выраженного в увеличении фондоотдачи. К увеличению объема продаж приводит увеличение основных средств, используемых эффективно.

Таблица 5

Влияние эффективности использования основных средств на объем продаж в организации ООО «Агро» в 2014-2016гг. в тыс. руб. ^[5]

Показатели	Годы			Отклоне- ние 2015 г. к 2014 г.	Отклоне-ние 2016 г. к 2015г.
Показатели	2014	2015	2016	Отклоне- ние 2015 г. к 2014 г.	Отклоне-ние 2016 г. к 2015г.
Объем продаж, тыс. руб.	17120	17580	18402	460	822
Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.	3270	3510	3975	240	465
Фондоотдача, руб.	5,24	5,01	4,63	-0,23	-0,38

Из таблицы 5 можно рассчитать изменение объема продаж под влиянием изменения средней стоимости основных средств.

Изменение объема продаж будет равно произведению абсолютного изменению средней стоимости основных средств в отчетном периоде по сравнению с базисным, на фондоотдачу за базисный период:

ФО = 705 * 5,24 = 3 694,2 руб.

Изменение объема продаж равно произведению средней стоимости основных средств за отчетный период на абсолютное изменение фондоотдачи в отчетном периоде по сравнению с базисным:

ФО = 3 975 * (-0,61) = 2 424,75 тыс. руб.

Выводы

По результатам проведенного анализа ООО «Арго» выявлено, что за 2014-2016 гг. показатель маржинальной прибыли выросла на 257 тыс. руб., прибыль от основной деятельности возросла на 159 тыс. руб., прибыль до налогообложения повысилась на 582 тыс. руб., и как следствие повысился показатель чистой прибыли, он вырос на 286 тыс. руб.

В целях дальнейшего развития предприятия необходимо оптимизировать доходы и расходы предприятия и повысить прибыль.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «АРГО» В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ

ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Для повышения результативности ООО «Арго» предлагается переход на бухгалтерское обслуживание предприятия внешним консультантом.

Для реализации управленческого решения необходимо решить следующие задачи:

1) заключение контракта на управление, поддержку или разработку элементов инфраструктуры (полностью или частично), включая активы, персонал или процессы, между исполнителем и заказчиком, а также создание механизмов эффективного управления взаимодействием в рамках контракта;

2) эффективная и обоснованная по затратам организация предоставления услуг по управлению персоналом внешним консультантом, основанная на соблюдении согласованных ключевых показателей качества;

3) эффективное управление рисками как для исполнителя, так и для заказчика при переходе на аутсорсинг.

Проект состоит из следующих этапов, которые выполняются последовательно друг за другом. На первом этапе происходит инициирование проекта. На втором этапе осуществляется подготовка к заключению аутсорсингового контракта. На третьем этапе происходит подготовка к переходу на аутсорсинг.

Таблица 6

Подготовка к переходу бухгалтерского учета ООО «Арго»

на аутсорсинг

Основные работы этапа	Результаты работ
1	2
Подготовка опросников по передаваемым на аутсорсинг элементам инфраструктуры, персоналу, процессам	Опросники заполнены, информация согласована с компанией
Разработка Моделей решения	Модели (техническая, организационная, процессная, финансовая) согласованы с Заказчиком
Разработка Управляющих документов	Пакет Управляющих документов согласован с ООО «Арго»

Продолжение таблицы 6

1	2
Завершение этапа	Отчет об окончания этапа подписан ООО «Арго»
Разработка Плана перехода на аутсорсинг	План согласован с ООО «Арго»
Основные работы этапа	Результаты работ

Следующим этапом является переход на аутсорсинг (таблица 7).

Таблица 7

Переход на аутсорсинг бухгалтерских услуг

Основные работы этапа	Результаты работ
Передача/модернизация оборудования	Все необходимое оборудование и документация передано (модернизировано, закуплено)
Перевод/наём персонала	Весь необходимый персонал переведен (нанят) и обучен
Разработка процессной документации	Вся необходимая процессная документация (перечень документов определяется на этапе «Подготовка к переходу на аутсорсинг») разработана и согласована
Внедрение системы контроля ключевых показателей качества сервисов	Система мониторинга ключевых показателей качества сервисов, шаблоны отчетов по качеству сервисов согласованы с Заказчиком (требования к системе определяются на этапе «Подготовка к переходу на аутсорсинг»)
Согласование операционного бюджета	Бюджет, структура оплаты и механизмы бонусов/штрафов согласованы
Завершение этапа	Отчет об окончании этапа подписан ООО «Арго»

Формат документации, разрабатываемой исполнителем в ходе проекта, и требования к сдаче работ согласовываются сторонами на этапе инициирования проекта. Организационные мероприятия по переходу на аутсорсинг выполняет генеральный директор ООО «Арго».

Основные преимущества внедрение аутсорсинга в ООО «Арго» следующие: единое корпоративное информационное пространство; постоянная поддержка актуальности информации в реальном времени; упрощение аналитических операций; возможность полноценно реализовать общую политику.

Выручка ООО «Арго» после внедрения аутсорсинга не изменится. Изменятся затраты на содержание бухгалтерского отдела (таблица 8).

Таблица 8

Годовые Затраты на содержание бухгалтерского отдела

(главного бухгалтера)

Статья	Сумма, тыс. руб.
Заработная плата Главного бухгалтера с отчислениями	626
Канцелярские расходы	20
Прочие расходы	30
Итого	676

ООО «Арго» планирует заключить договор с компанией предоставляющей бухгалтерские услуги ООО «Лидер». Стоимость услуг бухгалтерского обслуживания составляет 20 тыс. руб. в месяц или 240 тыс. руб. в год.

Рассчитаем эффективность:

Э = 676 – 240 = 436 тыс. руб.

То есть постоянные затраты предприятия снизятся на 436 тыс. руб.

Таблица 9

Расчет эффективности внедрения аутсорсинга

в ООО «Арго»

Наименование показателей	Величина показателя		Абсолютные изменения, в тыс. руб.	Темп роста, %
Наименование показателей	До реализации мероприятий	После реализации мероприятий	Абсолютные изменения, в тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	18402	18402	0	100,00
Себестоимость, тыс. руб.	17231	16795	-436
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1171	1607	436	137,23
Затраты на 1 рубль реализации (коп.)	0,94	0,91	-0,03	96,81
Рентабельность продаж, %	6,36	8,73	2,37	-

Таким образом, планируемый прибыль предприятия увеличивается, рентабельность увеличивается, затраты на 1 рубль реализации продукции имеют тенденцию к снижению.

Выводы

Для повышения результативности ООО «Арго» предлагается переход на бухгалтерское обслуживание предприятия внешним консультантом. Основные преимущества внедрение аутсорсинга в ООО «Арго» следующие: единое корпоративное информационное пространство; постоянная поддержка актуальности информации в реальном времени; упрощение аналитических операций; возможность полноценно реализовать общую политику. В результате реализации управленческого решения прибыль предприятия увеличивается, рентабельность увеличивается, затраты на 1 рубль товарооборота имеют тенденцию к снижению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО «Арго» - коммерческая организация, главным видом деятельности которой является розничная торговля продуктами питания.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Баштакова Ю. И. Управленческие решения. – М.: ЕАОИ, 2011.
Богомазов С. В. Проблемы принятия управленческих решений в предпринимательских структурах России // Российское предпринимательство. - 2011. - № 8. - С. 92 - 96.
Егорычев Д. Н. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2011.
Злобина Н. В. Управленческие решения. – М: ТГТУ, 2011.
Ковтунович М. Г. Поддержка принятия управленческих решений с помощью математического моделирования. // Психологическая наука и образование. – 2015. - № 1.
Кузнецова Н. И. История менеджмента. – Владивосток, 2011. - С. 197-198.
Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: Московская финансово-промышленная академия (МФПА), 2015.
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – М.: Инфра-М, 2011.
Остроухова Н. Г. Сравнительный анализ процедуры принятия управленческих решений в рамках американской и японской моделей управления. Российский подход к принятию решений. - Самара: Самарский государственный университет. – 2011. - № 3.
Пирогова Е. В. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2011.
Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2014.
Романова М. В. Управление проемами. - ИНФРА-М, 2011.
Управленческие решения. / Под ред. Ю. П. Аникина. - М.: Омега-Л, 2011.
Философия и методология науки/ Под ред. В. И. Купцова. – М.: Аспект Пресс, 2016.
Штоф В. А. Роль модели в познании. – М, 2011.

Составлено по данным финансовой отчетности. ↑
Составлено по данным финансовой отчетности. ↑
Составлено по данным отчетности. ↑
Составлено по данным отчетности. ↑
Составлено по данным отчетности. ↑